战略性绩效理衡记分卡应
中华财会网(wwwe521com) 20030310
作者： 罗伯特·S·卡普兰（哈佛学 教授）
戴维·P·诺顿 中国企业家杂志
公司绩效理体系正脱离单纯财务尺度衡量业绩模式
20世纪初10年中杜邦公司通汽车公司开发投资回报模型作部门公司整合方案20世纪中叶部门公司预算作理体系核心20世纪90年代公司财务体系断扩股东价值相关财务测量方法包括进产生基价值济附加值（EVA）理模式然天基知识竞争环境中财务体系法涵盖绩效全部动态特点
20世纪80年代90年代公司认识仅仅财务数字进行理局限性质量控制作宣传口号组织原公司竞相追逐国家质量奖美国马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）日戴明奖（Deming Prize）欧洲EFOM奖公司纷纷效仿摩托罗拉公司通电气公司采取六西格玛计划仅质量仅财务指标样够全面衡量企业绩效获国家质量奖公司快发现财务陷入困境
财务措施质量措施外公司强调顾客中心构建市场核心组织建立客户关系理体系公司选择发展核心竞争力者进行企业流程造公司重点强调战略性力资源理财务质量顾客核心力流程力资源制度方面中方面重公司价值创造程中发挥重作方面仅仅代表理活动程中构成部分理程必须产生持续优异业绩仅仅强调理程中某方面实鼓励次优化妨碍公司实现更目标公司必须种全面观点代具体短期衡量尺度战略居理体系核心位
战略核心组织利衡记分卡（Balanced Scorecard）战略放理程核心位衡记分卡种深刻致方法描述战略公司层面具体体现具独特贡献意义开发战略记分卡前理员缺乏套普遍接受描述战略框架法描述东西难实施种通战略图记分卡描述战略简单方法重突破
衡记分卡克服单纯利财务手段进行绩效理局限财务报告传达已呈现结果滞现实指标没公司理层传达未业绩推动素什通客户供货商员工技术革新等方面投资创造新价值衡记分卡四视角提供种考察价值创造战略方法：
1 财务视角：股东角度企业增长利润率风险战略
2 顾客视角：顾客角度企业创造价值差异化战略
3 部运作流程视角：种业务流程满足顾客股东需求优先战略
4 学成长：优先创造种支持公司变化革新成长气候
利衡记分卡公司理员现测量公司前未顾客创造价值保持财务业绩关注时衡记分卡清楚表明卓越长期价值竞争业绩驱动素
种测量已超出仅仅业绩进行报告范围理员选择测量方法告知公司什重测量工作焦点放未充分利种优势应该测量方法整合成理体系衡记分卡概念加改进表明超越业绩测量体系成种战略理体系组织框架（见附图）
战略记分卡代预算成理程核心事实衡记分卡成新战略理程运作体系
着公司记分卡进行理会进步发现：早期记分卡公司取成果速度程度表明衡记分卡理体系整公司焦点集中战略达种高度战略集中性公司制定综合循序渐进变革步骤重新定义顾客间关系重新设计基营程员工传授新技配置新技术基础设施种新企业文化出现
种新文化传统功核心支持战略需团队努力核心理体系提供种够引发指导变化程机制种新文化包含仅仅种理体系公司创造种基战略求新型组织形式——战略核心组织创建战略核心组织方法创建ISO 9000质量体系者申请鲍德里奇奖没套标准应程序
公司战略相战略核心组织形式特点战略核心组织战略放变化理程核心位通清楚定义战略始终进行组织沟通变化驱动素联系起种绩效基础文化出现种文化部门战略独特特征联系起
（选战略核心组织）
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作者： 罗伯特·S·卡普兰（哈佛学 教授）
戴维·P·诺顿 中国企业家杂志
公司绩效理体系正脱离单纯财务尺度衡量业绩模式
20世纪初10年中杜邦公司通汽车公司开发投资回报模型作部门公司整合方案20世纪中叶部门公司预算作理体系核心20世纪90年代公司财务体系断扩股东价值相关财务测量方法包括进产生基价值济附加值（EVA）理模式然天基知识竞争环境中财务体系法涵盖绩效全部动态特点
20世纪80年代90年代公司认识仅仅财务数字进行理局限性质量控制作宣传口号组织原公司竞相追逐国家质量奖美国马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）日戴明奖（Deming Prize）欧洲EFOM奖公司纷纷效仿摩托罗拉公司通电气公司采取六西格玛计划仅质量仅财务指标样够全面衡量企业绩效获国家质量奖公司快发现财务陷入困境
财务措施质量措施外公司强调顾客中心构建市场核心组织建立客户关系理体系公司选择发展核心竞争力者进行企业流程造公司重点强调战略性力资源理财务质量顾客核心力流程力资源制度方面中方面重公司价值创造程中发挥重作方面仅仅代表理活动程中构成部分理程必须产生持续优异业绩仅仅强调理程中某方面实鼓励次优化妨碍公司实现更目标公司必须种全面观点代具体短期衡量尺度战略居理体系核心位
战略核心组织利衡记分卡（Balanced Scorecard）战略放理程核心位衡记分卡种深刻致方法描述战略公司层面具体体现具独特贡献意义开发战略记分卡前理员缺乏套普遍接受描述战略框架法描述东西难实施种通战略图记分卡描述战略简单方法重突破
衡记分卡克服单纯利财务手段进行绩效理局限财务报告传达已呈现结果滞现实指标没公司理层传达未业绩推动素什通客户供货商员工技术革新等方面投资创造新价值衡记分卡四视角提供种考察价值创造战略方法：
1 财务视角：股东角度企业增长利润率风险战略
2 顾客视角：顾客角度企业创造价值差异化战略
3 部运作流程视角：种业务流程满足顾客股东需求优先战略
4 学成长：优先创造种支持公司变化革新成长气候
利衡记分卡公司理员现测量公司前未顾客创造价值保持财务业绩关注时衡记分卡清楚表明卓越长期价值竞争业绩驱动素
种测量已超出仅仅业绩进行报告范围理员选择测量方法告知公司什重测量工作焦点放未充分利种优势应该测量方法整合成理体系衡记分卡概念加改进表明超越业绩测量体系成种战略理体系组织框架（见附图）
战略记分卡代预算成理程核心事实衡记分卡成新战略理程运作体系
着公司记分卡进行理会进步发现：早期记分卡公司取成果速度程度表明衡记分卡理体系整公司焦点集中战略达种高度战略集中性公司制定综合循序渐进变革步骤重新定义顾客间关系重新设计基营程员工传授新技配置新技术基础设施种新企业文化出现
种新文化传统功核心支持战略需团队努力核心理体系提供种够引发指导变化程机制种新文化包含仅仅种理体系公司创造种基战略求新型组织形式——战略核心组织创建战略核心组织方法创建ISO 9000质量体系者申请鲍德里奇奖没套标准应程序
公司战略相战略核心组织形式特点战略核心组织战略放变化理程核心位通清楚定义战略始终进行组织沟通变化驱动素联系起种绩效基础文化出现种文化部门战略独特特征联系起
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