庆学薪酬理2：岗位评估方法全
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常岗位评估方法岗位参法排列法分类法素较法评分法等中分类法排列法属定性评估岗位参法评分法素较法属定量评估外里简介绍两国际著名岗位评估方法海氏（Hay Group）三素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）
1岗位参法
岗位参法顾名思义已工资等级岗位岗位进行评估具体步骤：
①成立岗位评估组
②评估组选出具代表性容易评估岗位岗位办法进行岗位评估
③果企业已评估岗位直接选出员工认价值岗位
④②③选出岗位定标准岗位
⑤评估组根标准岗位工作职责职资格求等信息类似岗位类标准岗位中
⑥组中岗位岗位价值设置组标准岗位价值
⑦组中根岗位标准岗位工作差异岗位岗位价值进行调整
⑧终确定岗位岗位价值
2岗位排列法
岗位排列法关员组成合格专门机构岗位评定委员会根岗位调查资料岗位说明书做出简洁易岗位描述确定评定标准岗位分评定结果汇总计算均分进出岗位综合相次序种方法易出现观倾应通培训提高评价员价值判断力通重复评价三次取均值消观误差
3岗位分类法
分类法岗位参法相象没进行参标准岗位企业岗位根工作容工作职责职资格等方面求分类般分理工作类事务工作类技术工作类营销工作类等然类确定岗位价值范围类岗位进行排列确定岗位岗位价值
4素较法
素较法须关心具体岗位岗位职责职资格岗位容抽象干素根岗位素求出岗位价值较科学做法岗位容抽象成述五种素：智力技体力责工作条件评估组首先素区分成等级然根岗位容素等级应起等级数值总该岗位岗位价值素较法步骤：
①成立岗位评估组
②确定岗位评估需素智力技体力责工作条件
③选出干具广泛代表性标杆职位关键岗位
④种标杆岗位职位素岗位求重性进行次排列形成标杆岗位职位分级表
⑤种标杆岗位职位现行工资前面确定五项标准进行适分配编制标杆岗位职位工资表素工资分配尺度表
⑥标杆岗位职位外岗位职位逐项建立起标杆岗位工资表素工资分配尺度表进行较素素进行判定找类似相应标杆职位查出相应工资项素工资相加便该岗位职位工资
5素计点评分法
素计点评分法目前流行岗位评估方法国较知名咨询公司君创业北横等进行咨询时采方法进行岗位评估素计点评分法求组建评价机构首先确定影响岗位素素分级定义配点（分）建立评价标准评价标准岗位进行评价汇总岗位总点数（分数）岗位评价点数转化货币数量岗位工资率工资标准种方法避免定观意性操作起较繁琐
北横岗位评估方法评价素分四维度责知识技努力程度工作环境纬度分干素约39评价素然岗位事先设定标准进行分出岗位评估结果
6海氏（Hay Group）三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法指三素图示：
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承担定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知通解决问题生产程获终产出应负责图示：
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分（百分值）调整分绝分
利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配
角度观察企业中岗位分三种类型：
①山型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等
②路型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部
③ 山型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等
通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰100％
举简单例子：企业某岗位知分941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分
然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）原先系统第二版7评估素基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置较台
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常岗位评估方法岗位参法排列法分类法素较法评分法等中分类法排列法属定性评估岗位参法评分法素较法属定量评估外里简介绍两国际著名岗位评估方法海氏（Hay Group）三素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）
1岗位参法
岗位参法顾名思义已工资等级岗位岗位进行评估具体步骤：
①成立岗位评估组
②评估组选出具代表性容易评估岗位岗位办法进行岗位评估
③果企业已评估岗位直接选出员工认价值岗位
④②③选出岗位定标准岗位
⑤评估组根标准岗位工作职责职资格求等信息类似岗位类标准岗位中
⑥组中岗位岗位价值设置组标准岗位价值
⑦组中根岗位标准岗位工作差异岗位岗位价值进行调整
⑧终确定岗位岗位价值
2岗位排列法
岗位排列法关员组成合格专门机构岗位评定委员会根岗位调查资料岗位说明书做出简洁易岗位描述确定评定标准岗位分评定结果汇总计算均分进出岗位综合相次序种方法易出现观倾应通培训提高评价员价值判断力通重复评价三次取均值消观误差
3岗位分类法
分类法岗位参法相象没进行参标准岗位企业岗位根工作容工作职责职资格等方面求分类般分理工作类事务工作类技术工作类营销工作类等然类确定岗位价值范围类岗位进行排列确定岗位岗位价值
4素较法
素较法须关心具体岗位岗位职责职资格岗位容抽象干素根岗位素求出岗位价值较科学做法岗位容抽象成述五种素：智力技体力责工作条件评估组首先素区分成等级然根岗位容素等级应起等级数值总该岗位岗位价值素较法步骤：
①成立岗位评估组
②确定岗位评估需素智力技体力责工作条件
③选出干具广泛代表性标杆职位关键岗位
④种标杆岗位职位素岗位求重性进行次排列形成标杆岗位职位分级表
⑤种标杆岗位职位现行工资前面确定五项标准进行适分配编制标杆岗位职位工资表素工资分配尺度表
⑥标杆岗位职位外岗位职位逐项建立起标杆岗位工资表素工资分配尺度表进行较素素进行判定找类似相应标杆职位查出相应工资项素工资相加便该岗位职位工资
5素计点评分法
素计点评分法目前流行岗位评估方法国较知名咨询公司君创业北横等进行咨询时采方法进行岗位评估素计点评分法求组建评价机构首先确定影响岗位素素分级定义配点（分）建立评价标准评价标准岗位进行评价汇总岗位总点数（分数）岗位评价点数转化货币数量岗位工资率工资标准种方法避免定观意性操作起较繁琐
北横岗位评估方法评价素分四维度责知识技努力程度工作环境纬度分干素约39评价素然岗位事先设定标准进行分出岗位评估结果
6海氏（Hay Group）三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法指三素图示：
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承担定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知通解决问题生产程获终产出应负责图示：
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分（百分值）调整分绝分
利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配
角度观察企业中岗位分三种类型：
①山型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等
②路型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部
③ 山型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等
通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰100％
举简单例子：企业某岗位知分941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分
然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）原先系统第二版7评估素基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置较台
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