薪酬理论与薪酬管理ppt

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1. 薪酬理论与薪酬管理文跃然
2. 目录第一部分导论第二部分薪酬与战略第三部分基本薪酬管理第四部分奖金管理第五部分福利管理第六部分薪酬制度化
3. 第一部分导论目标: (1)理解薪酬的概念 (2)知道薪酬对企业的重要性 (3)了解薪酬体系的基本框架与问题 (4)对我们国家企业和政府的工资体系中存在的问题有一个大体的了解
4. 一、什么是薪酬? 二、薪酬的功能三、薪酬问题的框架及其基本问题四、目前我国的工资问题
5. 一、什么是薪酬？可以从5个角度理解 (1)交易价格 (2)劳动者 (3)企业 (4)社会 (5) 总体薪酬
6. 第一个角度：交易价格有三个重要的观点 1、薪酬本质上是一种交易价格西蒙《管理行为》：决策与执行；组织理性，个人理性和有限理性怎么在有限理性的前提下做出好的决策？改变心理结构员工认同感计划和监督培训权威链价值交换 2、公平交易：如果交易不公平，一个组织就可能丧失存在的基础不公平交易的两种形式经济学家特别是新古典经济学家对这个问题的讨论: 劳动者拿多少才是合理的?
7. 3、薪酬本质：制度安排理解制度的作用制度是什么？起什么作用？制度：是文化载体，一旦形成规范人类行为，这是制度的最大行为。制度标准：(效率)交易成本的高低观点：薪酬是人类最重要的制度安排，薪酬解决的是组织与个人之间的交换关系新制度经济学的交易成本企业制度中最重要的制度是人力资源制度人力资源制度中最重要的制度是薪酬制度不好的薪酬制度是什么样子? 【国有企业的例子】【案例】中国移动
8. 第二个角度：劳动者角度从劳动者角度看，薪酬是其“出卖” 劳动之后的报酬。作为劳动者，他有自己的立场，这种立场不同于企业顾主。（1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱（2）我应该得到更多的报酬讨论两个小问题（1）劳资纠纷产生的原因（和谐薪酬管理）（2）关于员工薪酬满意度如果只从劳动者的角度看问题，可能片面。
9. 第三个角度：企业顾主角度从顾主的角度看，薪酬是：（1）劳动成本（工资支付具有效率）【案例1】中国电信劳动成本250亿【案例2】福建电力公司劳动力成本6500万【案例3】辽宁方大体会：工资要注重分配效率——量不合理或结构不合理（2）投资：是和时间联系在一起，如果仅仅把工资看成一种成本，可能会忽略劳动者的长期价值；也可能采取错误的雇佣政策。一方面：对员工有长远的观点，当资本而非资源。另一方面：完全竞争市场与非完全竞争市场不同对待【案例】美国企业研发人员（3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具。
10. 第四个角度：社会角度从社会角度看，薪酬是国民收入中的一个重要构成部分。国际上通行的标准我们国家的情况：经济增长快但人均收入低原因：财政收入增长快，但薪酬增长相对缓慢
11. 第五个角度：整体薪酬WAGE（20世纪20年代）主要指蓝领工人的收入;很少的福利SALARY指白领的收入;后来泛指所有人的收入;福利部分很少COMPENSATION指所有人的收入;福利部分很多TOTAL COMPENSATION强调报酬的整体性，报酬包括货币和非货币两种从用词变化看薪酬概念的内涵：
12. （1）货币报酬：基本薪酬、变动报酬、认可奖励计划、股票激励机会；（2）福利：退休、健康、储蓄、离职；（3）学习与发展：职业生涯、绩效评价、接班人计划、培训；（4）工作环境：工作氛围、绩效支持、领导力、工作和生活平衡；（5）工作内容：工作丰富化、工作轮换；（6）组织声誉：组织的声望也很重要。什么是整体报酬？
13. 详细一点的解释：一、认可奖励计划：事后奖励计划什么是认可奖励计划？【例子：医疗设备销售】为什么要有认可奖励计划？【例子：《劳动合同法》】两个特点：1、奖励方法别出心裁 2、奖励绩效非常优秀的人体会：目标管理——设备驱动人；潜能管理——人驱动设备（知识型工作者）认可奖励计划是让员工发挥潜能的制度环境。工作与生活的平衡是一种收入领导力是一种收入【德斯勒】培训是一种收入绩效考核：高绩效工作系统【案例】唐钢—— “目标本身会成为目标的限制”
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21. 如何进一步理解总体报酬概念？1、为什么要搞整体报酬，它的好处在什么地方？外延和内涵都会丰富节省公司的货币开支由非完全竞争市场决定【案例1】亚马逊【案例2】联想 2、总体报酬对什么人最合适？ 3、总体报酬对什么企业最合适？
22. 补充一个整体薪酬的材料 (美国薪酬协会):主要讲两个事情：整体薪酬模型四个板块四个外部环境五个方面三个途径两个员工方面的结果及最后的商业结果。概念的演变三个板块：整体薪酬策略（total rewards strategy）交易关系提供员工能力提升的机会【案例：IBM】
23. 1、决定企业竞争力二、薪酬(制度)的作用 “伟大的公司需要优秀的人力资源体系来支持，优秀的人力资源体系依靠的是优秀的薪酬体系” 【案例1】沃尔玛【案例2】武汉邮科院和华为结论：优秀的企业要靠优秀的人才来支持，优秀的人才靠薪酬制度来支持！
24. 2、六大功能(可以从两个方面来说) 对企业而言短期：是一种吸引劳动者的工具，通过购买劳动力来完成短期任务长期：人才需要储备，因此是一种帮助企业获得竞争优势的工具为员工提供一个交易标准和规则对个人而言生活的必须发展的必须吸引他参加工作的必须激励他的重要手段讨论:员工为什么努力工作? 薪酬框架一书作者的观点结论：薪酬支付必须兼顾长期和短期；（管理中的时间要素）必须提供清晰的交易规则。
25. 讨论：薪酬对个人的作用
26. 讨论：留美博士为什么愿意到陕西山区做猪倌？故事他说他是为了理想能够做实现理想的事情就是一种报酬。教师这个职业有什么非货币收入？
27. 3、薪酬的三大目标员工满意如果薪酬变革之后，满意的员工变少了，那是不行的；核心员工的吸纳和保留企业目标的达成【案例】翰威特比较不同企业薪酬支付的效率，五个结论：薪酬的重点放在底层员工（执行力）目标制定的比较高 ……（已放到网上）
28. 4、货币薪酬的局限货币报酬激励作用边际递减效应货币报酬的目标值管理：企业支付每一块钱的效率最高【案例】曾国藩、刘邦
29. 三、工资问题的基本框架1、两个方面工资问题工资理论工资管理
30. 2、理论部分关注的五大问题什么是工资？工资水平由什么决定？工资差别由什么决定？工资与就业和通货膨胀工资与劳动关系
31. 一个理论问题：亚当斯密的理论1、工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一 2、工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务人员和清洁工职业的责任：医生和律师 3、补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自由竞争。
32. 讨论：研究生的起点工资为什么原来越低？事实供求将来会怎样？
33. 3、从管理的角度看Compensation =basic salary+incentives+benefits Basic Salary:报酬中的固定不分； Incentive Pay：报酬中的变动部分 Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。薪酬管理系统基本薪酬子系统奖金管理子系统福利管理子系统
34. 薪酬管理的十大问题 1、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？ 2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？ 3、如何保证外部公平性？ 4、如何确立报酬结构？ 5、凭什么支付奖金？ 6、支付多少奖金？ 7、如何支付奖金？ 8、如何设计一套符合法律的福利体系？ 9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能 10、如何使工资体系制度化？
35. 对政府薪酬体系的几点看法一、政府及其事业单位的问题（1）低工资（2）价值问题（3）激励问题（4）两个工资袋二、改进建议（1）水平（2）自主权（3）中央预算
36. 第一、几乎所有的行业都处在一个平稳增长期，有的甚至处在下降的时期。过去那种年销售增长100%的情形不说是绝迹，也是非常的罕见了。第二、员工的保留工资率大大提高。所谓保留工资率，是指员工为了工作而愿意接受的最低工资率。在过去二十年中，大家都比较穷，而且家里都没有什么积蓄，因此，只要支付几百元钱，大家就愿意工作。现在不同了，对一个有经验和合格的家电销售人员而言，如果没有一个相当数额的工资，他（她）宁愿在家里休息也不愿意工作；第三、年龄结构的变化导致劳动者对待风险的态度正在发生变化。年轻的一代正在成为劳动力的主体，因为各方面的原因，他们更不愿意选择承担风险，更不愿意吃苦，也更加强调平等。第四、行业重组的力度正在加剧。因为行业增长速度在下降，很多企业都通过并购与重组来获得增长的动力。这势必强化企业的组织结构的动态性，也势必强调企业文化的融合。
37. 第五、知识经济正在获得前所未有的重要性。因为信息的重要性和产业转型，知识正在成为一种重要的商品，知识型的员工也正在成为重要的竞争手段。第六、全球化趋势正在加剧。随着条件的变化，特别是信息手段的变化和我国制度的变化，中国的经济正在正为全球经济的一个部分。从目前的情况看，只要是开放行业，几乎都有跨国公司的身影。如洗涤品行业有宝姿，汽车行业有大众，投资行业有摩根斯坦利，就连我们拿手的行业——饮食业，也有不少外国企业。这种趋势还会加剧。第七、几乎所有的劳动者都是负债者。随着消费信贷的普及，几乎每一个劳动者都向银行借钱，不仅是买房和买车，也通过手中的信用卡来借钱进行日常消费。
38. 政府及事业单位的问题灰色收入道德要求高【补充观点】如果你是一个国家的治理者，如果你的官员由于收入过少，很不敬业，你有什么做法？一个是加钱，还有一个是不管他，还有一个是道德要求。
39. 企业的问题企业的转型问题美国薪酬变迁的历史现在中国企业面临的八大挑战
40. 第二部分薪酬与企业战略一、为什么要提到战略？二、战略是什么？三、如何理解人力资源战略？四、如何理解薪酬战略？
41. 一、为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？这是一个很愚蠢的问题？不是，是一个很好的问题。在设计薪酬体系时要考虑企业战略，是一个常识性问题。道理在哪里？ 1、战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面（1）战略会影响到基本薪酬的支付基础的选择（2）战略会导致企业薪酬水平的高低策略（3）战略会影响到企业薪酬结构的决策（4）战略会影响企业奖励依据（考核指标）的选择（5）战略会影响到企业奖励水平的选择（6）战略会影响到企业奖励方式的选择（7）战略会影响到福利的设计 2、只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略战略是一个企业薪酬体系的方向和影响因素，一篇文献两个例子：西南航空公司的例子和中国医疗保健品公司的例子
42. 薪酬战略的三个本质特征1、薪酬体系是权变的,不同的条件,薪酬体系也应该不同. (1)不同时期 (A:表格,来自薪酬手册) (B:文献,来自薪酬协会) (2)不同发展阶段 (3)不同的文化环境
43. Unless companies have a strategy of retaining or regaining their entrepreneurial vigor, they will not survive over time. Unless they have a compensation strategy of keeping their pay practices entrepreneurial, they will not retain or regain that vigor. To a real extent, the future of organizations in today's chaotic business world is in the hands of the compensation professional.
44. More than four-fifths (81 percent) of respondents report some type of restructuring in their organization during the past three years, and more than two-thirds (71 percent) foresee more of the same in the next three years. Significantly, most also see gains from their restructuring efforts across a wide range of areas, citing improvements in productivity, profitability, teamwork, customer satisfaction and leadership.
45. 2、薪酬战略是对企业战略性薪酬问题提出的解决之道 (1)基本工资的基础 (2)基本工资与市场水平的比较 (3)薪酬结构 (4)奖金的来源 (5)奖励的数量 (6)奖励的方式 (7)福利设计
46. 薪酬战略：从属于企业战略和人力资源战略
47. 二、什么是战略？战略是：一个企业的目标和达成目标的手段。 Strategy=do right things+do things right。战略是差异化的选择。（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS) 战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（Hamel and Prapalad《核心能力战略——从内部寻求竞争优势》）
48. 战略的讨论企业竞争优势来自于内部or外部？ SWOT分析内部：资源和能力外部：机会和威胁 VRIO资源带来竞争优势战略是差异化的选择与定位波特：OE 差异化有两种: 在同样的行业里做不同的事【长虹】做不同的行业【老狼】
49. 战略的5个基本问题及其解决思路战略的5个基本问题行业选择-----五要素分析法；产品选择-----波士顿矩阵；定位选择-----资源与能力分析法；竞争方式选择----关键竞争要素分析法；内部最优方式的选择---流程与价值链分析法。
50. 人力资源战略的几种分析方法开放系统（WRIGHT AND SNELL）基于竞争优势的（WRIGHT）基于核心能力的（SNELL）问题加解决方法（沃克）基于GREP分析框架（文跃然）方法的角度线条的角度发展历史的角度
51. 开放系统（WRIGHT AND SNELL）《战略人力资源管理的整合视角》定义： Dyer ：HR各个模块支撑战略 Kanter ：人力资源战略规划的过程 Schuler：通过人力资源获取竞争优势。 Cook：员工决策，战略实际上是一种重要决策。 Comez：帮助企业获得和维持竞争优势。开放系统的提出：输入KSA输出：绩效结果个人满意过程行为控制
52. 基于竞争优势的（WRIGHT）《通过HR来获得竞争优势》 :满足VRIO四个条件的HR可以帮助企业获得竞争优势 V:降低成本，增加收益【汇丰银行】【韦尔奇721考核方法】 R：一个员工离职，补充的时间作为一个衡量指标 V+R 短暂的竞争优势 I：历史的、不确定、社会关系 V+R+I 长期的竞争优势【案例】西南航空公司 O:组织控制人 V+R+I+O 持续的竞争优势
53. 基于核心能力的（SNELL）【联系收购IBMpc】全球化、竞争化基于知识，强调核心能力，强调创新核心能力三个角度来定义【案例：索尼】四个标准能力三角
54. 人力资源计分卡BSC与人力资源计分卡的思想和方法论上的联系《人力资源计分卡》八章内容：人力资源战略面临的测量挑战 HR战略作用落地的三个环节：HR职能、HR系统、员工行为三个核心概念：HPWS、绩效驱动力、激活力如何阐述并测量人力资源的战略影响（七个步骤/三个板块）创建人力资源记分卡人力资源活动的成本-效益分析
55. 执行人力资源战略角色的七个步骤/三大板块确认人力资源传导机制为HR建立经营个案明确界定战略设计战略地图构建人力资源系统设计战略型人力资源评估系统通过测量来实施管理一、战略板块二、落实战略的关键因素与传导板块三、操作与考核板块
56. 中信实业银行人力资源管理策略人力资源战略：根据战略找到人力资源系统问题解决方法的思维过程与整套方法人力资源战略要设计三个方面：首先是找到企业的战略是什么核心能力与核心人力资源是什么问题以及问题的解决办法是什么 5个板块，22个具体问题核心能力的界定：SNELL矩阵
57. 发现问题及解决办法基本方法：五大基础板块，每一个板块有什么样的问题第一个大问题：员工的期望与需求第二个大问题：人员配置从五个方面来做：人员配置、组织结构、学习发展、绩效管理、薪酬制度。自己的看法是两个方面：环境：组织战略、组织构架、企业文化；技术：招聘、培训、考核、薪酬还要加上企业文化、胜任能力与领导才能
58. 什么是薪酬战略？薪酬战略是对战略性薪酬问题的解决方案；这里有两个重点：什么是战略性薪酬问题？如何挖掘战略性薪酬问题？什么是战略性薪酬的解决方案？如何找到这些解决方案？薪酬战略
59. 薪酬战略从本质上来讲，就是三个东西：是权变的。没有一成不变的薪酬制度，要随着情况的变化而不断变化薪酬体系；是支持企业战略的，是匹配的，起支撑作用的；抓住薪酬问题，并找到解决问题的方法。
60. 一、权变的薪酬战略三个方面来讲：不同的发展阶段有不同的薪酬做法不同的企业竞争战略有不同的薪酬做法低成本：【案例】西南航空公司、南方航空公司差异化：美国、欧洲、中国创意激励聚焦起步阶段平稳发展阶段下降阶段基本薪酬比例不高稳定增长缓慢奖金更多弹性少有所提高福利水平不高越来越多停滞
61. 不同的企业文化有不同的薪酬做法对文化认识的三个阶段：价值观与行为方式人对世界的假设所有非自然的人类的产物，是个体系联想三种情况五个人合作【案例】IBM的薪酬变革
62. 二、支持战略的薪酬分析八大问题：薪酬的决定依据要与战略相匹配薪酬的外部战略与战略相匹配薪酬的结构与战略相匹配奖金的支付依据要怎么样来支持战略奖金量要怎么样决定奖金的支付方法应该有什么考虑企业的自主福利要如何建立企业的薪酬体系与薪酬要怎么样调整
63. 人力资源战略需要回答的7个问题1、为了支撑战略,我们需要哪些能力? 2、能力还有哪些缺口? 3、为了达到能力要求,我们需要多少人力资源? 4、为了满足能力上和数量上的要求我们的制度还要做哪些修改? 5、为了达成制度匹配,我们应该有怎样的运行制度? 6、如何达成时间目标? 7、如何检查和修改?
64. 找出hr问题界定战略执行(行动计划)找出解决方法制度能力hpws治理结构资源领导产品与服务
65. 战略性薪酬问题与方法（1）如何匹配人力资源战略？:米尔科维奇的模型; （2）如何提升企业的核心能力？SNELL模型;WRIGHT模型
66. 企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？社会环境竞争环境法律环境
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68. 薪酬战略的制定过程理解企业战略理解企业人力资源战略理解企业薪酬战略制度改进与匹配1、为了支撑战略,我们需要哪些能力? 2、能力还有哪些缺口? 3、为了达到能力要求, 我们需要多少人力资源? 4、为了满足能力上和数量上的要求, 我们的制度还要做哪些修改? 5、为了达成制度匹配, 我们应该有怎样的运行制度? 6、如何达成时间目标? 7、如何检查和修改?见下页诊断与改进
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70. 三、基本薪酬管理：过程、问题与解决方法(一)导论 1、什么是基本薪酬？基本薪酬的两个功能：（1）保障功能：确定的工资原则上不要低于保障基本生活需要的水平。（2）稳定功能讨论：如果一个员工主要靠奖金激励，奖金为什么会成为一种“贿赂”？干一件事情要多给一点钱，加大了员工算计的成本和公司的管理成本。 2、基本薪酬有哪些支付方法？为什么要有不同的方法？讨论：华为案例及其问题：基本工资要处理好的几个问题：职位问题；能力问题。基本工资与绩效的关系问题。个性问题。职位工资与能力工资之间的关系问题。 3、基本薪酬的作用（1）对个人；（2）对企业。案例：zh公司的薪酬状况与问题分析
71. (二)基于职位价值的薪酬管理 1、基本流程 2、工作分析 3、工作评价 4、薪酬调查 5、薪酬结构 (三)基于能力与技能的薪酬管理 1、什么是能力？ 2、为什么要对能力支付报酬？ 3、如何提取一个企业所需要的能力？ 4、如何评估能力？ 5、如何将能力与薪酬挂钩？ 6、如何管理能力薪酬体系？
72. （一）导论1、什么是基本工资？（1）根据Handbook of compensation management一书的定义，基本薪酬是：Wage provided to employee before any add-on such as shift differencial,performance bonus,clothing allowance,or overtime. （2）基本含义 A 维持基本生活需要的； B 相对固定不变的，所以，有人说是FIXED PAY。 C 我认为是第一次交易的价格。
73. 基本薪酬的四种支付方式1、pay for job :根据个人从事的职位的价值支付的报酬 2、pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬 3、pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。 4、pay for market rates:根据市场工资率来支付
74. 为什么要有不同的支付方式1、不同的方式有各自的优点和缺点职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资：（1）能力的评价很困难’ （2）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（3）成本上升压力大；绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）很难把员工留住，员工的忠诚度低（4）可能忽略长期贡献。
75. The evolution of reward system in an organization组织报酬体系的演进Emphasis on: JOB PersonLow MediumHighHigh(1)start-up or entrepreneurial phase: Emphasis: Expediency (方便) Plan Type: Person-based Discretionary Approach(基于个人的人治) Method: Subjective(凭主观感觉判断) Set By: CEO 90% Staff （职能部门） 10%(5)Continuously changing, highly competitive business environment Emphasis: Organizational effectiveness Plan Type: Person-based Integrated Reward Systems Method: Market Pricing + Skill-based Pay（市场定价+技能工资） Set By: CEO/Line manager 70% Staff 30%Medium(2)Early growth phase Emphasis: Internal job equity Plan Type: Job-based Qualitative Systems (基于职位的定性分析体系) Method: Ranking / Grade Classification（排序/分类） Set By: CEO/Line manager 60% Staff 40% (4)Increasingly competitive market Emphasis: Individual motivation Plan Type: Job-based Quantitative Systems + Incentive Plans Method: Same as (3) Set By: CEO/Line manager 50% Staff 50% Low(3)Later growth phase Emphasis: Control（控制） Plan Type: Job-based Quantitative Systems （基于职位的定量分析体系） Method: Point Factor/Factor Com-parison（点数法/因素比较法） Set By: CEO/Line manager 20% Staff 80%
76. 宽带薪酬与传统薪酬几个重要的概念职位（job) 角色(role) 层级(level) 能力(competence)
77. Traditional Structure VS Broadband$32$40 $48$35.2$44.0 $52.8$38.7$48.4 $58.1$42.6$53.2 $63.8Grade 1Grade 2Grade 3Grade 4Minimum 80% 等内最小值Medium 80% 等内中位值Maximum 80% 等内最大值Traditional Structure 传统工资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband 宽带结构
78. 流程与过程Pay decision 工资决策Job analysis 工作分析Job Evaluation 职位评估？？？其它如薪酬调查等Pay structure 工资结构Pay decision 工资决策Policies/Procedures 政策/程序Budget Process 预算过程
79. （二）基于职位价值的基本工资管理过程基于职位价值的工资管理有四个步骤 1、工作分析 2、工作评价 3、薪酬调查 4、薪酬结构
80. 基于职位的基本薪酬管理步骤一：工作分析1、工作分析是什么？ 2、工作分析为什么是重要的？ 3、工作分析要解决哪些问题？ 4、如何解决工作分析中的主要问题？
81. FIGURE 1: Commonly Used Terms Within Compensation Occupation – A generalized job or job family common to multiple industries/organizations Job Family – A group of jobs having the same nature of work (e.g., accounting) but requiring different levels of skill, effort, responsibility or working conditions (e.g., accounts payable accountant, accounting supervisor) Job – The total collection of tasks, duties and responsibilities assigned to one or more individuals whose work is of the same nature and is performed at the same level Position – The total work assignment of an individual employee, comprised of a specific set of duties/responsibilities. The total number of positions in an organization equals the number of employees plus the number of vacancies. Job Responsibility – A duty or group of duties that describes the major purpose or reasons for the existence of a job Job Duty – A group of tasks that constitutes one of the distinct and major activities involved in the work performed Task – One or more elements constituting a distinct activity that forms a logical and necessary step in the performance of work by an employee Task Elements – The smallest step into which it is practical to subdivide any work activity without analyzing separate motions, movements or mental processes.
82. (本页无文本内容)
83. 基本薪酬之步骤二：职位定价 job evaluation1、定义及目的：职位的相对价值（relative value:职位价值排序）目的：确定薪酬高低的依据保持薪酬的内部公平性 2、职位定价的四种主要方法排序法ranking method 点数法point method 要素比较法factor-comparison 职位归类法：CLASSFICATION METHOD
84. (本页无文本内容)
85. The first generic factor “skill” usually requires a short description when used in a job evaluation plan. This is because skill factors include the following: • Experience – which typically relates to actual experience performing the job, either gained through the employer or through previous employers • Knowledge – refers to the educational knowledge needed to perform the job; usually the minimum knowledge needed to perform the job • Manual dexterity – relates to specific movements required • Analytical ability – if the job requires the incumbent to analyze, decipher or explore other possibilities
86. Creativity – typically found in jobs of a creative nature (Web design, graphic design, marketing manager, advertising) Communication - Verbal – refers to the level of verbal communication needed to perform the job (a phone customer-service representative may require a higher level of verbal communication than a janitor)
87. - Written – refers to the level of written communication needed to perform the job(a journalist would need a higher level of written communication than a cashier) • Complexity of the job – defines the overall use of specific “skills” needed to perform the job. It is important to note complexity of the job does not always relate to the level of the job; a machinist job could potentially be more complex than an administrative assistant. The effort factors usually refer to the following: • Physical demands of the job – how much exertion is need for this job (lifting, walking, running, sitting) • Mental exertion – relates to the amount of mental effort required to perform the job. This could contain both decision-making and/or concentration. Responsibility factors include the following: • Supervisory duties – How many direct reports the position has could potentially place the job higher within the job worth hierarchy. • Budget – The amount of budgetary responsibility the incumbent has could reflect a higher position within the hierarchy. • Decision-making – This typically relates to the impact of the decisions made on the organization.
88. • Mental exertion – relates to the amount of mental effort required to perform the job. This could contain both decision-making and/or concentration. Responsibility factors include the following: • Supervisory duties – How many direct reports the position has could potentially place the job higher within the job worth hierarchy. • Budget – The amount of budgetary responsibility the incumbent has could reflect a higher position within the hierarchy. • Decision-making – This typically relates to the impact of the decisions made on the organization.
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90. 职位定价方法之排序法1、具体做法Ranking method 获取职位信息：职位描述选择报酬因素：决定排序的决定因素排序 2、例子： 3、优点和缺点
91. Professional Positions（专业人员）Clerical/Technical Support Positions 文员/技术支持人员Grade 等级Mechanical Engineering 机械工程Civil Engineering 土木工程Account Clerical 会计Electronic Technician 电子技术12345678910
92. 薪酬管理方法之点数法1、定义：Point method 2、实施要点确定要评价的是哪种类型的职务以科学的职位描述作为基础选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素的权重确定各要素及各要素等级的点数职位评价手册与职位列等
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94. (本页无文本内容)
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96. 基本薪酬确定方法之要素比较法1、定义 2、要素比较法的步骤获取职位信息确定基本职位BENCHMARK JOBS KEY JOBS 根据报酬要素将关键职位排序根据报酬要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位报酬等级建立其他职位的等级
97. Factors for comparing Key Jobs （关键职位的比较因素）Job Title 职位名称Current Pay Rate 现行工资率Technical Knowledge 技术知识Complexity of work 工作复杂性Responsibility 工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60
98. 海氏职位评价系统基于三大因素：技能水平、解决问题能力和职务责任知识和技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下表
99. 海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定
100. (本页无文本内容)

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