• 1. 6S与战略管理 2005年华润集团
    • 2. 6S的基本概念 6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。
    • 3. 6S的系统构成利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统
    • 4. 6S战略管理模型长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审计以BSC战略图 细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控经理人全面预算战略驱动战略构建战略执行战略落实业务战略战略核心型组织
    • 5. 6S管理体系综述
    • 6. 6S的战略化6S管理体系综述6S的信息化6S的一体化6S的综合化6S的层次化6S的制度化形成创新提升优势特色关键
    • 7. 业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系经理人考核体系业绩评价体系6S的制度化
    • 8. 战略 全面预算体系管理报告体系 内部审计体系业绩评价体系 经理人考核体系业务战略体系落实执行监 控构 建6S的战略化
    • 9. 6S管理体系信息系统平台战略管理模型持续优化6S的信息化
    • 10. 战略管理业务战略全面预算管理报告内部审计业绩评价出发点切入点关注点支持点驱动点经理人考核落脚点6S的一体化
    • 11. 战略学习流程顾 客财 务6S的综合化
    • 12. 战略管理1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督1.经理人行使决策权和控制权 2.公司经营管理公司治理:集团控股层面6S战略管理系统公司管理:利润中心层面6S的层次化
    • 13. 6S管理体系概要
    • 14. 6S的总体思路6S华润的核心管理体系为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况管理法人企业分别多元化管理管理主要业务和资产各自专业化管理促进行业整合,推动战略实施
    • 15. 6S的理论基础以战略管理理论为基础 逐步引入战略管理会计 强调完整的系统管理循环 突出以战略管理作为主线 不断引进新的管理理念
    • 16. 6S的战略框架集团一级利润中心二级利润中心集团整体战略:集团多元化、利润中心专业化华润的行业战略华润的地域战略华润的人才战略华润的组织战略华润的财务战略利润中心业务战略财务、客户、流程、学习(利润点)战略业务单元
    • 17. 中国华润总公司华润股份有限公司华润(集团)有限公司德信行华润机械五矿黑龙江华润酒精华润物业吉林华润生化北京华润大厦华润(上海)华润(深圳)泰国长春置地五丰行华润石化华润轻纺华润零售华润万家华润啤酒华创物业华润物流华润置地(北京) 华润置地(上海) 华润置地(成都)华润微电子沈阳华润三洋压缩机东莞华润水泥厂 广西华润红水河水泥 中港混凝土 东莞华润混凝土 深圳华润铁建混凝土策略性投资: 海南华润石梅湾 大老山隧道 三号干线(郊野公园段) 青马管理有限公司 中国联通 华泰财产保险 云南云药 万科企业木棉花酒店常务董事会办公室人事部财务部审计部企业开发部研究部培训中心华润保险顾问有限公司 信息中心总务部特殊资产管理部华润励致洋行家私 一级利润中心华润创业华润励致华润置地华润水泥华润集团企业架构图华润营造华润投资开发广东沙角(C厂) 淅江温州特鲁莱特 湖南华润电力鲤鱼江(二期) 徐州华润电力 河北衡丰发电华润电力华润万众电话战略业务单元6S的组织基础
    • 18. 6S的管理基础一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……创新管理模式利润中心甲利润中心乙利润中心丙……成本中心利润中心投资中心利润中心管理模式
    • 19. 6S的管理定位预算管理战略管理6S管理体系6S管理体系 (--平衡计分卡) 6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统。管理会计战略管理会计
    • 20. 业务战略体系描述战略:平衡计分卡的战略地图描述战略:平衡计分卡的战略地图战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势” (创新流程) “建立顾客价值” (顾客管理流程) “建立作业优势” (运营流程) “成为良好的企业 公民” (法令规范 与 环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面顾客层面内部流程层面学习与 成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 战略描述
    • 21. 业务战略规划战略长期规划实施方案、年度预算业务战略体系
    • 22. 全面预算体系战略落实业务战略基础全面预算管理战略规划经营预算资本支出预算财务预算细化战略目标 分解落实到人战略导向 预算过程
    • 23. 战略与预算全面预算体系使命愿景战略(图)目标评价指标目标值具体行动里程碑负责人预算学习内部客户财务长期(3-5年)角度短期(年度)角度战略导向战术管理说明战略的目的和成功的关键如何评价和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措
    • 24. 平衡计分卡驱动的全面预算 经营预算 资本支出预算 财务预算经营预算资本支出预算财务预算全面预算体系平衡计分卡现金预算预计报表经常性capex战略性capex
    • 25. 预算汇总流程全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算
    • 26. 管理报告体系管理会计报表+战略管理分析以战略业务单元为报表设计单位,按月编制管理报告涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况,突出利润中心业务特点。 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较,作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
    • 27. 管理报告体系报表特点突破财务报表的范畴,按业务单元逐层深入 过往对比分析、预算对比分析 标杆比较分析
    • 28. 内部审计体系常规审计投资项目审计经济责任审计6S审计并入审计专项审计内部审计类别
    • 29. 业绩评价体系平衡计分卡(BSC)增值利润(EVA)关键业绩指标(KPI)战略框架核心理念构成要素业绩合同(PC)实现形式
    • 30. 经理人考核体系华润集团经理人标准无形激情、学习、团队、诚信、创新、决断有形学历、经历、智力、表达、体质、环境
    • 31. 6S与五步组合论选聘经理人考评业绩组建团队培育竞争力确定战略战略执行工具:业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具:全面预算体系战略监控工具:管理报告体系、内部审计体系战略构建工具:业务战略体系
    • 32. 6S管理体系创新
    • 33. 6S管理体系与BSC利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系BSCBSC关键指标BSC战略图
    • 34. 6S管理体系演变预算管理体系战略管理体系编码体系预算体系管理报表体系审计体系评价体系经理人考核体系业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系战略导向
    • 35. 业务战略体系业务战略体系的基本思路——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习的战略一致性
    • 36. 业务战略体系--战略图长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法律规章制度战略竞争能力战略信息资讯技术企业文化氛围财务方面客户方面内部流程方面学习成长方面客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略
    • 37. 业务战略体系战略图规划行动的6个步骤定义股东价值增长差距 校准客户价值取向 建立实现成效的时间计划 确定战略主题(关键少数流程) 确定无形资产并使之一致性 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
    • 38. 业务战略体系的运作业务战略体系—战略构建工具集团利润中心业务战略的核准战略的制定、审议、修改业务战略的细化
    • 39. 业绩评价体系业绩评价体系的基本思路——战略导向的多维度评价 ——业绩评价驱动战略执行 ——评价指标的动态跟踪和战略检讨
    • 40. 业绩评价体系财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客 为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程 为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么使命与战略目标战略评价的多维度
    • 41. 业绩评价体系兼顾企业长、短期,财务、非财务,内、外部等目标99年初创期:财务过程整体表现 03年完善期:财务顾客流程学习总体要求BSC理念雏型BSC理念运用BSC的关键指标
    • 42. 业绩评价体系的运作业绩评价体系—战略执行工具集团利润中心(战略的驱动) 评价指标的确认(战略的检讨) 指标的选择、跟踪和检讨(战略的执行) 评价指标的落实
    • 43. 6S管理体系的发展全面预算体系——战略规划的年度分解和具体落实 ——战略行动方案的资源支持 ——经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合
    • 44. 6S管理体系的发展管理报告体系——强调行业分析和标杆比较 ——战略实施的多维度分析 ——监控业务战略的执行
    • 45. 6S管理体系的发展内部审计体系——多维度的战略综合审计 ——监督规划与预算的完成度 ——监控业务战略的执行力
    • 46. 6S管理体系的发展经理人考核体系——明确战略执行的领导和责任人 ——战略推进与整体业绩相结合 ——保障战略的细化落实和有效实施
    • 47. 6S战略管理模型长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审计以BSC战略图 细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控经理人全面预算战略驱动战略构建战略执行战略落实业务战略战略核心型组织
    • 48. 战略管理的组织保障战略核心型 组织管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责业绩文化持续的流程和预算连接和运营管理连接管理层会议反馈系统学习流程转换战略为运营条款使命/愿景战略图平衡计分卡目标值战略行动方案组织协调一致集团公司集团公司-战略业务单元战略业务单元-共享服务单元把战略变成每个员工 的工作战略意识目标一致性和激励措施连接
    • 49. 战略管理的学习循环有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法战略平衡计分卡财务财务增长ROCE顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略
    • 50. 业务战略体系--战略图
    • 51. 描述战略:平衡计分卡的战略图描述战略:平衡计分卡的战略图战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势” (创新流程) “建立顾客价值” (顾客管理流程) “建立运营优势” (运营流程) “成为良好的企业 公民” (法令规范 与 环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与 成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意
    • 52. 财务层面提高股东价值收入增长战略增加收入机会提升客户价值新的收入来源:新的产品、客户和市场提高现有客户的利润率生产率提升战略改善成本结构提高资产利用率减少现金费用 减少次品、提高产出提高现有资产管理能力 通过增加投资消除瓶颈
    • 53. 客户层面财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象市场份额 特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度
    • 54. 客户层面——价值取向价值取向定位1:总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛定位2: 产品领先 索尼 奔驰 默克,强生 英特尔定位3: 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚定位4: 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达
    • 55. 内部流程创造客户价值开创经销优势运营管理流程客户管理流程发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品挑选客户 获得新客户 留住客户 深入发展客户关系创新流程法规和社会增进和供应商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展增加顾客价值建立运营优势成为良好的企业公民创造股东价值
    • 56. 学习与成长创新流程客户管理流程技能 培训 知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统 数据库 网络文化 领导力一致性 团队内部流程协调一致学习与成长
    • 57. 描述战略-战略图描述战略:平衡计分卡的战略地图描述战略:平衡计分卡的战略地图示例:北京华润大厦战略图在六年中,EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系 纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系 差异化竞争因素 纯美体验 一站式服务 无干扰服务基本要求 使用效率高 布局灵活 服务迅速协助经营性客户提高经营能力客户的合理配置良好的客户管理 客户组合 供应商管理 主力客户获得率 供应商的淘汰率 高效的运营管理 客户导向的流程 客户要求反应时间 首问负责制合格率 不断创新 个性化服务创新 创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造 员工创新文化调查评估、培训 关键员工达标率系统建设 系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与 成长层面年营业额上升至2.4亿元 顾客争取 顾客延伸 顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%楼面投资成本降低20% 单位面积管理费降低20% 顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化关键员工的能力模型客户导向的IT支持
    • 58. 描述战略-战略图描述战略:平衡计分卡的战略地图描述战略:平衡计分卡的战略地图示例:集团财务部战略图 战略助手 业务伙伴 诚信大使 内部统一资本市场 利差收益战略性资产组合动态调整 ROE 非核心资产比率行业专家 有价值建议的数量最佳实践推广者 推广次数资产价值最大化 建立资产组合模型 05年7月 建立财务公司 05年12月 资金安全管理 统保覆盖率、保肥节约额 建立控股公司财务管理架构 05年7月 最佳实践推广中心 建立知识管理平台 04年12月 主动沟通机制 快速反应流程 反应时间专业、价值、创新、服务财务领导力计划 专业人士比重 专业人员能力模型信息资产管理体系 信息化测评指数顾客层面内部流程层面学习与 成长层面华 润 集 团 整 体 战 略财 务 部 战 略 职 能 定 位秉承诚信、卓越和创造的精神,积极发挥业务伙伴作用,促进股东权益最大化。主动提供信息 投诉率价值取向财务专家 业务伙伴
    • 59. 业务战略构建原则战略体系构建的五大原则战略平衡相互矛盾的方面 战略是基于差异化的客户价值取向 价值通过内部业务流程创造 战略包涵同时存在的互补主题 战略的一致性决定无形资产的价值
    • 60. 业务战略构建原则原则之一-战略平衡相互矛盾的方面平衡及清晰成本降低和生产率提升的短期目标与收入增长的长期目标描述战略的起点
    • 61. 业务战略的核心是客户价值取向,不同的战略要求用不同的价值取向来吸引、保留目标客户和深化客户关系1. 总体低成本2. 产品领先3.完全客户解决方案4. 系统锁定产品或服务特征、 客户关系、 企业形象 组成的独特混合体业务战略构建原则原则之二-战略是基于差异化的客户价值取向四种主要的价值取向和客户战略
    • 62. 业务战略构建原则原则之三-价值通过内部业务流程创造四类内部流程1. 运营管理:生产和提供产品及服务予客户2. 客户管理:建立和推动与客户的关系3. 创新:发展新的产品、服务、流程和关系4. 法规和社会:符合法规和社会预期,建设较强的社区团体创造和形成差异化的价值取向最重要的是确定少数关键流程并作为战略主题
    • 63. 业务战略构建原则原则之四-战略包涵同时发生的互补主题四类内部流程分别在不同时点带来利益1.战略应平衡地组合四类流程中的至少各一个战略主题2.通过战略主题增强四类流程以实现阶段收益并产生股东价值的持续增长
    • 64. 业务战略构建原则原则之五-战略的一致性决定无形资产的价值三种无形资产,使之与战略协调一致的3个目标途径1 .使人力资本与战略主题协调一致的战略性工作岗位2 .使信息资本与战略主题协调一致的战略性IT组合3 .整合和协调组织资本以便在战略主题方面持续学习和改善的组织变革议程
    • 65. 业绩评价体系--平衡计分卡
    • 66. 平衡计分卡的战略定位使命 我们为何存在——核心价值 我们相信——愿景 我们想成为——战略 我们谋略计划——平衡计分卡 执行与聚焦——战略行动 我们必须做——个人目标 我们必须做——战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有 素的工作团队
    • 67. 平衡计分卡化战略为行动使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑负责人经营与资本 预算财务客户内部学习与成长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑
    • 68. BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.使命愿景战略和战略图维度目标评价指标目标值具体行动里程碑负责人全面预算 (资源配置)向社区提供优质服务成为社区中人们最愿选择的服务机构财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04 xx% 05 xx% 06 xx%客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx% 05 xx% 06 xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件 截至6月4日市场营销团队$xxxx内部让顾客不断了解情况服务水准实地检查得分04 xx% 05 xx% 06 xx%电子记事本项目2004年前完成所有客户登记部门领导$xxxx 学习与成长提供技术和资源员工使用新技术的比率04 xx% 05 xx% 06 xx%对学习(成果)进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$xxxx P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理平衡计分卡化战略为行动
    • 69. 平衡计分卡战略执行思路有效执行描述战略评价战略管理战略战略图平衡计分卡战略核心型组织
    • 70. 平衡计分卡的“平衡”短期目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标长期目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标
    • 71. 平衡计分卡的关键指标BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标战略目标评价指标财务客户内部学习和成长F1 – 扩大财务收入和利润空间 F2 – 扩大目标患者客户群 F3 – 提高生产力C1 – 提供个性化服务 C2 – 是服务更贴近客户P1 – 让客户亲身体验 P2 – 让客户不断了解情况 P3 – 精减流程L1 – 聘用和扶持最优秀的员工 L2 – 奖励团队 L3 – 提供技术和资源 L4 – 理解在战略中的角色销售总额 利润空间(%) 来自目标客户群的销售收入% FTE成本%客户满意度调查得分 针对得不到服务的投诉量服务水准抽查得分 重复光顾选不同服务的客户的百分比 计划中的关键流程改进的完成数量员工满意度调查 公认的优质服务的员工数量 员工使用新技术的比率 理解(公司)战略的员工比率
    • 72. 业绩评价的关键指标兼顾企业长、短期,财务、非财务,内、外部等目标:BSC: 业绩评价:财务财务顾客流程学习顾客总体要求流程学习一致
    • 73. 业绩评价指标的构建业务战略出发点战略业绩因果链关键指标结果与过程相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合驱动点
    • 74. 财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率 新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比 研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率 交叉销售 新应用占收入的百分比 客户及生产线利润率相对于竞争者的成本 成本降低率 间接开支占销售额的比率营运资金比率(现金周转期) 主要资产类别的资产回报率 资产利用率 成熟客户和生产线的利润率 非盈利客户的比率单位成本(单位产出、每项交易)回收期 生产能力
    • 75. 客户层面指标市场份额客户获利率客户获得率客户保持率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标平均单位零售价 溢价 目标商品增长率 退货率订单响应时间 送货及时率 神秘顾客 缺货率 知名度 美誉度 品牌溢价
    • 76. 内部流程指标创新流程新产品在销售额中所占的比例 专利产品在销售额中所占的比例 新产品上市速度 产品开发周期 新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间 生产周期 良品率 生产成本反应时间 服务成本 一次成功率
    • 77. 学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标
    • 78. 维度: 顾客指标号/名: C01顾客忠诚度责任人: 营销部关键人物XXX战略: 收入增长目标: 提高顾客忠诚度描述:顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中,认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好,并且会再次购买的人的比重,研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高,而且会向其他人推荐我们的品牌,因此,我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标.后向/先行指标:后向指标报告频率:每季一次计量单位: %极性: 数值越高越好公式:每季度的调查中,对问题A“对比竞争对手的产品,你更喜欢我们的产品吗?”和问题B “你还会购买我们的产品吗? ” 的答案均为 “是”的人数,除以总的问卷回收数量.数据来源:本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样,通常在季度结束后10个工作日取得,为营销部门提供电子化的结果。数据质量:高-自动从第三方的卖主那里取得数据收集人:营销部分析师XXX基线: 最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值: 第一季度:65%,第二季度:68%, 第三季度:72%,第四季度:75%基本原理: 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要,我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高,这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力.各种行动:1.季度性的促销活动2.顾客关系管理项目3.顾客服务培训BSC关键指标构建模板
    • 79. 业绩评价体系业务战略出发点战略业绩因果链关键指标结果与过程相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合驱动点战略与评价
    • 80. 现行评价指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据(鼓励增长)本年预算数据(战略分解)非量化指标与以前情况比较集团主管领导根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求行业标杆数据(有待研究)业绩评价体系
    • 81. 业绩合同形式个性化评议指标 关键业绩指标纳入业绩合同量化指标非量化指标财务顾客流程学习集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分落实战略目标,可以上年实际与本年预算加权值为计分标准总体要求业绩评价体系
    • 82. 业绩评价的联动效应业绩评价奖惩激励互动动态评价加强 过程控制互动战略检讨建立 业绩文化业绩评价体系
    • 83. 评价结果应用业绩评价结果业务单元奖励挂钩奖金总额 = 奖励系数 × 奖励基础评价得分值的百分比EVA或EVA增量*计奖比例EVA(增值利润)是计算奖金的前提条件业绩评价体系
    • 84. 业绩合同形式
    • 85. 业绩合同形式华润酒精-总体要求评价指标(参考)      项目实际值最高分最低分权数得分1、积极推进华润金玉清理 1505025.0 0.02、想方设法调整原料结构 1505020.0 0.03、强化市场营销管理 1505025.0 0.04、逐步展开与生化的市场协同 1505015.0 0.05、形成自身的发展战略 1505015.0 0.0合计   100.0 0.0                                  乔世波   集团领导签署:
    • 86. 战略规划的基本步骤
    • 87. 战略规划战略规划6步法明确股东价值增长差距 确定价值取向 制定时间计划 细化战略主题 建立战略资产准备 明确行动方案及资金保障愿景 / 使命公司战略战略图战略规划
    • 88. 战略规划6步法明确股东价值增长差距确定高标准的财务(或使命)事项 明确目标值及价值差距 选择减小差距的途径:收入增长和提高生产率在五年中,ROIC从?%上升到??%生产率(提高)战略改善成本结构提高资产利用率销售额增长战略扩大增加销售额的机会提高客户价值战略规划
    • 89. 战略规划6步法2. 确定价值取向细分目标市场 确定目标客户价值取向 选择评价指标 使顾客目标的选择符合公司财务增长预期客户满意财务目标客户产出获得客户客户保留单个客户业务量市场份额客户利润率战略规划
    • 90. 战略规划6步法3. 制定时间计划评估达到预定目标所需时间 以不同的主题事项冲刺价值增长净利润增长降低成本增加客户增加单位客户收入效率增长产品服务特征客户关系企业形象价格质量一体化财务建议者一站式服务诚信形象运营管理成本/客户$10090807575$75012345年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户$200200220260280$300净收入$20M274796119$135M60K100175350400420K#B战略规划
    • 91. 战略规划6步法4. 细化战略主题明确对战略落实有重大影响的企业流程 建立评价和目标体系客户角度内部角度客户价值取向价格方便选择功能伙伴品牌产品 / 服务关系形象运营管理客户管理创新法规 和社会战略规划质量服务
    • 92. 战略规划6步法5. 建立战略资产准备明确战略落实所需的人力、信息和组织资本 评估现有无形资产准备对战略落实的支持度 建立评价指标体系技能 培训 知识战略性工作岗位战略性信息技术组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统 数据库 网络文化 团队 领导力 一致性达成一致学习与成长战略规划
    • 93. 战略规划6步法6. 明确行动方案及资金保障明确战略落实所需改善的企业流程和所需的无形资产准备 筹备必要资源支持战略落实使命愿景战略(图)目标评价指标学习内部客户财务战略规划
    • 94. 战略图模板
    • 95. 成为行业低成本领导“向客户提供稳定性强,及时性高和低成本的产品和服务“财务层面学习与成长层面客户层面增加股东价值提高生产率战略营收增长战略资产利用最大化来自新产品的销售额增加(单个)客户的销售额最低成本(最高利润)的供应商完美的质量快速的购买过程适当的选择出色的供应商关系有效、及时的分销生产产品提供服务:成本/质量/时间管理风险提供持续的服务提供方便的订单处理流程提供客户渴望的产品和服务流程创新管理资本性项目避免环境和安全隐患对社区做出贡献建立运营优势密切客户关系创新促进发展做社区的好公民6б/TQM 流程改进能力建立连接供应商和客户的电子商务平台更好地共享知识推广最佳实践流程改进:做地更好更快更便宜人力资本信息资本组织资本建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍内部流程层面总体低成本战略模板
    • 96. 产品领先战略模板管理整个产品生命周期的成本“取得更好业绩的产品和服务“增加股东价值提高生产率战略营收增长战略来自新产品的销售额新产品的税前利润率先投放市场高业绩成品:更小,更快,更轻,更酷,更精致,存储量更大,更鲜亮新的客户细分市场灵活机动的流程快速增长所需要的供应能力快速引入新产品生产的试验和改进过程为客户提供复杂的产品和服务的培训从客户那里得到开发新产品的创意井然有序和高绩效的产品开发产品发展周期:从产品构思到最终投入市场减少产品对社会和环境的不良因素对社区做出贡献建立运营优势密切客户关系创新促进发展做社区的好公民深厚的专业技术经验创新的多才能的员工、跨部门的团队工作计算机辅助涉及和制造(CAD/CAM)虚拟产品的原型涉及和模拟人力资本信息资本组织资本挖掘、激励、扶持以及保留最好的人才学习与成长层面客户层面内部流程层面财务层面创新、革新
    • 97. 全面客户服务解决方案战略模板降低服务成本“为客户提供最佳的一体化解决方案“财务层面学习与成长层面客户层面增加股东价值提高生产率战略营收增长战略最大限度利用现有资产来源于新客户的销售收入增加(单个)客户的销售额解决方案的质量单位客户的产品/服务量保留客户客户服务周期内的收益率提供广泛的产品和服务创造供应商网络,扩大产品/服务能力使产品/服务个性化为客户提供收益个性化解决方案找出为客户服务的新机会预见客户的未来需求获得新产品/服务的合法批准对社区做出贡献建立运营优势密切客户关系创新促进发展做社区的好公民帮助客户成功的员工客户数据库客户导向客户关系管理和数据挖掘能力人力资本信息资本组织资本建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍内部流程层面建立牢固的客户关系积累客户知识向领先客户学习有助于客户的广泛的技能
    • 98. 系统锁定战略模板降低入门产品的价格“终端用户“财务层面学习与成长层面客户层面增加股东价值提高生产率战略营收增长战略从新客户中获得收入从后续产品或服务中收益从第三方开发商进入客户群中获得收益提供多样化选择,方便购买提供广泛适用的标准在稳定平台的基础上提供创新性产品提供便捷的分销渠道为两类客户提供可靠接入和易用的产品或服务保持专有的产品和服务的技术吸引新的互补品生产者互补者投资与专有产品提高标准的应用范围在兼容的基础上提供新功能保护专有地位在公众中 广泛应用标准运营管理管理互补品生产者创新促进发展做社区的好公民发展能够提高专有产品和标准的能力为客户及互补者提供便捷的平台人力资本信息资本组织资本建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍内部流程层面为互补品者提供服务和利益为客户和互补者创造价值拓展关于客户行为的知识“互补品生产商“提供大规模的客户基础提供易用的平台或标准降低搜索新客户的成本创造广泛的关注影响客户的转换成本客户关系管理发展并强化专有标准降低潜在客户的转化成本
    • 99. 关键指标举例
    • 100. 关键业绩指标 – 财务层面平均利润收入资产 平均利润收入负债 客户预付款的坏帐 资金充足率 现金流 坏帐和不确定债务的费用 收益率成本 交叉销售 客户和生产线收益率 股息 盈利与股息比率 直接费用 每股收益 异常及其他条目 费用比率 (效率比) 基于费用的利润增长 对客户的总预付款 无实施的贷款总额 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 间接费用无利润的服务/产品百分比 税前利润 利润率 投资支付率 贷款流失储备 资产收益 资本收益 用主要资产种类回报资金使用 资产净值回报 地区销售增长率 每个员工的销售额 股价 股东资金 特殊储备覆盖率 特殊储备 生产量 运营资本率 资产收入 产量投资回报 流动比率 每期净现金流 税后净利润 税后净利润与股东平均投资之比 税后净利润与平均总资产之比 净销售额 无息费用 无息收入与运营总收入之比 无息利润 无实施的贷款 运营费用 拨款前的运营利润 其它运营收入 计算总收入前的日常管理费用 偿还借款 新客户的销售百分比 新服务/新产品的销售百分比 无利润客户的百分比