平衡计分卡简介
- 1. 企业战略实施之有效平台 －－平衡计分卡介绍
- 2. 平衡计分卡简介 以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路平衡计分卡介绍
- 3. 为什么要导入平衡计分卡百分之九十的企业 无法有效执行战略仅有5%的员工 了解企业的经营战略65%的组织没有将 预算与战略连结85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略仅25%管理者的奖金 是与战略连结企业愿景障碍人力资源障碍战略性学习障碍企业经营障碍
- 4. 平衡计分卡概貌公司战略公司愿景公司使命财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入内部营运类指标 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率
- 5. 平衡计分卡的四个层面－－财务面财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等
- 6. 财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面－－客户面
- 7. 财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 ：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等平衡计分卡的四个层面－－内部运营面
- 8. 财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与相互配合等平衡计分卡的四个层面－－学习面
- 9. 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立結 果 導 向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率后向 指標先行 指標( + )( + )( + )過 程 導 向( + )正面影響( + )( + )( + )注：引用出处不详
- 10. 平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果……那么”句型来描述，例： 如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升 如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善 如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度 如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
- 11. 用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图
- 12. 平衡计分卡是什么？实施战略的 有效管理制度找出经营的 关键性绩效指标把战略落实 到日常营运中变成每个人 的工作量化的衡量 标准沟通经营 的重点有系统的 锁定目标以客户服务 为导向兼顾财务目标 与员工成长
- 13. 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 平衡计分卡的优异性
- 14. 平衡计分卡－－战略地图框架远景占领市场……成本效率 高品质保证 新技术投资财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 服务质量技术支持得当 流程定位新产品开发及时 创新能力态度 相关能力成本/产出成本/产出质量成本 交货周期新产品模型数 每周创新方案知识水平 态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素衡量工具行动方案
- 15. 远景占领市场……成本效率 高品质保证 新技术投资财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 服务质量技术支持得当 流程定位新产品开发及时 创新能力态度 相关能力成本/产出成本/产出质量成本 交货周期新产品模型数 每周创新方案知识水平 态度达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡－－年度聚焦示意图
- 16. 远景占领市场……成本效率 高品质保证 新技术投资财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 服务质量技术支持得当 流程定位新产品开发及时 创新能力态度 相关能力成本/产出成本/产出质量成本 交货周期新产品模型数 每周创新方案知识水平 态度达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡－－季度聚焦示意图
- 17. 远景占领市场……成本效率 高品质保证 新技术投资财务客户发展流程员工收益性 成本效率及时服务 服务质量技术支持得当 流程定位新产品开发及时 创新能力态度 相关能力成本/产出成本/产出质量成本 交货周期新产品模型数 每周创新方案知识水平 态度达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡－－月度聚焦示意图
- 18. 平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合目标制订 期望建立 前馈控制 过程控制 同步控制 反馈控制 目标执行 行为过程引导绩效考核 绩效改进连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升平衡计分卡的优异性
- 19. 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平 平衡计分卡的优异性
- 20. 什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡的优异性
- 21. 共同愿景绩效评价指标具体目标公司战略四个方面四个方面调整反馈导入平衡计分卡
- 22. 导入平衡计分法的一般主要内容和步骤 现状分析和战略调查 平衡计分卡观念导入及建立战略框架 审视并调整战略框架 定义关键业绩指标和分析关键流程 订立目标值及测量方式 构筑平衡计分卡基本模型 辅导公司落实和执行平衡计分卡 导入平衡计分卡
- 23. 规划并构建 系统环境 经营环境 设计平衡计分卡厘清战略愿景与使命经营方针目标 业务策略经营模式财务构面策略目标各构面KPIKPI所需资料来源策略地图 &逻辑树客户构面策略目标流程构面策略目标學習構面策略目標指定资料提供者现有系统支援程度资料更新时间规划系统运作功能 KPI 清单开发系统运作环境导入平衡计分卡一般逻辑示意图
- 24. s核心 能力A、战略分析与 审视C、建立平衡计 分卡D、辅导落实执行B、关键业绩指标/流程1、现状分析与战略梳理 2、平衡计分卡概念导入 3、建立战略框架4、定义关键业绩指标 5、关键流程分析梳理6、确定目标值和衡量方式 7、构架平衡计分卡基本模型管理机制运作系统 变革管理 绩效联接 系统导入导入平衡计分卡一般流程示意图
- 25. 关键是执行！ 平衡计分卡最主要的功能在于协助 经营者把战略转化为行动，把组织 集中在战略的执行上 平衡计分卡的关键不在乎它的 理论而在于它的执行 全世界百分之70的领导人失败的原因不是因为没有战略，而是出在战略的执行失败
- 26. 平衡计分卡介绍 以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路平衡计分卡介绍
- 27. 公司业务重点与KPI公司的业务重点确定思路业务重点策略目标与手段关键业绩指标策略目标与手段愿景和战略财务学习与成长财务内部流程公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段
- 28. 公司业务重点和策略目标确定的步骤 步骤一：确定组织目标 步骤二：确定业务的重点 步骤三：确定策略目标与手段 步骤四：确定关键绩效指标 步骤五：确定关键绩效指标的指标值公司业务重点与KPI
- 29. 步骤一：确定组织目标 常见的组织目标有： 在目标市场上处于第一位或是第二位 为全球该行业的主要经营者 公司经营的成功 获得高增长的现金流量 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务 提供基础性的服务 ……公司业务重点与KPI
- 30. 步骤二：确定业务的重点 例：某高科技企业业务重点鱼刺分析图市场领先产品开发客户满意管理改进与建设利润与成长某公司成功公司业务重点与KPI
- 31. 销售增长提高品牌形象确保市场（尤其是新兴市场）份额建立和完善营销网络某公司成功步骤三：确定策略目标与手段通过提供产品新功能拓展老产品的新市场份额狠抓大客户拓展海外客户确保市场尤其是 新兴市场份额公司业务重点与KPI
- 32. 步骤四：确定关键绩效指标公司业务重点与KPI公司战略公司愿景公司使命学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率 利润内部营运类指标 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益
- 33. 方法一：基于企业愿景与战略的成功关键设计法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法一：明确公司 战略目标二：确定关键 绩效领域三：设计关键 绩效指标四：分解关键 绩效指标五：融入管理 系统公司业务重点与KPI
- 34. 1、明确战略目标 战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、企业形象等 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提 如何制定战略目标 根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平 预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距 探讨弥补差距的战略方案 综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测公司业务重点与KPI
- 35. 2、确定关键的绩效领域（KPA） KPA是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域 KPA是制定KPI的重要依据不同行业的KPA一览表（例）工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络公司业务重点与KPI
- 36. 产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表（例）投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传 争取开辟销售渠道建立商标信誉 开拓新销售渠道保护现有市场 渗入竞争对手市场选择市场区域 改进企业形象生产经营提高生产效率 开发产品标准改进产品质量 增加花色品种加强与客户关系 降低成本缩减生产能力 保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本 开发新品种面向新的增长领域成功的关键 因素销售、消费者的信息和市场份额对市场需求的敏感 推销 产品质量生产效率和产品功能 新产品开发回收投资 缩减生产能力公司业务重点与KPI
- 37. 3、设计关键绩效指标 确定了关键绩效领域后，彩鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来！公司业务重点与KPI
- 38. 4、分解关键绩效指标 只有当战略领域的绩效指标指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全发挥出来，为达到这一目的，高层次的企业整体战略指标必须在整个组织内进行沟通，将指标体系扩展到自己的部门，乃至每一个岗位 KPI分解时的三种思路 组织结构分解：目标－手段法 按主要流程分解：强调连带责任关系，体现“下一工序就是顾客” 先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下审视的办法公司业务重点与KPI
- 39. 组织结构分解：目标－手段法公司策略目标各一级部门KPI各一级部门KPI……岗位PI与关键行为岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标公司业务重点公司业务重点与KPI
- 40. 组织结构分解：目标－手段法（续） 优点 上下指标关系清晰，层层支撑，保证公司的策略目标和KPI指标得到有效落实，也易于发现难以有效落实的指标，提醒管理层提前做好准备 缺点 指标分解相当困难，甚至有些指标根本不能进行分解 指标分解来分解去，往往使得指标越来越多，而指标过多，就成了PI，而不是KPI 下级指标因为分解的缘故，往往会出现1＋1≤2的情况，能够达到1＋1＝2也是非常困难公司业务重点与KPI
- 41. 按主要流程分解新产品 设计信息系统物 流行 政人力资源财务新产品 开发生产营销服务满 足 客 户 需 求公司业务重点与KPI
- 42. 按主要流程分解（续） 组织中的任务是通过主流程、子流程、管理流程来实现，要支撑战略和业务，必需关注到流程 按此法可以适应客户至上的导向、清除部门间的壁垒、加快响应的速度 根据业务流的输入、输出就可以较为清晰的确定和分解KPI KPI的确定和分解可从效果（缺陷、客户满意度等）、效率（输入/输出、输出/资源和周期等） 缺点 最终还是要落到相应的职能组织和岗位上去 过分强调和依赖流程目标，往往使各组织、各岗位承担太多的捆绑性指标，从而淡化各组织、各岗位的职责，评价结果往往因为集体责任而无法拉开差距公司业务重点与KPI
- 43. 先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下审视 结合了上述两种分解思路的好处，规避了两者的问题 避免过多捆绑和挂一漏万公司业务重点与KPI
- 44. 5、融入管理系统 绩效体系只有通过有效的管理、监控，并与组织中的其他系统相配套，才能真正发挥作用 绩效管理过程就是将KPA、KPI融入管理系统的有效办法！公司业务重点与KPI
- 45. 方法二：标杆基准法 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中领先、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析其绩效原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法 运用此法时，应结合企业自身特点与发展阶段，如果一味模仿，很容易将企业引入迷途公司业务重点与KPI
- 46. 战略目标对财务绩效的主要要求财务 招标 增加收入降低成本 提高生产力资产利用 企业的生命周期成长期 销售增长率 新产品收占总收入的比重 新增客户收的占总收入的比重 每个员工平均营运收入投 资（占销售收的比重） 研发投资（占销售收入的比重）成熟期 目标客户市场份额 产品线盈利率 新 服务收入占总收入的比重 成本占竞争对手成本比例 成本下降比率 非直接成本如销售费用等 流动资金比率 资本支出回报率 资产利用率衰落期 不同产品线盈利率 不同客户盈利率 无盈利的客户比重 单位成本 投资回收率 投资金额公司业务重点与KPI
- 47. 要KPI确定原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控性该岗位人员有较大控制力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性公司业务重点与KPI
- 48. SMART原则 具体的（Specific）－－目标是不是具体的 可衡量的（Measurable）－－目标是不是可以衡量 可达到的（Attainable）－－目标能否达到 相关的（Relevant）－－目标与工作是否紧密相关 基于时间的（Time—based）－－目标有无明确的时间要求
- 49. 回答以下问题，便于判定和筛选KPI 该指标是否可理解？ 是否用通用语言定义？ 是否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？公司业务重点与KPI
- 50. 回答以下问题，便于判定和筛选KPI（续一） 该指标是不可信？ 是否有稳定的数据来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可以低成本获得？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？公司业务重点与KPI
- 51. 回答以下问题，便于判定和筛选KPI（续二） 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？公司业务重点与KPI
- 52. 通过提供产品新功能拓展老产品在新市场的份额狠抓大客户拓展海外市场确保市场 （尤其是新兴 市场）份额大客户对大项目的贡献率大客户丢失率 （老市场）大客户占有率 （新市场）海外销售额例：X公司“确保市场”份额策略目标所对应的KPI公司业务重点与KPI
- 53. 步骤五：确定关键绩效指标的指标值 指标值的确定往往需要历史数据作为支撑 如没有很好的数据积累，从现在起，为有针对性的数据支撑奠定基础公司业务重点与KPI
- 54. 部门业务重点与KPI部门业务重点、KPI与公司业务重点、KPI之间的关系公司策略目标各一级部门KPI各一级部门KPI……岗位PI与关键行为岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标公司业务重点
- 55. 部门策略目标、手段和KPI公司业务重点和策略目标设计方法部门 职责流程 要求部门业务重点与KPI设计模型部门业务重点与KPI
- 56. 例：某公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表NO公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源部财务部1市场 拓展销售额销售额、毛利率、回款客户满意度客户满意度销售队伍建设人员达标率2产品 优化 与 完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺陷率 单板加工合格率研发周期物料及时齐套率 单板供货及时率产品设计成本降低老产品功能开发3管理 改进企业文化建设评价与分配制度的建立公司政策认知度 实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率 需求部门的满意度财务信息提供 分析及时有效性员工满意度内部部门满意度员工满意度 服务有效投诉次数内部客户满意度4用户 满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制率 库存周转率
- 57. 岗位工作重点与KPI岗位工作重点与KPI模型岗位PI与关键行为部门业务重点和目标企业文化与价值观岗位 职责流程 要求
- 58. 例：地区销售部经理的应负责任与衡量标准（PI）应负责任衡量标准（PI）1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率 销售额的利润2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务地区销售总数3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量 渠道的质量4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率岗位工作重点与KPI
- 59. 例：秘书的应负责任与衡量标准（PI）应负责任衡量标准（PI）1、录入、打印各种文件错误率 时效性（是否在规定时间完成） 客户（授予任务者）满意度2、起草通知、便签或日常信件主管人员满意度 工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）3、为出差人员安排旅程时效性和准确性 客户（出差人员）满意度4、安排会议会前准备是否周到 会议过程中突发问题的处理岗位工作重点与KPI
- 60. 三个层次内容的小结 量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。－－詹姆斯.哈林顿
- 61. 建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率
- 62. 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标
- 63. 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定
- 64. 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入 的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标
- 65. 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标
- 66. THE END谢 谢
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