薪酬理
庆学
1：岗位评估原理原 3
（）岗位评估原理 3
（二）岗位评估原 4
2：岗位评估方法全 5
1岗位参法 5
2岗位排列法 6
3岗位分类法 6
4素较法 6
5素计点评分法 7
6海氏（Hay Group）三素评估法 7
7美世（Mercer）国际职位评估法 9
3：薪酬设计重性基命题 10
（）薪酬概念构成 10
（二）薪酬分配根目重性 11
（三）薪酬分配四基命题 12
4：薪酬设计原考虑素 12
（）薪酬设计原 12
1战略导原 13
2济性原 13
3体现员工价值原 13
4激励作原 13
5相公（部致性）原 14
6外部竞争性原 14
（二）薪酬设计必须考虑素 14
1战略发展阶段素 14
2文化素 15
3市场竞争素 15
4价值素 16
5薪酬设计策略选择 16
1薪酬水策略 16
2薪酬结构策略 17
三种薪酬模式较表 18
6：典型薪酬体系现代薪酬理发展趋势 18
典型薪酬体系 18
（）职务工资制 18
（二）职工资制 19
（三）绩效工资制 19
（四）理员薪酬设计：年薪制 20
二现代薪酬理发展趋势 20
（）全面薪酬制度 21
（二）薪酬绩效挂钩 21
（三）宽带型薪酬结构 21
（四）雇员激励长期化薪酬股权化 21
（五）重视薪酬团队关系 21
（六）薪酬制度透明化 22
（七）弹性选择福利制度 22
（八）薪酬信息日益重视 22
7布朗德薪酬理咨询体系简介 23
（）布朗德战略导薪酬理体系 23
（二）布朗德薪酬设计—价值素分析四叶模型 24
（三）布朗德战略导结构化薪酬设计体系 25
（四）布朗德战略导结构化薪酬设计流程 26
1：岗位评估原理原
（）岗位评估原理
岗位评估（岗位评价）称职位评估岗位测评岗位分析基础岗位责工作强度需资格条件等特性进行评价确定岗位相价值程三特点：岗岗位评价象企业中客观存岗位职者第二岗位评价衡量岗位相价值绝价值岗位评价根预先规定衡量标准岗位影响指标逐进行测定评估价出岗位量值岗位间基础第三岗位评价先性质相岗位进行评判然根评定结果划分出等级
企业中岗位名称常常需确定岗位价值想知道财务员名营销员相究竟谁企业价值更谁应该获更报酬协调类岗位间关系进行科学规范理必须进行岗位评价岗位级明确通评价明确岗位门类系统等级高低工作性质工作职责致工作需资格条件相岗位等级样保证企业员工进行招聘考核晋升奖惩等理时具统尺度标准
时岗位评估员工员工间理者员工间报酬法趋致满意类工作企业应报酬相适应企业部建立连续等级员工明确职业发展晋升途径便员工理解企业价值标准引导员工更高效率发展
外岗位评估岗位工资重基础更体现工酬劳分配原然认网络时代企业组织变化越越快企业部组织结构岗位构成断发生变化认岗位评价岗位基础付酬方式合时宜应代技基础付酬方式力基础付酬方式绩效基础付酬方式实践目前常见薪酬形式然结构工资制包括基工资岗位工资工龄工资学历工资绩效工资等岗位工资中重组成部分技术难度部分岗位评价然存价值果设计薪酬体系时岗位评价技评价绩效评价效结合取更效果
（二）岗位评估原
岗位评价必须遵循原：
系统原 谓系统相互作相互赖干区相互存素构成具特定功机整体中素构成子系统子系统身属更系统系统基特征：整体性目性相关性环境适应性开放性等
实性原 岗位评价必须目前企业生产理实际出发选择促进企业生产理工作发展评级素尤选择目前企业劳动理基础工作需评价素评价结果直接应企业劳动理实践中特企业劳动组织工资福利劳动保护等基础理工作提高岗位评价应价值
标准化原 岗位评价标准化衡量劳动者耗费劳动岗位评价技术方法特定程序形式做出统规定规定范围作评价工作中遵守准岗位评价标准化具体表现评价指标统性评价指标统评价标准评价技术方法统规定数处理统程序等方面
级应原 理系统中种理功相根理功理系统分成级相应理容理者分配相应级中占位显理级应原岗位级组织中工作性质繁简难易责务轻重等素决定功岗位级高反低种岗位级种现代科学化理必须具相应处相应级岗位做
般说 组织单位中理级层次必须具稳定组织形态稳定理结构应正三角形完整理系统言理三角形般分四层次：决策层理层执行层操作层四层次仅命标志着4级差异时级应权力物质利益精神荣誉种应种动态级应样获佳理效率效益
优化原 谓优化规定目定约束条件寻求佳方案国家民族企业讲究优化发展企业现社会环境中生存会发展条件充分利条件发展工作岗位会应优化发展整企业会佳发展优化原体现岗位评价项工作环节反映岗位评价具体方法步骤甚落实身
2：岗位评估方法全
常岗位评估方法岗位参法排列法分类法素较法评分法等中分类法排列法属定性评估岗位参法评分法素较法属定量评估外里简介绍两国际著名岗位评估方法海氏（Hay Group）三素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）
1岗位参法
岗位参法顾名思义已工资等级岗位岗位进行评估具体步骤：
①成立岗位评估组
②评估组选出具代表性容易评估岗位岗位办法进行岗位评估
③果企业已评估岗位直接选出员工认价值岗位
④②③选出岗位定标准岗位
⑤评估组根标准岗位工作职责职资格求等信息类似岗位类标准岗位中
⑥组中岗位岗位价值设置组标准岗位价值
⑦组中根岗位标准岗位工作差异岗位岗位价值进行调整
⑧终确定岗位岗位价值
2岗位排列法
岗位排列法关员组成合格专门机构岗位评定委员会根岗位调查资料岗位说明书做出简洁易岗位描述确定评定标准岗位分评定结果汇总计算均分进出岗位综合相次序种方法易出现观倾应通培训提高评价员价值判断力通重复评价三次取均值消观误差
3岗位分类法
分类法岗位参法相象没进行参标准岗位企业岗位根工作容工作职责职资格等方面求分类般分理工作类事务工作类技术工作类营销工作类等然类确定岗位价值范围类岗位进行排列确定岗位岗位价值
4素较法
素较法须关心具体岗位岗位职责职资格岗位容抽象干素根岗位素求出岗位价值较科学做法岗位容抽象成述五种素：智力技体力责工作条件评估组首先素区分成等级然根岗位容素等级应起等级数值总该岗位岗位价值素较法步骤：
①成立岗位评估组
②确定岗位评估需素智力技体力责工作条件
③选出干具广泛代表性标杆职位关键岗位
④种标杆岗位职位素岗位求重性进行次排列形成标杆岗位职位分级表
⑤种标杆岗位职位现行工资前面确定五项标准进行适分配编制标杆岗位职位工资表素工资分配尺度表
⑥标杆岗位职位外岗位职位逐项建立起标杆岗位工资表素工资分配尺度表进行较素素进行判定找类似相应标杆职位查出相应工资项素工资相加便该岗位职位工资
5素计点评分法
素计点评分法目前流行岗位评估方法国较知名咨询公司君创业北横等进行咨询时采方法进行岗位评估素计点评分法求组建评价机构首先确定影响岗位素素分级定义配点（分）建立评价标准评价标准岗位进行评价汇总岗位总点数（分数）岗位评价点数转化货币数量岗位工资率工资标准种方法避免定观意性操作起较繁琐
北横岗位评估方法评价素分四维度责知识技努力程度工作环境纬度分干素约39评价素然岗位事先设定标准进行分出岗位评估结果
6海氏（Hay Group）三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法指三素图示：
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承担定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知通解决问题生产程获终产出应负责图示：
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分（百分值）调整分绝分
利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配
角度观察企业中岗位分三种类型：
①山型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等
②路型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部
③ 山型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等
通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰100％
举简单例子：企业某岗位知分941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分
然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）原先系统第二版7评估素基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置较台
3：薪酬设计重性基命题
（）薪酬概念构成
谓薪酬指员工事企业需劳动货币形式非货币形式表现补偿企业支付员工劳动报酬传统工资概念薪酬包含非货币形式报酬现代企业薪酬组成图示
（二）薪酬分配根目重性
薪酬分配目绝简单分蛋糕通分蛋糕企业蛋糕做更价值分配仅项技术工作更种战略思考设计薪酬体系时必须弄清楚根目局限解决企业眼前企业薪酬问题力资源部专业工作否然眼前问题暂时解决薪酬制度建立起新问题旦出现薪酬制度法适应甚会阻碍企业发展外果常变动企业薪酬制度必然会企业带震荡甚引发系列问题企业带灾难根思考企业薪酬分配根目重性体现方面：
1薪酬分配必须促进企业持续发展价值分配力资源价值链理终结时价值理起始次价值创造程完成时果价值分配合理会开始第二次价值创造企业获持续发展必须解决价值分配中现矛盾老员工新员工矛盾团体体间矛盾
2薪酬分配必须强化企业核心价值观
3薪酬分配必须够支持企业战略实施必须考虑薪酬分配中外部竞争性原部公性原
4薪酬分配利培育增强企业核心竞争力核心竞争力质承载企业力资源（资）身核心知识技核心知识技整合享断学创新力企业薪酬制度仅仅企业项基理制度更种机制企业培育核心竞争力保障企业确定核心竞争力需员工知识技企业薪酬设计应该具备知识技员工倾斜企业薪酬体系设计重性体现企业薪酬体系设计首先应遵循原
5薪酬分配利吸引留住企业核心关键
6薪酬分配利营造响应变革实施变革文化等
（三）薪酬分配四基命题
1关价值创造者——谁创造企业价值？农业济时期价值创造导素土劳动西方工业革命时期资企业家劳动代新济时期企业家知识资劳动知识济时代权时代赢家通吃时代知识职业企业家成企业价值创造导素具剩余价值索取权
2关价值贡献度——创造少价值？薪酬分配中价值评价问题涉评价素评价标准评价方法程序等
3关价值分配形式——什分价值创造者？文提薪酬形式
4关价值分配量值——价值创造者分少？企业分享利益限度价值分配根目企业创造更价值价值分配中掌握两原二八原分层原
首先掌握二八原根价值创造规律性企业中20创造80价值价值分配中定弄清楚企业说属20企业核心竞争力直接影响
次掌握分层原客观公正分配必须建立客观公正评价基础企业中层类员分扮演角色贡献形式样保证激励效性必须员采取分配方式设置分配权重
4：薪酬设计原考虑素
（）薪酬设计原
企业设计薪酬时必须遵循定原原包括战略导济性体现员工价值激励作相公外部竞争性等
1战略导原
战略导原强调企业设计薪酬时必须企业战略角度进行分析制定薪酬政策制度必须体现企业发展战略求企业薪酬仅仅种制度更种机制合理薪酬制度驱动鞭策利企业发展战略素成长提高时利企业发展战略素效遏制消退淘汰企业设计薪酬时必须战略角度进行分析素重素重通定价值标准予素定权重时确定价值分配薪酬标准
2济性原
薪酬设计济性原强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业身发展特点支付力包括两方面含义短期企业销售收入扣项非工（力资源）费成够支付起企业员工薪酬长期企业支付员工薪酬补偿非工费成盈余样支撑企业追加扩投资获企业持续发展
3体现员工价值原
现代力资源理必须解决企业三基矛盾力资源理企业发展战略间矛盾企业发展员工发展间矛盾员工创造员工遇间矛盾企业设计薪酬时必须充分体现员工价值员工发展企业发展充分协调起保持员工创造员工遇（价值创造价值分配）间短期长期衡
4激励作原
企业设计薪酬时样10万元部门市场企业发展阶段支付员工种方式发4万元工资6万元奖金种方式发6万元工资4万元奖金激励效果完全样激励作原强调企业设计薪酬时必须充分考虑薪酬激励作薪酬激励效果里涉企业薪酬（力资源投入）激励效果（产出）间例代数关系企业设计薪酬策略时充分考虑种素薪酬支付获激励效果
5相公（部致性）原
部致性原斯密公理薪酬设计中运强调企业设计薪酬时碗水端部致性原包含方面横公企业员工间薪酬标准尺度应该致二公企业设计薪酬时必须考虑历史延续性员工投入产出现应该基致应该增长里涉工资刚性问题企业发员工工资水正常情况涨跌否会引起员工满外部公企业薪酬设计行业类相具致性
6外部竞争性原
外部竞争性原前文已提强调企业设计薪酬时必须考虑行业薪酬市场薪酬水竞争手薪酬水保证企业薪酬水市场具定竞争力充分吸引留住企业发展需战略关键性
（二）薪酬设计必须考虑素
企业设计薪酬制定薪酬策略指导遵循定原基础必须相应影响企业薪酬设计素进行分析素包括战略发展阶段文化市场价值素等
1战略发展阶段素
企业薪酬设计时必须充分考虑企业发展战略战略导原致企业设计薪酬必须结合企业身发展阶段阶段薪酬策略求样
创立期企业薪酬政策关注易操作性激励性表现出非常化机性报酬薪酬评价观总裁拥90决策权处高速成长期企业制定薪酬政策时必须考虑薪酬激励作时候设计薪酬工资较高奖金相非常高长期报酬较高福利水会求较高果企业处稳发展期者衰退期时制定薪酬策略样企业设计薪酬政策必须充分企业发展阶段相结合
2文化素
文化素指企业工作倡导文化氛围企业工作文化般四种：功型工作文化流程型工作文化时效型工作文化网络型工作文化
功型工作文化企业强调严密行政理体系清晰责制度专业化分工等种工作文化企业设计薪酬时般职务工资制
流程型工作文化特点客户满意度导确定价值链基团队相互学工作关系承担责围绕流程供应链设计部门等现企业工作文化开始流程型进行转变种工作文化企业设计薪酬时客户市场导般职工资制
时效型工作文化集中资源抓住机会迅速产品服务推市场强调高增长新市场进入项目驱动权利取决资源控制跨部门团队包括高水专家等种工作文化企业设计薪酬时考虑时效速度素时考虑工作质量素般绩效工资制
网络型工作文化没严密层级关系承认特殊贡献强调战略合作伙伴合伙方式分配权力强调公司总体目标贡献合方式形成工作网络典型公司律师事务会计事务某咨询公司等种工作文化企业设计薪酬时强调利益享风险担
3市场竞争素
前文强调指出薪酬设计市场竞争原里时强调企业设计薪酬时应该考虑市场竞争素素包括市场薪酬水市场供需求情况竞争手薪酬政策薪酬水企业市场特点竞争态势等等充分调查考虑素企业制定出薪酬设计市场薪酬线
4价值素
价值素指企业必须支付薪酬素现企业中般付酬素分三类岗位素知识力素绩效素岗位素评价岗位承担责公司中价值确定岗位工资基础知识力素评价企业中员工身承载知识力力企业发展战略重性确定力工资基础绩效素评价员工企业工作做出少业绩业绩企业发展重性确定绩效工资基础
5薪酬设计策略选择
企业设计薪酬首先必须发展战略指导制定企业薪酬策略企业薪酬策略制定包含水策略结构策略两方面
1薪酬水策略
薪酬水策略制定企业相市场薪酬行情竞争手薪酬水企业身薪酬水策略供企业选择薪酬水策略：
市场领先策略 采种薪酬策略企业薪酬水行业竞争手中处领先位领先薪酬策略般基点考虑：市场处扩张期市场机会成长空间高素质需求迫切企业身处高速成长期薪酬支付力较强行业市场中处领导位等处20世纪90年代初深圳华采市场领先薪酬策略时通讯行业正处高速成长期时华处飞速发展期
世界著名斯科（CISCO）公司薪酬策略：CISCO整体薪酬水象CISCO成长速度样处业界领导位保持领导位CISCO年少做两次薪酬调查断更新CISCO工资水中奖金股票价值加起
市场策略 采种策略企业般建立找准标杆企业企业营理模式标杆企业齐样薪酬水标杆企业差行
成导策略 成导策略落薪酬水策略企业制定薪酬水策略时考虑市场竞争手薪酬水考虑节约企业生产营理成种企业薪酬水般较低采种薪酬水企业般实行成领先战略
混合薪酬策略 顾名思义混合薪酬策略企业中针部门岗位采薪酬策略企业核心关键性岗位策略采市场领先薪酬策略般普通岗位采非领先薪酬水策略
2薪酬结构策略
薪酬结构指企业总体薪酬包含固定部分薪酬（指基工资）浮动部分薪酬（指奖金绩效薪酬）占例供企业选择薪酬结构策略：
高弹性薪酬模式 种激励性强薪酬模型绩效薪酬薪酬结构组成部分基薪酬等处非常次位占例非常低（甚零）薪酬中固定部分例较低浮动部分例较高种薪酬模型员工获少薪酬完全赖工作绩效坏员工绩效非常优秀时薪酬非常高绩效非常差时薪酬非常低甚零
高稳定薪酬模式 种稳定性强薪酬模型基薪酬薪酬结构组成部分绩效薪酬等处非常次位占例非常低（甚零）薪酬中固定部分例较高浮动部分较少种薪酬模型员工收入非常稳定努力获全额薪酬
调型薪酬模式 种激励性稳定性薪酬模型绩效薪酬基薪酬占定例两者例断调变化时种薪酬模型演变激励模型演变稳定薪酬模型
三种薪酬模式较表
企业进行薪酬设计时选择种做混合型薪酬结构策略种策略特点针岗位特点选择薪酬结构策略严格求积极求进喜欢接受挑战员工采高弹性薪酬模型老老实实做事追求工作生活稳定员工采高稳定型薪酬模型
6：典型薪酬体系现代薪酬理发展趋势
典型薪酬体系
（）职务工资制
职务工资制首先职务身价值做出客观评估然根种评估结果赋予担职务业员职务价值相工资种工资制度种工资体系建立职务评价基础职工执行职务差决定基工资差素
职务工资制特点：严格职务分析较客观公正职务工资重较职务津贴高整工资中职务工资般60工资浮动重较稳定严格职等职级应严格工资等级容易形成理独木桥职员晋升机会较成长规划较窄影响职员工作积极性动性创造性
（二）职工资制
职务工资制基职务发放象职务职工资制基员工力发放象员工力力工资占整工资中65例国著名理咨询公司北京君创业倡导基力薪酬体系设计设计职工资制难点科学效员工力进行测试评价里著名素质冰山模型员工部分力隐藏没外显出特员工行动机根法正确进行测试评估员工力相困难外基力设计薪酬力应固定工资力浮动工资关？力应短期激励考核力长期激励考核关？应该弄清楚然职工资制相职务工资制科学合理员工成长公司发展统起考虑员工机器仅仅执行定职务承担定职责职工资制重点职业化职资格体系职业化素质力评价体系建立
（三）绩效工资制
绩效工资制度前身计件工资简单意义工资产品数量挂钩工资形式建立科学工资标准理程序基础工资体系基特征雇员薪酬收入业绩挂钩业绩综合概念产品数量质量涵更宽泛仅包括产品数量质量包括雇员企业贡献企业支付雇员业绩工资然包括基工资奖金福利等项容间独立机结合起根美国1991年财富杂志500家公司排名35企业实行绩效基础工资制度10年前仅7企业实行种办法
绩效工资制特点利雇员工资量化业绩挂钩激励机制融企业目标业绩联系中二利工资业绩优秀者倾斜提高企业效率节省工资成三利突出团队精神企业形象增激励力度雇员凝聚力四绩效工资占总体工资例50浮动部分较
（四）理员薪酬设计：年薪制
公司制代表企业通常董事会领导理阶层负责企业营投资者资营者干融体种生产素实现高效运行限度产生济效益公司制企业特股份公司弱点：采取者营者相分离非权换位产权重组企业运行模式中者目标企业利润化营者目标营干效化两者目标差者承担风险资亏损营者承担风险职位丧失收益减少两者责称时者法精确衡量营者工作努力程度种努力带利润避免造成企业效率损失必须建立营者激励机制约束机制中项重方法通改进营者年薪制效激励约束营者行年薪制设计般五种模式选择：
①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划
②揽子型模式 ：单固定数量年薪
③非持股元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入奖金）＋养老金计划
④持股元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权股票期权等形式风险收入＋养老金计划
⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋分配权分配权期权形式体现风险收入＋养老金计划
二现代薪酬理发展趋势
薪酬制度企业说双刃剑够吸引留住激励企业带危机建立全新科学系统薪酬理系统企业知识济时代获生存竞争优势具重意义改革完善薪酬制度前企业面项紧迫务传统薪酬理相较现代薪酬理发展趋势：
（）全面薪酬制度
薪酬单工资纯粹货币形式报酬包括精神方面激励优越工作条件良工作氛围培训机会晋升机会等方面应该融入薪酬体系中薪酬外薪酬应该完美结合偏重方跛脚走路物质精神重目前提倡全面薪酬制度
（二）薪酬绩效挂钩
单纯高薪起激励作薪酬设计方面教科书资料反复强调观点绩效紧密结合薪酬够充分调动员工积极性薪酬结构绩效工资出现丰富薪酬涵种单僵死薪酬制度已越越少取代绩效团队绩效紧密挂钩灵活薪酬体系
（三）宽带型薪酬结构
工资等级减少种职位等级工资间交叉宽带薪酬结构说配合组织扁化量身定做破传统薪酬结构维护等级制度利企业引导员工注意力职位晋升薪酬等级晋升转移发展力提高方面予绩效优秀者较薪酬升空间
（四）雇员激励长期化薪酬股权化
目留住关键技术稳定员工队伍方式：员工股票选择计划（ESOP）股票增值权虚拟股票计划股票期权等
（五）重视薪酬团队关系
团队基础开展项目强调团队协作工作方式正越越流行相适应应该针团队设计专门激励方案薪酬计划激励效果简单单激励效果团队奖励计划尤适合数较少强调协作组织
（六）薪酬制度透明化
关薪酬支付方式底应该公开透明问题直存较争议资料支持透明化呼声越越高毕竟保密薪酬制度薪酬应激励作折扣实行保密薪酬制企业常出现样现象：强烈奇心理员工通种渠道听事工资额刚制定保密薪酬快变成透明制定严格保密制度难防止种现象然保密薪酬起保密作直接透明薪酬
（七）弹性选择福利制度
公司福利方面投入总成里占例较高部分支出员工忽视认货币形式薪酬实种吃力讨感觉员工福利方面偏异非常性化解决问题目前常方法采选择性福利员工规定范围选择喜欢福利组合
（八）薪酬信息日益重视
外部信息：指相区行业相似性质规模企业薪酬水薪酬结构薪酬价值取等外部信息通薪酬调查获够企业制定调整薪酬方案时参考资料
部信息：指员工满意度调查员工合理化建议满意度调查功 定解少员工薪酬满意解员工薪酬理建议满底方面进制定新薪酬制度基础
7布朗德薪酬理咨询体系简介
（）布朗德战略导薪酬理体系
布朗德战略导薪酬理体系包括三层面战略层制度层技术操作层战略层面企业发展战略企业愿景目标企业命企业核心价值观等进行分析澄清充分明确企业战略发展企业力资源理求然企业发展战略核心价值体系指导制定企业力资源理战略规划力资源理战略规划指导通目前市场竞争环境法律环境分析制定企业薪酬策略前文分析薪酬水策略结构策略
制度层面体现具体薪酬体系制度定薪酬原（部公性外部竞争性员工贡献）指导制定设计企业薪酬架构薪酬制度薪酬理系统进达通薪酬理支撑企业战略目标实现提升企业竞争力促进企业持续发展目
技术层面说明企业制定设计薪酬制度理体系运技术方法岗位评估力评估市场调查问卷调查访谈等等
（二）布朗德薪酬设计—价值素分析四叶模型
布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明企业设计薪酬时必须考虑价值素进通评估确定相应素薪酬支付标准四叶模型中市场素表明企业设计薪酬时离开薪酬市场分析判断市场需求市场供时企业需设计薪酬时必须付较高薪酬水市场供市场需求时企业需设计薪酬时付较低薪酬水
四叶模型中必须考虑第二素岗位素薪酬支付象（员工）岗位责相重性（价值判断）通岗位评价制定相应岗位薪酬标准
四叶模型中必须考虑第三素力素薪酬支付象身承载企业发展需知识力验少相重性（价值判断）通力评估制定相应力薪酬标准
四叶模型中必须考虑素绩效素薪酬支付象企业创造业绩少相重性（价值判断）通绩效考核评估确定相应绩效薪酬标准
（三）布朗德战略导结构化薪酬设计体系
图说明布朗德战略导结构化薪酬设计体系整薪酬体系基工资绩效工资奖金股权股利分享福利等五部分组成图中分决定价值素薪酬性质激励效果做说明中基工资价值评价素员工岗位价值职责现拥力存量性质基较固定定周期（少季度公司年）进行调整基工资短期激励作长期激励效果（稳定）
绩效工资价值评价素员工完成绩效少相重性程度时候奖金种形式绩效工资表现形式总体薪酬中浮动部分种提成绩效奖金等绩效工资性质浮动浮动例根营情况员工贡献成长阶段进行调整短期绩效工资（月度提成）具短期激励效果长期绩效工资（年度绩效分红）起长期极力效果
奖金指做出突出贡献员工种济奖励（精神奖励属薪酬）固定浮动奖金评价素绩效力短期奖金形式具短期激励作长期奖金形式具长期激励作
股权股利分享属长期激励薪酬企业中福利属差异化薪酬类型评价素结合员工力贡献福利激励效果长期起长期稳定留作
（四）布朗德战略导结构化薪酬设计流程
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庆学
1：岗位评估原理原 3
（）岗位评估原理 3
（二）岗位评估原 4
2：岗位评估方法全 5
1岗位参法 5
2岗位排列法 6
3岗位分类法 6
4素较法 6
5素计点评分法 7
6海氏（Hay Group）三素评估法 7
7美世（Mercer）国际职位评估法 9
3：薪酬设计重性基命题 10
（）薪酬概念构成 10
（二）薪酬分配根目重性 11
（三）薪酬分配四基命题 12
4：薪酬设计原考虑素 12
（）薪酬设计原 12
1战略导原 13
2济性原 13
3体现员工价值原 13
4激励作原 13
5相公（部致性）原 14
6外部竞争性原 14
（二）薪酬设计必须考虑素 14
1战略发展阶段素 14
2文化素 15
3市场竞争素 15
4价值素 16
5薪酬设计策略选择 16
1薪酬水策略 16
2薪酬结构策略 17
三种薪酬模式较表 18
6：典型薪酬体系现代薪酬理发展趋势 18
典型薪酬体系 18
（）职务工资制 18
（二）职工资制 19
（三）绩效工资制 19
（四）理员薪酬设计：年薪制 20
二现代薪酬理发展趋势 20
（）全面薪酬制度 21
（二）薪酬绩效挂钩 21
（三）宽带型薪酬结构 21
（四）雇员激励长期化薪酬股权化 21
（五）重视薪酬团队关系 21
（六）薪酬制度透明化 22
（七）弹性选择福利制度 22
（八）薪酬信息日益重视 22
7布朗德薪酬理咨询体系简介 23
（）布朗德战略导薪酬理体系 23
（二）布朗德薪酬设计—价值素分析四叶模型 24
（三）布朗德战略导结构化薪酬设计体系 25
（四）布朗德战略导结构化薪酬设计流程 26
1：岗位评估原理原
（）岗位评估原理
岗位评估（岗位评价）称职位评估岗位测评岗位分析基础岗位责工作强度需资格条件等特性进行评价确定岗位相价值程三特点：岗岗位评价象企业中客观存岗位职者第二岗位评价衡量岗位相价值绝价值岗位评价根预先规定衡量标准岗位影响指标逐进行测定评估价出岗位量值岗位间基础第三岗位评价先性质相岗位进行评判然根评定结果划分出等级
企业中岗位名称常常需确定岗位价值想知道财务员名营销员相究竟谁企业价值更谁应该获更报酬协调类岗位间关系进行科学规范理必须进行岗位评价岗位级明确通评价明确岗位门类系统等级高低工作性质工作职责致工作需资格条件相岗位等级样保证企业员工进行招聘考核晋升奖惩等理时具统尺度标准
时岗位评估员工员工间理者员工间报酬法趋致满意类工作企业应报酬相适应企业部建立连续等级员工明确职业发展晋升途径便员工理解企业价值标准引导员工更高效率发展
外岗位评估岗位工资重基础更体现工酬劳分配原然认网络时代企业组织变化越越快企业部组织结构岗位构成断发生变化认岗位评价岗位基础付酬方式合时宜应代技基础付酬方式力基础付酬方式绩效基础付酬方式实践目前常见薪酬形式然结构工资制包括基工资岗位工资工龄工资学历工资绩效工资等岗位工资中重组成部分技术难度部分岗位评价然存价值果设计薪酬体系时岗位评价技评价绩效评价效结合取更效果
（二）岗位评估原
岗位评价必须遵循原：
系统原 谓系统相互作相互赖干区相互存素构成具特定功机整体中素构成子系统子系统身属更系统系统基特征：整体性目性相关性环境适应性开放性等
实性原 岗位评价必须目前企业生产理实际出发选择促进企业生产理工作发展评级素尤选择目前企业劳动理基础工作需评价素评价结果直接应企业劳动理实践中特企业劳动组织工资福利劳动保护等基础理工作提高岗位评价应价值
标准化原 岗位评价标准化衡量劳动者耗费劳动岗位评价技术方法特定程序形式做出统规定规定范围作评价工作中遵守准岗位评价标准化具体表现评价指标统性评价指标统评价标准评价技术方法统规定数处理统程序等方面
级应原 理系统中种理功相根理功理系统分成级相应理容理者分配相应级中占位显理级应原岗位级组织中工作性质繁简难易责务轻重等素决定功岗位级高反低种岗位级种现代科学化理必须具相应处相应级岗位做
般说 组织单位中理级层次必须具稳定组织形态稳定理结构应正三角形完整理系统言理三角形般分四层次：决策层理层执行层操作层四层次仅命标志着4级差异时级应权力物质利益精神荣誉种应种动态级应样获佳理效率效益
优化原 谓优化规定目定约束条件寻求佳方案国家民族企业讲究优化发展企业现社会环境中生存会发展条件充分利条件发展工作岗位会应优化发展整企业会佳发展优化原体现岗位评价项工作环节反映岗位评价具体方法步骤甚落实身
2：岗位评估方法全
常岗位评估方法岗位参法排列法分类法素较法评分法等中分类法排列法属定性评估岗位参法评分法素较法属定量评估外里简介绍两国际著名岗位评估方法海氏（Hay Group）三素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）
1岗位参法
岗位参法顾名思义已工资等级岗位岗位进行评估具体步骤：
①成立岗位评估组
②评估组选出具代表性容易评估岗位岗位办法进行岗位评估
③果企业已评估岗位直接选出员工认价值岗位
④②③选出岗位定标准岗位
⑤评估组根标准岗位工作职责职资格求等信息类似岗位类标准岗位中
⑥组中岗位岗位价值设置组标准岗位价值
⑦组中根岗位标准岗位工作差异岗位岗位价值进行调整
⑧终确定岗位岗位价值
2岗位排列法
岗位排列法关员组成合格专门机构岗位评定委员会根岗位调查资料岗位说明书做出简洁易岗位描述确定评定标准岗位分评定结果汇总计算均分进出岗位综合相次序种方法易出现观倾应通培训提高评价员价值判断力通重复评价三次取均值消观误差
3岗位分类法
分类法岗位参法相象没进行参标准岗位企业岗位根工作容工作职责职资格等方面求分类般分理工作类事务工作类技术工作类营销工作类等然类确定岗位价值范围类岗位进行排列确定岗位岗位价值
4素较法
素较法须关心具体岗位岗位职责职资格岗位容抽象干素根岗位素求出岗位价值较科学做法岗位容抽象成述五种素：智力技体力责工作条件评估组首先素区分成等级然根岗位容素等级应起等级数值总该岗位岗位价值素较法步骤：
①成立岗位评估组
②确定岗位评估需素智力技体力责工作条件
③选出干具广泛代表性标杆职位关键岗位
④种标杆岗位职位素岗位求重性进行次排列形成标杆岗位职位分级表
⑤种标杆岗位职位现行工资前面确定五项标准进行适分配编制标杆岗位职位工资表素工资分配尺度表
⑥标杆岗位职位外岗位职位逐项建立起标杆岗位工资表素工资分配尺度表进行较素素进行判定找类似相应标杆职位查出相应工资项素工资相加便该岗位职位工资
5素计点评分法
素计点评分法目前流行岗位评估方法国较知名咨询公司君创业北横等进行咨询时采方法进行岗位评估素计点评分法求组建评价机构首先确定影响岗位素素分级定义配点（分）建立评价标准评价标准岗位进行评价汇总岗位总点数（分数）岗位评价点数转化货币数量岗位工资率工资标准种方法避免定观意性操作起较繁琐
北横岗位评估方法评价素分四维度责知识技努力程度工作环境纬度分干素约39评价素然岗位事先设定标准进行分出岗位评估结果
6海氏（Hay Group）三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法指三素图示：
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承担定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知通解决问题生产程获终产出应负责图示：
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分（百分值）调整分绝分
利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配
角度观察企业中岗位分三种类型：
①山型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等
②路型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部
③ 山型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等
通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰100％
举简单例子：企业某岗位知分941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分
然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）原先系统第二版7评估素基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置较台
3：薪酬设计重性基命题
（）薪酬概念构成
谓薪酬指员工事企业需劳动货币形式非货币形式表现补偿企业支付员工劳动报酬传统工资概念薪酬包含非货币形式报酬现代企业薪酬组成图示
（二）薪酬分配根目重性
薪酬分配目绝简单分蛋糕通分蛋糕企业蛋糕做更价值分配仅项技术工作更种战略思考设计薪酬体系时必须弄清楚根目局限解决企业眼前企业薪酬问题力资源部专业工作否然眼前问题暂时解决薪酬制度建立起新问题旦出现薪酬制度法适应甚会阻碍企业发展外果常变动企业薪酬制度必然会企业带震荡甚引发系列问题企业带灾难根思考企业薪酬分配根目重性体现方面：
1薪酬分配必须促进企业持续发展价值分配力资源价值链理终结时价值理起始次价值创造程完成时果价值分配合理会开始第二次价值创造企业获持续发展必须解决价值分配中现矛盾老员工新员工矛盾团体体间矛盾
2薪酬分配必须强化企业核心价值观
3薪酬分配必须够支持企业战略实施必须考虑薪酬分配中外部竞争性原部公性原
4薪酬分配利培育增强企业核心竞争力核心竞争力质承载企业力资源（资）身核心知识技核心知识技整合享断学创新力企业薪酬制度仅仅企业项基理制度更种机制企业培育核心竞争力保障企业确定核心竞争力需员工知识技企业薪酬设计应该具备知识技员工倾斜企业薪酬体系设计重性体现企业薪酬体系设计首先应遵循原
5薪酬分配利吸引留住企业核心关键
6薪酬分配利营造响应变革实施变革文化等
（三）薪酬分配四基命题
1关价值创造者——谁创造企业价值？农业济时期价值创造导素土劳动西方工业革命时期资企业家劳动代新济时期企业家知识资劳动知识济时代权时代赢家通吃时代知识职业企业家成企业价值创造导素具剩余价值索取权
2关价值贡献度——创造少价值？薪酬分配中价值评价问题涉评价素评价标准评价方法程序等
3关价值分配形式——什分价值创造者？文提薪酬形式
4关价值分配量值——价值创造者分少？企业分享利益限度价值分配根目企业创造更价值价值分配中掌握两原二八原分层原
首先掌握二八原根价值创造规律性企业中20创造80价值价值分配中定弄清楚企业说属20企业核心竞争力直接影响
次掌握分层原客观公正分配必须建立客观公正评价基础企业中层类员分扮演角色贡献形式样保证激励效性必须员采取分配方式设置分配权重
4：薪酬设计原考虑素
（）薪酬设计原
企业设计薪酬时必须遵循定原原包括战略导济性体现员工价值激励作相公外部竞争性等
1战略导原
战略导原强调企业设计薪酬时必须企业战略角度进行分析制定薪酬政策制度必须体现企业发展战略求企业薪酬仅仅种制度更种机制合理薪酬制度驱动鞭策利企业发展战略素成长提高时利企业发展战略素效遏制消退淘汰企业设计薪酬时必须战略角度进行分析素重素重通定价值标准予素定权重时确定价值分配薪酬标准
2济性原
薪酬设计济性原强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业身发展特点支付力包括两方面含义短期企业销售收入扣项非工（力资源）费成够支付起企业员工薪酬长期企业支付员工薪酬补偿非工费成盈余样支撑企业追加扩投资获企业持续发展
3体现员工价值原
现代力资源理必须解决企业三基矛盾力资源理企业发展战略间矛盾企业发展员工发展间矛盾员工创造员工遇间矛盾企业设计薪酬时必须充分体现员工价值员工发展企业发展充分协调起保持员工创造员工遇（价值创造价值分配）间短期长期衡
4激励作原
企业设计薪酬时样10万元部门市场企业发展阶段支付员工种方式发4万元工资6万元奖金种方式发6万元工资4万元奖金激励效果完全样激励作原强调企业设计薪酬时必须充分考虑薪酬激励作薪酬激励效果里涉企业薪酬（力资源投入）激励效果（产出）间例代数关系企业设计薪酬策略时充分考虑种素薪酬支付获激励效果
5相公（部致性）原
部致性原斯密公理薪酬设计中运强调企业设计薪酬时碗水端部致性原包含方面横公企业员工间薪酬标准尺度应该致二公企业设计薪酬时必须考虑历史延续性员工投入产出现应该基致应该增长里涉工资刚性问题企业发员工工资水正常情况涨跌否会引起员工满外部公企业薪酬设计行业类相具致性
6外部竞争性原
外部竞争性原前文已提强调企业设计薪酬时必须考虑行业薪酬市场薪酬水竞争手薪酬水保证企业薪酬水市场具定竞争力充分吸引留住企业发展需战略关键性
（二）薪酬设计必须考虑素
企业设计薪酬制定薪酬策略指导遵循定原基础必须相应影响企业薪酬设计素进行分析素包括战略发展阶段文化市场价值素等
1战略发展阶段素
企业薪酬设计时必须充分考虑企业发展战略战略导原致企业设计薪酬必须结合企业身发展阶段阶段薪酬策略求样
创立期企业薪酬政策关注易操作性激励性表现出非常化机性报酬薪酬评价观总裁拥90决策权处高速成长期企业制定薪酬政策时必须考虑薪酬激励作时候设计薪酬工资较高奖金相非常高长期报酬较高福利水会求较高果企业处稳发展期者衰退期时制定薪酬策略样企业设计薪酬政策必须充分企业发展阶段相结合
2文化素
文化素指企业工作倡导文化氛围企业工作文化般四种：功型工作文化流程型工作文化时效型工作文化网络型工作文化
功型工作文化企业强调严密行政理体系清晰责制度专业化分工等种工作文化企业设计薪酬时般职务工资制
流程型工作文化特点客户满意度导确定价值链基团队相互学工作关系承担责围绕流程供应链设计部门等现企业工作文化开始流程型进行转变种工作文化企业设计薪酬时客户市场导般职工资制
时效型工作文化集中资源抓住机会迅速产品服务推市场强调高增长新市场进入项目驱动权利取决资源控制跨部门团队包括高水专家等种工作文化企业设计薪酬时考虑时效速度素时考虑工作质量素般绩效工资制
网络型工作文化没严密层级关系承认特殊贡献强调战略合作伙伴合伙方式分配权力强调公司总体目标贡献合方式形成工作网络典型公司律师事务会计事务某咨询公司等种工作文化企业设计薪酬时强调利益享风险担
3市场竞争素
前文强调指出薪酬设计市场竞争原里时强调企业设计薪酬时应该考虑市场竞争素素包括市场薪酬水市场供需求情况竞争手薪酬政策薪酬水企业市场特点竞争态势等等充分调查考虑素企业制定出薪酬设计市场薪酬线
4价值素
价值素指企业必须支付薪酬素现企业中般付酬素分三类岗位素知识力素绩效素岗位素评价岗位承担责公司中价值确定岗位工资基础知识力素评价企业中员工身承载知识力力企业发展战略重性确定力工资基础绩效素评价员工企业工作做出少业绩业绩企业发展重性确定绩效工资基础
5薪酬设计策略选择
企业设计薪酬首先必须发展战略指导制定企业薪酬策略企业薪酬策略制定包含水策略结构策略两方面
1薪酬水策略
薪酬水策略制定企业相市场薪酬行情竞争手薪酬水企业身薪酬水策略供企业选择薪酬水策略：
市场领先策略 采种薪酬策略企业薪酬水行业竞争手中处领先位领先薪酬策略般基点考虑：市场处扩张期市场机会成长空间高素质需求迫切企业身处高速成长期薪酬支付力较强行业市场中处领导位等处20世纪90年代初深圳华采市场领先薪酬策略时通讯行业正处高速成长期时华处飞速发展期
世界著名斯科（CISCO）公司薪酬策略：CISCO整体薪酬水象CISCO成长速度样处业界领导位保持领导位CISCO年少做两次薪酬调查断更新CISCO工资水中奖金股票价值加起
市场策略 采种策略企业般建立找准标杆企业企业营理模式标杆企业齐样薪酬水标杆企业差行
成导策略 成导策略落薪酬水策略企业制定薪酬水策略时考虑市场竞争手薪酬水考虑节约企业生产营理成种企业薪酬水般较低采种薪酬水企业般实行成领先战略
混合薪酬策略 顾名思义混合薪酬策略企业中针部门岗位采薪酬策略企业核心关键性岗位策略采市场领先薪酬策略般普通岗位采非领先薪酬水策略
2薪酬结构策略
薪酬结构指企业总体薪酬包含固定部分薪酬（指基工资）浮动部分薪酬（指奖金绩效薪酬）占例供企业选择薪酬结构策略：
高弹性薪酬模式 种激励性强薪酬模型绩效薪酬薪酬结构组成部分基薪酬等处非常次位占例非常低（甚零）薪酬中固定部分例较低浮动部分例较高种薪酬模型员工获少薪酬完全赖工作绩效坏员工绩效非常优秀时薪酬非常高绩效非常差时薪酬非常低甚零
高稳定薪酬模式 种稳定性强薪酬模型基薪酬薪酬结构组成部分绩效薪酬等处非常次位占例非常低（甚零）薪酬中固定部分例较高浮动部分较少种薪酬模型员工收入非常稳定努力获全额薪酬
调型薪酬模式 种激励性稳定性薪酬模型绩效薪酬基薪酬占定例两者例断调变化时种薪酬模型演变激励模型演变稳定薪酬模型
三种薪酬模式较表
企业进行薪酬设计时选择种做混合型薪酬结构策略种策略特点针岗位特点选择薪酬结构策略严格求积极求进喜欢接受挑战员工采高弹性薪酬模型老老实实做事追求工作生活稳定员工采高稳定型薪酬模型
6：典型薪酬体系现代薪酬理发展趋势
典型薪酬体系
（）职务工资制
职务工资制首先职务身价值做出客观评估然根种评估结果赋予担职务业员职务价值相工资种工资制度种工资体系建立职务评价基础职工执行职务差决定基工资差素
职务工资制特点：严格职务分析较客观公正职务工资重较职务津贴高整工资中职务工资般60工资浮动重较稳定严格职等职级应严格工资等级容易形成理独木桥职员晋升机会较成长规划较窄影响职员工作积极性动性创造性
（二）职工资制
职务工资制基职务发放象职务职工资制基员工力发放象员工力力工资占整工资中65例国著名理咨询公司北京君创业倡导基力薪酬体系设计设计职工资制难点科学效员工力进行测试评价里著名素质冰山模型员工部分力隐藏没外显出特员工行动机根法正确进行测试评估员工力相困难外基力设计薪酬力应固定工资力浮动工资关？力应短期激励考核力长期激励考核关？应该弄清楚然职工资制相职务工资制科学合理员工成长公司发展统起考虑员工机器仅仅执行定职务承担定职责职工资制重点职业化职资格体系职业化素质力评价体系建立
（三）绩效工资制
绩效工资制度前身计件工资简单意义工资产品数量挂钩工资形式建立科学工资标准理程序基础工资体系基特征雇员薪酬收入业绩挂钩业绩综合概念产品数量质量涵更宽泛仅包括产品数量质量包括雇员企业贡献企业支付雇员业绩工资然包括基工资奖金福利等项容间独立机结合起根美国1991年财富杂志500家公司排名35企业实行绩效基础工资制度10年前仅7企业实行种办法
绩效工资制特点利雇员工资量化业绩挂钩激励机制融企业目标业绩联系中二利工资业绩优秀者倾斜提高企业效率节省工资成三利突出团队精神企业形象增激励力度雇员凝聚力四绩效工资占总体工资例50浮动部分较
（四）理员薪酬设计：年薪制
公司制代表企业通常董事会领导理阶层负责企业营投资者资营者干融体种生产素实现高效运行限度产生济效益公司制企业特股份公司弱点：采取者营者相分离非权换位产权重组企业运行模式中者目标企业利润化营者目标营干效化两者目标差者承担风险资亏损营者承担风险职位丧失收益减少两者责称时者法精确衡量营者工作努力程度种努力带利润避免造成企业效率损失必须建立营者激励机制约束机制中项重方法通改进营者年薪制效激励约束营者行年薪制设计般五种模式选择：
①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划
②揽子型模式 ：单固定数量年薪
③非持股元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入奖金）＋养老金计划
④持股元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权股票期权等形式风险收入＋养老金计划
⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋分配权分配权期权形式体现风险收入＋养老金计划
二现代薪酬理发展趋势
薪酬制度企业说双刃剑够吸引留住激励企业带危机建立全新科学系统薪酬理系统企业知识济时代获生存竞争优势具重意义改革完善薪酬制度前企业面项紧迫务传统薪酬理相较现代薪酬理发展趋势：
（）全面薪酬制度
薪酬单工资纯粹货币形式报酬包括精神方面激励优越工作条件良工作氛围培训机会晋升机会等方面应该融入薪酬体系中薪酬外薪酬应该完美结合偏重方跛脚走路物质精神重目前提倡全面薪酬制度
（二）薪酬绩效挂钩
单纯高薪起激励作薪酬设计方面教科书资料反复强调观点绩效紧密结合薪酬够充分调动员工积极性薪酬结构绩效工资出现丰富薪酬涵种单僵死薪酬制度已越越少取代绩效团队绩效紧密挂钩灵活薪酬体系
（三）宽带型薪酬结构
工资等级减少种职位等级工资间交叉宽带薪酬结构说配合组织扁化量身定做破传统薪酬结构维护等级制度利企业引导员工注意力职位晋升薪酬等级晋升转移发展力提高方面予绩效优秀者较薪酬升空间
（四）雇员激励长期化薪酬股权化
目留住关键技术稳定员工队伍方式：员工股票选择计划（ESOP）股票增值权虚拟股票计划股票期权等
（五）重视薪酬团队关系
团队基础开展项目强调团队协作工作方式正越越流行相适应应该针团队设计专门激励方案薪酬计划激励效果简单单激励效果团队奖励计划尤适合数较少强调协作组织
（六）薪酬制度透明化
关薪酬支付方式底应该公开透明问题直存较争议资料支持透明化呼声越越高毕竟保密薪酬制度薪酬应激励作折扣实行保密薪酬制企业常出现样现象：强烈奇心理员工通种渠道听事工资额刚制定保密薪酬快变成透明制定严格保密制度难防止种现象然保密薪酬起保密作直接透明薪酬
（七）弹性选择福利制度
公司福利方面投入总成里占例较高部分支出员工忽视认货币形式薪酬实种吃力讨感觉员工福利方面偏异非常性化解决问题目前常方法采选择性福利员工规定范围选择喜欢福利组合
（八）薪酬信息日益重视
外部信息：指相区行业相似性质规模企业薪酬水薪酬结构薪酬价值取等外部信息通薪酬调查获够企业制定调整薪酬方案时参考资料
部信息：指员工满意度调查员工合理化建议满意度调查功 定解少员工薪酬满意解员工薪酬理建议满底方面进制定新薪酬制度基础
7布朗德薪酬理咨询体系简介
（）布朗德战略导薪酬理体系
布朗德战略导薪酬理体系包括三层面战略层制度层技术操作层战略层面企业发展战略企业愿景目标企业命企业核心价值观等进行分析澄清充分明确企业战略发展企业力资源理求然企业发展战略核心价值体系指导制定企业力资源理战略规划力资源理战略规划指导通目前市场竞争环境法律环境分析制定企业薪酬策略前文分析薪酬水策略结构策略
制度层面体现具体薪酬体系制度定薪酬原（部公性外部竞争性员工贡献）指导制定设计企业薪酬架构薪酬制度薪酬理系统进达通薪酬理支撑企业战略目标实现提升企业竞争力促进企业持续发展目
技术层面说明企业制定设计薪酬制度理体系运技术方法岗位评估力评估市场调查问卷调查访谈等等
（二）布朗德薪酬设计—价值素分析四叶模型
布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明企业设计薪酬时必须考虑价值素进通评估确定相应素薪酬支付标准四叶模型中市场素表明企业设计薪酬时离开薪酬市场分析判断市场需求市场供时企业需设计薪酬时必须付较高薪酬水市场供市场需求时企业需设计薪酬时付较低薪酬水
四叶模型中必须考虑第二素岗位素薪酬支付象（员工）岗位责相重性（价值判断）通岗位评价制定相应岗位薪酬标准
四叶模型中必须考虑第三素力素薪酬支付象身承载企业发展需知识力验少相重性（价值判断）通力评估制定相应力薪酬标准
四叶模型中必须考虑素绩效素薪酬支付象企业创造业绩少相重性（价值判断）通绩效考核评估确定相应绩效薪酬标准
（三）布朗德战略导结构化薪酬设计体系
图说明布朗德战略导结构化薪酬设计体系整薪酬体系基工资绩效工资奖金股权股利分享福利等五部分组成图中分决定价值素薪酬性质激励效果做说明中基工资价值评价素员工岗位价值职责现拥力存量性质基较固定定周期（少季度公司年）进行调整基工资短期激励作长期激励效果（稳定）
绩效工资价值评价素员工完成绩效少相重性程度时候奖金种形式绩效工资表现形式总体薪酬中浮动部分种提成绩效奖金等绩效工资性质浮动浮动例根营情况员工贡献成长阶段进行调整短期绩效工资（月度提成）具短期激励效果长期绩效工资（年度绩效分红）起长期极力效果
奖金指做出突出贡献员工种济奖励（精神奖励属薪酬）固定浮动奖金评价素绩效力短期奖金形式具短期激励作长期奖金形式具长期激励作
股权股利分享属长期激励薪酬企业中福利属差异化薪酬类型评价素结合员工力贡献福利激励效果长期起长期稳定留作
（四）布朗德战略导结构化薪酬设计流程
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