第章 战略理产生发展
第节 战略理质
战略理定义
企业高层理员企业长期生存发展充分分析企业外部环境部条件基础确定选择达目标效战略战略付诸实施战略实施程进行控制评价动态理程
二 战略理质
（）整合性理理企业高层次理理（1理基础2职理战略理）
（二）企业高层理员重活动技
（三）目提高企业外部环境适应性企业实现持续性发展
第节 战备理产生
第阶段：生产理时代
第二阶段：营理时代
第三阶段：战略理时代
时间
阶段（时代）
特点
理者
营销
观念
理
属性
营
导
十九世纪末二十世纪初——二十世纪四十年代中期
生
产
理
时
代
二十世纪四十年代期——二十世纪六十年代中期
营
理
时
代
二十世纪六十年代中期——
战
略
理
时
代
图11
出发点 中心 手段 目
工厂 产品 推销促销 通扩消费者需求获取利润
（a） 推销观念
目标市场 顾客需求 协调市场营销 通满足消费者需求获取利润
(b) 市场营销观念
未投入 投入 产出 未产出
生产理
营理
战略理
图12
第三节 战略理西方发展
发展概况
60年代学起70年代形成热潮80年代回落90年代重振发展
二．战略理理研究历史革
时间
50年代——60年代初
60年代——70年代
70年代—80年代末
90年代初—
体
财务控制
长期战略计划
行业结构竞争分析
资源核心力
概念
巨额投资财务预算协调控制长期财务预算
环境评估市场预测制定长期战略计划市场占率分析营战略环境组织战略模式选择
行业结构分析行业定位公司制定适应环境竞争战略价值链分析SWOT分析
竞争优势创造维持竞争者分析保持竞争优势知识体系制度力顾客矩阵生产者矩阵
组织特点
财务 理执行技
公司 设立综合计划室
低收入行业退出进入市场潜力新行业
力资源理公司文化技术进步提高服务
代表物
安索夫安德鲁斯
波特
普雷赫莱德哈默格兰特福克纳鲍曼巴顿
图13
第四节．战略理中国发展
战略理中国发展现状
初创时期推进时期发展时期
二 国企业实施战略理必性
（）战备理——适应市场竞争环境制胜利器
（二）战略理——延长公司寿命长青术
（三）战略理——着眼未理基方法
1 帮助建立固定坐标
2 迫前
3 级理员集中注意营业员
4 引导理时间表完成务
第二章 战略理性质原
第节 企业战略涵特征
企业战略涵
（）安德鲁斯定义
（二）魁定义
（三）安索夫定义
（四）明茨伯格定义
战略定义
核心点
计划型战略定义
强调企业理员意识进行领导事谋划前行事
模式型战略定义
强调战略重行动否空想战略发产生
计策型战略定义
强调战略威胁击败竞争手采取种手段重达成预期竞争目
定位型战略定义
强调企业应适应外部环境创造条件更进行营竞争合作
观念型战略定义
强调战略程集体意识求企业成员享战略观念形成致行动
表21
二 企业战略特征
1 高度全局性
2 长期目性
3 竞争抗性
4 营风险性
5 切实行性
第二节 企业战略构成素
企业
战略
安索夫观点：
1 产品市场范围
2 增长量
3 竞争优势
4 协调作
二霍弗申德尔观点：
1 营范围
2 资源配置
3 竞争优势
4 协作
三伊丹敬观点
1 产品市场群（谁推销什）
2 业务活动领域（做什工作） 图21
3 营资源群（应具什力）
第三节 环境——战略——组织
环境湍流
四种测量尺度：
l 环境组织结合强度
l 预测性
l 新奇性
l 必反应速度
二 战略模式
l 稳定型
l 反应型
l 先导型
l 探索型
l 创造型
三 组织（环境服务组织）
组织特性：
l 组织开放性（信息视野活动视野）
l 力（高营者力部门力）
l 文化修养
l 渴目（满足标准追求目标标准化标准）
l 权力结构（专制结构分权结构分散结构）
l 战略领导
四 结
l 环境战备模式组织组合类型
l 三素致企业效益提高反降低效益
ESO成员种特性
相互作
ESO总体战略选择
营成果
预测选择
期营成果
（目形成）
战略模式
选择
战略领导
战略
决策
战略
实施
权力结构
专制
分权
分散
力
稳定
反应
先导
探索
创造
组织开放性
稳定
反应
先导
探索
创造
文化修养
稳定
反应
先导
探索
创造
目（渴）
满
足
追求目标
化
环境湍流
稳定
反应
先导
探索
创造
战略模式
（战略推进力）
稳定
反应
先导
探索
创造
图22 环境——组织——战略相互适应模式
第四节 战略理原
适应环境原
二 全程理原
三 整体优原
四 全员参原
五 反馈修正原
第五节 战略理层次
公司战略
1) 应该做什业务（营业务选择）
2) 样发展业务（资源分配）
3) 公司战略侧重点
二事业部战略
1) 确定竞争战略样特定产品市场组合范围建立竞争优势实现持续发展
2) 事业部战略侧重点
三职战略
1) 特定职理领域贯彻实施支持公司战略事业部战略
2) 职战略侧重点
战略层次
战略容
公司
事业部1
事业部2
事业部3
生产
营销
财务
研究开 发
事
公司级战略
应该做什业务样发展业务
事业部战略
样特定产品市场实现持续竞争优势
样具体操作实施述两层次战略效实现战略意图
职级战略
图23战略理层次图
三层次战略较
特 点
战 略 层 次
公司级
事业部级
职级
性质
观念型
中间
执行型
明确程度
抽象
中间
具体
衡量程度
判断评价
半定量化
通常定量
频率
定期定期
定期定期
定期
时期
长期
中期
短期
起作
开创性
中等
改善增补性
现状差距
中
承担风险
较
中等
较
盈利力
中
代价（成）
较
中等
较
灵活性
中
资源
部分具备
部分具备
基具备
协调求
高
中等
低
表22
第六节 战略理程
企业战略规划
企业战略实施
企业战略控制
企业战略修正
外部环境分析
实施体系 评价标准 修正
宗旨 目标 战略 政策 评价结果
实施措施 实施效果 偏差 修正
部环境分析
图24 企业战略理程模型
企业战略规划阶段
1企业外部环境分析
2确定企业宗旨
3设置企业战略目标
4制定企业战略
5制定企业政策
二战略实施阶段
1建立战略计划系统制定中间计划
2编制战略预算
3确定工作程序工作重点
4进行实施战略需组织调整创新
5组织实施战略
三战略控制阶段
1确定评价标准
2掌握战略实施进程
3评价实施绩效
四战略修正阶段
1 滚动修订
2 细远粗变应变滚动前行提高连续性动性适应性
五年战略规划
细 较 细 较 粗
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ
信息
反馈
测量
误差
修订
Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ
细
较 细
较 粗
新五年战略规划
图24
第三章 战略理理者
第节 理者战略理中位
企业理者面三基战略
二 高层理者素质力影响企业战略制定质量（做事情）
三 企业理者战略理层次程中责
企业理者战略理层次
战略层次
责者
战略理工作重点
公司战略
企业高层理者
制定实施企业宗旨目标政策战略
事业部战略
事业部理者
制定实施公司战略相关事业部战略
职战略
职机构中级理员
制定实施公司战略事业部战略相配合职战略
战术
基层理者职工骨干
实现企业层次战略具体方法步骤
表31 企业理者战略理程
企业理者
战略理程中务
企业高层理者
1．制定公司务战略
2．确定公司事业部务
3．务部门分配资源
4．批准事业部计划预算投资
5．考核事业部工作保证整公司战略规划利运作
事业部理者
1．公司高层理者提出事业部执行公司总体战略事业部战略
2．制定事业部营计划获级批准
3．取佳利润率业务增长率营
4．公司方针政策程序进行理
职部门理者
1．参制订公司战略
2 制定公司范围方针政策标准通考核监督保证执行致性
3 事业部务战略营计划预算问题公司高层理者提出建议
4 事业部职部门工作公司高层领导者提出专门性意见
5 制定职部门系统战略目标职责
6 关键岗位命工作标准设置考核评价提出建议
7 需方提供职方面服务
中层理者
表32
高层 高层
中层理者
理者
高层理者
理者
中层理者
基层理者
基层理者
基层理者
第二节 战略理者构成
董事会（The Board of Directors）
董事会战略理中务
参企业战略理程度
低 高
动消极 动积极
傀儡
橡皮图章
低程度审查
名义参
积极参
推动者
知道应该做什没程度参
允许企业理者做切决策批准提出全部建议
形式部分企业高层理者建议进行审查
限参评价企业表现选择审查企业理者决策行动方案
企业宗旨战略政策目标提出询问做出决策通种委员会进行年度理审计
建立修改企业宗旨目标战略政策起领导作非常积极战略委员会
图31
二 高层理（TOP MANAGER）
担十种角色
正式权利位
际关系角色
名义首脑
领导者
联络者
信息角色
监督者
传播者
发言
决策角色
障碍排者
资源分配者
谈判者
企业家
图32
l 领导战略规划
l 领导战略实施
l 级理者短期长期计划活动时间分配
天
星期
月
三月半年
年
二年
三年四年
五年十年
高层
理
总理
副总理
事业部理
1
2
3
2
4
8
5
10
15
17
29
38
15
20
10
25
20
10
30
13
5
5
2
1
中层理者
分厂厂长
职理
6
10
10
15
20
25
43
39
10
10
9
5
2
1
基层理者
车间
班组长
15
38
20
40
25
15
37
5
3
2
表33
三 中层理者
四 非正式组织领导
五 战备理部门
六 智囊团
企业家理
合作式理
混乱式理
木偶式理
高
低
高
高层理者参程度
图33 董事会参程度
第三节 战略理者观念力
战略理者观念
1 体偏理偏济偏美学偏社会偏政治偏宗教偏
2 风险态度 PAEI
3 思维惯性 成熟期
4 道德社会责感 PaeI 佳期
5 历史文化传统 ——成熟前期 —— A_I 官僚初期
二国企业领导错误战略观念 ——青春期
三战略理力 ——活泼期 ——A 官僚期
（） 三力 ——婴期
（二） EAPI力模型（图34示） ——求爱期 ——死亡期
（三） 四力
（四） 马基雅维里原
观念类型
观念属性
稳定性
反应型
预期型
探求型
创造型
变革意识
赖战略追求战略实践致性求稳风险稳定环境中寻求生存
求稳基础环境变动做适应性动瓜愿险新战略艰难适应
变革愿够接受定风险环境新战略适应已逐步增强
变革愿强敢风险战略选择广泛着较强外适应性
强烈变革愿勇风险乐变化环境中营追求战略选择广泛变异新奇
理思想
古典物质刺激规章制度严格控制
古典着某种情物质刺激正规权力
情相信分权物质精神刺激
尊重权力分享满意调动
激励成创造挑战工作意义价值激发
目标意识
性目标
应性目标
适应性目标
满意性目标
挑战性目标
行意识
驱动意识
表34战略理者观念
第四节． 战略领导班子组建
组建原
1 慎重选择总理
2 总理组阁（帕金森定律武朗开店）
3 力匹配
4 谐合作
5 优化组合
二 组建方法
1 利现班子改组现班子
2 吸收外组建全新班子
三 理员奖酬激励
1 变革评审理员业绩方法
2 鼓励理员创新精神长期行
行业需求市场需求
GNP变化
利率货币供
通货膨胀率
工资物价控制
生活方式
业预期
保护消费者运动
口增长率
口年龄分布
文化亚文化
教育水
环保立法
外贸立法
业立法
政治制度体制
外国企业态度
特殊济政策
国家研发支出
行业开发支出
科技重点
专利保护
新产品新技术商品化
第四章 企业外部环境分析
第节 宏观环境分析
·政治法律环境分析
·济环境分析
企业
战略
·技术环境分析
·社会文化环境分析
图41
第二节 行业环境分析
行业利润
二 行业竞争结构分析
·新加入者威胁
·行业现企业间竞争
·代品竞争
·购买者供应者讨价价力
潜加入者
行业部竞争者
现企业间抗衡
购买者
供应者
代品
新加入者威胁
供应者讨价
购买者
价力
价力
代品服务威胁
图42
迈克尔·波特行业竞争结构分析模型
种竞争力量
坚决意 坚决反
1潜进入者
（1）进入行业成高
1 2 3 4 5
（2）产品差异性
1 2 3 4 5
（3）需量资方进入行业
1 2 3 4 5
（4）顾客更换供应者成高
1 2 3 4 5
（5）取销售渠道十分困难
1 2 3 4 5
（6）难政府批准营样产品
1 2 3 4 5
（7）进入行业企业构成威胁性
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）х（第7项分）
2行业中竞争者
（1）行业中许竞争者
1 2 3 4 5
（2）行业中竞争者样
1 2 3 4 5
（3）产品市场增长缓慢
1 2 3 4 5
（4）行业固定成高
1 2 3 4 5
（5）顾客转换竞争者十分容易
1 2 3 4 5
（6）现生产力增加点生产力十分困难
1 2 3 4 5
（7）行业没两企业样
1 2 3 4 5
（8）行业中部分企业成功垮台
1 2 3 4 5
（9）行业数企业准备继续留行业
1 2 3 4 5
（10）企业干什企业影响
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）х（第10项分）
种竞争力量
坚决意 坚决反
3代产品
（1）产品途相产品
1 2 3 4 5
（2）产品产品相功较低成
1 2 3 4 5
（3）生产产品功产品企业市场利润率
1 2 3 4 5
（4）非常关心产品功相种类产品
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）х（第4项分）
4购买者
(1)少量顾客购买企业部分产品
1 2 3 4 5
（2）产品占顾客采购量部分
1 2 3 4 5
（3）行业部分企业提供标准化类似产品
1 2 3 4 5
（4）顾客转换供应者十分容易
1 2 3 4 5
（5）顾客产品利润低
1 2 3 4 5
（6）顾客买企业
1 2 3 4 5
（7）企业产品顾客产品质量贡献
1 2 3 4 5
（8）顾客解企业赢利少
1 2 3 4 5
（9）诚实说顾客企业供应者影响
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）×（第5～9项分）
5供应者
（1）企业需重原材料许供选择供应者
（2）企业需重原材料许代产品
（3）需原材料方面公司供应者客户
（4）没供应者公司关键性
（5）容易变换数原材料供应者
（6）相公司说没家供应者
（7）供应者营中重部分
分数（项分数÷回答项数）×（第5～7项分）
l 种竞争力量分少说明种竞争力量企业成功重性重性某项分越高说明问题应快解决认真
l 波特模型局限性
三行业素描
行业素描指公司行业关键素状况刻画分析
行业素描回答问题
历史状况
1 该行业市场特征什：垄断垄断竞争？
2 该行业正萎缩成长保持稳定
3 独二特点该行业中企业获成功？
4 该行业中企业业务区性全国性国性？
营销实践市场结构
1 该行业产品服务商业周期波动敏感性？
2 该行业产品服务顾客购买意愿突然改变敏感性？
3 该行业运营销渠道？
4 该行业否已形成某种商标？
5 该行业实行价格政策什？
6 该行业产品没特殊包装？
7 该行业花费广告促销活动开支？
8 五年该行业新产品开发研制出？
9 该行业产品服务拥量顾客拥限数量顾客？
10 新产品开发该行业否关键？
11 该行业进入退出否容易？
12 该行业产品服务代品？
财务状况
1 该行业资求
2 该行业企业获投资利润
3 该行业中企业财务状况
4 该行业列财务率均数少：流动率酸性试验率存货周转率净资利润率股收益：
竞争状况
1 该行业中竞争者价格政策广告政策促销政策？
2 该行业中成功成功企业执行战略？
3 谁行业领导者？
4 该行业中企业占市场份额？
5 该行业竞争建立价格基础服务基础产品易获性基础产品质量基础？
6 该行业否国外竞争者？果处？该行业影响？
营业条件
1 参该行业竞争企业员工需具备技巧力？
2 该行业企业间联合情况？
3 该行业产品服务什原材料生产？原材料分布方？供应充足短缺？否已代材料
4 该行业提供商品服务行业特性结构？
生产技术
1 该行业运种生产方式？
2 生产方式陈旧现代化？
3 生产设施没规模限制
4 五年该行业生产技术没重革新？
5 该行业企业生产力否充分利？否存剩余生产力？行业环境受外部素影响？素包括政治素济素社会素技术素
四行业特征评价
进行竞争结构行业素描分析基础便行业特征进行综合性评价
表42 影响行业特征般素
竞争特征
需求特征
技术特征
增长特征
盈利特征
竞争企业数
竞争企业战略
行业竞争热点
资源性
潜进入者
竞争结构
产品差异化程度
需求增长率
顾客稳定性
产品寿命周期
阶段
代品接受性
需求弹性
互补品
技术成熟程度
技术复杂性
相关技术影响
技术保护性
研究开发费增长率
技术进步影响
生产力增长率
企业规模济程度
新投资总额
体化角化发展速度
均利润率
均贡献率
投资收益率
行业特征素
评价
行业中成功关键素
权重 分 加权数
竞争特征素
1．
2
3．
需求特征素
1．
2．
3．
技术特征素
1．
2．
3．
增长特征素
1．
2．
3．
盈利特征素
1．
2．
3．
合计
表43
表中权中表示某素行业中重程度数值01间分表示某素利程度数值15间5分利1分利加全书表示某印数行业综合影响
程度行业家全书越行业特征越
行业特征评价
第三节 济状况战略分析
宏观济状态
济高涨
济衰退
济复苏
二 市场需求
1 市场细分化
细分标准
A理素 B口素 C济素 D心理素
2 影响市场需求素
A 济发展趋势
B 口
C 购买力
D 科技进步
E 季节
F 政府政策
三竞争形势
度垄断
1 竞争推动力量（五种竞争力量）
2 横透明度（表略） 高
适度竞争
供应商
合作商
序度竞争
低
市场户价格
图43
3 竞争状况演变影响
厂家实力
垄断竞争
4
B C
完全竞争
3
A
1
初级竞争
2
序竞争
厂家数目
图44
竞争手
供应商
配套厂家
户
4 协竞争——新思维方式
数企业企业成功时会取成功
家起做馅饼时商场合作
家起分馅饼时商场竞争
成功秘决
塑造参游戏
制造期游戏
动接收游戏
5 破解竞争手
（1） 识公司竞争者 图45
（2） 识竞争者战略
（3） 确定竞争者目标
（4） 评估竞争者优势劣势
（5） 估计竞争者反应模式
A容迫型 B选择型 C凶猛型 D机型
（6） 设计竞争性情报系统
A 建立系统
B 收集信息
找列出谁
竞争手
描述竞争
手状况
分析竞争
手状况
掌握竞争
手方
翻译竞争
手战略意图
引导竞争
手行
C 评价分析
D 传播反应
（7） 选择攻击回避竞争者
A 远竞争者
B 坏竞争者
（8） 衡顾客导竞争者导
A 竞争者中心公司
B 顾客中心公司
C 市场导中心公司
（9） 竞争分析层次目标
图46
第四节．企业外部环境分析技术
战略环境素评价模型
关键战略环境素
权数
分数
加权分数
利率升
020
1
020
美国口西部转移
010
4
040
政府放松制
030
3
090
手采取扩张策略
020
2
040
信息系统计算机化
020
4
080
总加权分数
100
14
270
表44
二 行业关键战略素评价矩阵
行业关键
战略素
权重
企业
竞争者1
竞争者2
评价值
加权评价值
评价值
加权评价值
评价值
加权评价值
市场份额
020
3
06
2
040
2
04
价格竞争
020
1
02
4
080
1
02
财务位
040
2
08
1
040
4
16
产品质量
010
4
04
3
030
3
03
户信誉
010
3
03
3
030
3
03
综合加权
均值
1
23
22
28
表45
建立完善价值连体系
解竞争手战略
握市场行情
畅通流通渠道
合理市场宣传
适价格定位
准确产品定位
发挥先行者优势
三关键战略素企业现状分析蜘蛛图
图47
四战略环境预测
第五章 企业部环境分析
第节 企业部环境分析
公司部审计清单
容
财务状况
利润—销售收入利润——形资产净值利润——流动资肌收益流动率现金流量资结构返款率存货周转
公司结构
现阶段公司结构类型公司结构图表公司权力责关系否明确计划控制程度实施效果组织部协调合作
理者数量素质
高理者组成结构理者风格（专制型参型）董事会伯高理者年盈亏结果负责理力评价高理者营观
业务员数量素质
生产技术员技巧力员工工作动机态度技术开发业务员占全部员工率现业务员未适应性工资政策
竞争位
公司产品服务方面优势缺陷价格政策处位（价格领导者价格接受者价格者）市场占率稳固程度顾客供货商销售商高场中介组织竞争者政府企业评价市场发展趋势（扩稳定收缩转移）产品系列兼容协调
设备状况
生产设备效率制造工艺设备特性生产设备剩余力生产设备发展适应未竞争状况
营销力
营销力产品系列特性相配程度市场营销活动（调研销售价格服务广告促销）销售渠道现状况顾客满意度产品开发市场拓展力
研究开发
研究开发力特性程度R*D投资投资回报率工程技术力新品开发光成情况R*D成果意义
战略目标
5年公司目标实现程度战略成功原战备失败原战略天未影响
表51
环境分析程序图
分析领域
1 财务状况
2 公司结构
3 理者数量素质
4 业务员数量素质
5 竞争位产品系列
6 设备工具状况
7 市场营销力
8 研究开发力
9 目标战略
程序
1 回答表中结出关领域问题
2 识公司长处弱点
分析领域
1 历史状况
2 营销实践市场结构
3 财务状况
4 竞争状况
5 营业条件
6 生产技术
程序
1 回答表中出关领域问题
2 识公司行业部长处弱点
3 识公司目前行业环境中面威胁机遇
分析领域
1 政治
2 济
3 社会
4 技术
程序
1 识关键环境素
2 识素公司现实影响
3 识环境素决定公司 面威胁机遇
分析领域
1 政治
2 济
3 社会
4 技术
程序
1 选择素预测方法
2 预测素发展趋势
3 识高影剧院响公司关键素
4 识预期素造成公司面威胁机遇
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4
公司部审计 行业素描 前环境分析 未环境素预测
图51
第二节 企业竞争优势分析
企业竞争优势产生源泉
1 企业资源
形资源
形资源
战略资源两条件（稀缺性扩需求）
短周期资源标准周期资源长周期资源
2 企业力
整合企业资源价值断增值技
力划分功分类法
表5—3企业力功性分类表（见图）
强 弱
长周期资源
专利品牌
强烈保护屏障
标准周期资源
规模标准化生产
达效生产程
短周期资源
容易模仿技术
定市场知名度
功区域
企业力
公司理
效财务控制系统（财务控制力）
元化公司战略控制力
强力做领导
公司部门事业部协调力
公司价值观定位
效激励力
信息理
具较强协调力综合效理信息系统
研究开发
基础研究力
新产品开发创新发展力
新产品开发速度
生产制造
规模效生产系统
生产程断改善力
灵活快速反应力
营销
品牌理品牌促进力
市场变化反映力
促进利企业高质量声誉力
分销推销
快速效分销力
效促销员推销力
优势效客户服务力
图52
表52企业力功性分析表
力划分价值链分析方法
企业生产营活动中价值形成程分析企业力
3核心力理
4 业资源力竞争优势关系
竞争优势
优势取决力
企业力（核心）
企 业 资 源
形资源 形资源
设备厂房 商标专利技术
资金 声誉企业文化
力取决资源
图5—2
二竞争优势模仿难易性分析
基资源模仿难易性
基力模仿难易性
四 优势种类竞争优势保持
（）竞争优势种类
（二）竞争优势保持
1 竞争优势丧失
2 竞争优势保持
（三）竞争优势分析参考工具
优势
弱势
变素 变素
变弱势
变弱势
变优势
变优势
高
察
觉 P
U
V
价
值
（四）竞争优势分析参考工具二
——福克纳鲍曼顾客矩阵生产者
矩阵理
1顾客矩阵
A
低
察觉价格PP
轴：察觉价值表示顾客购买产品服务中满意程度
横轴：察觉价格表示顾客关心货币价值支出情愿程度（价格接受否态度）
图中A代表企业产品*代表竞争企业产品
高
察
觉 P
U
V
价
值
A
A
低
察觉价格PP
图5—5顾客矩阵中竞争基运动情况
(1) 削减价格
(2) 增加察觉价值
(3) 顾客矩阵里移动
(4) 构造顾客矩阵步骤
表5—4 PUV排序较表（见页）
PUV组成
权重
A产品（）
B产品
C产品
顾客重性
等级率
等级率
*重
等级率
等级率*权重
等级率
等级率*权重
式样
30
1
30
3
90
4
120
性
25
3
75
5
125
3
75
式样
强度
20
1
20
2
40
45
90
工程
15
25
375
1
15
2．0
30
创新
提高
质量
10
4
40
05
5
25
25
总分
100
2025
275
340
价格
20000美元
21000美元
26500美元
A产品
C产品
B产品
注：等级率表示产品产品相较相等级
等级率
式样 性 式样强度 工程创新 提高质量
（30） （25） （20） （15） （10）
重 顾客重性权重 重
图56 察觉价值组成
高
察 P
觉 U
V
价
值 底
低 高
察觉价格PP
图57 竞争战略方案
高
察·
· 觉 P
U
V
价
值
低
低 高
察觉价格PP
图5—8 圆 木 滚 动
察觉价值
高
B
C
A
P
U
V
低
PP
图59 竞争者位置
2．生产者矩阵
高
效
均
性
低
低 均 高
单位成
图510 生产者矩阵
(1)生产者矩阵含义
生产者矩阵表示相单位产品成产生价值核心力效性间关系
轴：表示核心力效性种力效性顾客承认转化顾客矩阵中PUV形成真正持续竞争优势
横轴：表示企业竞争企业相言单位产品成位置种位置顾客矩阵中PP相吻合反映着企业竞争中处位置
第三节 部企业环境分析方法
雷达图分析法
企业生产性安全性收益性成长性流动性等五方面企业财务状态营现状进行直观形象综合分析评价图示分析法
图略
图5——11 雷达图分析法
中：圆代表行业均水二分低水
中间圆代表行业均水（标准线）
圆代表行业先进水均水15倍
二 产品评价法
通企业产品市场条件生产性成长性安全性逐分析评价发现企业部战略条件优势劣势选择制定战略奠定基础
三 部战略素评价矩阵法
表5—5 企业部条件战略素评价矩阵
关键战略素
权重
评价值
加权评价法
职工士气
产品质量
营运资金
利润增长率
技术开发
组织结构
综合加权评价值
020
020
010
015
005
030
100
3
4
3
2
2
1
060
080
030
030
010
030
240
注：1234评价值分代表相应素企业战略言：劣势
般劣势般优势优势
四 验曲线分析法
（） 概念原理
单位成
验曲线
验（累计产量）
图5——11 验曲线示意图
验曲线数学公式：
CqCn * (qn)b
式中q——现时验
n——前某时验
Cq——第q产品单位成
Cn——第n产品单位成
b——常数
表5——6 学率常数B应表
学率x 常数b应表
学率x 常数b
100 0000
95 0074
90 0152
85 0235
80 0322
75 0415
70 0515
65 0632
60 0738
表5—7 学率成降低幅度表
验
qn
学率（）
70
75
80
85
90
95
1．1
5
4
3
2
1
1
1．25
11
9
7
5
4
2
1．5
19
15
12
9
6
3
1．75
25
21
16
12
8
4
2．0
30
25
20
15
10
5
2．5
38
32
26
19
13
7
3．0
43
37
30
23
15
8
4．0
51
44
36
28
19
10
6．0
60
52
44
34
24
12
8．0
66
58
49
39
27
14
16．0
76
68
59
48
34
19
（二） 验效益源
劳动效率提高
劳动分工重新设计工作方法
新生产工艺
生产设备效率提高
产品标准化产品重新设计
效利资源
（三）验效益战略意义
r—竞争手 1两企业验曲线相
单 b—企业 （学率起点成均相等）
位 Cr
成
Cr
累计产量
Qr Qb
图5—12
单 2学率相起点成相
位
成 Cr
竞争手验曲线
Cb 企业验曲线
累计产量
Q
图5—13
单 3起点成相学率相
位
成
Cr
竞争手曲线
Cb
企业验曲线
累计产量
Q
图5—14
五 价值链分析法（见图）
支持性活动
企业基础结构（财务计划等）
力 资源 理
技 术 开 发 利
采 购
进料 发货
生产 销售 售 润
勤 勤 服务
基活动
价值链中做价值活动分成两类
1 基活动
进料勤
生产
发货勤
销售
服务
2 支持性活动
采购
技术开发
力资源理
企业基础结构（计划财务会计生产质量信息等）
竞争手价值链
供应商
价值链
客户价值链
企业价值链
图5——16 价值链系统
六 SWOT分析法
1 弱点——威胁（WT）组合
2 弱点——机会（WO）组合
3 长处——威胁（ST）组合
4 长处——机会（SO）组
表5—8
企业部优势弱点
企业外部
机会威胁
部优势 S：
S1
S2
S3
部弱点W：
W1
W2
W3
外部机会：
O1
O2
O3
SO战略：
部优势抓住外部机会
方案：
（1） O1 S1 S2
（2） O2 S1 S3
（3） O3 S3
WO战略
利外部机会克服部弱点
方岸：
（1） O1 W1
（2） O2 W2 W3
外部威胁：
T1
T2
T3
ST战略
利部优势抵制外部威胁
方案：
（1） T1 T2 S1 S3
（2） T2 T3 S1 S2
（3） T3 S1
WT组合
减少部弱点回避外部威胁
方案：
T2 W1
七企业营类型分析
理想型 风险型
成熟性 困难型
工业
机会强度
图5——17企业营类型
第六章 企业命战略目标
第节 企业宗旨
企业宗旨概念
企业宗旨称企业命指企业区类型组织存原目
二 企业宗旨作
1 确定企业营理念营领域战略目标具指导作
2 企业营资源配置具指导作
3 企业部统思想认识建立良工作规范提供营信念
三 制定企业宗旨程
四 宗旨陈述素分析
1 户
2 产品服务
3 市场
4 技术
5 生存增长盈利关切
6 观念
7 认知
8 公众形象关切
9 雇员关心
第二节 营理念
市场观念
二 战略观念
三 服务观念
四 竞争观念
五 效益观念
六 观念
七 创新观念
八 信息观念
九 法制观念
十 质量观念
第三节 战略营领域
战略营领域极重性
二 影响确定战略营领域素
1 企业历史
2 企业领导偏
3 企业外环境素
4 企业资源
5 企业理力
三 确定企业营领域应注意问题
第四节 战略目标
企业战略目标定义
二 企业战略目标特征
·接受性
·检验性
·实现性
·具挑战性
三 制定战略目标实例分析
四 战略目标容
1 盈利目标
2 市场目标
3 生产率目标
4 产品目标
5 资金目标
6 生产目标
7 研发目标
8 组织目标
9 力资源目标
10 社会责目标
第七章 企业总体战略
第节 稳定型战略
概念
企业外环境约束准备战略规划期企业资源分配营状况基保持目前状态水战略
二 稳定型战略特征采战略原
三 稳定型战略优缺点
四 稳定型战略类型
（） 变化战略
（二） 维持利润战略
（三） 暂停战略
（四） 谨慎实施战略
第二节 发展型战略
概念
企业现战略基础水更高级目标发展战略
二 发展型战略特征采战略原
1 特征（讲义321页）
2 采发展战略原
3 提高成功率降低失败率
三 发展型战略基类型
发展型战略基类型 （表71）
密集型发展战略
体化发展战略
样化发展战略
1 市场渗透
1 体化
1 心样化
2 产品发展
2 前体化
2 水样化
3 市场发展
3 水体化
3 复合样化
4 专业化集中
（） 密集型发展战略
1 市场渗透
针企业现目标市场利现产品线通更营销努力提高现产品服务市场额
2 产品发展
针企业现产品服务开发新产品服务增加销售
3 市场发展
现产品服务入新区市场
4 专业化集中
针市场潜力企业现集中生产营某类产品销售额市场份额快速增长
市场结构 供选择公司发展战略
补充产品系列
产品系列缺口
扩展销售
销售缺口
促进更利
利缺口
渗入竞争手盘
竞争缺口
保护目前位
公司销售额
图71 缩缺口发展战略
（二）体化发展战略
1 体化发展
获供方公司权加强控制
2 前体化发展
企业业务消费产品服务行业扩展
3 体化战略理
交易费：指市场交易中寻找交易象签约交易合监督合履行保障合履行机构等市场交易利进行需费付出代价节约交易费实行体化重动机
资产专性：指投资形成难重新配置资产
M（K）
费
P
C（K）+B
C（K）
资产专性K
体化
市场购买
图72 资产专性企业战略选择关系图
M——交易费
K——资产专性
B——理费
C——实行体化费市场购买价间差异
4水体化发展
获生产提供类产品竞争者权加强控制
5体化战略利益成分析
（1） 体化战略利益分析
● 体化济性
● 开拓技术带战略利益
● 确保供需求
● 抵消议价实力投入成扭曲
● 差异化力
● 提高进入移动壁垒
● 进入高回报产业
● 防止封阻
（2） 体化战略成分析
● 克服移动壁垒成
● 增加营杠杆
● 降低改换伙伴灵活性
● 提高全面限出壁垒
● 资投资需求
● 封阻获游研发技支持通道
● 难保持衡
● 弱化激励
● 理求
（3） 水体化战略利益分析
● 规模济性
● 减少竞争手
● 迅速扩张企业力
（4） 水体化成分析
● 理成
● 政府法规限制
（三）样化发展战略
1 具体形式
（1） 心型样化发展
增加新原业务相关产品服务
（2） 水型样化发展
现户增加新相关产品服务
（3） 复合型样化发展
增加新原业务相关产品服务
MBC1
2 样化战略边际效应分析
费
MBC2
费
MBC
MVA
MVA
样化程度
D1 D2
样化程度
D1 D0 D2
图 73 企业业务扩展边际效应 图 74 理创新效应
注：MVA：边际附加值 MBC：边际理成
3 样化战略利益成分析
（1） 利益分析
● 协效应
（理协营销协生产协技术协）
● 分散风险
● 增强市场力量
● 形成部资市场力资源市场效益
● 利企业继续成长
（2） 成分析
● 理突
● 新业务领域进入壁垒
● 分散企业资源
第三节 公司发展型战略实施方式
公司部发展
身力财力物力实现公司发展战略
二 购
指企业通购买企业全部部分资产产权控制影响购企业增强企业竞争优势实现企业营目标行
表 72 1998年世界十购案
排名
购双方名称
行业
总额（亿美元）
1
埃克森公司美孚公司
石油天然气
863．55
2
旅行者集团花旗集团
保险银行
725．58
3
SBC通讯公司亚美达克通讯公司
电信
723．57
4
贝尔西洋公司通电话电子公司
电信
708．74
5
美国电报电话公司英国电信公司
电信电视
682．80
6
国民银行美洲银行
银行
616．33
7
英国石油公司美国石油公司
石油天然气
543．33
8
戴姆勒奔驰克斯勒公司
汽车
395．13
9
美国家庭品公司孟山公司
医药化工
391．35
10
西北银行公司
银行
343．52
（） 企业购类型
1 行业角度划分
● 横购
● 购
● 混合购
2 购动机划分
● 善意购
● 恶意购
3 购具体方法划分
● 联合统（Consolidation）
● 控股营 (Holding)
● 收买兼 (Acquisition)
（二） 企业购动
1 企业发展动机
● 购节省时间
● 购实现低成扩张降低样化营风险
● 购促进企业跨国发展
2 发挥协效应
● 生产协
● 营协
● 财务协
● 技术协
3 加强市场控制力
4 获取价值低估公司
5 避税
（三） 企业购实施
1 目标企业分析
● 产业分析（总体状况结构状况战略集团状况）
● 法律分析（公司组织章程财产清册外书面合公司债务诉讼案件）
● 营分析（运营状况理状况重资源）
● 财务分析（资产负债税款）
2 目标公司价值评估
(1) 净值法：指利公司净资产价值作目标公司价值
(2) 市场较法：公司股价目前市场成交公司价值作标准估算目标公司价值
(3) 净现值法：预计目标公司未现金流量某折现率折现现值作目标公司价值
3 资金筹措
（1） 筹资成分析
（2） 筹资方式选择
● 部筹资
● 款
● 发行债券
● 优先股融资
● 转换证券融资
● 购股权证融资
4 购整合
● 战略整合
● 业务整合
● 制度整合
● 组织事整合
● 文化整合
（四） 购十项指导原
1 精确确定详细说明购目标
2 明确阐述合双方股东带利益
3 保证购理部门胜工作训练变胜
4 努力保证企业目标企业资源相互适合匹配达协效果
5 企业目标企业双方业务领导参合全程
6 明确确定合企业业务（企业宗旨）
7 明确企业目标企业优势弱点影响企业绩效关键素
8 通预先发现问题时目标公司讨创造种相互信氛围
9 谨慎行事避免利开端轻率举动粗心情感流露
10 新合公司实施较少控制化维持 条件改善新合公司理队伍位
（五） 企业购应注意问题
1 根企业战略选择目标公司
2 购前应目标企业进行详细审查评估
3 身实力出发
4 重视购整合
三合资营
（） 合资动机
1 资源动机
资实物资源技术专利理技巧
2市场动机
● 扩展营销力
● 克服进入市场阻力
● 转移已成熟衰退产品
● 树立起防止新企业进入屏障
● 风险动机
（二）合资企业组成形式
1 前体化形式
母公司B
母公司A
合资公司
图 75 前体化合资企业
2体化形式
合资企业
母公司B
母公司A
图 76 体化合资企业
3买回方式
母公司B
母公司A
合资企业
图 77买回形式合资企业
4阶段形式
母公司A
合 资
母公司B
图 78阶段形式合资企业
（三）合资伙伴选择
1 合作伙伴合资动机
2 合资双方相互信程度
3 合资企业活动方体化程度
4 合资方文化差异
5 合资方济实力市场位
（四）合资企业亏损分析
第四节 紧缩型战略
概念特征
紧缩型战略指企业目前战略营领域基础水收缩撤退偏离战略起点较种营战略
二 类型
1 转重组战略
2 放弃部分分部战略
3 纳入优势企业营范围战略
4 清偿战略
三 优缺点
第五节 混合型战略（略）
第六节 战略选择方法影响素
战略分析选择方法
（） 波士顿矩阵分析法
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
业务增长率（％）
明星
问号
金牛
瘦狗
10 4 2 15 1 05 02 01
低
相市场份额
高
图 79 波士顿矩阵
说明 1业务增长率（轴）线性坐标相市场份额（横轴）数坐标
2 划分高低档次界限根具体情况确定
3 图中圆圈代表营单位（产品）圆圈代表企业规模营单位二素进行分析绘入图中某象限
高
（二） 通电气公司营计划方格
问号
赢家
5
赢家
3
1
产业吸引力
中间状态
赢家
中
3
输家
输家
利润提供者
低
1
输家
低
中
高
单位实力（竞争位）
图 710通电气公司战略计划方格
说明：1两素采加权五级计分制评分划分高中底档界限135
2图中圆圈代表营单位圆圈代表该单位规模（占企业资产重衡量）
3圆圈中阴影扇形面表示该单位市场份额
吸引力强
吸引力中等
吸引力
产业市场前景
营单位竞争力
弱
中
强
投资
（快清算）
分期撤退
加速发展撤退
分期撤退
密切关注发展
断强化
资金源泉
发展领先位
领先位
图 711 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵
（三） 霍福尔产品市场发展矩阵
竞 争 位
强 中 弱
开发
A
成长
C
B
产品市场发展阶段
扩张
E
成熟
（饱）
F
G
衰退
图 712霍福尔产品市场发展矩阵
说明： 1 图中竞争位分强中弱三档产品市场发展阶段实际产品寿命周期
2 图中圆圈代表营单位圆圈代表该单位规模（占企业资产重衡量）
3 圆圈中阴影扇形表示该单位市场份额
竞争位
强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱
产品市场发展阶段
开发
成长
扩张
成熟
衰退
成长模式 盈利模式 衡模
图 713 三种典型产品市场发展矩阵
竞争位
强 弱
产品寿命周期阶段
开发
建立市场份额
建立市场份额
成长
发展（成长）
市场集中
扩张
增加市场份额
市场集中抽资清算
成熟
维持现状抽资
抽资清算放弃
衰退
市场集中抽资消减资产
转清算放弃
图 714 产品市场发展矩阵运
（四）汤姆森（A·Thompson）斯特克兰 (A·J·Strickland) 方法
市场增长迅速
1 集中营现产品服务
2 体化
3 心样化
1 重新规划集中现产品服务
2 横体化合
3 放弃
4 清算
竞争位强
竞争位弱
1 心样化
2 复合样化
3 合资营
1 抽资转
2 样化
3 放弃
4 清算
市场增长缓慢
图 715
二 战略态势选择影响素
●企业战略
●理者风险态度
●企业外部环境赖性
●企业文化部权势关系
●时期性
●竞争者反映
三 战略态势选择误区
●盲目
●度分散投资领域
●排斥紧缩型战略
●战略规划执行非系统性
第八章 营单位战略
第节 成领先战略
成领先战略涵
指企业通部加强成控制研发生产销售服务广告等领域里 成降低限度成行业中成领先者战略
二 成领先战略实施条件
三 成领先战略优缺点
四 实施成领先战略案例研究
第二节 差异化战略
差异化战略涵
企业提供产品服务标新立异形成全产业范围具独特性东西
二 差异化战略实施条件
三 差异化战略优缺点
四 实施差异化战略案例研究
第三节 集中化战略
集中化战略涵
指企业营活动集中特定购买者集团产品线某部分某域市场
战 略 优 势
范 围 全 产 业
顾客觉察独特性 低成位
战略目标
差异化战略
成领先战略
细分市场
仅特定
集中化战略
图8—1 三种般竞争战略关系
二集中化战略实施条件
三集中化战略优缺点
四实施集中化战略案例分析
第四节 成领先差化战略
第五节 三种竞争战略较进退维谷分析
三种竞争战略较
表8—1 三种竞争战略较
基战略
通常需基技资源
基组织需求
成领先战略
持续资投资良融资力
结构分明组织责
工艺加工技
满足严格定量目标基础激励
工严格监督
严格成控制
设计产品易制造
常详细控制报告
低成分销系统
差异化战略
强生产营销力
研究开发产品开发市场营销部门间密切协作
产品加工
重视观评价激励定量指标
创造性鉴力
轻松愉快气氛吸引高技工科学家创造性
强基础研究力
质量技术领先公司声誉
产业中悠久传统具业务中独特技组合
销售渠道高度合作
集中化战略
针具体战略目标述项组合构成
针具体战略目标述项组合构成
差异化程度
低 高
成
高 低
伊甸园
优势带
优
势
带
竞争区域
危险区域
死亡谷
图8—2 海尔模型
A部分
集中化差异化
BUFENJIZHONG
C部分
成领先差异化
B部分
进退维谷—含糊清战略
二进退维谷分析
投 资 收 益 率
市场占率
图 83 竞争战略市场占率盈利性关系
注：投资收益率企业税前营业收益占企业资长期负债总额
第六节 产业环境中战略选择
分散型产业中战略选择
二 新兴产业中战略选择
三 成熟产业中战略选择
四 衰退产业中战略选择
第七节 竞争位战略选择
市场导者战略
（） 扩市场需求总量
● 发现新户
● 开辟新途
● 增加量
（二） 保护市场占率
● 进攻防御
● 六种防御战略
⒈阵防御
⒉侧翼防御
⒊攻守
⒋反击防御
⒌运动防御
⒍收缩防御
（三） 提高市场占率
● 引起反垄断活动性
● 提高市场占率付出成
● 争夺市场占率时采市场营销组合战略
二 市场挑战者战略
（）确定战略目标挑战象
● 攻击市场导者
● 攻击实力相者
● 攻击方性企业
（二）选择进攻战略
● 正面进攻
● 侧翼进攻
● 包围进攻
● 迂回进攻
● 游击进攻
三 市场者战略
（） 市场模仿
（二） 市场者特点
（三） 市场者战略
● 紧密
● 距离
● 选择
四 市场补缺者战略
（） 市场补缺者含义特征
● 市场补缺者含义
● 补缺基点特征
（二） 市场补缺者战略
● 补缺基点选择
● 专业化市场营销
（三） 市场补缺者务
● 创造补缺市场
● 扩补缺市场
● 保护补缺市场
第八节 战略检验评价
战略检验标准
● 战略目标方针间协调致
● 战略外部环境间协调致
● 战略企业部资源力间协调致
● 战略规划战略实施间协调致
二 战略定性评价法
● 目标致性检验
● 行业结构检验
● 力检验
● 运性检验
三 战略定量评价法
表8—2 战略选择模式
部致性
战略
方案
权数
评价标准
外部致性
短期回报
长期回报
市场力
投资行性
加权分
合计
5
4
3
5
4
5
家计算机
4
20
5
20
3
9
5
25
3
12
4
20
106
软件开发
5
25
5
20
4
12
5
25
5
20
4
20
122
扩张零售商店
4
20
3
12
3
9
5
25
3
12
3
15
93
理咨询
3
15
5
20
2
6
5
25
3
12
2
10
88
计算机网络
5
25
4
16
4
12
5
25
5
20
5
25
123
通信卫星
2
10
4
16
1
3
5
25
2
8
3
15
77
第九章 战略实施控制
第节 战略实施
． 战略实施重性
战略制定
战略实施
坏
坏
成功
摇摆
艰难
失败
图9—1 战略制定实施搭配效果
二 战略实施工作容
1 根实施战略求建立调整企业组织结构
2 根实施战略求调整组织结构重新安排员特执行战略负责者
3 求职系统公司总体战略营单位战略求分制定职性战略
4 项目标战略落实计划预算中合理进行资源配置组织计划预算执行
5 制定具体政策作实施战略工具具体政策指导部门单位工作
6 作员工执行战略宣传鼓动教育工作完善企业文化指导规范员工行
7 健全激励制度纪律制度形成良激励机制约束机制
8 建立健全战略控制系统确保战略利实施预定目标实现
9 实施战略全程加强组织领导指导工作
三 组织结构建立调整
● 理者战略选择规范着组织结构形式
● 组织结构拟订实施战略保持致时该项战略利实施
例： 网络型组织结构
包装商
供应商
设计单位
公司总部
（纪）
分销商
制造商
广告促销代理商
图9—2 网络型组织结构
四 事安排战略
● 事安排需战略
● 实施战略领导者知识力验性格修养领导风格应战略相适应
● 战略领导者类型：
① 动态产业专家
② 分析型营组合理者
③ 谨慎型利润计划者
④ 转专家
⑤ 职业清算专家
五 组织文化战略
组织文化战略组织文化须战略相适应
六激励约束
● 物质激励精神激励相结合
● 激励群体激励相结合
● 注意激励时性获性公开性
● 重视激励时加强员工约束形成良激励机制约束机制
七通计划（预算）落实战略规划
公司长期目标
通市场开发市场渗透两年中公司业务收入翻番（目前收入200万元）
分部Ⅲ年度目标
年明年分部收入增长50（目前收入50万元）
分部Ⅱ年度目标
年明年分部收入增长40（目前收入50万元）
分部Ⅰ年度目标
年明年分部收入增长40（目前收入100万元）
研究开发年度目标 生产年度目标 营销年度目标 财务年度目标 事年度目标
年开发两种畅销产品 年生产效率提高30 年增加40名销售员 6月长期资金40万元 年缺勤率10
降5
采购发送货质量控制 广告促销调查公关 审计会计投资收款流动资金
图93 某公司分级目标
1996年
1997年
1998年
分部Ⅰ收入
10
1400
1960
分部Ⅱ收入
05
0700
0980
分部Ⅲ收入
05
0750
1125
公司总收入
20
2850
4065
表91 某公司业务收入预期（百万元）
表92 层级政策
八制定具体政策作实施战略工具具体政策指导部门单位工作
公司战略：收购家连锁店实现公司销售增长盈利目标
支持性政策：
1商店营业时间周周六早8点晚8点（果商店目前周仅营业40时政策增加零售额）
2商店必须交月控制数报告（政策降低销售费率）
3商店必须月营业额5例交盈利支持公司广告宣传（政策企业全国建立声誉）
4商店必须遵循公司手册中规定统定价准（政策助户相信公司商店产品价格质量致性）
分部目标：分部收入2000年1000万元提高2001年1500万元
支持性政策：
12001年1月起分部销售员必须周交业务活动报告报告容包括：访问户次数业务旅行总里程数售出商品单位数销售总金额发展新客户总数（政策避免销售员偏重某特定区）
22001年1月起分部毛利润5圣诞节奖金形式发雇员（政策提高雇员生产效率）
3通采准时’（JUSTINTIME）生产方式2001年1月起库存水降低30（政策减少生产支出更资金营销）
生产部门目标：产量2000年20000单位提高2001年30000单位
支持性政策：
12001年1月起雇员愿进行周20时加班工作（政策降低企业外部雇工需）
22001年1月起全年未缺勤天雇员发放800元全勤奖（政策减少缺勤提高生产效率）
32001年1月起必须通租赁购买新设备（政策减少债务支出进更资金投资生产工艺现代化）
第二节 战略控制
战略控制程
业绩否符合标准
1 2 3 4 5
采取纠正措施
测定实际业绩
建立业绩标准
决定测定业绩
停止
图94 战略控制程
二 战略控制分类
● 反馈控制现场控制前馈控制
● 产出控制行控制
预定产出标准
现场控制
预定投入标准
产出
转换程
投入
前馈控制
反馈控制
图95 战略活动阶段三种控制
三 战略控制方法战略控制系统
（） 控制方法
◆ 预算控制
◆ 审计
◆ 目标理网络技术
◆ 全面济核算
（二）控制系统——理信息系统
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第节 战略理质
战略理定义
企业高层理员企业长期生存发展充分分析企业外部环境部条件基础确定选择达目标效战略战略付诸实施战略实施程进行控制评价动态理程
二 战略理质
（）整合性理理企业高层次理理（1理基础2职理战略理）
（二）企业高层理员重活动技
（三）目提高企业外部环境适应性企业实现持续性发展
第节 战备理产生
第阶段：生产理时代
第二阶段：营理时代
第三阶段：战略理时代
时间
阶段（时代）
特点
理者
营销
观念
理
属性
营
导
十九世纪末二十世纪初——二十世纪四十年代中期
生
产
理
时
代
二十世纪四十年代期——二十世纪六十年代中期
营
理
时
代
二十世纪六十年代中期——
战
略
理
时
代
图11
出发点 中心 手段 目
工厂 产品 推销促销 通扩消费者需求获取利润
（a） 推销观念
目标市场 顾客需求 协调市场营销 通满足消费者需求获取利润
(b) 市场营销观念
未投入 投入 产出 未产出
生产理
营理
战略理
图12
第三节 战略理西方发展
发展概况
60年代学起70年代形成热潮80年代回落90年代重振发展
二．战略理理研究历史革
时间
50年代——60年代初
60年代——70年代
70年代—80年代末
90年代初—
体
财务控制
长期战略计划
行业结构竞争分析
资源核心力
概念
巨额投资财务预算协调控制长期财务预算
环境评估市场预测制定长期战略计划市场占率分析营战略环境组织战略模式选择
行业结构分析行业定位公司制定适应环境竞争战略价值链分析SWOT分析
竞争优势创造维持竞争者分析保持竞争优势知识体系制度力顾客矩阵生产者矩阵
组织特点
财务 理执行技
公司 设立综合计划室
低收入行业退出进入市场潜力新行业
力资源理公司文化技术进步提高服务
代表物
安索夫安德鲁斯
波特
普雷赫莱德哈默格兰特福克纳鲍曼巴顿
图13
第四节．战略理中国发展
战略理中国发展现状
初创时期推进时期发展时期
二 国企业实施战略理必性
（）战备理——适应市场竞争环境制胜利器
（二）战略理——延长公司寿命长青术
（三）战略理——着眼未理基方法
1 帮助建立固定坐标
2 迫前
3 级理员集中注意营业员
4 引导理时间表完成务
第二章 战略理性质原
第节 企业战略涵特征
企业战略涵
（）安德鲁斯定义
（二）魁定义
（三）安索夫定义
（四）明茨伯格定义
战略定义
核心点
计划型战略定义
强调企业理员意识进行领导事谋划前行事
模式型战略定义
强调战略重行动否空想战略发产生
计策型战略定义
强调战略威胁击败竞争手采取种手段重达成预期竞争目
定位型战略定义
强调企业应适应外部环境创造条件更进行营竞争合作
观念型战略定义
强调战略程集体意识求企业成员享战略观念形成致行动
表21
二 企业战略特征
1 高度全局性
2 长期目性
3 竞争抗性
4 营风险性
5 切实行性
第二节 企业战略构成素
企业
战略
安索夫观点：
1 产品市场范围
2 增长量
3 竞争优势
4 协调作
二霍弗申德尔观点：
1 营范围
2 资源配置
3 竞争优势
4 协作
三伊丹敬观点
1 产品市场群（谁推销什）
2 业务活动领域（做什工作） 图21
3 营资源群（应具什力）
第三节 环境——战略——组织
环境湍流
四种测量尺度：
l 环境组织结合强度
l 预测性
l 新奇性
l 必反应速度
二 战略模式
l 稳定型
l 反应型
l 先导型
l 探索型
l 创造型
三 组织（环境服务组织）
组织特性：
l 组织开放性（信息视野活动视野）
l 力（高营者力部门力）
l 文化修养
l 渴目（满足标准追求目标标准化标准）
l 权力结构（专制结构分权结构分散结构）
l 战略领导
四 结
l 环境战备模式组织组合类型
l 三素致企业效益提高反降低效益
ESO成员种特性
相互作
ESO总体战略选择
营成果
预测选择
期营成果
（目形成）
战略模式
选择
战略领导
战略
决策
战略
实施
权力结构
专制
分权
分散
力
稳定
反应
先导
探索
创造
组织开放性
稳定
反应
先导
探索
创造
文化修养
稳定
反应
先导
探索
创造
目（渴）
满
足
追求目标
化
环境湍流
稳定
反应
先导
探索
创造
战略模式
（战略推进力）
稳定
反应
先导
探索
创造
图22 环境——组织——战略相互适应模式
第四节 战略理原
适应环境原
二 全程理原
三 整体优原
四 全员参原
五 反馈修正原
第五节 战略理层次
公司战略
1) 应该做什业务（营业务选择）
2) 样发展业务（资源分配）
3) 公司战略侧重点
二事业部战略
1) 确定竞争战略样特定产品市场组合范围建立竞争优势实现持续发展
2) 事业部战略侧重点
三职战略
1) 特定职理领域贯彻实施支持公司战略事业部战略
2) 职战略侧重点
战略层次
战略容
公司
事业部1
事业部2
事业部3
生产
营销
财务
研究开 发
事
公司级战略
应该做什业务样发展业务
事业部战略
样特定产品市场实现持续竞争优势
样具体操作实施述两层次战略效实现战略意图
职级战略
图23战略理层次图
三层次战略较
特 点
战 略 层 次
公司级
事业部级
职级
性质
观念型
中间
执行型
明确程度
抽象
中间
具体
衡量程度
判断评价
半定量化
通常定量
频率
定期定期
定期定期
定期
时期
长期
中期
短期
起作
开创性
中等
改善增补性
现状差距
中
承担风险
较
中等
较
盈利力
中
代价（成）
较
中等
较
灵活性
中
资源
部分具备
部分具备
基具备
协调求
高
中等
低
表22
第六节 战略理程
企业战略规划
企业战略实施
企业战略控制
企业战略修正
外部环境分析
实施体系 评价标准 修正
宗旨 目标 战略 政策 评价结果
实施措施 实施效果 偏差 修正
部环境分析
图24 企业战略理程模型
企业战略规划阶段
1企业外部环境分析
2确定企业宗旨
3设置企业战略目标
4制定企业战略
5制定企业政策
二战略实施阶段
1建立战略计划系统制定中间计划
2编制战略预算
3确定工作程序工作重点
4进行实施战略需组织调整创新
5组织实施战略
三战略控制阶段
1确定评价标准
2掌握战略实施进程
3评价实施绩效
四战略修正阶段
1 滚动修订
2 细远粗变应变滚动前行提高连续性动性适应性
五年战略规划
细 较 细 较 粗
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ
信息
反馈
测量
误差
修订
Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ
细
较 细
较 粗
新五年战略规划
图24
第三章 战略理理者
第节 理者战略理中位
企业理者面三基战略
二 高层理者素质力影响企业战略制定质量（做事情）
三 企业理者战略理层次程中责
企业理者战略理层次
战略层次
责者
战略理工作重点
公司战略
企业高层理者
制定实施企业宗旨目标政策战略
事业部战略
事业部理者
制定实施公司战略相关事业部战略
职战略
职机构中级理员
制定实施公司战略事业部战略相配合职战略
战术
基层理者职工骨干
实现企业层次战略具体方法步骤
表31 企业理者战略理程
企业理者
战略理程中务
企业高层理者
1．制定公司务战略
2．确定公司事业部务
3．务部门分配资源
4．批准事业部计划预算投资
5．考核事业部工作保证整公司战略规划利运作
事业部理者
1．公司高层理者提出事业部执行公司总体战略事业部战略
2．制定事业部营计划获级批准
3．取佳利润率业务增长率营
4．公司方针政策程序进行理
职部门理者
1．参制订公司战略
2 制定公司范围方针政策标准通考核监督保证执行致性
3 事业部务战略营计划预算问题公司高层理者提出建议
4 事业部职部门工作公司高层领导者提出专门性意见
5 制定职部门系统战略目标职责
6 关键岗位命工作标准设置考核评价提出建议
7 需方提供职方面服务
中层理者
表32
高层 高层
中层理者
理者
高层理者
理者
中层理者
基层理者
基层理者
基层理者
第二节 战略理者构成
董事会（The Board of Directors）
董事会战略理中务
参企业战略理程度
低 高
动消极 动积极
傀儡
橡皮图章
低程度审查
名义参
积极参
推动者
知道应该做什没程度参
允许企业理者做切决策批准提出全部建议
形式部分企业高层理者建议进行审查
限参评价企业表现选择审查企业理者决策行动方案
企业宗旨战略政策目标提出询问做出决策通种委员会进行年度理审计
建立修改企业宗旨目标战略政策起领导作非常积极战略委员会
图31
二 高层理（TOP MANAGER）
担十种角色
正式权利位
际关系角色
名义首脑
领导者
联络者
信息角色
监督者
传播者
发言
决策角色
障碍排者
资源分配者
谈判者
企业家
图32
l 领导战略规划
l 领导战略实施
l 级理者短期长期计划活动时间分配
天
星期
月
三月半年
年
二年
三年四年
五年十年
高层
理
总理
副总理
事业部理
1
2
3
2
4
8
5
10
15
17
29
38
15
20
10
25
20
10
30
13
5
5
2
1
中层理者
分厂厂长
职理
6
10
10
15
20
25
43
39
10
10
9
5
2
1
基层理者
车间
班组长
15
38
20
40
25
15
37
5
3
2
表33
三 中层理者
四 非正式组织领导
五 战备理部门
六 智囊团
企业家理
合作式理
混乱式理
木偶式理
高
低
高
高层理者参程度
图33 董事会参程度
第三节 战略理者观念力
战略理者观念
1 体偏理偏济偏美学偏社会偏政治偏宗教偏
2 风险态度 PAEI
3 思维惯性 成熟期
4 道德社会责感 PaeI 佳期
5 历史文化传统 ——成熟前期 —— A_I 官僚初期
二国企业领导错误战略观念 ——青春期
三战略理力 ——活泼期 ——A 官僚期
（） 三力 ——婴期
（二） EAPI力模型（图34示） ——求爱期 ——死亡期
（三） 四力
（四） 马基雅维里原
观念类型
观念属性
稳定性
反应型
预期型
探求型
创造型
变革意识
赖战略追求战略实践致性求稳风险稳定环境中寻求生存
求稳基础环境变动做适应性动瓜愿险新战略艰难适应
变革愿够接受定风险环境新战略适应已逐步增强
变革愿强敢风险战略选择广泛着较强外适应性
强烈变革愿勇风险乐变化环境中营追求战略选择广泛变异新奇
理思想
古典物质刺激规章制度严格控制
古典着某种情物质刺激正规权力
情相信分权物质精神刺激
尊重权力分享满意调动
激励成创造挑战工作意义价值激发
目标意识
性目标
应性目标
适应性目标
满意性目标
挑战性目标
行意识
驱动意识
表34战略理者观念
第四节． 战略领导班子组建
组建原
1 慎重选择总理
2 总理组阁（帕金森定律武朗开店）
3 力匹配
4 谐合作
5 优化组合
二 组建方法
1 利现班子改组现班子
2 吸收外组建全新班子
三 理员奖酬激励
1 变革评审理员业绩方法
2 鼓励理员创新精神长期行
行业需求市场需求
GNP变化
利率货币供
通货膨胀率
工资物价控制
生活方式
业预期
保护消费者运动
口增长率
口年龄分布
文化亚文化
教育水
环保立法
外贸立法
业立法
政治制度体制
外国企业态度
特殊济政策
国家研发支出
行业开发支出
科技重点
专利保护
新产品新技术商品化
第四章 企业外部环境分析
第节 宏观环境分析
·政治法律环境分析
·济环境分析
企业
战略
·技术环境分析
·社会文化环境分析
图41
第二节 行业环境分析
行业利润
二 行业竞争结构分析
·新加入者威胁
·行业现企业间竞争
·代品竞争
·购买者供应者讨价价力
潜加入者
行业部竞争者
现企业间抗衡
购买者
供应者
代品
新加入者威胁
供应者讨价
购买者
价力
价力
代品服务威胁
图42
迈克尔·波特行业竞争结构分析模型
种竞争力量
坚决意 坚决反
1潜进入者
（1）进入行业成高
1 2 3 4 5
（2）产品差异性
1 2 3 4 5
（3）需量资方进入行业
1 2 3 4 5
（4）顾客更换供应者成高
1 2 3 4 5
（5）取销售渠道十分困难
1 2 3 4 5
（6）难政府批准营样产品
1 2 3 4 5
（7）进入行业企业构成威胁性
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）х（第7项分）
2行业中竞争者
（1）行业中许竞争者
1 2 3 4 5
（2）行业中竞争者样
1 2 3 4 5
（3）产品市场增长缓慢
1 2 3 4 5
（4）行业固定成高
1 2 3 4 5
（5）顾客转换竞争者十分容易
1 2 3 4 5
（6）现生产力增加点生产力十分困难
1 2 3 4 5
（7）行业没两企业样
1 2 3 4 5
（8）行业中部分企业成功垮台
1 2 3 4 5
（9）行业数企业准备继续留行业
1 2 3 4 5
（10）企业干什企业影响
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）х（第10项分）
种竞争力量
坚决意 坚决反
3代产品
（1）产品途相产品
1 2 3 4 5
（2）产品产品相功较低成
1 2 3 4 5
（3）生产产品功产品企业市场利润率
1 2 3 4 5
（4）非常关心产品功相种类产品
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）х（第4项分）
4购买者
(1)少量顾客购买企业部分产品
1 2 3 4 5
（2）产品占顾客采购量部分
1 2 3 4 5
（3）行业部分企业提供标准化类似产品
1 2 3 4 5
（4）顾客转换供应者十分容易
1 2 3 4 5
（5）顾客产品利润低
1 2 3 4 5
（6）顾客买企业
1 2 3 4 5
（7）企业产品顾客产品质量贡献
1 2 3 4 5
（8）顾客解企业赢利少
1 2 3 4 5
（9）诚实说顾客企业供应者影响
1 2 3 4 5
分数（项分数÷回答项数）×（第5～9项分）
5供应者
（1）企业需重原材料许供选择供应者
（2）企业需重原材料许代产品
（3）需原材料方面公司供应者客户
（4）没供应者公司关键性
（5）容易变换数原材料供应者
（6）相公司说没家供应者
（7）供应者营中重部分
分数（项分数÷回答项数）×（第5～7项分）
l 种竞争力量分少说明种竞争力量企业成功重性重性某项分越高说明问题应快解决认真
l 波特模型局限性
三行业素描
行业素描指公司行业关键素状况刻画分析
行业素描回答问题
历史状况
1 该行业市场特征什：垄断垄断竞争？
2 该行业正萎缩成长保持稳定
3 独二特点该行业中企业获成功？
4 该行业中企业业务区性全国性国性？
营销实践市场结构
1 该行业产品服务商业周期波动敏感性？
2 该行业产品服务顾客购买意愿突然改变敏感性？
3 该行业运营销渠道？
4 该行业否已形成某种商标？
5 该行业实行价格政策什？
6 该行业产品没特殊包装？
7 该行业花费广告促销活动开支？
8 五年该行业新产品开发研制出？
9 该行业产品服务拥量顾客拥限数量顾客？
10 新产品开发该行业否关键？
11 该行业进入退出否容易？
12 该行业产品服务代品？
财务状况
1 该行业资求
2 该行业企业获投资利润
3 该行业中企业财务状况
4 该行业列财务率均数少：流动率酸性试验率存货周转率净资利润率股收益：
竞争状况
1 该行业中竞争者价格政策广告政策促销政策？
2 该行业中成功成功企业执行战略？
3 谁行业领导者？
4 该行业中企业占市场份额？
5 该行业竞争建立价格基础服务基础产品易获性基础产品质量基础？
6 该行业否国外竞争者？果处？该行业影响？
营业条件
1 参该行业竞争企业员工需具备技巧力？
2 该行业企业间联合情况？
3 该行业产品服务什原材料生产？原材料分布方？供应充足短缺？否已代材料
4 该行业提供商品服务行业特性结构？
生产技术
1 该行业运种生产方式？
2 生产方式陈旧现代化？
3 生产设施没规模限制
4 五年该行业生产技术没重革新？
5 该行业企业生产力否充分利？否存剩余生产力？行业环境受外部素影响？素包括政治素济素社会素技术素
四行业特征评价
进行竞争结构行业素描分析基础便行业特征进行综合性评价
表42 影响行业特征般素
竞争特征
需求特征
技术特征
增长特征
盈利特征
竞争企业数
竞争企业战略
行业竞争热点
资源性
潜进入者
竞争结构
产品差异化程度
需求增长率
顾客稳定性
产品寿命周期
阶段
代品接受性
需求弹性
互补品
技术成熟程度
技术复杂性
相关技术影响
技术保护性
研究开发费增长率
技术进步影响
生产力增长率
企业规模济程度
新投资总额
体化角化发展速度
均利润率
均贡献率
投资收益率
行业特征素
评价
行业中成功关键素
权重 分 加权数
竞争特征素
1．
2
3．
需求特征素
1．
2．
3．
技术特征素
1．
2．
3．
增长特征素
1．
2．
3．
盈利特征素
1．
2．
3．
合计
表43
表中权中表示某素行业中重程度数值01间分表示某素利程度数值15间5分利1分利加全书表示某印数行业综合影响
程度行业家全书越行业特征越
行业特征评价
第三节 济状况战略分析
宏观济状态
济高涨
济衰退
济复苏
二 市场需求
1 市场细分化
细分标准
A理素 B口素 C济素 D心理素
2 影响市场需求素
A 济发展趋势
B 口
C 购买力
D 科技进步
E 季节
F 政府政策
三竞争形势
度垄断
1 竞争推动力量（五种竞争力量）
2 横透明度（表略） 高
适度竞争
供应商
合作商
序度竞争
低
市场户价格
图43
3 竞争状况演变影响
厂家实力
垄断竞争
4
B C
完全竞争
3
A
1
初级竞争
2
序竞争
厂家数目
图44
竞争手
供应商
配套厂家
户
4 协竞争——新思维方式
数企业企业成功时会取成功
家起做馅饼时商场合作
家起分馅饼时商场竞争
成功秘决
塑造参游戏
制造期游戏
动接收游戏
5 破解竞争手
（1） 识公司竞争者 图45
（2） 识竞争者战略
（3） 确定竞争者目标
（4） 评估竞争者优势劣势
（5） 估计竞争者反应模式
A容迫型 B选择型 C凶猛型 D机型
（6） 设计竞争性情报系统
A 建立系统
B 收集信息
找列出谁
竞争手
描述竞争
手状况
分析竞争
手状况
掌握竞争
手方
翻译竞争
手战略意图
引导竞争
手行
C 评价分析
D 传播反应
（7） 选择攻击回避竞争者
A 远竞争者
B 坏竞争者
（8） 衡顾客导竞争者导
A 竞争者中心公司
B 顾客中心公司
C 市场导中心公司
（9） 竞争分析层次目标
图46
第四节．企业外部环境分析技术
战略环境素评价模型
关键战略环境素
权数
分数
加权分数
利率升
020
1
020
美国口西部转移
010
4
040
政府放松制
030
3
090
手采取扩张策略
020
2
040
信息系统计算机化
020
4
080
总加权分数
100
14
270
表44
二 行业关键战略素评价矩阵
行业关键
战略素
权重
企业
竞争者1
竞争者2
评价值
加权评价值
评价值
加权评价值
评价值
加权评价值
市场份额
020
3
06
2
040
2
04
价格竞争
020
1
02
4
080
1
02
财务位
040
2
08
1
040
4
16
产品质量
010
4
04
3
030
3
03
户信誉
010
3
03
3
030
3
03
综合加权
均值
1
23
22
28
表45
建立完善价值连体系
解竞争手战略
握市场行情
畅通流通渠道
合理市场宣传
适价格定位
准确产品定位
发挥先行者优势
三关键战略素企业现状分析蜘蛛图
图47
四战略环境预测
第五章 企业部环境分析
第节 企业部环境分析
公司部审计清单
容
财务状况
利润—销售收入利润——形资产净值利润——流动资肌收益流动率现金流量资结构返款率存货周转
公司结构
现阶段公司结构类型公司结构图表公司权力责关系否明确计划控制程度实施效果组织部协调合作
理者数量素质
高理者组成结构理者风格（专制型参型）董事会伯高理者年盈亏结果负责理力评价高理者营观
业务员数量素质
生产技术员技巧力员工工作动机态度技术开发业务员占全部员工率现业务员未适应性工资政策
竞争位
公司产品服务方面优势缺陷价格政策处位（价格领导者价格接受者价格者）市场占率稳固程度顾客供货商销售商高场中介组织竞争者政府企业评价市场发展趋势（扩稳定收缩转移）产品系列兼容协调
设备状况
生产设备效率制造工艺设备特性生产设备剩余力生产设备发展适应未竞争状况
营销力
营销力产品系列特性相配程度市场营销活动（调研销售价格服务广告促销）销售渠道现状况顾客满意度产品开发市场拓展力
研究开发
研究开发力特性程度R*D投资投资回报率工程技术力新品开发光成情况R*D成果意义
战略目标
5年公司目标实现程度战略成功原战备失败原战略天未影响
表51
环境分析程序图
分析领域
1 财务状况
2 公司结构
3 理者数量素质
4 业务员数量素质
5 竞争位产品系列
6 设备工具状况
7 市场营销力
8 研究开发力
9 目标战略
程序
1 回答表中结出关领域问题
2 识公司长处弱点
分析领域
1 历史状况
2 营销实践市场结构
3 财务状况
4 竞争状况
5 营业条件
6 生产技术
程序
1 回答表中出关领域问题
2 识公司行业部长处弱点
3 识公司目前行业环境中面威胁机遇
分析领域
1 政治
2 济
3 社会
4 技术
程序
1 识关键环境素
2 识素公司现实影响
3 识环境素决定公司 面威胁机遇
分析领域
1 政治
2 济
3 社会
4 技术
程序
1 选择素预测方法
2 预测素发展趋势
3 识高影剧院响公司关键素
4 识预期素造成公司面威胁机遇
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4
公司部审计 行业素描 前环境分析 未环境素预测
图51
第二节 企业竞争优势分析
企业竞争优势产生源泉
1 企业资源
形资源
形资源
战略资源两条件（稀缺性扩需求）
短周期资源标准周期资源长周期资源
2 企业力
整合企业资源价值断增值技
力划分功分类法
表5—3企业力功性分类表（见图）
强 弱
长周期资源
专利品牌
强烈保护屏障
标准周期资源
规模标准化生产
达效生产程
短周期资源
容易模仿技术
定市场知名度
功区域
企业力
公司理
效财务控制系统（财务控制力）
元化公司战略控制力
强力做领导
公司部门事业部协调力
公司价值观定位
效激励力
信息理
具较强协调力综合效理信息系统
研究开发
基础研究力
新产品开发创新发展力
新产品开发速度
生产制造
规模效生产系统
生产程断改善力
灵活快速反应力
营销
品牌理品牌促进力
市场变化反映力
促进利企业高质量声誉力
分销推销
快速效分销力
效促销员推销力
优势效客户服务力
图52
表52企业力功性分析表
力划分价值链分析方法
企业生产营活动中价值形成程分析企业力
3核心力理
4 业资源力竞争优势关系
竞争优势
优势取决力
企业力（核心）
企 业 资 源
形资源 形资源
设备厂房 商标专利技术
资金 声誉企业文化
力取决资源
图5—2
二竞争优势模仿难易性分析
基资源模仿难易性
基力模仿难易性
四 优势种类竞争优势保持
（）竞争优势种类
（二）竞争优势保持
1 竞争优势丧失
2 竞争优势保持
（三）竞争优势分析参考工具
优势
弱势
变素 变素
变弱势
变弱势
变优势
变优势
高
察
觉 P
U
V
价
值
（四）竞争优势分析参考工具二
——福克纳鲍曼顾客矩阵生产者
矩阵理
1顾客矩阵
A
低
察觉价格PP
轴：察觉价值表示顾客购买产品服务中满意程度
横轴：察觉价格表示顾客关心货币价值支出情愿程度（价格接受否态度）
图中A代表企业产品*代表竞争企业产品
高
察
觉 P
U
V
价
值
A
A
低
察觉价格PP
图5—5顾客矩阵中竞争基运动情况
(1) 削减价格
(2) 增加察觉价值
(3) 顾客矩阵里移动
(4) 构造顾客矩阵步骤
表5—4 PUV排序较表（见页）
PUV组成
权重
A产品（）
B产品
C产品
顾客重性
等级率
等级率
*重
等级率
等级率*权重
等级率
等级率*权重
式样
30
1
30
3
90
4
120
性
25
3
75
5
125
3
75
式样
强度
20
1
20
2
40
45
90
工程
15
25
375
1
15
2．0
30
创新
提高
质量
10
4
40
05
5
25
25
总分
100
2025
275
340
价格
20000美元
21000美元
26500美元
A产品
C产品
B产品
注：等级率表示产品产品相较相等级
等级率
式样 性 式样强度 工程创新 提高质量
（30） （25） （20） （15） （10）
重 顾客重性权重 重
图56 察觉价值组成
高
察 P
觉 U
V
价
值 底
低 高
察觉价格PP
图57 竞争战略方案
高
察·
· 觉 P
U
V
价
值
低
低 高
察觉价格PP
图5—8 圆 木 滚 动
察觉价值
高
B
C
A
P
U
V
低
PP
图59 竞争者位置
2．生产者矩阵
高
效
均
性
低
低 均 高
单位成
图510 生产者矩阵
(1)生产者矩阵含义
生产者矩阵表示相单位产品成产生价值核心力效性间关系
轴：表示核心力效性种力效性顾客承认转化顾客矩阵中PUV形成真正持续竞争优势
横轴：表示企业竞争企业相言单位产品成位置种位置顾客矩阵中PP相吻合反映着企业竞争中处位置
第三节 部企业环境分析方法
雷达图分析法
企业生产性安全性收益性成长性流动性等五方面企业财务状态营现状进行直观形象综合分析评价图示分析法
图略
图5——11 雷达图分析法
中：圆代表行业均水二分低水
中间圆代表行业均水（标准线）
圆代表行业先进水均水15倍
二 产品评价法
通企业产品市场条件生产性成长性安全性逐分析评价发现企业部战略条件优势劣势选择制定战略奠定基础
三 部战略素评价矩阵法
表5—5 企业部条件战略素评价矩阵
关键战略素
权重
评价值
加权评价法
职工士气
产品质量
营运资金
利润增长率
技术开发
组织结构
综合加权评价值
020
020
010
015
005
030
100
3
4
3
2
2
1
060
080
030
030
010
030
240
注：1234评价值分代表相应素企业战略言：劣势
般劣势般优势优势
四 验曲线分析法
（） 概念原理
单位成
验曲线
验（累计产量）
图5——11 验曲线示意图
验曲线数学公式：
CqCn * (qn)b
式中q——现时验
n——前某时验
Cq——第q产品单位成
Cn——第n产品单位成
b——常数
表5——6 学率常数B应表
学率x 常数b应表
学率x 常数b
100 0000
95 0074
90 0152
85 0235
80 0322
75 0415
70 0515
65 0632
60 0738
表5—7 学率成降低幅度表
验
qn
学率（）
70
75
80
85
90
95
1．1
5
4
3
2
1
1
1．25
11
9
7
5
4
2
1．5
19
15
12
9
6
3
1．75
25
21
16
12
8
4
2．0
30
25
20
15
10
5
2．5
38
32
26
19
13
7
3．0
43
37
30
23
15
8
4．0
51
44
36
28
19
10
6．0
60
52
44
34
24
12
8．0
66
58
49
39
27
14
16．0
76
68
59
48
34
19
（二） 验效益源
劳动效率提高
劳动分工重新设计工作方法
新生产工艺
生产设备效率提高
产品标准化产品重新设计
效利资源
（三）验效益战略意义
r—竞争手 1两企业验曲线相
单 b—企业 （学率起点成均相等）
位 Cr
成
Cr
累计产量
Qr Qb
图5—12
单 2学率相起点成相
位
成 Cr
竞争手验曲线
Cb 企业验曲线
累计产量
Q
图5—13
单 3起点成相学率相
位
成
Cr
竞争手曲线
Cb
企业验曲线
累计产量
Q
图5—14
五 价值链分析法（见图）
支持性活动
企业基础结构（财务计划等）
力 资源 理
技 术 开 发 利
采 购
进料 发货
生产 销售 售 润
勤 勤 服务
基活动
价值链中做价值活动分成两类
1 基活动
进料勤
生产
发货勤
销售
服务
2 支持性活动
采购
技术开发
力资源理
企业基础结构（计划财务会计生产质量信息等）
竞争手价值链
供应商
价值链
客户价值链
企业价值链
图5——16 价值链系统
六 SWOT分析法
1 弱点——威胁（WT）组合
2 弱点——机会（WO）组合
3 长处——威胁（ST）组合
4 长处——机会（SO）组
表5—8
企业部优势弱点
企业外部
机会威胁
部优势 S：
S1
S2
S3
部弱点W：
W1
W2
W3
外部机会：
O1
O2
O3
SO战略：
部优势抓住外部机会
方案：
（1） O1 S1 S2
（2） O2 S1 S3
（3） O3 S3
WO战略
利外部机会克服部弱点
方岸：
（1） O1 W1
（2） O2 W2 W3
外部威胁：
T1
T2
T3
ST战略
利部优势抵制外部威胁
方案：
（1） T1 T2 S1 S3
（2） T2 T3 S1 S2
（3） T3 S1
WT组合
减少部弱点回避外部威胁
方案：
T2 W1
七企业营类型分析
理想型 风险型
成熟性 困难型
工业
机会强度
图5——17企业营类型
第六章 企业命战略目标
第节 企业宗旨
企业宗旨概念
企业宗旨称企业命指企业区类型组织存原目
二 企业宗旨作
1 确定企业营理念营领域战略目标具指导作
2 企业营资源配置具指导作
3 企业部统思想认识建立良工作规范提供营信念
三 制定企业宗旨程
四 宗旨陈述素分析
1 户
2 产品服务
3 市场
4 技术
5 生存增长盈利关切
6 观念
7 认知
8 公众形象关切
9 雇员关心
第二节 营理念
市场观念
二 战略观念
三 服务观念
四 竞争观念
五 效益观念
六 观念
七 创新观念
八 信息观念
九 法制观念
十 质量观念
第三节 战略营领域
战略营领域极重性
二 影响确定战略营领域素
1 企业历史
2 企业领导偏
3 企业外环境素
4 企业资源
5 企业理力
三 确定企业营领域应注意问题
第四节 战略目标
企业战略目标定义
二 企业战略目标特征
·接受性
·检验性
·实现性
·具挑战性
三 制定战略目标实例分析
四 战略目标容
1 盈利目标
2 市场目标
3 生产率目标
4 产品目标
5 资金目标
6 生产目标
7 研发目标
8 组织目标
9 力资源目标
10 社会责目标
第七章 企业总体战略
第节 稳定型战略
概念
企业外环境约束准备战略规划期企业资源分配营状况基保持目前状态水战略
二 稳定型战略特征采战略原
三 稳定型战略优缺点
四 稳定型战略类型
（） 变化战略
（二） 维持利润战略
（三） 暂停战略
（四） 谨慎实施战略
第二节 发展型战略
概念
企业现战略基础水更高级目标发展战略
二 发展型战略特征采战略原
1 特征（讲义321页）
2 采发展战略原
3 提高成功率降低失败率
三 发展型战略基类型
发展型战略基类型 （表71）
密集型发展战略
体化发展战略
样化发展战略
1 市场渗透
1 体化
1 心样化
2 产品发展
2 前体化
2 水样化
3 市场发展
3 水体化
3 复合样化
4 专业化集中
（） 密集型发展战略
1 市场渗透
针企业现目标市场利现产品线通更营销努力提高现产品服务市场额
2 产品发展
针企业现产品服务开发新产品服务增加销售
3 市场发展
现产品服务入新区市场
4 专业化集中
针市场潜力企业现集中生产营某类产品销售额市场份额快速增长
市场结构 供选择公司发展战略
补充产品系列
产品系列缺口
扩展销售
销售缺口
促进更利
利缺口
渗入竞争手盘
竞争缺口
保护目前位
公司销售额
图71 缩缺口发展战略
（二）体化发展战略
1 体化发展
获供方公司权加强控制
2 前体化发展
企业业务消费产品服务行业扩展
3 体化战略理
交易费：指市场交易中寻找交易象签约交易合监督合履行保障合履行机构等市场交易利进行需费付出代价节约交易费实行体化重动机
资产专性：指投资形成难重新配置资产
M（K）
费
P
C（K）+B
C（K）
资产专性K
体化
市场购买
图72 资产专性企业战略选择关系图
M——交易费
K——资产专性
B——理费
C——实行体化费市场购买价间差异
4水体化发展
获生产提供类产品竞争者权加强控制
5体化战略利益成分析
（1） 体化战略利益分析
● 体化济性
● 开拓技术带战略利益
● 确保供需求
● 抵消议价实力投入成扭曲
● 差异化力
● 提高进入移动壁垒
● 进入高回报产业
● 防止封阻
（2） 体化战略成分析
● 克服移动壁垒成
● 增加营杠杆
● 降低改换伙伴灵活性
● 提高全面限出壁垒
● 资投资需求
● 封阻获游研发技支持通道
● 难保持衡
● 弱化激励
● 理求
（3） 水体化战略利益分析
● 规模济性
● 减少竞争手
● 迅速扩张企业力
（4） 水体化成分析
● 理成
● 政府法规限制
（三）样化发展战略
1 具体形式
（1） 心型样化发展
增加新原业务相关产品服务
（2） 水型样化发展
现户增加新相关产品服务
（3） 复合型样化发展
增加新原业务相关产品服务
MBC1
2 样化战略边际效应分析
费
MBC2
费
MBC
MVA
MVA
样化程度
D1 D2
样化程度
D1 D0 D2
图 73 企业业务扩展边际效应 图 74 理创新效应
注：MVA：边际附加值 MBC：边际理成
3 样化战略利益成分析
（1） 利益分析
● 协效应
（理协营销协生产协技术协）
● 分散风险
● 增强市场力量
● 形成部资市场力资源市场效益
● 利企业继续成长
（2） 成分析
● 理突
● 新业务领域进入壁垒
● 分散企业资源
第三节 公司发展型战略实施方式
公司部发展
身力财力物力实现公司发展战略
二 购
指企业通购买企业全部部分资产产权控制影响购企业增强企业竞争优势实现企业营目标行
表 72 1998年世界十购案
排名
购双方名称
行业
总额（亿美元）
1
埃克森公司美孚公司
石油天然气
863．55
2
旅行者集团花旗集团
保险银行
725．58
3
SBC通讯公司亚美达克通讯公司
电信
723．57
4
贝尔西洋公司通电话电子公司
电信
708．74
5
美国电报电话公司英国电信公司
电信电视
682．80
6
国民银行美洲银行
银行
616．33
7
英国石油公司美国石油公司
石油天然气
543．33
8
戴姆勒奔驰克斯勒公司
汽车
395．13
9
美国家庭品公司孟山公司
医药化工
391．35
10
西北银行公司
银行
343．52
（） 企业购类型
1 行业角度划分
● 横购
● 购
● 混合购
2 购动机划分
● 善意购
● 恶意购
3 购具体方法划分
● 联合统（Consolidation）
● 控股营 (Holding)
● 收买兼 (Acquisition)
（二） 企业购动
1 企业发展动机
● 购节省时间
● 购实现低成扩张降低样化营风险
● 购促进企业跨国发展
2 发挥协效应
● 生产协
● 营协
● 财务协
● 技术协
3 加强市场控制力
4 获取价值低估公司
5 避税
（三） 企业购实施
1 目标企业分析
● 产业分析（总体状况结构状况战略集团状况）
● 法律分析（公司组织章程财产清册外书面合公司债务诉讼案件）
● 营分析（运营状况理状况重资源）
● 财务分析（资产负债税款）
2 目标公司价值评估
(1) 净值法：指利公司净资产价值作目标公司价值
(2) 市场较法：公司股价目前市场成交公司价值作标准估算目标公司价值
(3) 净现值法：预计目标公司未现金流量某折现率折现现值作目标公司价值
3 资金筹措
（1） 筹资成分析
（2） 筹资方式选择
● 部筹资
● 款
● 发行债券
● 优先股融资
● 转换证券融资
● 购股权证融资
4 购整合
● 战略整合
● 业务整合
● 制度整合
● 组织事整合
● 文化整合
（四） 购十项指导原
1 精确确定详细说明购目标
2 明确阐述合双方股东带利益
3 保证购理部门胜工作训练变胜
4 努力保证企业目标企业资源相互适合匹配达协效果
5 企业目标企业双方业务领导参合全程
6 明确确定合企业业务（企业宗旨）
7 明确企业目标企业优势弱点影响企业绩效关键素
8 通预先发现问题时目标公司讨创造种相互信氛围
9 谨慎行事避免利开端轻率举动粗心情感流露
10 新合公司实施较少控制化维持 条件改善新合公司理队伍位
（五） 企业购应注意问题
1 根企业战略选择目标公司
2 购前应目标企业进行详细审查评估
3 身实力出发
4 重视购整合
三合资营
（） 合资动机
1 资源动机
资实物资源技术专利理技巧
2市场动机
● 扩展营销力
● 克服进入市场阻力
● 转移已成熟衰退产品
● 树立起防止新企业进入屏障
● 风险动机
（二）合资企业组成形式
1 前体化形式
母公司B
母公司A
合资公司
图 75 前体化合资企业
2体化形式
合资企业
母公司B
母公司A
图 76 体化合资企业
3买回方式
母公司B
母公司A
合资企业
图 77买回形式合资企业
4阶段形式
母公司A
合 资
母公司B
图 78阶段形式合资企业
（三）合资伙伴选择
1 合作伙伴合资动机
2 合资双方相互信程度
3 合资企业活动方体化程度
4 合资方文化差异
5 合资方济实力市场位
（四）合资企业亏损分析
第四节 紧缩型战略
概念特征
紧缩型战略指企业目前战略营领域基础水收缩撤退偏离战略起点较种营战略
二 类型
1 转重组战略
2 放弃部分分部战略
3 纳入优势企业营范围战略
4 清偿战略
三 优缺点
第五节 混合型战略（略）
第六节 战略选择方法影响素
战略分析选择方法
（） 波士顿矩阵分析法
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
业务增长率（％）
明星
问号
金牛
瘦狗
10 4 2 15 1 05 02 01
低
相市场份额
高
图 79 波士顿矩阵
说明 1业务增长率（轴）线性坐标相市场份额（横轴）数坐标
2 划分高低档次界限根具体情况确定
3 图中圆圈代表营单位（产品）圆圈代表企业规模营单位二素进行分析绘入图中某象限
高
（二） 通电气公司营计划方格
问号
赢家
5
赢家
3
1
产业吸引力
中间状态
赢家
中
3
输家
输家
利润提供者
低
1
输家
低
中
高
单位实力（竞争位）
图 710通电气公司战略计划方格
说明：1两素采加权五级计分制评分划分高中底档界限135
2图中圆圈代表营单位圆圈代表该单位规模（占企业资产重衡量）
3圆圈中阴影扇形面表示该单位市场份额
吸引力强
吸引力中等
吸引力
产业市场前景
营单位竞争力
弱
中
强
投资
（快清算）
分期撤退
加速发展撤退
分期撤退
密切关注发展
断强化
资金源泉
发展领先位
领先位
图 711 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵
（三） 霍福尔产品市场发展矩阵
竞 争 位
强 中 弱
开发
A
成长
C
B
产品市场发展阶段
扩张
E
成熟
（饱）
F
G
衰退
图 712霍福尔产品市场发展矩阵
说明： 1 图中竞争位分强中弱三档产品市场发展阶段实际产品寿命周期
2 图中圆圈代表营单位圆圈代表该单位规模（占企业资产重衡量）
3 圆圈中阴影扇形表示该单位市场份额
竞争位
强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱
产品市场发展阶段
开发
成长
扩张
成熟
衰退
成长模式 盈利模式 衡模
图 713 三种典型产品市场发展矩阵
竞争位
强 弱
产品寿命周期阶段
开发
建立市场份额
建立市场份额
成长
发展（成长）
市场集中
扩张
增加市场份额
市场集中抽资清算
成熟
维持现状抽资
抽资清算放弃
衰退
市场集中抽资消减资产
转清算放弃
图 714 产品市场发展矩阵运
（四）汤姆森（A·Thompson）斯特克兰 (A·J·Strickland) 方法
市场增长迅速
1 集中营现产品服务
2 体化
3 心样化
1 重新规划集中现产品服务
2 横体化合
3 放弃
4 清算
竞争位强
竞争位弱
1 心样化
2 复合样化
3 合资营
1 抽资转
2 样化
3 放弃
4 清算
市场增长缓慢
图 715
二 战略态势选择影响素
●企业战略
●理者风险态度
●企业外部环境赖性
●企业文化部权势关系
●时期性
●竞争者反映
三 战略态势选择误区
●盲目
●度分散投资领域
●排斥紧缩型战略
●战略规划执行非系统性
第八章 营单位战略
第节 成领先战略
成领先战略涵
指企业通部加强成控制研发生产销售服务广告等领域里 成降低限度成行业中成领先者战略
二 成领先战略实施条件
三 成领先战略优缺点
四 实施成领先战略案例研究
第二节 差异化战略
差异化战略涵
企业提供产品服务标新立异形成全产业范围具独特性东西
二 差异化战略实施条件
三 差异化战略优缺点
四 实施差异化战略案例研究
第三节 集中化战略
集中化战略涵
指企业营活动集中特定购买者集团产品线某部分某域市场
战 略 优 势
范 围 全 产 业
顾客觉察独特性 低成位
战略目标
差异化战略
成领先战略
细分市场
仅特定
集中化战略
图8—1 三种般竞争战略关系
二集中化战略实施条件
三集中化战略优缺点
四实施集中化战略案例分析
第四节 成领先差化战略
第五节 三种竞争战略较进退维谷分析
三种竞争战略较
表8—1 三种竞争战略较
基战略
通常需基技资源
基组织需求
成领先战略
持续资投资良融资力
结构分明组织责
工艺加工技
满足严格定量目标基础激励
工严格监督
严格成控制
设计产品易制造
常详细控制报告
低成分销系统
差异化战略
强生产营销力
研究开发产品开发市场营销部门间密切协作
产品加工
重视观评价激励定量指标
创造性鉴力
轻松愉快气氛吸引高技工科学家创造性
强基础研究力
质量技术领先公司声誉
产业中悠久传统具业务中独特技组合
销售渠道高度合作
集中化战略
针具体战略目标述项组合构成
针具体战略目标述项组合构成
差异化程度
低 高
成
高 低
伊甸园
优势带
优
势
带
竞争区域
危险区域
死亡谷
图8—2 海尔模型
A部分
集中化差异化
BUFENJIZHONG
C部分
成领先差异化
B部分
进退维谷—含糊清战略
二进退维谷分析
投 资 收 益 率
市场占率
图 83 竞争战略市场占率盈利性关系
注：投资收益率企业税前营业收益占企业资长期负债总额
第六节 产业环境中战略选择
分散型产业中战略选择
二 新兴产业中战略选择
三 成熟产业中战略选择
四 衰退产业中战略选择
第七节 竞争位战略选择
市场导者战略
（） 扩市场需求总量
● 发现新户
● 开辟新途
● 增加量
（二） 保护市场占率
● 进攻防御
● 六种防御战略
⒈阵防御
⒉侧翼防御
⒊攻守
⒋反击防御
⒌运动防御
⒍收缩防御
（三） 提高市场占率
● 引起反垄断活动性
● 提高市场占率付出成
● 争夺市场占率时采市场营销组合战略
二 市场挑战者战略
（）确定战略目标挑战象
● 攻击市场导者
● 攻击实力相者
● 攻击方性企业
（二）选择进攻战略
● 正面进攻
● 侧翼进攻
● 包围进攻
● 迂回进攻
● 游击进攻
三 市场者战略
（） 市场模仿
（二） 市场者特点
（三） 市场者战略
● 紧密
● 距离
● 选择
四 市场补缺者战略
（） 市场补缺者含义特征
● 市场补缺者含义
● 补缺基点特征
（二） 市场补缺者战略
● 补缺基点选择
● 专业化市场营销
（三） 市场补缺者务
● 创造补缺市场
● 扩补缺市场
● 保护补缺市场
第八节 战略检验评价
战略检验标准
● 战略目标方针间协调致
● 战略外部环境间协调致
● 战略企业部资源力间协调致
● 战略规划战略实施间协调致
二 战略定性评价法
● 目标致性检验
● 行业结构检验
● 力检验
● 运性检验
三 战略定量评价法
表8—2 战略选择模式
部致性
战略
方案
权数
评价标准
外部致性
短期回报
长期回报
市场力
投资行性
加权分
合计
5
4
3
5
4
5
家计算机
4
20
5
20
3
9
5
25
3
12
4
20
106
软件开发
5
25
5
20
4
12
5
25
5
20
4
20
122
扩张零售商店
4
20
3
12
3
9
5
25
3
12
3
15
93
理咨询
3
15
5
20
2
6
5
25
3
12
2
10
88
计算机网络
5
25
4
16
4
12
5
25
5
20
5
25
123
通信卫星
2
10
4
16
1
3
5
25
2
8
3
15
77
第九章 战略实施控制
第节 战略实施
． 战略实施重性
战略制定
战略实施
坏
坏
成功
摇摆
艰难
失败
图9—1 战略制定实施搭配效果
二 战略实施工作容
1 根实施战略求建立调整企业组织结构
2 根实施战略求调整组织结构重新安排员特执行战略负责者
3 求职系统公司总体战略营单位战略求分制定职性战略
4 项目标战略落实计划预算中合理进行资源配置组织计划预算执行
5 制定具体政策作实施战略工具具体政策指导部门单位工作
6 作员工执行战略宣传鼓动教育工作完善企业文化指导规范员工行
7 健全激励制度纪律制度形成良激励机制约束机制
8 建立健全战略控制系统确保战略利实施预定目标实现
9 实施战略全程加强组织领导指导工作
三 组织结构建立调整
● 理者战略选择规范着组织结构形式
● 组织结构拟订实施战略保持致时该项战略利实施
例： 网络型组织结构
包装商
供应商
设计单位
公司总部
（纪）
分销商
制造商
广告促销代理商
图9—2 网络型组织结构
四 事安排战略
● 事安排需战略
● 实施战略领导者知识力验性格修养领导风格应战略相适应
● 战略领导者类型：
① 动态产业专家
② 分析型营组合理者
③ 谨慎型利润计划者
④ 转专家
⑤ 职业清算专家
五 组织文化战略
组织文化战略组织文化须战略相适应
六激励约束
● 物质激励精神激励相结合
● 激励群体激励相结合
● 注意激励时性获性公开性
● 重视激励时加强员工约束形成良激励机制约束机制
七通计划（预算）落实战略规划
公司长期目标
通市场开发市场渗透两年中公司业务收入翻番（目前收入200万元）
分部Ⅲ年度目标
年明年分部收入增长50（目前收入50万元）
分部Ⅱ年度目标
年明年分部收入增长40（目前收入50万元）
分部Ⅰ年度目标
年明年分部收入增长40（目前收入100万元）
研究开发年度目标 生产年度目标 营销年度目标 财务年度目标 事年度目标
年开发两种畅销产品 年生产效率提高30 年增加40名销售员 6月长期资金40万元 年缺勤率10
降5
采购发送货质量控制 广告促销调查公关 审计会计投资收款流动资金
图93 某公司分级目标
1996年
1997年
1998年
分部Ⅰ收入
10
1400
1960
分部Ⅱ收入
05
0700
0980
分部Ⅲ收入
05
0750
1125
公司总收入
20
2850
4065
表91 某公司业务收入预期（百万元）
表92 层级政策
八制定具体政策作实施战略工具具体政策指导部门单位工作
公司战略：收购家连锁店实现公司销售增长盈利目标
支持性政策：
1商店营业时间周周六早8点晚8点（果商店目前周仅营业40时政策增加零售额）
2商店必须交月控制数报告（政策降低销售费率）
3商店必须月营业额5例交盈利支持公司广告宣传（政策企业全国建立声誉）
4商店必须遵循公司手册中规定统定价准（政策助户相信公司商店产品价格质量致性）
分部目标：分部收入2000年1000万元提高2001年1500万元
支持性政策：
12001年1月起分部销售员必须周交业务活动报告报告容包括：访问户次数业务旅行总里程数售出商品单位数销售总金额发展新客户总数（政策避免销售员偏重某特定区）
22001年1月起分部毛利润5圣诞节奖金形式发雇员（政策提高雇员生产效率）
3通采准时’（JUSTINTIME）生产方式2001年1月起库存水降低30（政策减少生产支出更资金营销）
生产部门目标：产量2000年20000单位提高2001年30000单位
支持性政策：
12001年1月起雇员愿进行周20时加班工作（政策降低企业外部雇工需）
22001年1月起全年未缺勤天雇员发放800元全勤奖（政策减少缺勤提高生产效率）
32001年1月起必须通租赁购买新设备（政策减少债务支出进更资金投资生产工艺现代化）
第二节 战略控制
战略控制程
业绩否符合标准
1 2 3 4 5
采取纠正措施
测定实际业绩
建立业绩标准
决定测定业绩
停止
图94 战略控制程
二 战略控制分类
● 反馈控制现场控制前馈控制
● 产出控制行控制
预定产出标准
现场控制
预定投入标准
产出
转换程
投入
前馈控制
反馈控制
图95 战略活动阶段三种控制
三 战略控制方法战略控制系统
（） 控制方法
◆ 预算控制
◆ 审计
◆ 目标理网络技术
◆ 全面济核算
（二）控制系统——理信息系统
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