衡计分卡TCL绩效理中运研究
摘
20世纪90年代初兴起衡计分卡种绩效权衡战略理工具衡计分卡财务客户部运作学成长四角度企业战略作营指标目标价值种绩效理体系衡计分卡方法破传统重视财务指标绩效理方法引进衡计分卡促进企业战略远景目标达成绩效理中发挥相作研究回顾衡计分卡发展历程分析TCL绩效理系统出发说明衡计分卡企业中施展重作文提出相干建议促进企业衡计分卡进步推广提高绩效理
关键词：衡计分卡 TCL 绩效理
Research on the application of balanced scorecard in TCL performance management
14Auditing Li peiqi Faculty AdvisorLiuWu(lecturer)
(School of Economics and ManagementGuangdong ProvinceHuizhou516007)
Abstract
The balanced scorecard which originated in the early 1990s is a tool for measuring performance The balanced scorecard is based on four perspectives finance customer internal operation learning and growth The balanced Scorecard method breaks the traditional performance management method which only pays attention to the financial index The introduction of balanced scorecard promotes the achievement of enterprise strategy and longterm goal and plays a significant role in performance management This study reviews the history of balanced scorecard and analyzes the performance management system of TCL This paper puts forward some suggestions in order to promote the application of balanced scorecard in enterprises and perfect the performance management system
Keywords Balanced Scorecard TCL performance management
目录
前言 1
二衡计分卡概述 1
（）衡计分卡起源发展 1
（二）衡计分卡重性 1
三衡计分卡应 2
（）应衡计分卡成功案例 2
（二）应衡计分卡失败案例 2
（三）衡记分卡应现状 3
四TCL绩效理状况问题分析 4
（）TCL绩效考核 4
1绩效考核流程 4
2绩效考核方法 4
（二）衡记分卡TCL绩效理中运 5
1绩效考核具体实施 5
2绩效考核结果 6
（三）制约衡计分卡效运关键 6
（四）衡计分卡TCL公司绩效理中效果评价 6
五结展 7
（）研究结 7
1推进衡计分卡土化 7
2正确制定衡计分卡绩效指标 7
3避免思想误区 7
（二）研究足 8
（三）研究展 8
六结语 9
参考文献 10
致谢 11
前言
源20世纪90年代初衡计分卡种绩效衡量工具衡计分卡财务客户部运作学成长四角度企业战略作营指标目标价值种绩效理体系衡计分卡方法破传统重视财务指标绩效理方法引进衡计分卡促进企业战略预想目标达成绩效理中发挥相作
二 衡记分卡概述
（) 衡记分卡起源发展
哈佛学教授Robert Kaplan集团总裁David Norton20世纪90年代初提出企业绩效评价体系中绩效指标设定方法衡计分卡前杜邦分析法直作种广泛绩效考核方法应实践中该办法中心思想计算剖析财务指标缺陷评估业绩指导业务开展20世纪60年代初美国学者开始钻研企业战略改进问题战略涉长期规划商业发展具预测性设计容包括财务数包括市场情况产品状况客户员工价值实现等时企业绩效评价仅发表财务指标评价结合企业战略评价指标进行评价
两衡计分卡体系断丰富发展战略执行计划（业务层面）衡计分卡表现形式战略图写特书战略图衡计分卡应战略图相结合四维度显示图表中结合衡计分卡战略图仅限业绩评估工具战略发展战略执行指示牌代意义说衡计分卡实确定剖析执行战略企业理工具
（二）衡计分卡重性
考虑财务指标时基客户综合评价体系业务流程生长创新三方面东西破传统重视财务指标业绩理办法较先进衡计分卡绩效理仅企业达理绩效创造价值目调动员工积极性配合绩效理动学提高身力达组织目标
财务方面：
投资回报率
营业净利润
顾客方面：
顾客满意度
市场份额
顾客忠诚度
部流程方面：
产品研发周期
质量
成
学成长方面：
雇员满意度
雇员流失率
命战略
图1衡记分卡模型
三衡计分卡应
（) 应衡计分卡成功案例
1万科公司衡记分卡具体容
(1)财务层面
企业正确效理成绩应财务报表呈现衡计分卡具体容包括财务方面万科集团企业资源回报率税利润考察方面股东利益化Vanke财务目标开面提相关财务指标公司应该呈现重点：公司价值增值然体现实际利润体现公司价值种价值潜移默化引导利润利增长
表1财务层面考核指标
考核目
具体考核指标
实现项目预期利润
项目净利润
提高项目盈利力
集团资源回报率项目销售毛利率项目销售额销售均价
控制成费优化成结构
土成重单方建安成单方理费单方销售费
提高资金项目利率保证资金衡现金畅通
土储备周转率单位开发面积资金成应收账款回收期商品达销售状态时间年销售商品房数量
(2)客户层面
客户企业利润持者关注客户成企业重中重谈客户方面力提供达客户需求种服务产品更加信企业进提升竞争力衡计分卡核心容万科集团贯彻首价值理念：客户永远伙伴万科衡计分卡客户层面总结解释外万科成立誉万科第五专业客户关系中心万客会会员俱乐部意拉进客户间关系时Vanke年举办Vanke社区业游戏万宛符合万科直秉承服务理念——全心全意您服务拥客户公司满意程度加深更加赖万科集团服务
表2 客户层面考核指标
考核目
具体考核指标
解目标市场客户
目标区域市场占率产品结构合理性
提供客户满意产品服务
客户满意度客户推荐购买率客户忠诚度
提升企业形象增加产品附加值
媒体宣传覆盖率品牌认知度影响力
创造良外部关系
合作方满意度
(3)部流程层面
房产业务流程例：影响开发效率方面进程服务质量影响项目质量房产企业明确具体程项企业理中创立层层指标搭建合理完善体系评测培养身核心竞争力企业部理水核心企业部理程结果
表3 部流程层面考核指标
考核目
具体考核指标
提高项目设计水
市场产品握力出图时间设计创新
加强项目开发力业务拓展力
业务区域拓展土储备率
明确合理开发节奏计划效降低风险
开工开盘入住时间具备抵押贷款提供融资抵押物资金解决方案
缩短工程周期提高工程质量实现资源整合
竣工时间现场理组织架构工程合格率企业资源享度
(4)学成长层面
学成长方面核心万科衡计分卡保证企业够持续发展公司职员工作力素养影响着企业发展前景竞争力提升相伴相观企业发展进程企业想发展壮源远流长唯断学创新实现Vanke营理制度职业理企业文化成万科衡计分卡组成部分
表4 学成长层面考核指标
考核目
具体考核指标
提高储备理
员工培训例周期储备例
优化力资源配置
职位合格数例岗位满意度
创造谐工作氛围支持战略执行
员工满意度员工交叉岗位培训度
2万科衡计分卡运结
衡计分卡运实现绩效评价财务目标结合万科利财务指标聚焦短期营业绩非财务指标揭示企业保持长期财务绩效优势竞争优势成案例描述出Vanke通财务客户部业务流程学成长评价公司战略转化具体目标评价方法
衡计分卡战略实施战略间桥梁实施战略重障碍通常法员工理解支持企业制定战略外营战略部门组目标联系起法略问题研究发现万科公司衡计分卡设计开始制定注重部门间沟通交流保持协调性通学成长评价增加企业外互动互动机会便实现点达成识
（二）应衡卡失败案例
1中国航空规划建设发展公司衡计分卡具体容
(1)背景资料
中国航空规划建设发展公司成立2009年隶属中国航空工业集团咨询规划设计施工生产运营评价套完整开发体系
(2)面问题
公司发展面着两问题公司身存市场问题身问题包括活业务范围结构单元化行业服务力强航空非航空市场发展极均衡商业运作模式单等问题市场问题然咨询设计市场目前利图业务市场业务量略饱需庞资金挖掘设备工程总承包市场惊潜力拓展营覆盖面企业招收建造品牌总体营规模等方面存足需建立资保证公司2009年7月发布关全面推进衡计分卡实施工作通知求属公司2010年前搭建起绩效考核体系体系基础衡计分卡2010年够投入
2运衡计分卡失败原
(1)公司应衡计分卡时机太2009年1月实施整合成立中航规划建设发展公司2009年10月规划建设公司实施3+2组织调整2010年3月实施8+2组织调整
(2)公司策略实施误衡计分卡战略理工具企业战略分散企业学成长客户部业务流程财务等方面关键节点置执行层面该公司指标设计完全根观想象出未加筛选导致实际结果偏离战略目标
(3)单位领导够重视衡计分卡设计单位领导参指标设计时够认真觉部门事情培训画图程中参加培训参加画图未参加培训画战略图导致画战略图制订指标完全脱离实际导致结果法执行
(4)绩效指标繁杂目标设置没握关键考核指标2012年指标已高达100项部门分项考核少30项没握必须指标期绩效指标统计工作量难核实
(5)绩效设计复杂指标统计核实工作量影响项目正常实施绩效指标完成统计中部分指标职部门直接取案中需单位职部分咨询统计发展规划部核实增加单位工作量容易导致出错部门季度需完成十页绩效报告单位考核部门花费量精力甚没办法准确统计核实具体信息
(6)考核频繁季度考核次容易单位出现短期行增加职单位工作量带逆反心理
（三）衡计分卡应现状
衡计分卡发展日益成熟先进性已世界国承认年国存衡计分卡理研究转实际操作问题企业应衡计分卡程中屡屡耗费量时间衡计分卡构建需付出巨理咨询费结果事倍功半调研相关文献国运衡计分卡原理情况结成两方面
1理实践完全统
世纪九十年代中国涌入量学术员着手衡计分卡研究制作量科学研究结果理角度衡计分卡原理发展较完善足足设置指标权重检验指标间数量果关系衡计分卡应程中没达专家学者追求效果
表5衡计分卡目均值分析
目
考核属企业
考核部员工
考核供应商
占百分
5833
8167
2167
表5知国企业衡计分卡运处浅薄阶段停留投入考核部员工层次理层缺乏理解衡计分卡深度作考核力单工具衡计分卡作远未开发出深化运企业综合理战略实施国衡计分卡潜力巨企业努力实践中挖掘争取实际效达目前理水准高度
2．适企业性质理预期符
营利团体量身造衡计分卡汇集企业部相异理指标实现降低部工作时间长期战略计划提高客户满意程度等企业理员快捕获公司运行状态
四 TCL绩效理状况问题分析
（） TCL绩效考核
1绩效考核流程
（1）部门集团战略年度目标根部门职责制定该部工作计划集团业绩理委员会报告确认集团审计
（2）制定工作重点工作目标部门工作计划员工直接沟通
（3）完成工作期间必须少员工进行3次认真正式沟通确认工作计划进展提供具体指导资源支持改善员工工作力
（4）绩效评估时员工沟通容应包括工作目标完成结果核心力培养员工未力制定提升计划进行讨
（5）评估结果根雇员短缺情况执行鹰计划
2绩效考核方法：360度考核方法
（1）结果导型绩效考评方法
关结果评价方法目标理法直接指标法绩效标准法绩效记录法等目标理方法种常方法组织通常提前解释结果结果利润销售额成员工根企业战略方针相应部门目标协商目标员工详细指标成功工作关键完成作评估雇员基础技术研究员评估研究成果方面销售员评估侧重销售额营业额业务员通工作效率客户识率评估
（2）品质导型绩效考评方法
品质导型绩效考评评估员工潜力重点放员工素质处世价值观忠诚度诚信度等系列需领领导领理解领际交领创新领改进领计划领沟通领等
（3）行导型绩效考评方法
该指标首评价员工工作行侧重工作进程非工作结果理工作评价注重频繁接触具体采方法行观察法关键事件法行锚级评定法加权选择量表等关键事件法中考评者观察记录员工否存效工作行行情境时进行反馈提出改善意见帮助员工改进绩效
（二） 衡记分卡TCL绩效理中运
1绩效考核具体实施
（1）研发机构技术研发员职责表
职责描述
负责产品设计方案实施图纸设计相关技术文件编制解决产品试生产中设计问题
职责工作务
参实施产品开发研制工作制定开发计划
研发计划完成技术文件编制图纸设计工作时记录种工作素编制齐全产品文件
会产品工艺技术部门完成试生产处理试生产中设计问题
总结产品研发验持续改进产品性根户公司部门求进行设计修改改进完成产品定型工作
协助质量市场部门解决客户技术问题协助销售部搞客户服务
产品投标提供技术支持
工作权限
公司产品试生产程中技术工艺指导权
公司产品新产品开发项目投资建议调查权
公司产品生产中新技术引进技术改造建议调查权
工作协作关系
级部门员
（2）考核指标考核周期表
质技术研发员绩效角度出发采定量定性相结合方法企业战略出发关键绩效指标划分服务策略研发员考核容分工作绩效工作态度工作力评价
考核指标类型
工作业绩
工作态度
工作力
考核周期
项目结束年度
月季年度
月季年度
（3）工作业绩考核表
员类型
关键业绩指标
考核目标值
权重
分
研发员
新产品开发周期
实际开发周期计划周期提前
30
技术评审合格率
技术评审合格率达100％
25
项目计划完成率
项目计划完成率达100％
20
设计生产性
成果投入生产情况发生次数少3次
15
研发成降低率
研发成降低率达20％
10
技术员
技术设计完成时率
技术设计完成时率达100％
30
技术方案采率
技术方案采率达90％
25
技术改造费控制率
技术改造费控制率达90％
25
技术服务满意度
相关部门技术服务满意度评价评分85分
10
技术资料档时率
技术资料档时率达100％
（4）工作态度考核表
指标名称
考核标准
总分
分
优
良
中
差
标准
分
标准
分
标准
分
标准
分
工作责心
强烈
30
24
般
18
6
30
工作积极性
非常高
25
高
20
般
15
5
25
团队意识
强烈
25
20
般
15
5
25
学意识
强烈
20
16
般
12
4
20
2绩效考核结果
（1）初步结果
报道2017年度TCL集团液晶电视产品销量2377万4000辆年期增长159智网络电视销量1512万7000台增长348中第四季度彩电销售达729万8000年期增长304智网络电视销量达488万7000辆年期相增长524显示出高端产品销售例进步优化
值注意TCL彩电年销售额接2400万韩国销售差距进步缩报告显示海外市场开拓发展海外TCL媒体许区域已巴西北美市场销售持续强劲增长势头新兴市场竞争优势明显北美市场出色表现2017年度总销量幅增长131511月前市场占率达91实现翻番增长截2017年底TCL智电视终端累计激活率达2353万7000中十二月活跃户日均数1081万时网络运行智网络电视终端激活3920万2000户中十二月活跃户占1566万2000TCL公司业绩报告显示年半年总收入521亿7500万年期增长793净利润10亿3400万增长7068
（2）深入分析
现止TCL集团净利润增幅较低幅降事实集团净利润2017半年幅增加净利润低2014期仔细研究TCL业务部门业绩TCL业绩光环更加黯淡年半年TCL媒体电子商务（含液晶电视）营收150亿2000万美元增长254营业利润仅1亿7500万幅增长475年半年TCL媒体电子商务业务收入增长电视价格涨TCL集团称中国市场均产品价格增长176
手机领域TCL亏损严重年半年TCL通信设备销售降362亏损8亿5200万外年半年TCL集团财务成高达8亿1100万元增长6651利息支出增加致然更值注意TCL规模裁员行TCL财务报告中说2016年底该部裁员30整行业裁员约1万根财务报告2016年底TCL员工总数79561通计算TCL原率高达12
（三）制约衡计分卡效运关键
知道企业营程致概括位四时期：成创业期成长期成熟期衰退期总战略拆解便成时期目标目标时期戚戚相关具展性
1阶段目标衡计分卡理相结合
表6 企业成长周期阶段目标重点
企业成长周期
战略题
类绩效指标关注程度
财务
客户
部流程
学成长
创业期
激烈竞争中立足
弱
强
中
强
成长期
生产线升级收入增长资投资员工成长
中
强
中
强
成熟期
获保持顾客关注营效率财务绩效
强
强
强
中
衰退期
降低成
强
中
强
中
说表6仅针般企业企业发展周期定指标权重相实际情况具体分析进握时期衡计分卡指标重度
2衡计分卡体系企业文化结合
促进企业持续发展通衡计分卡体系企业文化相结合引入胜优秀企业文化够起激励员工作甚牢牢拴住心良文化氛围里员工遇难退缩激发潜量工作质量更令满意整体增强团队凝聚力进提高团队成绩效果衡计分卡系统达满意效果始终保持工作中密切交流沟通建设学型企业综出衡计分卡体系利提高员工绩效激励开发团队体企业文化断强化理方法
3进行相关教育培训
企业应注重建设衡计分卡程中员工开展合理培训教育进行相关教育培训目员工全面解衡计分卡包括体系亮点基础构架操作衡计分卡等进够娴熟贯彻套充满活力理体系更发挥效培训课程囊括衡计分卡成功案例实际操作典型问题基原理等
（四）衡计分卡TCL公司绩效理中效果评价
根TCL公司出具财务报表知采衡计分卡企业利润明显增加指标情况员工积极性动者动调动提升工作效率
五 结展
（）研究结
1推进衡计分卡土化
实现衡计分卡运普遍性效性关键衡计分卡土化结合企业实际发展状况进行必改良创新西方历岁月熬炼发达国家诸企业旧久衰企业趟艰难发展时期积攒许许决策时急需信息数价值连城理验企业理极严格国企业方面截然首先规模年发展起国企业然重点关注理握外部机遇拓展市场企业理基础薄弱许企业没明确企业愿景命没科学制定企业发展战略规划实施绩效理位
2 正确制定衡计分卡绩效指标
者理程中衡计分卡实际种精细化手段运行程中断改良更发挥效起初引进衡计分卡时国企业总形想基问题（信息技术改良程等）处理时应脚踏实步步营方较满意解决推广时期应该超脱出西方原衡计分卡操作保证坚持基理理念开创中国特色理操作
(1)发动群众广泛收集指标
位者现职位指掌企业应起种发动力量采集整排岗位部门细化PI样化具体化——团体程导结果质量定量短期长期
(2)专家研讨建立KPI库
整合述评价标准立足SMART原（Specific：具体明确Measurable：衡量Achievable：达成Result oriented：结果导性Timebased：时间性）企业聚集理专家高层领导组成团队PI开展测评寻找适合PIKPI
(3)目标导编制计分卡
建立KPI库极便利评价工作绩效根原筛选库存指标进行记分卡编绘总原：KPI高级理员数量较少量化指标超6100属司间果关系应该KPI关键绩效指标KPI衡量业务记流水账作种效途径实现关键成功企业规划高层负担起系统KPI总体性分享成功KPI年目标值稳步提高说明企业发展年拟定次相关预期值通常会变动
3避免思想误区
(1)理问题通衡计分卡全部解决
衡计分卡等效作理系统述误区命题成立反狭义理解衡计分卡基础构架价值需通方素层次实现
(2)衡计分卡实际仅战略分解
分解战略确实衡计分卡重方面外更套战略理系统指挥战略行动联合方素指行动方
(3)实行程中理支持缺乏保障
通次研究认衡计分卡思想体系实行推动力衡计分卡衡计分卡核心关键环节衡计分卡作种具体理改进项目身程标准
（二）研究足
钻研模式囊括范围次研究足第文选择文献仅源国外衡计分卡研究机构咨询公司相关文著作篇幅限加衡计分卡较新鲜时刻变动研究领域鉴成果事例较少文选取三事例进行探讨研究研究方面许问题涉够全面深入
第二钻研方式存足缺少实研究实证数支持足进行实钻研收集整理出许完整计划创建实行企业绩效理资料更利文说服力
（三）研究展
着信息通信技术发展世界济正逐渐融体企业否竞争环境中快速学学转化绩效产出已成企业生存关键应快速转变情况关键时刻抓住机遇保持长期竞争优势促进企业提高决策优化构造布局加强凝聚力整组织心力衡计分卡体系展现种良理模式实现战略简化明展示提供种通战略解读方法战略目标四方面（学企业发展顾客部流程财务）战略领域应1996年衡计分卡引入国企业理员已领会逐步认识衡计分卡效逐步试验衡计分卡运评定企业业绩战略理程中然发挥衡计分卡战略实施功尚障碍旧成功例子文希衡计分卡研究展提供思路梳理实践中国进步探讨
结语
文衡计分卡发展出发衡计分卡TCL绩效理中运进行研究发现TCL衡计分卡运失文围绕问题进行剖析提出建议缓解存问题容包括时调整指标强度衡计分卡企业文化结合进行相关教育培训等更推动衡计分卡企业中运实际解决绩效理问题推动企业济序快速发展衡计分卡成企业理重工具通战略理四角度（企业规划业务学反馈预想前景说明交流沟通）企业短期举措长期战略相结合构建施行战略新颖框架新时代新体系应该建立包括指标进步斟酌克搬衡计分卡制宜根次研究出世界没十全十美方案企业站客观立场解读衡计分卡抓住发扬企业特点方更彻底挖掘出衡计分卡理体系优良效
参考文献
[1] 杨超衡计分卡国企业应中存问题探析[J]海社会科学院2007年
[2] 许娟基衡计分卡企业绩效理研究[J]营理者2013（18）
[3] 李建军世界500强企业绩效考核理工具[M]民邮电出版社2013
[4] 许敏李东旭基战略理导衡计分卡理基础研究[J]价值工程2012（31）
[5] 王艳绩效理[M]北京邮电学院出版社2013
[6] 郑健民营企业基衡记分卡薪酬设计运作探讨[D]杭州：浙江工业学硕士文学位2012
[7] Robort Simons张文贤译战略实施中绩效评估控制系统[M]北京：中国财出版社2004：133136
[8] 索红婷衡计分卡绩效评核体系运[J]济评200593100
[9] 秦杨勇衡计分卡绩效理典案例解析[M]中国济出版社2012
[10] 蒋晓宁黄喆金融危机引发思考——衡记分卡改善[J]日财富201004
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衡计分卡TCL绩效理中运研究
摘
20世纪90年代初兴起衡计分卡种绩效权衡战略理工具衡计分卡财务客户部运作学成长四角度企业战略作营指标目标价值种绩效理体系衡计分卡方法破传统重视财务指标绩效理方法引进衡计分卡促进企业战略远景目标达成绩效理中发挥相作研究回顾衡计分卡发展历程分析TCL绩效理系统出发说明衡计分卡企业中施展重作文提出相干建议促进企业衡计分卡进步推广提高绩效理
关键词：衡计分卡 TCL 绩效理
Research on the application of balanced scorecard in TCL performance management
14Auditing Li peiqi Faculty AdvisorLiuWu(lecturer)
(School of Economics and ManagementGuangdong ProvinceHuizhou516007)
Abstract
The balanced scorecard which originated in the early 1990s is a tool for measuring performance The balanced scorecard is based on four perspectives finance customer internal operation learning and growth The balanced Scorecard method breaks the traditional performance management method which only pays attention to the financial index The introduction of balanced scorecard promotes the achievement of enterprise strategy and longterm goal and plays a significant role in performance management This study reviews the history of balanced scorecard and analyzes the performance management system of TCL This paper puts forward some suggestions in order to promote the application of balanced scorecard in enterprises and perfect the performance management system
Keywords Balanced Scorecard TCL performance management
目录
前言 1
二衡计分卡概述 1
（）衡计分卡起源发展 1
（二）衡计分卡重性 1
三衡计分卡应 2
（）应衡计分卡成功案例 2
（二）应衡计分卡失败案例 2
（三）衡记分卡应现状 3
四TCL绩效理状况问题分析 4
（）TCL绩效考核 4
1绩效考核流程 4
2绩效考核方法 4
（二）衡记分卡TCL绩效理中运 5
1绩效考核具体实施 5
2绩效考核结果 6
（三）制约衡计分卡效运关键 6
（四）衡计分卡TCL公司绩效理中效果评价 6
五结展 7
（）研究结 7
1推进衡计分卡土化 7
2正确制定衡计分卡绩效指标 7
3避免思想误区 7
（二）研究足 8
（三）研究展 8
六结语 9
参考文献 10
致谢 11
前言
源20世纪90年代初衡计分卡种绩效衡量工具衡计分卡财务客户部运作学成长四角度企业战略作营指标目标价值种绩效理体系衡计分卡方法破传统重视财务指标绩效理方法引进衡计分卡促进企业战略预想目标达成绩效理中发挥相作
二 衡记分卡概述
（) 衡记分卡起源发展
哈佛学教授Robert Kaplan集团总裁David Norton20世纪90年代初提出企业绩效评价体系中绩效指标设定方法衡计分卡前杜邦分析法直作种广泛绩效考核方法应实践中该办法中心思想计算剖析财务指标缺陷评估业绩指导业务开展20世纪60年代初美国学者开始钻研企业战略改进问题战略涉长期规划商业发展具预测性设计容包括财务数包括市场情况产品状况客户员工价值实现等时企业绩效评价仅发表财务指标评价结合企业战略评价指标进行评价
两衡计分卡体系断丰富发展战略执行计划（业务层面）衡计分卡表现形式战略图写特书战略图衡计分卡应战略图相结合四维度显示图表中结合衡计分卡战略图仅限业绩评估工具战略发展战略执行指示牌代意义说衡计分卡实确定剖析执行战略企业理工具
（二）衡计分卡重性
考虑财务指标时基客户综合评价体系业务流程生长创新三方面东西破传统重视财务指标业绩理办法较先进衡计分卡绩效理仅企业达理绩效创造价值目调动员工积极性配合绩效理动学提高身力达组织目标
财务方面：
投资回报率
营业净利润
顾客方面：
顾客满意度
市场份额
顾客忠诚度
部流程方面：
产品研发周期
质量
成
学成长方面：
雇员满意度
雇员流失率
命战略
图1衡记分卡模型
三衡计分卡应
（) 应衡计分卡成功案例
1万科公司衡记分卡具体容
(1)财务层面
企业正确效理成绩应财务报表呈现衡计分卡具体容包括财务方面万科集团企业资源回报率税利润考察方面股东利益化Vanke财务目标开面提相关财务指标公司应该呈现重点：公司价值增值然体现实际利润体现公司价值种价值潜移默化引导利润利增长
表1财务层面考核指标
考核目
具体考核指标
实现项目预期利润
项目净利润
提高项目盈利力
集团资源回报率项目销售毛利率项目销售额销售均价
控制成费优化成结构
土成重单方建安成单方理费单方销售费
提高资金项目利率保证资金衡现金畅通
土储备周转率单位开发面积资金成应收账款回收期商品达销售状态时间年销售商品房数量
(2)客户层面
客户企业利润持者关注客户成企业重中重谈客户方面力提供达客户需求种服务产品更加信企业进提升竞争力衡计分卡核心容万科集团贯彻首价值理念：客户永远伙伴万科衡计分卡客户层面总结解释外万科成立誉万科第五专业客户关系中心万客会会员俱乐部意拉进客户间关系时Vanke年举办Vanke社区业游戏万宛符合万科直秉承服务理念——全心全意您服务拥客户公司满意程度加深更加赖万科集团服务
表2 客户层面考核指标
考核目
具体考核指标
解目标市场客户
目标区域市场占率产品结构合理性
提供客户满意产品服务
客户满意度客户推荐购买率客户忠诚度
提升企业形象增加产品附加值
媒体宣传覆盖率品牌认知度影响力
创造良外部关系
合作方满意度
(3)部流程层面
房产业务流程例：影响开发效率方面进程服务质量影响项目质量房产企业明确具体程项企业理中创立层层指标搭建合理完善体系评测培养身核心竞争力企业部理水核心企业部理程结果
表3 部流程层面考核指标
考核目
具体考核指标
提高项目设计水
市场产品握力出图时间设计创新
加强项目开发力业务拓展力
业务区域拓展土储备率
明确合理开发节奏计划效降低风险
开工开盘入住时间具备抵押贷款提供融资抵押物资金解决方案
缩短工程周期提高工程质量实现资源整合
竣工时间现场理组织架构工程合格率企业资源享度
(4)学成长层面
学成长方面核心万科衡计分卡保证企业够持续发展公司职员工作力素养影响着企业发展前景竞争力提升相伴相观企业发展进程企业想发展壮源远流长唯断学创新实现Vanke营理制度职业理企业文化成万科衡计分卡组成部分
表4 学成长层面考核指标
考核目
具体考核指标
提高储备理
员工培训例周期储备例
优化力资源配置
职位合格数例岗位满意度
创造谐工作氛围支持战略执行
员工满意度员工交叉岗位培训度
2万科衡计分卡运结
衡计分卡运实现绩效评价财务目标结合万科利财务指标聚焦短期营业绩非财务指标揭示企业保持长期财务绩效优势竞争优势成案例描述出Vanke通财务客户部业务流程学成长评价公司战略转化具体目标评价方法
衡计分卡战略实施战略间桥梁实施战略重障碍通常法员工理解支持企业制定战略外营战略部门组目标联系起法略问题研究发现万科公司衡计分卡设计开始制定注重部门间沟通交流保持协调性通学成长评价增加企业外互动互动机会便实现点达成识
（二）应衡卡失败案例
1中国航空规划建设发展公司衡计分卡具体容
(1)背景资料
中国航空规划建设发展公司成立2009年隶属中国航空工业集团咨询规划设计施工生产运营评价套完整开发体系
(2)面问题
公司发展面着两问题公司身存市场问题身问题包括活业务范围结构单元化行业服务力强航空非航空市场发展极均衡商业运作模式单等问题市场问题然咨询设计市场目前利图业务市场业务量略饱需庞资金挖掘设备工程总承包市场惊潜力拓展营覆盖面企业招收建造品牌总体营规模等方面存足需建立资保证公司2009年7月发布关全面推进衡计分卡实施工作通知求属公司2010年前搭建起绩效考核体系体系基础衡计分卡2010年够投入
2运衡计分卡失败原
(1)公司应衡计分卡时机太2009年1月实施整合成立中航规划建设发展公司2009年10月规划建设公司实施3+2组织调整2010年3月实施8+2组织调整
(2)公司策略实施误衡计分卡战略理工具企业战略分散企业学成长客户部业务流程财务等方面关键节点置执行层面该公司指标设计完全根观想象出未加筛选导致实际结果偏离战略目标
(3)单位领导够重视衡计分卡设计单位领导参指标设计时够认真觉部门事情培训画图程中参加培训参加画图未参加培训画战略图导致画战略图制订指标完全脱离实际导致结果法执行
(4)绩效指标繁杂目标设置没握关键考核指标2012年指标已高达100项部门分项考核少30项没握必须指标期绩效指标统计工作量难核实
(5)绩效设计复杂指标统计核实工作量影响项目正常实施绩效指标完成统计中部分指标职部门直接取案中需单位职部分咨询统计发展规划部核实增加单位工作量容易导致出错部门季度需完成十页绩效报告单位考核部门花费量精力甚没办法准确统计核实具体信息
(6)考核频繁季度考核次容易单位出现短期行增加职单位工作量带逆反心理
（三）衡计分卡应现状
衡计分卡发展日益成熟先进性已世界国承认年国存衡计分卡理研究转实际操作问题企业应衡计分卡程中屡屡耗费量时间衡计分卡构建需付出巨理咨询费结果事倍功半调研相关文献国运衡计分卡原理情况结成两方面
1理实践完全统
世纪九十年代中国涌入量学术员着手衡计分卡研究制作量科学研究结果理角度衡计分卡原理发展较完善足足设置指标权重检验指标间数量果关系衡计分卡应程中没达专家学者追求效果
表5衡计分卡目均值分析
目
考核属企业
考核部员工
考核供应商
占百分
5833
8167
2167
表5知国企业衡计分卡运处浅薄阶段停留投入考核部员工层次理层缺乏理解衡计分卡深度作考核力单工具衡计分卡作远未开发出深化运企业综合理战略实施国衡计分卡潜力巨企业努力实践中挖掘争取实际效达目前理水准高度
2．适企业性质理预期符
营利团体量身造衡计分卡汇集企业部相异理指标实现降低部工作时间长期战略计划提高客户满意程度等企业理员快捕获公司运行状态
四 TCL绩效理状况问题分析
（） TCL绩效考核
1绩效考核流程
（1）部门集团战略年度目标根部门职责制定该部工作计划集团业绩理委员会报告确认集团审计
（2）制定工作重点工作目标部门工作计划员工直接沟通
（3）完成工作期间必须少员工进行3次认真正式沟通确认工作计划进展提供具体指导资源支持改善员工工作力
（4）绩效评估时员工沟通容应包括工作目标完成结果核心力培养员工未力制定提升计划进行讨
（5）评估结果根雇员短缺情况执行鹰计划
2绩效考核方法：360度考核方法
（1）结果导型绩效考评方法
关结果评价方法目标理法直接指标法绩效标准法绩效记录法等目标理方法种常方法组织通常提前解释结果结果利润销售额成员工根企业战略方针相应部门目标协商目标员工详细指标成功工作关键完成作评估雇员基础技术研究员评估研究成果方面销售员评估侧重销售额营业额业务员通工作效率客户识率评估
（2）品质导型绩效考评方法
品质导型绩效考评评估员工潜力重点放员工素质处世价值观忠诚度诚信度等系列需领领导领理解领际交领创新领改进领计划领沟通领等
（3）行导型绩效考评方法
该指标首评价员工工作行侧重工作进程非工作结果理工作评价注重频繁接触具体采方法行观察法关键事件法行锚级评定法加权选择量表等关键事件法中考评者观察记录员工否存效工作行行情境时进行反馈提出改善意见帮助员工改进绩效
（二） 衡记分卡TCL绩效理中运
1绩效考核具体实施
（1）研发机构技术研发员职责表
职责描述
负责产品设计方案实施图纸设计相关技术文件编制解决产品试生产中设计问题
职责工作务
参实施产品开发研制工作制定开发计划
研发计划完成技术文件编制图纸设计工作时记录种工作素编制齐全产品文件
会产品工艺技术部门完成试生产处理试生产中设计问题
总结产品研发验持续改进产品性根户公司部门求进行设计修改改进完成产品定型工作
协助质量市场部门解决客户技术问题协助销售部搞客户服务
产品投标提供技术支持
工作权限
公司产品试生产程中技术工艺指导权
公司产品新产品开发项目投资建议调查权
公司产品生产中新技术引进技术改造建议调查权
工作协作关系
级部门员
（2）考核指标考核周期表
质技术研发员绩效角度出发采定量定性相结合方法企业战略出发关键绩效指标划分服务策略研发员考核容分工作绩效工作态度工作力评价
考核指标类型
工作业绩
工作态度
工作力
考核周期
项目结束年度
月季年度
月季年度
（3）工作业绩考核表
员类型
关键业绩指标
考核目标值
权重
分
研发员
新产品开发周期
实际开发周期计划周期提前
30
技术评审合格率
技术评审合格率达100％
25
项目计划完成率
项目计划完成率达100％
20
设计生产性
成果投入生产情况发生次数少3次
15
研发成降低率
研发成降低率达20％
10
技术员
技术设计完成时率
技术设计完成时率达100％
30
技术方案采率
技术方案采率达90％
25
技术改造费控制率
技术改造费控制率达90％
25
技术服务满意度
相关部门技术服务满意度评价评分85分
10
技术资料档时率
技术资料档时率达100％
（4）工作态度考核表
指标名称
考核标准
总分
分
优
良
中
差
标准
分
标准
分
标准
分
标准
分
工作责心
强烈
30
24
般
18
6
30
工作积极性
非常高
25
高
20
般
15
5
25
团队意识
强烈
25
20
般
15
5
25
学意识
强烈
20
16
般
12
4
20
2绩效考核结果
（1）初步结果
报道2017年度TCL集团液晶电视产品销量2377万4000辆年期增长159智网络电视销量1512万7000台增长348中第四季度彩电销售达729万8000年期增长304智网络电视销量达488万7000辆年期相增长524显示出高端产品销售例进步优化
值注意TCL彩电年销售额接2400万韩国销售差距进步缩报告显示海外市场开拓发展海外TCL媒体许区域已巴西北美市场销售持续强劲增长势头新兴市场竞争优势明显北美市场出色表现2017年度总销量幅增长131511月前市场占率达91实现翻番增长截2017年底TCL智电视终端累计激活率达2353万7000中十二月活跃户日均数1081万时网络运行智网络电视终端激活3920万2000户中十二月活跃户占1566万2000TCL公司业绩报告显示年半年总收入521亿7500万年期增长793净利润10亿3400万增长7068
（2）深入分析
现止TCL集团净利润增幅较低幅降事实集团净利润2017半年幅增加净利润低2014期仔细研究TCL业务部门业绩TCL业绩光环更加黯淡年半年TCL媒体电子商务（含液晶电视）营收150亿2000万美元增长254营业利润仅1亿7500万幅增长475年半年TCL媒体电子商务业务收入增长电视价格涨TCL集团称中国市场均产品价格增长176
手机领域TCL亏损严重年半年TCL通信设备销售降362亏损8亿5200万外年半年TCL集团财务成高达8亿1100万元增长6651利息支出增加致然更值注意TCL规模裁员行TCL财务报告中说2016年底该部裁员30整行业裁员约1万根财务报告2016年底TCL员工总数79561通计算TCL原率高达12
（三）制约衡计分卡效运关键
知道企业营程致概括位四时期：成创业期成长期成熟期衰退期总战略拆解便成时期目标目标时期戚戚相关具展性
1阶段目标衡计分卡理相结合
表6 企业成长周期阶段目标重点
企业成长周期
战略题
类绩效指标关注程度
财务
客户
部流程
学成长
创业期
激烈竞争中立足
弱
强
中
强
成长期
生产线升级收入增长资投资员工成长
中
强
中
强
成熟期
获保持顾客关注营效率财务绩效
强
强
强
中
衰退期
降低成
强
中
强
中
说表6仅针般企业企业发展周期定指标权重相实际情况具体分析进握时期衡计分卡指标重度
2衡计分卡体系企业文化结合
促进企业持续发展通衡计分卡体系企业文化相结合引入胜优秀企业文化够起激励员工作甚牢牢拴住心良文化氛围里员工遇难退缩激发潜量工作质量更令满意整体增强团队凝聚力进提高团队成绩效果衡计分卡系统达满意效果始终保持工作中密切交流沟通建设学型企业综出衡计分卡体系利提高员工绩效激励开发团队体企业文化断强化理方法
3进行相关教育培训
企业应注重建设衡计分卡程中员工开展合理培训教育进行相关教育培训目员工全面解衡计分卡包括体系亮点基础构架操作衡计分卡等进够娴熟贯彻套充满活力理体系更发挥效培训课程囊括衡计分卡成功案例实际操作典型问题基原理等
（四）衡计分卡TCL公司绩效理中效果评价
根TCL公司出具财务报表知采衡计分卡企业利润明显增加指标情况员工积极性动者动调动提升工作效率
五 结展
（）研究结
1推进衡计分卡土化
实现衡计分卡运普遍性效性关键衡计分卡土化结合企业实际发展状况进行必改良创新西方历岁月熬炼发达国家诸企业旧久衰企业趟艰难发展时期积攒许许决策时急需信息数价值连城理验企业理极严格国企业方面截然首先规模年发展起国企业然重点关注理握外部机遇拓展市场企业理基础薄弱许企业没明确企业愿景命没科学制定企业发展战略规划实施绩效理位
2 正确制定衡计分卡绩效指标
者理程中衡计分卡实际种精细化手段运行程中断改良更发挥效起初引进衡计分卡时国企业总形想基问题（信息技术改良程等）处理时应脚踏实步步营方较满意解决推广时期应该超脱出西方原衡计分卡操作保证坚持基理理念开创中国特色理操作
(1)发动群众广泛收集指标
位者现职位指掌企业应起种发动力量采集整排岗位部门细化PI样化具体化——团体程导结果质量定量短期长期
(2)专家研讨建立KPI库
整合述评价标准立足SMART原（Specific：具体明确Measurable：衡量Achievable：达成Result oriented：结果导性Timebased：时间性）企业聚集理专家高层领导组成团队PI开展测评寻找适合PIKPI
(3)目标导编制计分卡
建立KPI库极便利评价工作绩效根原筛选库存指标进行记分卡编绘总原：KPI高级理员数量较少量化指标超6100属司间果关系应该KPI关键绩效指标KPI衡量业务记流水账作种效途径实现关键成功企业规划高层负担起系统KPI总体性分享成功KPI年目标值稳步提高说明企业发展年拟定次相关预期值通常会变动
3避免思想误区
(1)理问题通衡计分卡全部解决
衡计分卡等效作理系统述误区命题成立反狭义理解衡计分卡基础构架价值需通方素层次实现
(2)衡计分卡实际仅战略分解
分解战略确实衡计分卡重方面外更套战略理系统指挥战略行动联合方素指行动方
(3)实行程中理支持缺乏保障
通次研究认衡计分卡思想体系实行推动力衡计分卡衡计分卡核心关键环节衡计分卡作种具体理改进项目身程标准
（二）研究足
钻研模式囊括范围次研究足第文选择文献仅源国外衡计分卡研究机构咨询公司相关文著作篇幅限加衡计分卡较新鲜时刻变动研究领域鉴成果事例较少文选取三事例进行探讨研究研究方面许问题涉够全面深入
第二钻研方式存足缺少实研究实证数支持足进行实钻研收集整理出许完整计划创建实行企业绩效理资料更利文说服力
（三）研究展
着信息通信技术发展世界济正逐渐融体企业否竞争环境中快速学学转化绩效产出已成企业生存关键应快速转变情况关键时刻抓住机遇保持长期竞争优势促进企业提高决策优化构造布局加强凝聚力整组织心力衡计分卡体系展现种良理模式实现战略简化明展示提供种通战略解读方法战略目标四方面（学企业发展顾客部流程财务）战略领域应1996年衡计分卡引入国企业理员已领会逐步认识衡计分卡效逐步试验衡计分卡运评定企业业绩战略理程中然发挥衡计分卡战略实施功尚障碍旧成功例子文希衡计分卡研究展提供思路梳理实践中国进步探讨
结语
文衡计分卡发展出发衡计分卡TCL绩效理中运进行研究发现TCL衡计分卡运失文围绕问题进行剖析提出建议缓解存问题容包括时调整指标强度衡计分卡企业文化结合进行相关教育培训等更推动衡计分卡企业中运实际解决绩效理问题推动企业济序快速发展衡计分卡成企业理重工具通战略理四角度（企业规划业务学反馈预想前景说明交流沟通）企业短期举措长期战略相结合构建施行战略新颖框架新时代新体系应该建立包括指标进步斟酌克搬衡计分卡制宜根次研究出世界没十全十美方案企业站客观立场解读衡计分卡抓住发扬企业特点方更彻底挖掘出衡计分卡理体系优良效
参考文献
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