衡记分卡中国企业绩效理中应
〔中国民学劳动事学院 彭剑锋 荆娟 赵文进〕
中国绩效评价方法开展衡记分卡引入
中国企业重视绩效评价年事中国企业迈市场济20年绩效评价历四开展阶段：
l 均义思想赏罚调剂〞阶段：阶段没正式考核根实行均义
谁做出特殊奉献特奖励谁犯重失惩罚限赏罚作调
剂时企业部政治思想道德准员工理者进行民评议
l 观评价〞阶段：起步较早民营企业认识必须破均义必须实行灵活评价分配机制力奉献确定报酬拉开收入分配差距企业缺乏理性理根底情化理色彩浓郁考核观感觉缺乏标准考核结果收入分
配老板说算
l 德勤绩评价〞阶段：提高理科学化客观化水企业认识考核应综合考察方面仅应包括工作结果应包括工作中力态度出勤率等目前中国数企业考核采种国家公务员形式德勤绩〞模式种考核模式存问题：考核指标庞杂没针性〔统划齐〕没明确标准考核重
点突出考核真正反映员工业绩老〞庸〞考核分数反高
l 量化考核目标考核阶段〞：客观量化考核说年企业理重点事先承诺标准考核员工实际完成绩效达绩效改善目种标准具体
l 客观根量化阶段科学化考核初级阶段
目前绝数企业实施考核没超越述四阶段范畴第四阶段——量化考核目标考核阶段考核顶点？认量化考核者目标考核真正面问题：绩效考核程度支撑战略？否存体绩效部门绩效脱节部门绩效企业整体绩效脱节继产生整体〔短期〕绩效长期开展战略间脱节？发现趣现象：体部门部门整体绩效俱佳企业面着危机：企业战略未效实施企业持续开展力受限制——绩效战略脱节
数绩效考核力资源理工具控制〞鼓励〞约束〞监督〞工具国际流公司实践说明绩效考核越越做战略实施工具〞绩效考核非常作战略目标转化衡量指标然层层分解指标加落实企业行务业绩支撑企业战略——保证战略绩效机联系
研究战略实施绩效评价关系国际正着两方开展：
第 企业战略研究企业未成功关键成功关键建立企业KPI〔关键业绩指标〕体系
第二 美国哈佛商学院卡普兰教授诺顿提出衡记分卡〔Balanced Scorecard〕
KPI指标体系述评
KPI指标体系实施绩效考核种效工具建立KPI指标时通常先企业高层企业未成功关键达成识〔见表1〕确定企业未开展战略通鱼骨图〞成功关键业务重点相关业绩标准占重进行分析〔见图1〕根该职位职资格求相应业绩标准进行分解确定应该职位KPI指标
企业未成功关键
1企业愿景价值导
2企业营战略模式选择
3企业持续性开展关键成功关键
Ø 面未企业面种挑战机遇？持续开展话关键素什？
4企业成功关键未成功关键
Ø 成功关键素中持续企业获成功？已成持续成功障碍？
表1 企业未成功关键
列图示决定该公司未持续成功关键业绩标准利润增长客户效劳市场形象制造优良技术创新员IT技术构成技术创新次级业绩标准市场战略致程度核心技术领导位选市场产品元化公司研发部门员KPI指标根三次级业绩标准分解
IT技术
图1 鱼骨图举例
〔注：图中红色箭头衡记分卡提出指标间果驱动关系KPI指标体系身没注意效开掘种果驱动关系〕
技术创新
公司
战略
目标
制造优良
员
市场领先
选市场
产品元化
市场战略致
核心技术
领导位
客户效劳
利润增长
Xx饲料公司北京分公司KPI指标
指标名称
指标定义
设立目
数收集
合格原料供
时程度
时供合格原料保证合纠纷济损失
反映采购部理供商力均衡生产保障力响应力保持合理库存职资格检验
生产部
信誉资金
额度
月引起供商满前提增加赊欠额
降低资金压力财务费
财务部
采购价格改善
掌握信息合理采购通集团分子公司间采购价确定正常采购价离散发
降低原料采购钱增加产品市场竞争
财务部
务指标完成率业绩增长率
公司达销售务完成情况销售量增长情况
反映市场营销员工作力成长速度
销售理
中心
〔财务部〕
客户增长率
包括销商数量质量示范户直销户数量质量
通断增客户群体提高市场销量
销售理
中心
客户满意度
包括畜牧效劳饲养理效劳兽医效劳工程效劳财务效劳产品效劳
提高客户忠诚度稳定提高市场占率
办公室
销售净价格
通公司规定价格确定离散度
确保正常利润空间
销售理
中心
销售费
销售程全部费支出广告费促销费工资提成等
降低单位产品销售费增加利润空间
财务部
财务部
品控部
生产部
事行政
销售理部
报表时程度准确率
〔职资格员甄选〕
产品合格率
制造费
招聘目标
完成率
销售额
融资数额资金保证
配方钱
产品合格率
工作胜指数
费率
财务费钱改善〕
客户效劳
出品率
员工效劳
客户增长率
客户满意度
客户效劳
客户效劳
客户满意度
KPI指标指组织成功关键点够发挥指标身责成果导作纯粹绩效考核说种效方法
指标间没明确联系考核太定位部门部体绩效结果视部门绩效间逻辑组织战略实施间关系种考核没跨越职障碍员工解利中重相互关系发挥员工推动组织战略实施整体优势战略导牵引作贯彻员工绩效考核行改良方面取突破衡记分卡相绩效考核落实层面没战略理意义深化
目前衡记分卡应推广热潮正国外袭入国根Gartner Group 调查说明2000年止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采衡记分卡系统William M Mercer 公司214公司调查中发现88公司提出衡记分卡员工报酬方案设计实施帮助衡记分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金方案设计实施中
国前久北京举办次企业绩效理实践顶峰会众专家学者企业界士讨衡记分卡推广运问题研究衡记分卡学者初理会计开展力资源理领域战略理领域
二衡记分卡根思想
衡记分卡核心思想通财务〔Financial〕客户〔Customers〕部营程〔Internal Business Progress〕学成长〔Learning and Growth〕四方面指标间相互驱动果关系〔causeandeffect links〕展现组织战略轨迹实现绩效考核绩效改良战略实施战略修正目标衡记分卡中项指标系列果关系中环通相关部门目标组织战略联系起驱动关系〞方面指记分卡方面指标必须代表业绩结果业绩驱动素双重涵义方面记分卡身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指标绩效考核系统〔见图2〕称方法衡〔Balanced〕〞记分卡认种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡〞仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期开展间组织利益相关者期间寻求衡〞根底完成绩效考核战略实施程
图2 衡记分卡指标驱动关系
业绩结果
业绩
结果
业绩
结果
业绩结果
业绩驱动
财务
业绩驱动素
业绩结果
客户
业绩驱动素
业绩结果
学成长
业绩驱动素
业绩结果
业绩驱动
部营程
业绩驱动素
业绩结果
业绩驱动
业绩驱动
图3 衡记分卡提供战略转化行动框架
愿景战略
财务指标
目标 考核指标
应样
满足股东？
学成长指标
目标 考核指标
持续
提高竞争力
创造价值？
部营程指标
目标 考核指标
必须
擅长什？
客户指标
目标 考核指标
客户求
什？
三运衡记分卡前提
通理探索实践检验认运衡记分卡般应具备四前提条件：
运衡记分卡前提组织战略目标够层层分解够组织部部门工作组目标达成致中利益够服组织整体利益衡记分卡研究重前提
运衡记分卡前提二记分卡揭示四方面指标——包括财务客户部营程学成长——间存明确果驱动关系种严密果关系链战略业务单位部针类职位系列易找者说针职位类记分卡涵盖四方面指标必须
运衡记分卡前提三组织部实施衡记分卡相配套制度健全包括财务核算体系运作部信息台建设岗位权责划分业务流程理绩效考核相配套力资源理环节等
运衡记分卡前提四组织部岗位员工胜工作根底研究战略业务单位组织绩效意义
四中国企业绩效考核中运衡记分卡障碍
障碍：实现实体考核体考核衔接？
衡记分卡强调战略目标层层分解通落实四方面指标目标分解提供行动步骤衡记分卡提出方法模型针SBU者说营实体适
体员工言衡记分卡四方面指标必须间存驱动关系严密作衡记分卡身财务客户部营程学成长指标针战略业务单位提出学成长指标部营程指标客户指标指财务业绩SBU部类员工〔技术类操作类事务类等〕团结协作结果技术类员工说价值创造许表达SBU部营程目标中通部营程技术转化客户需产品技术类员工财务价值表达出恐怕单类员工努力法实现类员工实施财务业绩考核显意义例事务类员工〔行政员文秘保安等〕价值表现提供效劳支持职身创造够带直接济价值产品技术果类员工考核客户财务业绩话画蛇添足
说Robert S Kaplan David P Norton提出衡记分卡法满足分层分类考核需许企业先组织绩效考核需解决问题特衡记分卡首次推广中缺陷衡记分卡体绩效考核方法衔接出现断层〞衡记分卡价值法发挥出运衡记分卡首解决问题实现SBU实体考核体考核衔接
障碍二：效处理SBU衡记分卡公司级衡记分卡关系
衡记分卡适战略业务单位〔SBU〕绩效考核模型衡记分卡假设干战略业务单位〔SBUs〕构成组织〔企业集团〕中实现组织战略目标战略业务单位目标间动态调整问题未形成完善理框架Robert S Kaplan David P Norton说方面研究时间处早期
障碍三：技术层面障碍
首先衡记分卡包含指标值确定？里涉信息源渠道问题衡记分卡指标源组织战略目标竞争需信息系统畅效实施衡记分卡必条件里然维持假设组织信息系统健全前提构成衡记分卡指标值究竟源绩效考核历史数部门重新讨
果部门重新讨考虑历史数衔接问题防止引起考核者满事实信息系统健全否影响衡记分卡指标值问题里仅信息系统否部门员工提供信息台支持资源享涉组织信息采集整理方式致性效性问题
次衡记分卡指标权重设置？衡记分卡指标设计强调相互间存果驱动关系指标构成组织战略完整轨迹没说明针开展阶段战略需指标权重确实定方法里面两问题绩效考核方式接轨二绩效考核方式衡记分卡渡中限度发挥记分卡作
针述两问题Stephen M Barkley先生提出果指标值权重设置话员工绩效改善根益会导致员工逆反心理〞〔2000〕
Robert S Kaplan David P Norton提出结构问题〔1996〕〞纳入衡记分卡非财务考核手段〔客户满意度市场份额等〕说明组织战略效数公司指标通改善公司业绩否衡记分卡四方面指标恐怕仅仅指标什指标值权重少问题关键差异应表达否通衡记分卡指标告诉员工未竞争中立败必须精通什说部营学成长达目标点非容易做
五鲁科技模型
——衡记分卡运开展
鲁科技模型雏形山东鲁科技集团提供关薪酬考核咨询程中产生进步研究探索结合绩效考核实际需研究已拟深入KPI指标体系提出战略导基衡记分卡KPI指标体系设计模型〞〔留做纪念特模型命名鲁科技模型〞〕
该模型开展：
第引入策略目标概念衔接战略绩效指标公司级战略SUB战略衡记分卡四方面指标间果关系延伸策略目标层面〔图3图4图5〕策略目标两层涵义方面企业战略目标细化分解某时段战略目标表达战略业务单位策略目标整合构成企业战略方面代表着该时段企业战略目标需达成结果战略业务单位该时段战略根衡记分卡核心思想四方面指标果驱动关系驱动战略分解策略目标应衡记分卡四方面指标间存果关系分形成样具相互果关系财务方面客户方面部营程方面学成长方面策略目标样战略业务单位间整企业间建立策略目标战略动态关系衡记分卡指标战略间驱动关系策略目标战略间意义深化
衡记分卡
图3 战略策略目标指标关系
衡记分卡
企业战略
SBUA财务客户
部营学成长指标
SBUB财务客户
部营学成长指标
SBUA战略 策略目标
SBUA战略 策略目标
图4 衡记分卡鲁模型
集团战略目标
SBUA
财务方面策略目标
客户方面策略目标
产品技术方面
策略目标
学成长方面
策略目标
假设干
财务目标
KPI 指 标 体 系
假设干
客户目标
假设干产品技术目标
假设干学成长目标
B
C
第二通开展衡记分卡够体考核体考核提供指导性框架
1衡记分卡结合职位特征部门目标确定体考核指标
2全面分析判断指标否职部门成功关键〞职位成功关键〞
3应检验分析职位考核指标间驱动关系确实立起明确驱动关系图6
第三KPI指标体系中确定指标值占权重方法运该模型中时引入目标设定操作方案中期述职报告鲁科技模型绩效考核更具操作性
鲁科技模型实施求员工直接级理者制定工作方案容SBUs战略目标分解落实员工工作目标〔财务目标客户目标产品目标技术目标开展目标〕战略目标联系目强化员工组织战略认理解
财务
客户
程
学
目标达成率〔100〕
说明：力转换适
驱动数位
目标达成率
〔100〕
说明：斜线型——危险信号
预示财务持续
〔前提：记分卡设计科学〕
100
财务
客户
程
学
第四衡记分卡开展诊断模型通计算方面目标达成率形成拟曲线发现问题症结
策略目标：
新产品新客户
财务策略目标：
收入增长收入结构改善促进新产品诞生
客户策略目标：
取客户公司产品认
部营程：
新软件产品成功研发外加工系统集成效劳质量提高
学成长：
队伍形成培养
假设干指标
假设干指标
假设干指标
假设干指标
开展战略
鲁软件公司衡记分卡容：
公司
开展思路
财务
客户
部营程
学成长
软件公司：
新产品新客户
策略目标：收入增长收入结构改善促进新产品诞生
1 新产品销售额总销售占例〕〔明年规划中果推出新产品话〕
2 现产品非山东电力销售额占例
3 软件产品外加工效劳系统集成营业额
4 根利润水〔保持根根水〕
5 〔未考核重参加资产回报率资金周转率〕
策略目标：取客户公司产品认
指标：
1 新客户数量
2 〔软件〕新客户销售额总销售额中〔软件〕占例
策略目标：新软件产品成功研发外加工系统集成效劳质量提高
指标：
1 软件模块〔控件〕研发完成率实际完成数方案完成数
2 客户均障率客户反响障次数客户数量〔新老客户区分计算〕
策略目标：队伍形成培养
指标：
1 核心骨干流动率
2 总体成长指数组织整体学气氛指数
图5 鲁软件公司衡记分卡设计模型
产品
新客户带利润额
新客户数量
新产品投入时间
方案缩短例
员工新技培训时数
财
务
客户
部营
学成长
财
务
客户
技术
学成长
新客户带利润额
新产品
客户数量
新产品数量
研发销售
核心技术员
流失率
财
务
客户
产品
技术
学成长
员工满意度
劳动生产率
财
务
客户
技术
学成长
利润率
客户满意度
次品率
员工满意度
衡记分卡——SBU
衡记分卡鲁模型
—〔专业行政事务类〕
衡记分卡鲁模型
——〔技术类〕
衡记分卡鲁模型
〔生产线理类〕
图6 衡记分卡体考核指标
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〔中国民学劳动事学院 彭剑锋 荆娟 赵文进〕
中国绩效评价方法开展衡记分卡引入
中国企业重视绩效评价年事中国企业迈市场济20年绩效评价历四开展阶段：
l 均义思想赏罚调剂〞阶段：阶段没正式考核根实行均义
谁做出特殊奉献特奖励谁犯重失惩罚限赏罚作调
剂时企业部政治思想道德准员工理者进行民评议
l 观评价〞阶段：起步较早民营企业认识必须破均义必须实行灵活评价分配机制力奉献确定报酬拉开收入分配差距企业缺乏理性理根底情化理色彩浓郁考核观感觉缺乏标准考核结果收入分
配老板说算
l 德勤绩评价〞阶段：提高理科学化客观化水企业认识考核应综合考察方面仅应包括工作结果应包括工作中力态度出勤率等目前中国数企业考核采种国家公务员形式德勤绩〞模式种考核模式存问题：考核指标庞杂没针性〔统划齐〕没明确标准考核重
点突出考核真正反映员工业绩老〞庸〞考核分数反高
l 量化考核目标考核阶段〞：客观量化考核说年企业理重点事先承诺标准考核员工实际完成绩效达绩效改善目种标准具体
l 客观根量化阶段科学化考核初级阶段
目前绝数企业实施考核没超越述四阶段范畴第四阶段——量化考核目标考核阶段考核顶点？认量化考核者目标考核真正面问题：绩效考核程度支撑战略？否存体绩效部门绩效脱节部门绩效企业整体绩效脱节继产生整体〔短期〕绩效长期开展战略间脱节？发现趣现象：体部门部门整体绩效俱佳企业面着危机：企业战略未效实施企业持续开展力受限制——绩效战略脱节
数绩效考核力资源理工具控制〞鼓励〞约束〞监督〞工具国际流公司实践说明绩效考核越越做战略实施工具〞绩效考核非常作战略目标转化衡量指标然层层分解指标加落实企业行务业绩支撑企业战略——保证战略绩效机联系
研究战略实施绩效评价关系国际正着两方开展：
第 企业战略研究企业未成功关键成功关键建立企业KPI〔关键业绩指标〕体系
第二 美国哈佛商学院卡普兰教授诺顿提出衡记分卡〔Balanced Scorecard〕
KPI指标体系述评
KPI指标体系实施绩效考核种效工具建立KPI指标时通常先企业高层企业未成功关键达成识〔见表1〕确定企业未开展战略通鱼骨图〞成功关键业务重点相关业绩标准占重进行分析〔见图1〕根该职位职资格求相应业绩标准进行分解确定应该职位KPI指标
企业未成功关键
1企业愿景价值导
2企业营战略模式选择
3企业持续性开展关键成功关键
Ø 面未企业面种挑战机遇？持续开展话关键素什？
4企业成功关键未成功关键
Ø 成功关键素中持续企业获成功？已成持续成功障碍？
表1 企业未成功关键
列图示决定该公司未持续成功关键业绩标准利润增长客户效劳市场形象制造优良技术创新员IT技术构成技术创新次级业绩标准市场战略致程度核心技术领导位选市场产品元化公司研发部门员KPI指标根三次级业绩标准分解
IT技术
图1 鱼骨图举例
〔注：图中红色箭头衡记分卡提出指标间果驱动关系KPI指标体系身没注意效开掘种果驱动关系〕
技术创新
公司
战略
目标
制造优良
员
市场领先
选市场
产品元化
市场战略致
核心技术
领导位
客户效劳
利润增长
Xx饲料公司北京分公司KPI指标
指标名称
指标定义
设立目
数收集
合格原料供
时程度
时供合格原料保证合纠纷济损失
反映采购部理供商力均衡生产保障力响应力保持合理库存职资格检验
生产部
信誉资金
额度
月引起供商满前提增加赊欠额
降低资金压力财务费
财务部
采购价格改善
掌握信息合理采购通集团分子公司间采购价确定正常采购价离散发
降低原料采购钱增加产品市场竞争
财务部
务指标完成率业绩增长率
公司达销售务完成情况销售量增长情况
反映市场营销员工作力成长速度
销售理
中心
〔财务部〕
客户增长率
包括销商数量质量示范户直销户数量质量
通断增客户群体提高市场销量
销售理
中心
客户满意度
包括畜牧效劳饲养理效劳兽医效劳工程效劳财务效劳产品效劳
提高客户忠诚度稳定提高市场占率
办公室
销售净价格
通公司规定价格确定离散度
确保正常利润空间
销售理
中心
销售费
销售程全部费支出广告费促销费工资提成等
降低单位产品销售费增加利润空间
财务部
财务部
品控部
生产部
事行政
销售理部
报表时程度准确率
〔职资格员甄选〕
产品合格率
制造费
招聘目标
完成率
销售额
融资数额资金保证
配方钱
产品合格率
工作胜指数
费率
财务费钱改善〕
客户效劳
出品率
员工效劳
客户增长率
客户满意度
客户效劳
客户效劳
客户满意度
KPI指标指组织成功关键点够发挥指标身责成果导作纯粹绩效考核说种效方法
指标间没明确联系考核太定位部门部体绩效结果视部门绩效间逻辑组织战略实施间关系种考核没跨越职障碍员工解利中重相互关系发挥员工推动组织战略实施整体优势战略导牵引作贯彻员工绩效考核行改良方面取突破衡记分卡相绩效考核落实层面没战略理意义深化
目前衡记分卡应推广热潮正国外袭入国根Gartner Group 调查说明2000年止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采衡记分卡系统William M Mercer 公司214公司调查中发现88公司提出衡记分卡员工报酬方案设计实施帮助衡记分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金方案设计实施中
国前久北京举办次企业绩效理实践顶峰会众专家学者企业界士讨衡记分卡推广运问题研究衡记分卡学者初理会计开展力资源理领域战略理领域
二衡记分卡根思想
衡记分卡核心思想通财务〔Financial〕客户〔Customers〕部营程〔Internal Business Progress〕学成长〔Learning and Growth〕四方面指标间相互驱动果关系〔causeandeffect links〕展现组织战略轨迹实现绩效考核绩效改良战略实施战略修正目标衡记分卡中项指标系列果关系中环通相关部门目标组织战略联系起驱动关系〞方面指记分卡方面指标必须代表业绩结果业绩驱动素双重涵义方面记分卡身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指标绩效考核系统〔见图2〕称方法衡〔Balanced〕〞记分卡认种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡〞仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期开展间组织利益相关者期间寻求衡〞根底完成绩效考核战略实施程
图2 衡记分卡指标驱动关系
业绩结果
业绩
结果
业绩
结果
业绩结果
业绩驱动
财务
业绩驱动素
业绩结果
客户
业绩驱动素
业绩结果
学成长
业绩驱动素
业绩结果
业绩驱动
部营程
业绩驱动素
业绩结果
业绩驱动
业绩驱动
图3 衡记分卡提供战略转化行动框架
愿景战略
财务指标
目标 考核指标
应样
满足股东？
学成长指标
目标 考核指标
持续
提高竞争力
创造价值？
部营程指标
目标 考核指标
必须
擅长什？
客户指标
目标 考核指标
客户求
什？
三运衡记分卡前提
通理探索实践检验认运衡记分卡般应具备四前提条件：
运衡记分卡前提组织战略目标够层层分解够组织部部门工作组目标达成致中利益够服组织整体利益衡记分卡研究重前提
运衡记分卡前提二记分卡揭示四方面指标——包括财务客户部营程学成长——间存明确果驱动关系种严密果关系链战略业务单位部针类职位系列易找者说针职位类记分卡涵盖四方面指标必须
运衡记分卡前提三组织部实施衡记分卡相配套制度健全包括财务核算体系运作部信息台建设岗位权责划分业务流程理绩效考核相配套力资源理环节等
运衡记分卡前提四组织部岗位员工胜工作根底研究战略业务单位组织绩效意义
四中国企业绩效考核中运衡记分卡障碍
障碍：实现实体考核体考核衔接？
衡记分卡强调战略目标层层分解通落实四方面指标目标分解提供行动步骤衡记分卡提出方法模型针SBU者说营实体适
体员工言衡记分卡四方面指标必须间存驱动关系严密作衡记分卡身财务客户部营程学成长指标针战略业务单位提出学成长指标部营程指标客户指标指财务业绩SBU部类员工〔技术类操作类事务类等〕团结协作结果技术类员工说价值创造许表达SBU部营程目标中通部营程技术转化客户需产品技术类员工财务价值表达出恐怕单类员工努力法实现类员工实施财务业绩考核显意义例事务类员工〔行政员文秘保安等〕价值表现提供效劳支持职身创造够带直接济价值产品技术果类员工考核客户财务业绩话画蛇添足
说Robert S Kaplan David P Norton提出衡记分卡法满足分层分类考核需许企业先组织绩效考核需解决问题特衡记分卡首次推广中缺陷衡记分卡体绩效考核方法衔接出现断层〞衡记分卡价值法发挥出运衡记分卡首解决问题实现SBU实体考核体考核衔接
障碍二：效处理SBU衡记分卡公司级衡记分卡关系
衡记分卡适战略业务单位〔SBU〕绩效考核模型衡记分卡假设干战略业务单位〔SBUs〕构成组织〔企业集团〕中实现组织战略目标战略业务单位目标间动态调整问题未形成完善理框架Robert S Kaplan David P Norton说方面研究时间处早期
障碍三：技术层面障碍
首先衡记分卡包含指标值确定？里涉信息源渠道问题衡记分卡指标源组织战略目标竞争需信息系统畅效实施衡记分卡必条件里然维持假设组织信息系统健全前提构成衡记分卡指标值究竟源绩效考核历史数部门重新讨
果部门重新讨考虑历史数衔接问题防止引起考核者满事实信息系统健全否影响衡记分卡指标值问题里仅信息系统否部门员工提供信息台支持资源享涉组织信息采集整理方式致性效性问题
次衡记分卡指标权重设置？衡记分卡指标设计强调相互间存果驱动关系指标构成组织战略完整轨迹没说明针开展阶段战略需指标权重确实定方法里面两问题绩效考核方式接轨二绩效考核方式衡记分卡渡中限度发挥记分卡作
针述两问题Stephen M Barkley先生提出果指标值权重设置话员工绩效改善根益会导致员工逆反心理〞〔2000〕
Robert S Kaplan David P Norton提出结构问题〔1996〕〞纳入衡记分卡非财务考核手段〔客户满意度市场份额等〕说明组织战略效数公司指标通改善公司业绩否衡记分卡四方面指标恐怕仅仅指标什指标值权重少问题关键差异应表达否通衡记分卡指标告诉员工未竞争中立败必须精通什说部营学成长达目标点非容易做
五鲁科技模型
——衡记分卡运开展
鲁科技模型雏形山东鲁科技集团提供关薪酬考核咨询程中产生进步研究探索结合绩效考核实际需研究已拟深入KPI指标体系提出战略导基衡记分卡KPI指标体系设计模型〞〔留做纪念特模型命名鲁科技模型〞〕
该模型开展：
第引入策略目标概念衔接战略绩效指标公司级战略SUB战略衡记分卡四方面指标间果关系延伸策略目标层面〔图3图4图5〕策略目标两层涵义方面企业战略目标细化分解某时段战略目标表达战略业务单位策略目标整合构成企业战略方面代表着该时段企业战略目标需达成结果战略业务单位该时段战略根衡记分卡核心思想四方面指标果驱动关系驱动战略分解策略目标应衡记分卡四方面指标间存果关系分形成样具相互果关系财务方面客户方面部营程方面学成长方面策略目标样战略业务单位间整企业间建立策略目标战略动态关系衡记分卡指标战略间驱动关系策略目标战略间意义深化
衡记分卡
图3 战略策略目标指标关系
衡记分卡
企业战略
SBUA财务客户
部营学成长指标
SBUB财务客户
部营学成长指标
SBUA战略 策略目标
SBUA战略 策略目标
图4 衡记分卡鲁模型
集团战略目标
SBUA
财务方面策略目标
客户方面策略目标
产品技术方面
策略目标
学成长方面
策略目标
假设干
财务目标
KPI 指 标 体 系
假设干
客户目标
假设干产品技术目标
假设干学成长目标
B
C
第二通开展衡记分卡够体考核体考核提供指导性框架
1衡记分卡结合职位特征部门目标确定体考核指标
2全面分析判断指标否职部门成功关键〞职位成功关键〞
3应检验分析职位考核指标间驱动关系确实立起明确驱动关系图6
第三KPI指标体系中确定指标值占权重方法运该模型中时引入目标设定操作方案中期述职报告鲁科技模型绩效考核更具操作性
鲁科技模型实施求员工直接级理者制定工作方案容SBUs战略目标分解落实员工工作目标〔财务目标客户目标产品目标技术目标开展目标〕战略目标联系目强化员工组织战略认理解
财务
客户
程
学
目标达成率〔100〕
说明：力转换适
驱动数位
目标达成率
〔100〕
说明：斜线型——危险信号
预示财务持续
〔前提：记分卡设计科学〕
100
财务
客户
程
学
第四衡记分卡开展诊断模型通计算方面目标达成率形成拟曲线发现问题症结
策略目标：
新产品新客户
财务策略目标：
收入增长收入结构改善促进新产品诞生
客户策略目标：
取客户公司产品认
部营程：
新软件产品成功研发外加工系统集成效劳质量提高
学成长：
队伍形成培养
假设干指标
假设干指标
假设干指标
假设干指标
开展战略
鲁软件公司衡记分卡容：
公司
开展思路
财务
客户
部营程
学成长
软件公司：
新产品新客户
策略目标：收入增长收入结构改善促进新产品诞生
1 新产品销售额总销售占例〕〔明年规划中果推出新产品话〕
2 现产品非山东电力销售额占例
3 软件产品外加工效劳系统集成营业额
4 根利润水〔保持根根水〕
5 〔未考核重参加资产回报率资金周转率〕
策略目标：取客户公司产品认
指标：
1 新客户数量
2 〔软件〕新客户销售额总销售额中〔软件〕占例
策略目标：新软件产品成功研发外加工系统集成效劳质量提高
指标：
1 软件模块〔控件〕研发完成率实际完成数方案完成数
2 客户均障率客户反响障次数客户数量〔新老客户区分计算〕
策略目标：队伍形成培养
指标：
1 核心骨干流动率
2 总体成长指数组织整体学气氛指数
图5 鲁软件公司衡记分卡设计模型
产品
新客户带利润额
新客户数量
新产品投入时间
方案缩短例
员工新技培训时数
财
务
客户
部营
学成长
财
务
客户
技术
学成长
新客户带利润额
新产品
客户数量
新产品数量
研发销售
核心技术员
流失率
财
务
客户
产品
技术
学成长
员工满意度
劳动生产率
财
务
客户
技术
学成长
利润率
客户满意度
次品率
员工满意度
衡记分卡——SBU
衡记分卡鲁模型
—〔专业行政事务类〕
衡记分卡鲁模型
——〔技术类〕
衡记分卡鲁模型
〔生产线理类〕
图6 衡记分卡体考核指标
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