6S与战略管理(NF)
- 1. 6S与战略管理 2008年10月华润集团
- 2. 目 录一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入 六、附件——战略构建的原则和基本步骤(略)
- 3. 一、华润发展模型总览
- 4. 华润发展模型组织 协同化管理 专业化经营 规模化治理 有效化组合 动态化图：华润集团运行框架与发展模型战略定位市场地位管理体制资源配置整体优势
- 5. 华润发展模型战略构建战略落实战略监控战略执行战略管理导向(6S体系)1）战略定位——管理专业化战略推动的 专业化管理
- 6. 华润发展模型企业经营获利能力影响要素2）市场地位——经营规模化管理整合的 规模化经营
- 7. 华润发展模型成本中心利润中心投资中心3）管理体制——治理有效化利润中心管理模式体制创新的有效化治理
- 8. 华润发展模型观察类调整类现金牛类发展类高低高低市场增长率相对市场份额业务投资组合矩阵4）资源配置——组合动态化价值提升的动态化组合
- 9. 华润发展模型文化协同业务协同资源协同管理协同企业组织内部协同功能5）整体优势——组织协同化整体一致的协同化组织
- 10. 二、6S管理体系概要
- 11. 1、6S管理体系的基本理念6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。
- 12. 1、6S管理体系的基本理念 6S 华润的核心管理体系 是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。6S体系的核心功能
- 13. 2、6S管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统
- 14. 一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……创新管理模式利润中心甲利润中心乙利润中心丙……成本中心利润中心投资中心利润中心管理模式3、6S管理体系的特点1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。
- 15. 集团管理法人企业下属法人企业分别多元化管理集团管理主要业务和资产利润中心各自专业化管理促进行业整合，推动战略实施3、6S管理体系的特点2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础
- 16. 3、6S管理体系的特点预算管理战略管理6S管理体系6S管理体系 （－－平衡计分卡）3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。管理会计战略管理会计
- 17. 中国华润总公司华润股份有限公司华润(集团)有限公司德信行华润物业投资及资产管理泰国长春置地华润化工华润水泥华润压缩机五丰行(食品)华润万家华润零售华创物业怡宝饮料华润纺织华润啤酒华润微电子一级利润中心华润创业华润置地华润集团战略 业务单元划分华润医药华润电力华润集团目前共有19个一级利润中心利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整华润燃气
- 18. 战略管理1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督1.经理人行使决策权和控制权 2.公司经营管理公司治理：集团控股层面6S战略管理系统公司管理：利润中心层面3、6S管理体系的特点4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面
- 19. 选聘经理人考评业绩组建团队培育竞争力确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系3、6S管理体系的特点5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统
- 20. 三、6S管理体系综述
- 21. （一）利润中心业务战略体系
- 22. 业务战略体系集团一级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化 确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等利润中心业务战略： 分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略（利润点）战略业务单元1、6S管理的战略框架
- 23. 业务战略体系2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工集团利润中心业务战略的核准战略的制定、审议、调整业务战略的细化
- 24. 业务战略体系3、构建业务战略的基本思路——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
- 25. 长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法律规章制度人力资本信息资本组织资本财务方面客户方面内部流程方面学习成长方面客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略4、利用战略图构建业务战略
- 26. 业务战略体系战略图规划行动方案的6个步骤定义股东价值增长差距 校准客户价值取向 建立实现成效的时间计划 确定战略主题（关键少数流程） 确定无形资产并使之协调一致 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
- 27. 5、业务战略实施的基本步骤战略细化长期规划行动计划、年度预算业务战略体系
- 28. 业务战略体系使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑责任人经营与资本 预算财务客户内部学习与成长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑6、战略通过平衡计分卡转化为行动
- 29. 业务战略体系7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略
- 30. （二）利润中心全面预算体系
- 31. 全面预算体系—— 战略规划的年度分解和具体落实 —— 战略行动计划的资源支持 —— 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合
- 32. 全面预算体系战略落实：全面预算体系实为行动计划体系业务战略基础全面预算管理规划行动经营预算资本支出预算财务预算细化战略目标 明确行动计划战略导向 过程控制支持落实
- 33. 业务战略驱动的全面预算全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算战略细化(BSC)现金预算预计报表经常性capex战略性capex行动计划经常性预算战略性预算内涵式外延式
- 34. 战略与预算（平衡计分卡）全面预算体系使命愿景战略（图）目标评价指标目标值行动计划里程碑责任人预算学习内部客户财务长期（3－5年）角度短期（年度）角度战略导向战术管理说明战略的目的和成功的关键如何评价和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措
- 35. 预算汇总流程全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算
- 36. 全面预算体系 2008200820072008-200720092009-200820102010-200901/ 2008……上半年……下半年全年预计变化 %变化 %变化 % 项目1 项目2 — 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 — 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月
- 37. （三）利润中心管理报告体系
- 38. 管理报告体系管理报告体系的基本思路 ——战略实施的多维度分析 ——监控业务战略的执行 ——强调行业分析和标杆比较管理会计报表＋战略 管理分析
- 39. 管理报告体系— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流； — 关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。1、管理报告体系的功能与特点
- 40. 管理报告体系— 损益表分析 — 资产负债表分析 — 现金流及综合分析 — 业务分析2、管理报表的内容与结构T1T2
- 41. 管理报告体系损益表分析损益表(一般)营业额分析表毛利率分析表营业成本明細分析表-工业经营利润分析表损益表-明细-按利润中心一般及行政费用分析表一般及行政费用-按利润中心销售及分销费用分析表销售及分销费用分析表-按利润中心其它经营收入分析表非经营性收入及支出分析表财务收支分析表应占净利润分析表T1 —— 共性报表2、报表的内容与结构（示例）
- 42. 管理报告体系资产负债表分析资产负债表资金情况表应收帐款周转天数表-按利润中心应收帐款表-按利润中心应付帐款表-按利润中心库存周转天数表-按利润中心库存表-按利润中心现金流及综合分析资本性支出表资本性支出表-明细集团内部交易资本承担及或有负债员工人数表财务比率分析表现金流量表现金预算研发支出分析表庫存分類表主要材料采购表T1 —— 共性报表2、报表的内容与结构（示例）
- 43. 管理报告体系工业分析工业－产品組合工业-技术经济指标工业-产能利用率工业-主要材料采购表工业-西药制剂-主要产品系列工业-销售收入和毛利-分区域工业-重点客户（年报）工业-销售人数分销分析分销－销售收入和毛利-分区域分销－销售收入和毛利-分客户分销－销售收入和毛利-分品种分销－重点客户（年报）T2 —— 个性化报表2、报表的内容与结构（示例）
- 44. 管理报告体系3、报表的分析模式（示例） 本月本年累计上月本月实际本月预算变化上年同月实际变化本年累计实际本年累计预算变化上年同期累计实际变化上月实际变化%%%%% 项目1 项目2 本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。
- 45. 管理报告体系3、报表的分析模式－管理资产负债表资产负债表 现金 应付 应收 有息负债 存货 固定资产净值 股东权益管理资产负债表 现金 有息负债－短期 营运资本需求(WCR) －长期 固定资产净值 股东权益投入资本（IC）占用资本（CE）业务财务长期融资
- 46. 管理报告体系3、报表的分析模式－损益表损益表 营业额 －销售成本（1－毛利率） －经营费用、管理费用（经营费用率、管理费用率） 经营利润（息税前利润EBIT） －财务费用 税前利润 －所得税 税后净利润业务财务税务经营风险财务风险经济风险业务风险
- 47. 管理报告体系4、关注的重点－价值创造MVA = EVA／（WACC－固定增长率）（假定预期保持固定年增长率） EVA = ( ROIC – WACC )* IC ROIC = 经营利润/ 投入资本=经营利润率*投入资本周转率 经营利润（税后） = 营业额*经营利润率＝营业额* （毛利率 – 营业和管理费用率）（1－税率） - 折旧(假定营业成本、营业费用和管理费用未考虑折旧） 投入资本 = 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值
- 48. 管理报告体系4、关注的重点 ——价值创造价值创造动因： 回报率差量（ROIC－WACC）：营业额、经营利润率、资本成本、营运资本需求的变动等 增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。
- 49. 管理报告体系4、关注的重点 ——价值创造估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC 以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF价值折现现金流模型估算价值
- 50. （四）利润中心内部审计体系
- 51. 内部审计体系—— 多维度的战略综合审计 —— 监督规划与预算的完成度 —— 监控业务战略的执行力
- 52. 内部审计体系投资项目审计经济责任审计运营管理审计专项审计内部审计涵盖类别
- 53. （五）利润中心业绩评价体系
- 54. 业绩评价体系业绩评价体系的基本思路——战略导向的多维度评价 ——业绩评价驱动战略执行 ——评价指标的动态跟踪和战略检讨
- 55. 业绩评价体系业绩评价体系—战略执行工具集团利润中心（战略的驱动） 评价指标的确认（战略的检讨） 指标的选择、跟踪和检讨（战略的执行） 评价指标的落实
- 56. 业绩评价体系财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标战略评价的多维度
- 57. 业绩评价体系战略图框架（SM）业绩合同（PC)平衡计分卡指标（ BSC ）战略导向核心理念构成要素增值利润（EVA）实现方式
- 58. 6S业绩评价指标的构建业务战略出发点战略业绩因果关系链关键评价指标结果与过程相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合驱动点战略细化行动计划财务客户流程学习1、指标选择 2、权重分配 3、目标值确定 4、计分规则
- 59. 6S业绩评价的关键指标兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：BSC： 6S业绩评价：财务财务客户流程学习客户总体要求流程学习一致
- 60. 维度: 客户指标号/名: C01客户忠诚度责任人: 营销部关键人物XXX战略: 收入增长目标： 提高顾客忠诚度描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标．后向／先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位： %极性： 数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量.数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基线： 最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力．各种行动：１．季度性的促销活动２．顾客关系管理项目３．顾客服务培训BSC关键指标构建模板
- 61. 6S评价指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据（鼓励增长）本年预算数据（战略分解）非量化指标与以前情况比较集团管理层根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求行业标杆数据（正在引入）业绩评价体系
- 62. 业绩合同方式个性化评议指标 关键业绩指标纳入业绩合同量化指标非量化指标财务客户流程学习集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准总体要求业绩评价体系
- 63. 业绩合同方式示例：
- 64. 业绩合同方式华润＊＊-总体要求评价指标（参考） 项目实际值最高分最低分权数得分1、积极推进金玉项目清理 1505025.0 0.02、设法调整原料结构 1505020.0 0.03、强化市场营销管理 1505025.0 0.04、逐步展开与生化的市场协同 1505015.0 0.05、形成自身的发展战略 1505015.0 0.0合计 100.0 0.0 *** 集团领导签署：示例：
- 65. 业绩评价的联动效应业绩评价奖惩激励互动动态评价加强 过程控制互动战略检讨建立 业绩文化业绩评价体系
- 66. （六）利润中心经理人考核体系
- 67. 经理人考核体系—— 明确战略执行的领导和责任人 —— 战略推进与业绩奖惩相结合 —— 保障战略的细化落实和有效实施
- 68. 业绩评价激励机制业绩评价结果经理人奖励挂钩利润中心管理团队奖金额=负责人奖金+负责人奖金x0.7xN （N为管理团队成员个数）利润中心负责人奖金额 =基础奖金+（本年度6S评价得分-100）x每分奖金含量x计奖系数经理人考核体系利润中心评价激励正引入与EVA或EVA增量挂钩
- 69. 6S战略管理模型长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审计以BSC战略图 细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控经理人全面预算战略驱动战略构建战略执行战略落实业务战略战略核心型组织
- 70. 四、6S实施的基本步骤
- 71. 6S实施的基本步骤6S的基础工作1、划分战略业务单元2、设计6S管理报表6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计建立6S体系
- 72. 6S实施的基本步骤根据行业分布将集团多元化业务划分为若干一级利润中心。同时考虑到现有的法人架构和管理体制，一段时间内相同或相近行业可能存在多个利润中心的情况。 根据业务性质按战略导向将一级利润中心再划分为若干二级利润中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。 根据业务性质、产品类别或市场区域等可将二级利润中心再细分为若干利润点。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。 不同利润中心之间及利润中心内部的相同业务伺机进行整合，使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。 1、划分战略业务单元，建立6S体系的组织基础
- 73. 6S实施的基本步骤业务单元按照业务及相关资产划分，不是根据法人，从而可能导致业务单元与法人不一致。 一个大的业务单元内的业务细分应遵循同口径标准，如医药利润中心可下分工业、分销、零售等，工业又可细分为西药制剂、中成药等，可以将利润点设为：工业—西药制剂、分销等，而不是：西药制剂、分销。 任何一级业务单元应该具备独立完整的业务体系，独立制定业务发展战略，可以独立核算（或模拟独立核算）至净利润或经营利润。划分战略业务单元的关注要点
- 74. 6S实施的基本步骤不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业务由不同法人主体共同完成（如产、供、销各自为独立公司等），则应合并为一个业务单元；一个法人主体同时经营两类或多类不同的业务，则应拆分为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。 依附性公司不作为独立业务单元。如工业企业的具有独立法人资格的销售公司不宜作为利润点（属于工业的销售环节），应与工业公司合并为一个利润点；但其附带进行的代销业务则应作为独立的利润点（属分销业务）。 综合性公司一般不作为业务单元，直接对其下属企业划分业务单元。出于上市或融资需要而成立的综合性公司类同于特殊目的工具，如要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。划分战略业务单元的关注要点（续）
- 75. 6S实施的基本步骤业务单元的划分与考核评价等管理口径应保持一致或逐渐达成一致。 业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。 业务单元通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。划分战略业务单元的关注要点（续）
- 76. 北药集团北医股份紫竹药业处方药事业部天然药事业部万东医疗安徽华源本部其他业务研究院总部双鹤药业二级利润中心及利润点的划分——北药集团示例（暂不考虑可能的整合）
- 77. 二级利润中心利润点产品类别产品名称涵 盖 公 司双鹤药业工业-西药制剂输液类玻瓶双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）、滨湖双鹤、安徽双鹤、京西双鹤塑瓶安徽双鹤（部分）塑袋双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）盈源（新品）双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）心脑血管类降压0双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）硝普纳双鹤现代（部分）内分泌类糖适平万辉双鹤抗生素类利复星双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）一君（新品）加替（新品）骨关节类伯司庄（新品）双鹤现代（部分）其他 晋新双鹤（小针）工业-原料药 喹诺酮昆山双鹤工业-制药机械 制药机械双鹤装备批发-医疗 商业批发、纯销云南双鹤+代销的舒血宁（双鹤经营）+湖南双鹤的医疗分销批发-快批 快批长沙双鹤研发 双鹤研究院（部）及其他
- 78. 二级利润中心利润点产品类别产品名称涵 盖 公 司北京医股工业-其他 优你特批发-医疗 纯销北京医股、北贸医药、北京环科、山东鲁抗（德州鲁抗、济宁鲁抗、山东鲁抗、山东远东、辽宁百草）批发-商业商批北京医股零售 医保全新大药房、山东鲁抗（青岛新华、辽宁新华、济宁新华大药房）其他业务 药仁广告业务及其他非主营业务紫竹药业工业-西药制剂生殖健康类毓婷紫竹药业、紫竹经营米菲司酮其他紫竹药业、紫竹经营、紫竹天工（原料药）工业-保健品蜂王浆紫竹保健品批发-商业 商批紫竹经营研发 研发中心、紫瑞特（技术转让收入）
- 79. 二级利润中心利润点产品类别产品名称涵 盖 公 司处方药事业部工业-西药制剂心脑血管类威氏克（降脂）赛科药业、赛科昌盛（部分）本悦（降脂）压氏达（降压）穗悦（降压）马沙尼工业-原料药 磺胺二甲浙江新赛科异烟阱烟酰胺肌醇烟酸脂批发-商业 赛科昌盛（部分）研发 赛科药业（研发部）
- 80. 二级利润中心利润点产品类别产品名称涵 盖 公 司天然药事业部工业-现代中药 -本溪三药消化系统类气滞胃痛颗粒辽宁本溪三药其他其他 工业-现代中药 -神鹿双鹤消化系统类温养胃舒神鹿双鹤其他其他 工业-现代中药 -双鹤高科心脑血管类舒血宁双鹤高科其他蜂王精及其他 研发 辽宁本溪中成药研究中心（暂空）其他 本溪药材资源（药材种植）
- 81. 二级利润中心利润点产品类别产品名称涵 盖 公 司万东医疗工业-医疗设备常规x线产品万东医疗齿科产品血管造影设备高频数字肠胃其他 安徽华源批发-快批 安徽华源 其他 电子贸易、物流、服务电子商务、担保公司
- 82. 二级利润中心利润点产品类别产品名称涵 盖 公 司本部其他业务批发-医疗 昆山医药（商业）批发-商业昆山医药（商业）批发-快批新西北双鹤（商业）零售昆山医药（同德堂）研究院研发 创新药物摩力克 高端生物制药本元正阳抢仿药物及缓控释制剂国研中心 CRO服务智元总部其他 北京医药集团（万东安欣（管理咨询）、京耀房地产（租金））
- 83. 6S实施的基本步骤以战略业务单元为组织单位设计管理报表，逐层深入； 根据业务单元的管理水平和业务繁杂程度，报表内容设计遵循由简到繁、逐步完善的原则； 报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结合； 以当期与历史同期及预算数据的对比为基本分析模式，强调增长性，并特别关注标杆比较。2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体
- 84. 6S实施的基本步骤共性表（主表或T1）的设计 - 使用统一的内容和格式，便于预算和历史数据上载至集团6S信息系统； - 重点体现对各项业务的营业额、毛利率、经营利润、期间费用、资产流动性、资金及负债、资本性支出、现金流、主要财务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况； - 由集团信息中心协助设置公式链接和校正。2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体（续）
- 85. 6S实施的基本步骤个性表（附表或T2）的设计 - 由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式； - 基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比； - 业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。 示例：北药集团6S管理报表 2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体（续）
- 86. 6S实施的基本步骤3）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨 4）根据业务战略的分解，编制未来三年6S预算（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致） 5）按月编制6S管理报表和管理分析报告 6）建立健全内部审计制度，与6S日常管理分析一起监控业务战略的执行 7-8）根据业务战略与预算及6S报表建立业绩评价体系和经理人考核体系
- 87. 6S实施的基本步骤特别关注事项： 1、6S体系要成为企业自身的管理工具，不是为了应付上级单位； 2、6S体系是个管理框架，需要企业根据管理需要进行自我丰富和完善； 3、6S体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式。
- 88. 五、6S创新—— 战略图与平衡计分卡的引入
- 89. 6S管理体系与BSC利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系BSCBSC关键指标BSC战略图
- 90. BSC战略执行思路有效执行描述战略评价战略管理战略战略图平衡计分卡战略核心型组织
- 91. BSC的战略定位使命 我们为何存在——核心价值 我们相信——愿景 我们想成为——战略 我们谋略计划——BSC 执行与聚焦——战略行动 我们必须做——个人目标 我们必须做——战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有 素的工作团队
- 92. 描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势” （创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立运营优势” （运营流程） “成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与 成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意
- 93. 财务层面提高股东价值收入增长战略增加收入机会提升客户价值新的收入来源：新的产品、客户和市场提高现有客户的利润率生产率提升战略改善成本结构提高资产利用率减少现金费用 减少次品、提高产出提高现有资产管理能力 通过增加投资消除瓶颈
- 94. 客户层面财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象市场份额 特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度
- 95. 客户层面——价值取向价值取向定位1：总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛定位2： 产品领先 索尼 奔驰 默克，强生 英特尔定位3： 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚定位4： 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达
- 96. 内部流程创造客户价值开创经销优势运营管理流程客户管理流程发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品挑选客户 获得新客户 留住客户 深入发展客户关系创新流程法规和社会增进和供应商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展增加顾客价值建立运营优势成为良好的企业公民创造股东价值
- 97. 学习与成长创新流程客户管理流程技能 培训 知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统 数据库 网络文化 领导力一致性 团队内部流程协调一致学习与成长
- 98. 描述战略-战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：华润**战略图在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系 纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系 差异化竞争因素 纯美体验 一站式服务 无干扰服务基本要求 使用效率高 布局灵活 服务迅速协助经营性客户提高经营能力客户的合理配置良好的客户管理 客户组合 供应商管理 主力客户获得率 供应商的淘汰率 高效的运营管理 客户导向的流程 客户要求反应时间 首问负责制合格率 不断创新 个性化服务创新 创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造 员工创新文化调查评估、培训 关键员工达标率系统建设 系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与 成长层面年营业额上升至2.4亿元 顾客争取 顾客延伸 顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%楼面投资成本降低20% 单位面积管理费降低20% 顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化关键员工的能力模型客户导向的IT支持
- 99. 描述战略-战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：集团财务部战略图 战略助手 业务伙伴 诚信大使 内部统一资本市场 利差收益战略性资产组合动态调整 ROE 非核心资产比率行业专家 有价值建议的数量最佳实践推广者 推广次数资产价值最大化 建立资产组合模型 建立财务公司 资金安全管理 统保覆盖率、保肥节约额 建立控股公司财务管理架构 最佳实践推广中心 建立知识管理平台 主动沟通机制 快速反应流程 反应时间专业、价值、创新、服务财务领导力计划 专业人士比重 专业人员能力模型信息资产管理体系 信息化测评指数顾客层面内部流程层面学习与 成长层面华 润 集 团 整 体 战 略财 务 部 战 略 职 能 定 位秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进股东权益最大化。主动提供信息 投诉率价值取向财务专家 业务伙伴
- 100. 平衡计分卡的“平衡”短期目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标长期目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标
- 101. 平衡计分卡化战略为行动使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑负责人经营与资本 预算财务客户内部学习与成长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑
- 102. BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.使命愿景战略和战略图维度目标评价指标目标值具体行动里程碑负责人全面预算 (资源配置)向社区提供优质服务成为社区中人们最愿选择的服务机构财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04 xx% 05 xx% 06 xx%客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx% 05 xx% 06 xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件 截至6月4日市场营销团队$xxxx内部让顾客不断了解情况服务水准实地检查得分04 xx% 05 xx% 06 xx%电子记事本项目2004年前完成所有客户登记部门领导$xxxx 学习与成长提供技术和资源员工使用新技术的比率04 xx% 05 xx% 06 xx%对学习(成果)进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$xxxx P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理平衡计分卡化战略为行动
- 103. 平衡计分卡的关键指标BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标战略目标评价指标财务客户内部学习和成长F1 – 扩大财务收入和利润空间 F2 – 扩大目标客户群 F3 – 提高生产力C1 – 提供个性化服务 C2 – 是服务更贴近客户P1 – 让客户亲身体验 P2 – 让客户不断了解情况 P3 – 精减流程L1 – 聘用和扶持最优秀的员工 L2 – 奖励团队 L3 – 提供技术和资源 L4 – 理解在战略中的角色销售总额 利润空间（%） 来自目标客户群的销售收入% FTE成本%客户满意度调查得分 针对得不到服务的投诉量服务水准抽查得分 重复光顾选不同服务的客户的百分比 计划中的关键流程改进的完成数量员工满意度调查 公认的优质服务的员工数量 员工使用新技术的比率 理解（公司）战略的员工比率
- 104. 财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率 新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比 研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率 交叉销售 新应用占收入的百分比 客户及生产线利润率相对于竞争者的成本 成本降低率 间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期） 主要资产类别的资产回报率 资产利用率 成熟客户和生产线的利润率 非盈利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期 生产能力
- 105. 客户层面指标市场份额客户获利率客户获得率客户保持率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标平均单位零售价 溢价 目标商品增长率 退货率订单响应时间 送货及时率 神秘顾客 缺货率 知名度 美誉度 品牌溢价
- 106. 内部流程指标创新流程新产品在销售额中所占的比例 专利产品在销售额中所占的比例 新产品上市速度 产品开发周期 新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间 生产周期 良品率 生产成本反应时间 服务成本 一次成功率
- 107. 学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标
- 108. 一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活
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