【课件】曾庆学-全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
- 1. *曾庆学人力资源管理*武汉大学管理学硕士 ☆中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 ☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 ☆在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章50多篇曾老师咨询培训
- 2. *曾庆学人力资源管理*全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
- 3. *曾庆学人力资源管理*第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价
- 4. *曾庆学人力资源管理*第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价
- 5. *曾庆学人力资源管理*外行谈石化企业体制改革 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念
- 6. *曾庆学人力资源管理*办企业的三大要素项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
- 7. *曾庆学人力资源管理*优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑真知灼见
- 8. *曾庆学人力资源管理*关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间追随管理的实践
- 9. *曾庆学人力资源管理*企业经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力 资源产品 服务的提供企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链
- 10. *曾庆学人力资源管理* 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最高境界
- 11. *曾庆学人力资源管理*人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制
- 12. *曾庆学人力资源管理*人力资源管理发展的演进
- 13. *曾庆学人力资源管理*现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题 ——可持续发展——理念依据 使命追求 核心价值观客观依据 市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统
- 14. *曾庆学人力资源管理* 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （Value Distribution) 价值实现 （Value Realization） 价值驱动 （Value Driving） 战略绩效管理(价值导向) （Strategic Performance Management/Value Oriented） 战略薪酬管理(价值导向) (Payments Management / Value Oriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 人力资源规划与开发 （Human Resources Planning and Development）价值管理人才管理
- 15. *曾庆学人力资源管理*企业转型与变革管理人力资源规划与开发人力资源价值链战略导向的人力资源管理变革 推动者战略 合作伙伴价值 管理者人力资源/资本 开发者曾庆学：人力资源管理角色模型
- 16. *曾庆学人力资源管理*企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化 人力资源规划P1目标管理 岗位设计、岗位分析P2 岗位评估P2 绩效管理P3人员招聘薪酬与激励P4 培训与职业发展P5企业文化体系 能力素质模型、词典曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系
- 17. *曾庆学人力资源管理*1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？ 5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问
- 18. *曾庆学人力资源管理*第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价
- 19. *曾庆学人力资源管理*公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格职务价值评定岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理岗位管理体系
- 20. *曾庆学人力资源管理*岗位管理内容
- 21. *曾庆学人力资源管理*岗位分析为什么重要？岗位分析 招聘 新设岗位 与外部竞争者竞争的基础 业务目标 制定与业务目标一致的角色 岗位评估及级别 是认识各岗位的价值的结构 绩效管理 是发展绩效管理的基础 岗位继承的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 组织开发 便利了程序，结构，加强了 组织变化。岗位分析与描述
- 22. *曾庆学人力资源管理* 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件岗位分析之总体目的岗位分析与描述
- 23. *曾庆学人力资源管理*工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。岗位分析中的术语岗位分析与描述
- 24. *曾庆学人力资源管理*职业 职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族 棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务岗位岗位岗位岗位分析中的术语岗位分析与描述
- 25. *曾庆学人力资源管理*岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/记录 岗位分析与描述
- 26. *曾庆学人力资源管理*观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点岗位分析与描述
- 27. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则0通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂岗位分析与描述
- 28. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则1基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名) 岗位分析与描述
- 29. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则2职责概述: 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领: 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。(限制条件)做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。岗位分析与描述
- 30. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则3主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指: 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加2-3个实例，以进一步澄清岗位分析与描述
- 31. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则3续要领 (续): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例: 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。 岗位分析与描述
- 32. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则3续要领 (续): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ”为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 岗位分析与描述
- 33. *曾庆学人力资源管理*例子岗位分析与描述
- 34. *曾庆学人力资源管理*用词人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 岗位分析与描述
- 35. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则4汇报关系: 显示该岗位的周边关系 上级 下级 要领: 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位岗位分析与描述
- 36. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则5胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能/特殊要求 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 岗位分析与描述
- 37. *曾庆学人力资源管理*撰写岗位描述之指导原则6批准审核: 跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人岗位分析与描述
- 38. *曾庆学人力资源管理*岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 岗位分析与描述
- 39. *曾庆学人力资源管理*任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 岗位说明书－续岗位分析与描述
- 40. *曾庆学人力资源管理*岗位描述书维护与管理岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理? 岗位描述于何处归档? 是否将此内容置于网上? 百威啤酒JD管理文件演示 岗位分析与描述
- 41. *曾庆学人力资源管理*以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资岗位评价
- 42. *曾庆学人力资源管理*岗位评价方法1、 定量 要素比较 评分 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和岗位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位2、非定量 排序 岗位分类 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级 分类法 岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类国际岗位评价方法： 海氏评估方法 美世评估方法岗位评价
- 43. *曾庆学人力资源管理*岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境岗位评价
- 44. *曾庆学人力资源管理*岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。 因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件250 100 75 7550% 20% 15% 15%美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度岗位评价
- 45. *曾庆学人力资源管理*岗位评价：排序与岗位分类岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）岗位评价
- 46. *曾庆学人力资源管理*岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的岗位介绍 一些需要注意的细节 岗位评价
- 47. *曾庆学人力资源管理*岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录完 成 职 位 说 明 书评 价 前 的 各 项 准 备 工 作与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果岗位评价
- 48. *曾庆学人力资源管理*岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序进 行 下 一 部 门 的 评 价对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作操作组对评价结果进行数据处理岗位评价
- 49. *曾庆学人力资源管理*有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！岗位评价
- 50. *曾庆学人力资源管理*岗位评价指标体系：专业技术岗位岗位评价
- 51. *曾庆学人力资源管理*岗位评价指标体系：管理岗位岗位评价
- 52. *曾庆学人力资源管理*企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识 （2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识 （3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识 （4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向40 60 80 100 120 1502。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力 （1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般无须预先的经验 （2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验 （3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验 （4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验 （6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经验25 40 60 80 100 120 岗位评价
- 53. *曾庆学人力资源管理*（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。1503。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决专业业务问题本身的性质，专业宽度而决定的工作内容复杂程度 （1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独立的工作 （3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文，或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性20 40 60 90 120 150 4。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新 （5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新10 20 40 70 1005。岗位工作所循依据（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其工作步骤与过程是例行的 （2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工作，其工作过程与方法一般是例行的20 30岗位评价
- 54. *曾庆学人力资源管理*（续）因素水平层次评分5。岗位工作所循依据 指由本岗位解决专业问题的所遇困难，所需要参考借鉴资料文献及他人经验的程度来反映工作过程与方法的复杂程度（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性 （4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其工作过程具有较大的非例行性 （5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性50 70 1006。岗位的职权与影响 指赋予本岗位履行职责的权力大小及其工作结果所具有的影响程度 （1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有较大影响 （4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献20 40 60 90 1207。岗位所予指导 指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工进修生等 （3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等 （4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等10 20 30 40 508。岗位所受指导及考核（1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都要进行经常性检查和定期考核 （2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。5 10岗位评价
- 55. *曾庆学人力资源管理*（续）因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核 指岗位从事专业工作所受直接上级的领导程度及对工作结果的考核方式（3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工作成果对国家的贡献作为考核重点20 35 509。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必须进行各种信息沟通和工作联系的范围与目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任 （1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流与磋商中寻求启示和咨询 （4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见10 20 40 60 8010。岗位工作环境 指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等 （2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10 20 35 50岗位评价
- 56. *曾庆学人力资源管理*企业管理岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识 （2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识 （3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识 （4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识（或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （5）要求具有研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向40 60 80 100 120 1502。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（1）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作四年以上 （4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助理级专业职务工作两年以上25 40 60 80 岗位评价
- 57. *曾庆学人力资源管理*（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（5）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （6）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （7）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义的专业论著。100 120 1503。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决的专业业务问题本身的性质，管理幅度和难度而决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度 （1）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的 （2）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作 （3）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成 （4）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （5）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （6）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势，以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法20 40 60 90 120 150 岗位评价
- 58. *曾庆学人力资源管理*（续）因素水平层次评分4。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新 （5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新10 20 40 70 1005。岗位工作负荷强度 指本岗位在高效率前提下日常确定性工作和非确定性工作时间与制度工作时间的比率（1）工作负荷率 50% ~ 60% （2）工作负荷率 61% ~ 70% （3）工作负荷率 71% ~ 80% （4）工作负荷率 81% ~ 90% （5）工作负荷率 > 90%20 30 50 70 100 6。岗位的职权与影响 指赋予本岗位履行职权的大小及其工作结果的影响程度（1）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （2）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （3）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （5）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献20 40 60 90 1207。岗位所予指导 指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进行考核 （4）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人员进行考核 （5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进行考核10 20 30 40 50岗位评价
- 59. *曾庆学人力资源管理*（续）因素水平层次评分8。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗位工作心理压力所产生的精神疲劳程度（1）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （2）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心理压力 （3）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （4）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制，听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （5）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精神要求高度集中，易产生很大的心理压力5 10 20 35 509。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进行信息沟通和工作联系的范围和目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任 （1）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定时编报有分析的报表 （3）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义10 20 40 60 8010。岗位工作环境 指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等 （2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10 20 35 50
- 60. *曾庆学人力资源管理*1.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2.如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3.规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4.岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5.你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎么安排？总结与提问岗位管理总结
- 61. *曾庆学人力资源管理*第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价
- 62. *曾庆学人力资源管理*A简介1：绩效管理功能绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训
- 63. A简介2：绩效管理公式结果目标 (What)行为目标 (How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理 增加市场占有率 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 行为目标支撑 结果目标x
- 64. *曾庆学人力资源管理*A简介3：绩效理管发展的四个阶段基于流程的KPI基于战略与可持续发展的BSC传统人事管理绩效考核目标管理
- 65. *曾庆学人力资源管理*B平衡计分卡1：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
- 66. *曾庆学人力资源管理*B平衡计分卡2：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发： 学习发展类指标例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率
- 67. *曾庆学人力资源管理*B平衡计分卡3：平衡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数
- 68. *曾庆学人力资源管理*B平衡计分卡4：驱动平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财务指标 客户指标 内部流程指标 学习与发展指标滞后、结果 超前、驱动 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7滞后、结果 超前、驱动
- 69. *曾庆学人力资源管理*收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财务角度客户角度 学习与发 展角度内部流 程角度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求交 叉 销 售 产 品转 向 适 当 的 渠 道提 供 快 速 回 复开 发 新 产 品问 题 最 小 化开 发 战 略 技 能与 个 人 发 展 挂 钩创 造 价 值提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息B平衡计分卡5：举例
- 70. *曾庆学人力资源管理*C:绩效管理体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs绩效管理组织与责任体系绩效 管理绩效考核制度设计教练/辅导目标/计划回报/报酬考核/检查
- 71. *曾庆学人力资源管理*C：绩效管理体系(续)绩效目标体系使命、愿景 战略 目标体系绩效指标体系企业KPI 部门KPI 岗位KPI绩效计划辅导执行评估反 馈企业高层部门岗位HR 部绩效责任体系绩效过程体系
- 72. *曾庆学人力资源管理*D.绩效管理循环1: 确定愿景、使命与目标战略分析方法：SWOT分析 S：优势；W：劣势：O：机会；T：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼
- 73. *曾庆学人力资源管理*公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理 职能经理部门主管员工目标管理与责任人 D.绩效管理循环1: 确定愿景、使命与目标 (续)
- 74. *曾庆学人力资源管理*总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程 制定目标时需要征求员工的参与 成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工 管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行
- 75. *曾庆学人力资源管理*二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的重要性
- 76. *曾庆学人力资源管理*战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位 管理结构 与流程绩效管理与公司战略目标
- 77. *曾庆学人力资源管理*战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输出
- 78. *曾庆学人力资源管理*绩效管理的目标设计原则 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则 以价值为驱动 业绩指标透明性 系统化/机构化 以激励为导向 目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理
- 79. *曾庆学人力资源管理*D.绩效管理循环2: 基于目标分解KPI指标总裁KPI形式内容范围分管副总 KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总 KPI部门经理部门主管正式大范围-目标 -基于BSC的KRA -每个领域CSF -KPI过程
- 80. *曾庆学人力资源管理*目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法 指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例
- 81. *曾庆学人力资源管理*2.内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标 KPI的确定目标设计的思路
- 82. *曾庆学人力资源管理*第一层关键 绩效指标集团客户部公司贡献（准利润） 公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门１其他部门２集团客户部贡献 集团客户收入增长公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率第二层关键 绩效指标第三层关键 绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键 业绩指标行业客户贡献 行业客户收入增长价值树--关键绩效指标自上而下地分解
- 83. *曾庆学人力资源管理*关键绩效指标总目标 部门目标 关键成功领域 KRA部门任务
- 84. *曾庆学人力资源管理*正确的事正确衡量关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率目标 Target 95%KRA与KPI
- 85. *曾庆学人力资源管理*KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制
- 86. *曾庆学人力资源管理*KPI绩效指标设计原则KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
- 87. *曾庆学人力资源管理*绩效KPI的“聪明” －SMART 原则Specific 具体Measurable 可衡量Relevant 关联Achievable 可实现数字化管理是目标管理的基石！Timed 期限
- 88. *曾庆学人力资源管理*练习： 今年我们的销售额要提过25％，如何去分解各个部门的KPI(市场部、销售部、财务部、研发部、生产部、采购部、人力资源部)。 如何来分解我们的KPI?(15分钟)
- 89. *曾庆学人力资源管理*人力资源管理绩效目标降低招聘成本10万元或20%。 在年底前完成培训中层经理人共30名。 至年底完成降低加班费用10%。 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。
- 90. *曾庆学人力资源管理*岗位1岗位……岗位……岗位1岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……D.绩效管理循环3: 基于流程分解KPI指标财务企业战略客户学习成长内部流程财务部商务部制造部市场部研发部人力部……供应链产品链……链组织维度流程维度组织维度的分解流程维度的分解制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。案例：客户、销售与行政
- 91. *曾庆学人力资源管理*KPI指标考核员工KPI指标考核表 员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名： 完全按计划完成: 出现偏差： 未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期权重目标120%目标240%目标310%目标430%完成比例
- 92. *曾庆学人力资源管理*制定您的 KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems
- 93. *曾庆学人力资源管理*岗位说明在绩效管理中的应用
- 94. *曾庆学人力资源管理*部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述职责： 发料及时满足领用需求 送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用 月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告 仓库清洁确保卫生清洁直接落实----该指标由工作岗位全责贡献期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用 盘点准确无误，降低库存量 确保卫生清洁绩效衡量： 需求<3小时发货。 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率为99。9%。 作出可行的库存降低分析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平岗位说明在绩效管理中的应用
- 95. *曾庆学人力资源管理*分解举例培训经理组织安排 培训编写培训 教材亲自讲授 课程评估并反馈 培训效果通知 （沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程 收集培 训需求制定年度培训 计划实施 培训分析、协调、 制定计划选择培训 机构
- 96. *曾庆学人力资源管理*绩效参考指标—人力资源管理1.人事费用（成本）/平均雇用人数 2.招募成本/招募人数 3.培训成本/平均雇用人数 4.超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数 5.因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数 6.员工离职数目/平均雇用人数
- 97. *曾庆学人力资源管理*部门绩效参考指标－人力资源部部门财会指标管理指标HR加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查) 出缺勤率 人员流动率
- 98. *曾庆学人力资源管理*D.绩效管理循环4: 基于发展和长期能力分解绩效指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性 指标?反映在一特定岗位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率) 小知识：滞后指标与结果指标 超前指标与驱动指标，短期指标和长期指标（故事） 讨论：人力资源部考核员工离职率
- 99. *曾庆学人力资源管理*资质（员工职业素质技能）影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度资质
- 100. *曾庆学人力资源管理*个人资质－－团队素质－－组织文化（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效
- 101. *曾庆学人力资源管理*资质模型示例通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型素质词典通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有生产主管模型结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客
- 102. *曾庆学人力资源管理*战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景细类说明定性能力/资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性执行能力实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 每个标准都有分类的定义，看学生手册人员发展
- 103. *曾庆学人力资源管理*对资质的评价系统问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、资质指标与任职资格之间关系是什么？ 3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么？
- 104. *曾庆学人力资源管理*资质与任职资格评价资质模型 1- 知识与经验 2- 技能 3- 态度 4- 行为知识与 经验1技 能2态度3行 为4 个性 价值观 内驱力 行为模块 行为要项 知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的互补性 技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能深 度广 度 行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性
- 105. *曾庆学人力资源管理*任职资格（职业）管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：绩 效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出
- 106. *曾庆学人力资源管理*任职资格水平的测定专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职 资格 等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果
- 107. *曾庆学人力资源管理*任职资格等级定义级别角色定义 一级 （初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 二级 （基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。
- 108. *曾庆学人力资源管理*任职资格等级定义（续）级别角色定义 三级 （业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解； 能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 四级 （专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解； 对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案； 能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革； 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级 （高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能； 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
- 109. *曾庆学人力资源管理*三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造 ...计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书 ...任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系任职资格标准适用的岗位管理岗位技术族岗位营销族岗位专业族岗位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族岗位任职资格体系举例
- 110. *曾庆学人力资源管理*任职资格标准开发步骤岗位分析资格分类 分级级别角色 定义确定标杆 人物总体工作 分析提取关键 工作要项定义关键工作要 项的成功行为知识技能行为标准标准项典型岗位 评估典型岗位 等级 非典型岗位 安插 规范岗位 名称 岗位定级：典型岗位 职级图岗位 职级图规范的岗位 职级图
- 111. *曾庆学人力资源管理*任职资格认证程序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审+结果反馈颁证主管推荐
- 112. *曾庆学人力资源管理*分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者管理晋升通道营销晋升通道技术晋升通道
- 113. *曾庆学人力资源管理*D.绩效管理循环5:辅导实施愿景目标－视野－差距－责任－培养与培训计划 －提高、改善－实现KPI 员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议 如何实施绩效培训？ 和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWING 领导在绩效辅导实施中发挥的作用 人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）
- 114. *曾庆学人力资源管理*D.绩效管理循环6: 绩效考评之考评主体自我考评 领导考评 下属考评 同事考评 同级考评 考评委员会考评 客户考评 360度考评被考核者上级同事同事下属360度考核示意图
- 115. *曾庆学人力资源管理*绩效考评之考评方法书面总结法（总结报告、述职报告） 交替排序法 因素比较法 同事考评 配对比较法 强制分布法 尺度评级法（等级评定法） 目标考核法 关键事件法
- 116. *曾庆学人力资源管理*绩效考评之考评周期周工作计划 月度考核 季度考核 年度考核 晋升考核
- 117. *曾庆学人力资源管理*年度总体评价定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标”定性指标的完成情况 – “怎样完成的” 评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩 =总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5.年度 目标评估
- 118. *曾庆学人力资源管理*D.绩效管理循环7: 结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。
- 119. *曾庆学人力资源管理*考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图咨询实例：某某公司的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。
- 120. *曾庆学人力资源管理*绩效总结绩效管理的关键目的是什么：以考核促进成长与发展绩效总结：发现不足，采取改进措施，为什么说绩效考核过程比结果更重要？小原理：管理中的短板咨询实例：人力资源部如何组织绩效考核
- 121. *曾庆学人力资源管理*绩效总结与薪酬挂钩1. 业绩衡量标准2. 绩效合约3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告
- 122. *曾庆学人力资源管理*E.绩效反馈－面谈小组成员小组领导 (被评估人)其它同事或客户评估小组领导( 评估人) 准备评估结果的书面总结，包括反馈信息 提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待? . . . 每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在... . . . 你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . . 你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . . 祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 . . . 谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 . . . 大多数成绩都是由我们的团队协同完成
- 123. *曾庆学人力资源管理*绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题； 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。 当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。 考核面谈原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈
- 124. *曾庆学人力资源管理*成功面谈的技巧应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？成功面谈：三明治法
- 125. *曾庆学人力资源管理*F.咨询实例：绩效指标体系工作业绩考核： 考核工作中的显性绩效 静态＋短期职业素质技能考核： 考核工作中的基础绩效 动态＋长期态度考核： 责任、服务意识、团队协作、积极进取专业知识技能： （包括管理领导技能：管理执行力、团队建设力、领导决策力）基于流程与价值思想，遵循聪明原则月度考核年度考核季度考核
- 126. *曾庆学人力资源管理*主要方面由…领导业绩评估准备和设计设计方案 达成共识评估战略评估组织确定新的 组织架构12345678910111812设计岗位绩效考核阶段确定目标签订业绩 合同确定薪酬 方案试点/实施首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监 人力资源总监绩效管理实施： 清晰有序的计划是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和 业务单元 战略规划 确定岗位定义
- 127. *曾庆学人力资源管理*争取高层的支持以推进实施推进小组1. 组织/人员 配置2. 岗位定义3. 业绩指标4. 业绩合同5. 薪酬体系6. 信息系统7. 人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2004年9月2004年9月2004年9月2004年10月2004年10月2004年9月2004年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监 + 财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成 各部门负责人员到位 岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性
- 128. *曾庆学人力资源管理*组织目标分解KPI与绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间绩效辅导实施： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训总结：绩效管理工作流程图
- 129. *曾庆学人力资源管理*1.人力资源管理的核心职能是什么？ 2.绩效管理发展经历了哪几个阶段？绩效管理与绩效考核有什么差别？绩效管理的本质是什么？ 3.如何理解绩效管理循环？它包括哪几个关键环节？ 4.“确定绩效目标是高层决策者的职责，而实施绩效目标是中层管理和普通员工的职责”，这句话你怎么理解？ 5.如何有效实施企业的绩效评估？如何进行有效的绩效沟通（面谈）？ 6.如何有效的召开公司的绩效会议？总结与提问
- 130. *曾庆学人力资源管理*第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价
- 131. *曾庆学人力资源管理*A.薪酬分配的根本目的薪酬分配必须促进企业的可持续发展 薪酬分配必须强化企业的核心价值观 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施 薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力 薪酬分配必须有利于营造创新与变革和实施创新与变革的文化
- 132. *曾庆学人力资源管理*企业核心竞争能力的培育战略规划战略要素评价人力资源分析薪酬设计确定愿景、 使命、核心 价值观 价值排序 人力资源管理的核心 -价值管理， 20：80原则 通过薪酬，正确 引导、驱动、 促进员工培育 核心知识和技能明确人力资源 的核心知识、 技能、行为杰克·韦尔奇：活力曲线，10％的员工加薪加薪再加薪，10％的员工降薪降薪再降薪，甚至辞退。
- 133. *曾庆学人力资源管理*D.战略导向的薪酬体系设计企业愿景与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与竞争环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理实现战略目标提升竞争能力促进可持续发展内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬体系设计的流程与方法战略层面制度层面技术层面
- 134. *曾庆学人力资源管理*C.薪酬分配的四个基本命题谁创造了 价值？价值分配 量值？创造了 多少价值？价值分配的 形式？
- 135. *曾庆学人力资源管理*基本命题1： 关于价值创造者-谁创造了企业价值？农业经济时期：主导要素是土地和劳动 西方工业革命时期：资本、企业家和劳动 当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动 知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。 “谁创造了企业价值” 决定了企业薪酬分配的根本假设
- 136. *曾庆学人力资源管理*基本命题2： 关于价值贡献度——创造了多少价值？怎样进行价值评价——这是企业人力资源管理中最难的问题
- 137. *曾庆学人力资源管理*基本命题3： 关于价值分配的形式——拿什么给价值创造者？总回报经济性（外在）非经济性（内在）激励性保健性发 展生 活奖金股权、股金工资津贴福利保险发展机会培训学习环境公司名誉工作条件俱乐部工作氛围（关系）假期
- 138. *曾庆学人力资源管理*基本命题4： 关于价值分配的量值——给价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略 掌握两个原则：二八原则与分层分类原则
- 139. *曾庆学人力资源管理*D.薪酬水平策略-外部竞争领先型策略 追赶型策略 落后型策略 混合型策略
- 140. *曾庆学人力资源管理*市场调查-市场薪酬线与企业薪酬线工资岗位类别•••••••••••••••••••••••••••••••••市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬在业界 的水平？
- 141. *曾庆学人力资源管理*薪酬四方图第2象限 绩效薪酬第1象限 基本薪酬第3象限 加班薪酬第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性E.薪酬结构策略-内部公平
- 142. *曾庆学人力资源管理*薪酬设计的基本模型第2象限 绩效薪酬 高弹性的薪酬模型第1象限 基本薪酬 高稳定性的薪酬模型第3象限 加班薪酬 第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性调和 性的 薪酬 模型
- 143. *曾庆学人力资源管理*高弹性的薪酬模型 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小
- 144. *曾庆学人力资源管理*高稳定性的薪酬模型 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小
- 145. *曾庆学人力资源管理*调和性的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中
- 146. *曾庆学人力资源管理*三种薪酬模型比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定薪酬模型特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。对员工既有激励性又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很强。缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。
- 147. *曾庆学人力资源管理*F.薪酬设计价值评价——四叶模型岗位能力市场绩效市场薪 酬调查绩效 评估岗位价 值评价素质能 力评价依据战略所需的素质与能力支付依据实际贡献支付依据岗位价值支付依据市场需求支付
- 148. *曾庆学人力资源管理*岗位评价-岗位工资岗位评价是企业岗位管理中难度最大的一项工作，它是对企业现有岗位的作用与在企业发展中的价值做出客观公正的评价的过程。 岗位评价的方法： 排序法 分类法 因素比较法 计点发/评分法 海氏评估法 美世评估法岗位薪酬在整体 薪酬中的比重？
- 149. *曾庆学人力资源管理*素质能力评估－能力工资基本素质与能力：学历、专业、经验、技巧、数学、英语、计算机等 专业素质与能力：专业要求、知识深度与广度，人际能力、管理能力、组织能力、领导能力等；心理要求，智商与情商等 企业要求的核心素质与能力：企业核心竞争能力所要求核心人才必须具备的核心知识和技能能力薪酬在整体 薪酬中的比重？
- 150. *曾庆学人力资源管理*绩效评价－绩效工资绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核） 绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（PDCA循环，重点）的全过程 绩效管理的重点：KPIs的确定（如BSC），首先是公司KPI，然后是各业务领域KPI，再是各部门KPI，最后才是员工KPI 个体与团体的统一、短期与长期的统一 绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的重要组成部分 目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理绩效薪酬在整体 薪酬中的比重？
- 151. *曾庆学人力资源管理*市场评价－不同人才采用不同薪酬策略辅助 人才唯一性普遍性低价值高价值核心 人才独特 人才通用 人才
- 152. *曾庆学人力资源管理*G.典型薪酬体系－职务工资制所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 主要特点： 严格的职务分析，比较客观公正 职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定 严格的职等职级，并对应严格的工资等级 管理独木桥
- 153. *曾庆学人力资源管理*G.典型薪酬体系－职能工资制特点：职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力 。能力工资占整个工资中65%以上比例。 和君创业倡导基于能力的薪酬体系设计。 难点：如何对员工能力进行测试和评价？——素质冰山模型。哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？ 重点：职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系。
- 154. *曾庆学人力资源管理*G.典型薪酬体系－绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国2003年《财富》杂志对500家公司的排名，75%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。四是绩效工资占总体工资中的比例在50%以上，浮动部分比较大。
- 155. *曾庆学人力资源管理*H.咨询实例：基于战略的薪酬体系岗位技能工资：岗位＋能力绩效奖金：业绩年终奖金：业绩＋能力股权/剩余分享福利薪资总额评价标准？
- 156. *曾庆学人力资源管理*H.岗位工资体系
- 157. *曾庆学人力资源管理*H.岗位工资体系－调级与晋升 岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。
- 158. *曾庆学人力资源管理*I.绩效工资 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化C. 进行评估与评级 A. 将业绩与薪酬相挂钩D. 进行总结反馈进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果KPI1 2 3 4 能力1 2 3 4B. 设订薪酬与激励水平KPIs奖金 能力 年度 提薪制定设计原则 明确需要使用激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作
- 159. *曾庆学人力资源管理*关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型 1KPI奖金能力工资涨幅模型 2模型 3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅
- 160. *曾庆学人力资源管理*年终考核： 设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化绩效奖金表格 占基本工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%岗位工资表格 比前一年的提高幅度 能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%
- 161. *曾庆学人力资源管理*业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策能力12123关键业绩指标344主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人 提升到高一级主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出失败者 咨询退出失败者 警告 咨询退出业绩差 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表
- 162. *曾庆学人力资源管理*J.年薪制年薪制激励和约束经营者行为： 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是岗位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。 普通年薪制：无风险年薪制 经营者年薪制：风险年薪制 年薪制与绩效合约 年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权
- 163. *曾庆学人力资源管理*层级总经理副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万经理30万B5经理16万B6副经理14万薪酬基本工资年龄工资涨幅工资绩效工资加班工资福利津贴构成比例71%3%8%8%1%9%年薪的65%作为基本工资发放，即月薪 = （年薪A × 65%）/12 年薪的35%作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放经理人员年薪设计
- 164. *曾庆学人力资源管理*K.咨询实例：战略薪酬设计工作业绩考核： 考核工作中的显性绩效 短期＋静态职业素质技能考核： 考核工作中的基础绩效 长期＋动态态度考核： 责任、服务意识、团队协作、积极进取专业知识技能： （包括管理领导技能：管理执行力、团队建设力、领导决策力）绩效工资（奖金、月度、季度、年终）岗位工资（几等几级） 晋级 晋升与职业发展 年终奖金基于流程与价值思想，遵循聪明原则
- 165. *曾庆学人力资源管理*1.怎样理解：岗位管理是人力资源管理的基础、绩效管理是人力资源管理的核心、薪酬管理是人力资源管理成败的关键？ 2.薪酬体系设计在企业价值链管理中重要性？ 3.如何确定公司的岗位工资、能力工资和绩效工资体系，如何实现三者之间的有效组合？ 4.如何制定公司的薪酬水平策略和结构策略？ 5.如何实现绩效管理与薪酬设计的紧密链接？ 6.您还有什么问题需要解答的？总结与提问
- 166. *曾庆学人力资源管理*谢谢大家！祝大家工作愉快！
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