平衡计分卡
- 1. 关于平衡记分卡邢少卿
- 2. 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查诊断总重点财务目标 市场份额 客户满意度 员工激励和满意度让整个公司参与
- 3. 绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位 体系绩效 体系培训 体系激励 体系知识 管理工作人员 （招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能： 吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值
- 4. 工作岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效审核4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 工作计划 最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划输出挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划绩效管理流程有四个主要步骤
- 5. 为什么要导入平衡计分卡百分之九十的企业 无法有效执行战略仅有5%的员工 了解企业的经营战略65%的组织没有将 预算与战略连结85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略仅25%管理者的奖金 是与战略连结企业愿景障碍人力资源障碍战略性学习障碍企业经营障碍
- 6. 平衡计分卡概貌公司战略公司愿景公司使命财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入内部营运类指标 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率
- 7. 平衡计分卡的四个层面－－财务面财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等
- 8. 平衡计分卡的四个层面－－客户面财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率
- 9. 平衡计分卡的四个层面－－内部运营面财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 ：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等
- 10. 平衡计分卡的四个层面－－学习面财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与相互配合等
- 11. 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联(1/3) 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立结 果 导 向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率后向 指标先行 指标( + )( + )( + )过 程 导 向( + )正面影响( + )( + )( + )注：引用，出处不详
- 12. 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联(2/3)平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果……那么”句型来描述，例： 如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升 如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善 如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度 如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高联想平衡记分卡的四个维度
- 13. 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联(2/3)资本回报率客户青睐度按时交付率及使用率过程质量过程周期员工技能财务客户内部经营流程学习与发展
- 14. 用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图
- 15. 平衡计分卡样例
- 16. 平衡计分卡样例
- 17. 可供选择的KPI举例关键业绩指标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报率 净利润 自由现金流 有效利用资本创造回报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能力 息税前利润X(1-所得税率) 平均固定资产净值+平均营运资本 净利润 息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量 财务部 财务部 财务部 季，年 季，年 季，年 平均筹资成本 纳税额相当于总收入的比例衡量融资成本是否合理 衡量纳税额是否合理本年度所筹获各类资本的成本的加权平均 纳税额 总收入财务部 财务部季，年 年新业务销售额占总销售额的比例 衡量业务的成长能力 财务部 季，年 新业务销售额 总销售额新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献财务部季，年新产品销售收入 总销售收入
- 18. 关键业绩指标筛选（样例）
- 19. 关于绩效指标的权重（1/4）经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强
- 20. 关于绩效指标的权重（2/4）权值因子判断表法 步骤： 组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成 制定评价权值因子判断表 填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分 对各位人员所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重 注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去
- 21. 关于绩效指标的权重（3/4）
- 22. 关于绩效指标的权重（4/4）
- 23. 关于绩效合约
- 24. 关于绩效评审
- 25. 关于绩效薪酬
- 26. (本页无文本内容)
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