衡记分卡设计实务
作新型力资源理员现已衡计分卡设计运营谓衡计分卡真正衡计分卡初衷否背离国外衡计分卡作飞机驾驶舱仪表盘里面种指标理层观察企业运行否良公司否数企业样单纯衡计分卡作种绩效考评工具解决价值分配问题初衷作种战略实施划执行工具首先支撑企业战略目标达成目然知道衡记分卡战略执行工具设计公司衡记分卡特衡记分卡十分清楚
文提供笔者年做衡记分卡项目积累点验
引入衡记分卡战略思考
1传统财务模式缺陷
A偏重形资产评估理形资产智力资产评估理显力例：
发展客户关系维系现客户企业忠心新客户新市场获高效服务
提出新型产品服务满足特定客户群体愿
低成高质量提供定做优质产品异服务
调动雇员技积极性断提高工艺质量水缩短反映时间
运信息技术数库信息系统等
B传统财务衡量仅满足投资促成长工业时代效满足信息时代：工业化时代输出致化转化程标准化导致公司力提高顾客关系改善通提高投资便达信息时代输出性化导致转化程样化需雇员适应非固定程序力供应商支持柔性制造工艺迅速新技术采断革新热情等然传统财务完成程指导评价
C传统财务作业绩衡量方法衡记分卡采衡量企业未业绩驱动素方法具战略理功图2
A衡记分卡战略理系统
利衡记分卡作核心战略理衡量系统完成关键程效控制资源优化配置图2
B衡记分卡表明源战略系列果关系发展强化战略理系统
阐明战略达成识
整组织中传播战略
部门目标目标战略目标相联系
战略目标长期具体目标年度预算相衔接
战略计划加确认联系
进行定期条紊战略总结
解决改进战略获反馈
C企业企业发展阶段衡记分卡发挥功
利衡记分卡实现传统组织新战略衔接
利衡记分卡作实施组织战略工具
利衡记分卡作企业核心理系统完成重理程
利衡记分卡作企业目标体系建设业绩控制衡量系统手段等
D企业变革效推动
变革中通衡记分卡效处理组织部外部种变量相互关系保证组织系统变革程中均衡性
E衡记分卡激励功反映绩效报酬等承诺关系中
组织团队目标相互关系致性产生工作意义激励（激励）
成果报酬等承诺关系建立产生期激励（观报酬联系外激励）
程指导沟通激励
达成成果奖励（客观报酬联系工作成感）
二衡记分卡设计运作流程
建立衡记分卡通样系统化程完成图3里提请读者注意先根公司战略制定公司衡记分卡根战略衡记分卡制定战略实施计划相反否衡记分卡变成战略实施计划监测工具变成种绩效理工具（KPI没什区）战略理工具数公司会犯错误
表1笔者2003年半年深圳特区高科技民营企业做BSC咨询项目时工作计划表
绩效理KPI
绩效理战略理
公司成功需选择战略理通绩效理效执行战略公司获成功高效益公司
绩效理企业战略重组成部分仅关注公司命目标系列决策行动计划更强调行动程产生效果进行理
绩效理公司战略目标部门职目标员工职责目标时时联系起公司实施战略目标必须落实具体行动体绩效理全体员工工作目标实现必须做正确事正确做事绩效理位员工力工作纳入理中进提升公司存价值员工体职业价值
绩效理公司文化建设互推动力公司文化塑造员工思维模式影响员工行方式绩效理引导着公司倡导价值观坚持工作原规范着职业化行惯俗话常说关注什理什理什什
二 绩效理绩效评估
绩效理循环计划执行评估反馈理员战略起点结果导数字协手段职业化理行体现
绩效计划绩效理起点绩效理程计划设定目标开始公司战略目标分解部门员工分解部门员工关键务明确评价指标标准
运衡计分卡公司竞争力理职角度财物创新发展四维度选取KPI建立公司目标体系目标责体系目标测评体系三体系建立明确：公司期员工完成实质性工作职责什员工工作公司目标实现影响什？工作完成什意思？
绩效执行涵盖着员工工作执行务整程中理者持续效指导监控理者仅仅订立目标应帮助员工提高技纠正偏差排影响绩效障碍修订需调整目标观察记录员工关键成果行执行环节显著特点持续断绩效沟通追踪工作进展情况找潜障碍解决措施时处理问题
绩效评估确绩效理中明显环节仅仅绩效循环中部分思维方式着质绩效理关注未关注解决问题员工更加工作合作坦诚相处鼓励员工评价相互交流仅认员工业绩更激励员工组织贡献价值计划程帮助程持续发展程孤立绩效评估关注关注评判问题更责备程事理造成员工做事时知道该做什做样更做
绩效评估失效易导致整绩效理失败整绩效理程形成结果显示环节公司倡导价值观否鼓励？绩效理原否充分体现？评估误区常常趋中倾标准明确际关系化等等
绩效反馈绩效评估结果应员工执行战略工作程中公司创造价值参价值分配分配形式绩效薪金分配职位变动力资源开发培训员工职业生涯发展等等简单效原想什奖励什
绩效反馈重点理者绩效评估反馈面谈没计划没观察没数没分析没公公正勇气力进行反馈面谈更制定绩效提高计划进入新轮绩效理循环
三 绩效理执行中挑战
1． 理者识承诺：
引入绩效理废止验理情理推行职业理理性理变革实践中阻力困难素会动改变已思想观念工作惯理者识承诺尤关重
理层观念统坚定执行力实施绩效理必须果理者缺乏统理念职业素质公司目标模糊性泛泛定义绩效理程中惯性验操作结果会绩效理丧失原性效性位理者绩效理程中必须做出表率勇承诺必须通服企业中必须遵守程序示范恰行改变理惯工作惯引导全体员工投入
2． 关键业绩指标选取：
绩效理中关键点关键业绩指标（KPI）选取通设定KPI推动公司价值创造KPI公司战略目标分解着公司战略演化修正反映公司关键重点营活动活动中关键驱动素KPI高层领导者清晰解公司价值关键营操作情况时诊断问题采取行动
KPI选取取决组织机构设置中部门职界定职位描述中工作职位职责界定公司战略目标部门职位目标分解时确立考核标准考核权重通理运作程中工作计划理效运行实施公司战略
KPI集建立渐进积累程KPI选取KPI标准权重动态运行程
3． 力资源部影响力
绩效理公司职业化理系统中重部分公司层面工作公司高层理者需通绩效理实施战略达成公司目标中层理者通绩效理更完成部门务员工通绩效理达成工作目标提高绩效培养职业发展潜
力资源部绩效理组织协调部门级理者提供政策方法支持者说理台组织协调职中力资源部身具坚持绩效理原性规范性示范作评判部门位理者帮助促进评价工作需掌握问题答案激励推动家排障碍解决问题
理实践中许公司夜间废止现行理方法开始推行佳实践法短时间转变员工观念工作模式没什事情改变事物秩序更困难更危险更受怀疑利益者反永远坚定支持者总较温（意利·马基雅维里）公司变革中激励停止坚信起作惯做法尝试新理方法力资源部理职责价值断提升理性程非机械程认识进程中推进绩效理带组织效活力正力资源理公司变革具战略性影响力
KPI衡积分卡
目前国约23公私机构正导入衡积分卡然相先进国家半公司采衡计分卡作企业营常性理工具国属推广启蒙阶段姑衡计分卡国外实施实际成效果适土化推行结果恐步十年前喧腾时改造工程尘落雷声雨点结果
衡计分卡讲求财务顾客部流程员学四构面全面彻底推行量化绩效考评疑项理工具项企业策略行动必须落实基层工作量化数技术面言没全面性信息系统支持没机会成功
推动企业改造验庞全面性活动没太成功案例支持企业难决心险外国普遍标准程序作事时纪录做事纪录非常困难果衡计分卡成项战略策略指导原适战术行动推动重绩效指针(KPI)倒项较容易成功方案
推行部门变革改善计画者推动项项目基应该呼应组织营运模式成功关键素必然伴着关键流程流程容易找相关外部员部门资源加值活动时候理工作员观点采客观绩效评估数Key Performance Indicators目前国力推动企业电子化许制造业流通业推动程中项KPI证实行效方面接受检验方法
BSCCSF战略理中运整合
战略理战略进行分析制定评价实施控制程战略分析包括命目标分析环境资源分析产业结构分析SWOT分析等根战略分析结果制定实施战略战略实施程中战略进行控制Mintzberg强调战略制定战略实施分开描述性战略理思想强调战略制定战略实施衔接相互作
HamelPrahalad提出战略结构概念公司根命愿景现核心竞争力转化未竞争优势种战略制定程关键成功素方法诺顿卡普兰提出衡计分卡方法进行战略控制评价效工具国关战略结构文献较少介绍仅限概念性阐释未运进行详述关衡计分卡研究文献方法介绍较全面深入国应研究集中绩效衡量考评方面衡计分卡战略控制评价中运研究较少文献强调衡计分卡衡理念忽略衡性文详细介绍运战略结构概念制定战略般思路运衡计分卡关键成功素方法进行战略实施控制进行深入研究探讨提出二者战略控制制定理模型衡计分卡衡理念出发根战略模式战略控制重点建立战略模式衡计分卡四方面间应关系模型提出衡计分卡关键成功素方法战略控制中整合模型建立运战略结构制定战略运衡计分卡关键成功素方法进行战略控制般模式
战略结构战略制定
世界济体化知识济信息技术飞速发展企业面竞争环境具高度复杂性确定性突变性竞争战略制定局限公司理金字塔塔尖广泛吸收公司层员积极参具前瞻性动态性仅仅局限前市场现资源面未变化导仅目前营环境做出反应够预测环境变化发现抓住未市场机会断拓展竞争空间
战略结构(Strategic Architecture)HamelPrahal ad制定战略提出概念公司现核心竞争力转换成未竞争优势战略制定程称战略结构设计战略结构目眼前市场实现收益股东权益化通识整合现竞争力捕捉未市场机会实现收益化做准备战略结构广泛机会路线计划描绘公司迈未竞争目标路线图目标许未年难实现战略结构仅提出公司未实现宏伟目标提供达目标路径
运战略结构制定公司战略前提确定公司目标公司目标分资源目标(Resource Objects)行目标(Action Objects)动机目标(Intent Objects)资源目标公司某种战略模式运营力资源包括竞争力目标力目标战略资产目标竞争力公司识种技技术集合反映公司集体学力力助公司战略实现程活动务技术等机组合战略性组织运作程集合战略资产包括形资产形资产CollisMontgomery认公司形资产形资产均发挥战略性关键作
活动目标包括战略创新活动营流程战略创新活动指实现战略运作进行引导性项目活动流程指运公司资源顾客创造利益企业营活动构成顾客价值链种活动序组合获取竞争优势活动竞争手更效方式组织
动机目标体现战略结构期结果包括顾客价值取目标(Customer Value Proposition)济价值取目标(Economic Value Proposition)战略价值取目标(Stratepc Value Proposition)顾客价值取隐藏顾客购买行背动机建立战略结构必须清楚顾客种价值掏腰包济价值指预期够增加股东财富某种特定结果公司仅关心产品市场份额增长必须股东创造价值战略动机(Strategic Intent)概念HamelPrahalad1989年提出公司非称战略竞争目标隐藏战略背贯串公司文化营全程作动机性素发挥作战略动机取目标简明扼提出公司定竞争市场中定位阐释公司战略动机反映公司战略动机结果
目标界定建立战略结构建立战略结构目创造够公司现竞争力转化期未市场实现外部价值目标路线图图1某银行战略结构图(局部)
运Hamel—Prahalad战略结构方法制定战略时两问题法实现战略结构公司效沟通法实现战略认二公司战略理念战略实施中难转化具体行动实现相关资源配置解决问题关键破战略制定战略实施理间鸿沟战略目标出发时建立战略结构战略控制体系实现战略制定实施控制机衔接衡计分卡关键成功素方法实现种衔接提供力工具
二衡计分卡战略控制
()运衡计分卡进行战略控制
战略制定固然重战略控制战略理成败具决定性意义理控制分诊断性控制交互性控制战略性控制诊断性控制体系理员公司营成果进行控制纠正实际绩效绩效标准间偏差正式信息体系监控计划执行情况战略实施交互控制方法运战略实施系统产生信息战略稳定性进行监控战略进行评价强调战略适应变环境Simons认交互控制体系结构决定技术赖性顾客导等素AnthonyGovindarajan认否采体系决定市场战略确定性控制体系核心断监控顾客需求识变化战略性控制方法交互控制体系样目评价战略战略进行终调整二者区：战略控制方法重点放制定战略规划前提条件变化交互控制体系建立战略实施体系基础稳定市场环境中战略性控制作限
衡计分卡(Balanced ScorecardBSC)美国哈佛学NortonKaplan教授首先衡量未组织绩效提出逐步发展成种战略理方法衡计分卡公司战略理控制体系划分财务方面顾客方面部营程方面创新学等四方面通四方面指标衡量公司战略相衔接实现战略理控制衡计分卡制定战略实施战略提出衡计分卡强调绩效目标战略营活动衔接通识监控层级关键衡量标准整合战略运作层面活动果关系纽带实现战略企业衡计分卡运战略理全程理企业战略然NortonKaplan明确指出衡计分卡视种诊断性战略控制方法Simons视作种诊断性控制系统理衡计分卡实施战略服务综合种观点衡计分卡提供足够关战略容反馈信息战略性控制体系
般言财务方面成功公司层面判断财务方面目标具意义体现董事会股东意愿学成长方面目标公司竞争力提高相联系财务学维度提供公司层面充分信息相言衡计分卡部流程顾客维度更表现公司运作层面提供公司战略营单元丰富信息
(二)衡计分卡战略模式进行战略控制重点
衡计分卡强调衡理念包括外部环境衡业绩驱动素结果衡财务指标非财务指标衡短期指标长期指标衡理念做机械理解衡计分卡普遍适企业行业标准模式应该非衡衡意味着计分卡四方面战略控制中处等位视仁根战略求重点方面实施重点监控财务指标公司营成果综合反映公司采取种战略财务方面指标受高度重视
TreacyWiersema战略划分三种类型：产品领先(Product Leadership)战略顾客亲密关系(Customer Intimacy)战略卓越运营(Operational Excellence)战略产品领先战略寻求市场中出现新机会通持续断产品开发市场提供性更优越新产品建立短期市场垄断位勇创新声誉核心断开发新产品服务运衡计分卡产品领先战略进行控制重点落学创新方面顾客亲密关系战略努力目标顾客建立长期稳定关系种战略目标仅仅顾客身获取利润更中顾客建立特殊关系长期价值种战略模式中顾客价值顾客份额 (Customer Share)代市场份额成企业营理念顾客亲密关系战略强调顾客研究理解解掌握企业产品服务真实法感受战略进行控制重点首先应放衡计分卡顾客市场方面卓越运营战略追求低成代价顾客提供产品服务该战略追求目标提高效率时间关键变量战略监控重点应集中部流程方面
MilesSnow竞争战略划分探索者(Prospec tor)战略防御者(Defender)战略分析者(Analyzer)战略反应者(Reactor)战略四种类型探索者战略追求断开发新产品通捕捉开发新市场机会获取竞争优势核心力新产品开发市场开拓探索者战略特强调衡计分卡学创新方面顾客方面指标防御者战略目标保持企业现顾客市场份额低成战略防御者强调高效率营系统开发战略控制重点衡计分卡部流程方面差异化战略防御者通顾客亲密接触研究分析需求偏通提供众产品服务满足顾客特殊需求差异化战略防御者更强调顾客方面指标分析者战略处探索者防御者两极端间时追求风险收益化生产程柔性新市场机会识快速反应分析者说关重说分析者应特重视强调部流程顾客方面反应者战略战略模糊方明缺乏针市场变化反应机制种难取成功竞争战略模式综合分析建立种战略模式衡计分卡四方面间关系模型见图2示
三关键成功素战略控制
项战略否成功通战略目标衡量属性评价衡量战略目标属性称关键成功素(Critical Success FactorsCSF)判断公司否成功实施战略获取期未竞争位标志
关键成功素质量时间成降低革新客服务产品性等长期公司创造盈利素素公司区竞争手建立起市场间积极稳定关系(AtkinsonWijin) Rochart说：企业说关键成功素确保竞争力限领域保证企业发展壮必须良运作少数关键领域领域创造企业满意结果确保企业竞争力定义侧面反映关键成功素重属性：1．战略决定关键成功素2．关键成功素提供战略实施成功否信息3．关键成功素决定着公司长期竞争力4．关键成功素具衡量性5．理控制程识关键成功素开始总战略决定关键成功素关键成功素成设计理控制系统发挥作基础
CSF方法种市场导战略控制方法更关心公司处战略环境中顾客偏相关确定性命战略评估CSF方法出发点正式战略控制体系通识制定战略规划基础变化发出需进行战略修正信号变化迟钝反应导致战略效战略控制体系通关键成功素方法建立起关键成功素应着套关键绩效指标(Key Performance IndicatorsKPI)关键绩效指标关键指标实际价值衡量关键绩效指标定适关键成功素关键成功素关键绩效指标目标价值进行相应关键成功素进行评价战略进行评价控制
运CSF方法进行战略控制基方法：(1)根市场求公司命战略确定关键成功素 (2)定义确定关键流程(Critical Business Processes CBP)(3)建立关键控制变量(Critical Control Variables CCV)(4)确定评价关键控制变量价值标准建立关键绩效指标体系控制程：(1)根预定价值标准关键绩效指标体系衡量关键控制变量(2)根关键控制变量衡量结果评估关键流程(3)评价关键成功素(4)根关键成功素提供信息重新检视命战略市场运CSF方法进行战略控制模型：
四CSF方法BSC方法战略控制体系中整合
作两种效战略理控制方法BSC方法CSF方法时运战略控制体系中二者互补充CSF方法种战略性控制方法够市场否发生变化时发生变化迅速做出反应果价值标准实际指标间出现实质性差异理层CSF方法战略理阶段进行检讨探究产生根源偏差超出接受范围理层必须检查关键流程流程运作正常重新审视战略控制程结果作BSC方法起点CSF方法具优势直接市场相联系衡量体系BSC方法意味着仅明确战略沟通战略理战略BSC诊断性交互战略控制根关键成功素界定分入BSC四方面旦建立起目标属性BSC应关系衡计分卡框架建立战略绩效控制体系单独 BSC方法导致公司时注意市场变化变化通CSF方法直接监测做出反应CSFBSC战略控制中整合模型见图4
五结
战略结构仅提出公司未实现宏伟目标提供实现目标路径制定战略难转化公司具体行动公司资源配置相衔接种战略制定方法衡计分卡关键成功素两种战略实施控制方法结合起公司运战略工具获取未竞争优势提供种效战略理控制方法体系
[ 参 考 文 献 ]
[1] Mintzberg H Waters J A Of strategies deliberate and emergent [J] Strategic Management Journal 1985 (3) 257 272
[2] R Simons Strategic orientation and top management attention to control systems[J] Strategic Management Journal 1991 (12) 49 62
[3] R Simons Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy Text and Cases [ M ] Prentice Hall 1989
[4] Prahalad CK Hamel G The core competence of the corporation[J] Harvard Business Review 1990 (3) 79 91
[5] Stalk G Evans P Shulman L E Competing on capabilities The new rules of corporate strategy [J] Harvard Business Review 1992 (2) 57 69
[6] Collis D J Montgomery C A Competing on resources strategy in 1990s [J] Harvard Business Review 1995 (4) 118－128
[7] Kevin Littler Phil Aisthorpe Robert Hudson Kevin Keasey Anew approach to linking strategy formulation and strategy implementation An example from the UK banking sector[J] International Journal of Information Management 2000 (20) 411 428
[8] R Simons The role of management control in creating competitive advantages new perspectives[J] Accounting Organizations and Society 1990 (15) 127 143
[9] RS Kaplan D P Norton The balanced scorecard measures that drive performance [J] Harvard Business Review 1992 (JanFeb) 71 79
[10] Robert Kaplan David Norton Putting The Balanced Scorecard To Work [J] Harvard Business Review 1993 (SepOct) 134147
[11] R S Kaplan D P Norton Using the Balanced Scorecard as a strategic management system [J] Harvard Business Review 1996 (JanFeb) 75 85
[12] S Butler R Letza B Neale Linking the balanced scorecard to strategy[J] kong Range Planning 1997 (2) 242 253
[13] Heinz Ahn Applying the Balanced Scorecard Concept An Experience Report[J] Long Range Planning2001 (34) 441 446
[14] Stanly Slater John Narver Product Market Strategy And Perfonnance An Analysis of The Miles And Snow Strategy Types[J] European Journal of Marketing 1993 (10) 33 51
[15] Stanley F Slater Eric M Olson Venkateshw
ar K Reddy Strategy Based Performance Measurement[J] Business Horizons 1997 (JulyAug) 37 44
引进BSC
（9月10日杨序国先生接受理关衡记分卡专题采访）
理：引进BSC企业高层首先提HR部门积极推进结果？
杨序国：目前公司力资源部误BSC仅仅作种绩效理工具积极推动实BSC仅仅种先进绩效理工具更种企业战略理工具
现企业已衡计分卡衡计分卡初衷背离国外衡计分卡作飞机驾驶舱仪表盘里面种指标理层观察企业运行否良企业未员工业绩考核直接挂钩企业单纯衡计分卡作种绩效考评工具解决奖金发放问题初衷首先支撑企业营目标实现目
建议BSC力资源部推进应该公司战略理部门公司高层推进
理：时迫切需引进BSC原？会会做BSC做？
杨序国：国外初绩效理含义侧重判断市公司投资价值传统绩效理集中财务指标资市场次出现公司年报盈利状况业绩出现重滑坡案例财务指标投资价值低偏差做出合理解释卡普兰诺顿提出衡计分卡理念
衡计分卡包含四方面财务指标外三点非财务指标分客户部流程企业创新员培养衡计分卡强调方面追踪财务结果方面密切关注企业获未增长潜力非财务指标仅仅财务指标衡量绩效理会企业长远盈利力开发力量够家房产代理企业获实实回报前少提前１－２年进行项目储备前期付出费年年报显现成非业绩改善绩效理衡计分卡中种较理工具企业目标战略转化系列表现指标战略性评估理订准
关资料显示衡计分卡推行企业带处包括订明确清晰战略战略落提高员工决策力推动工作流程架构改革加强部门职配合资源优先分配重战略性措施等
理：谈谈您实施BSC？（基步骤涉员时间成）
杨序国：项目组首先公司公司远景命战略等重新进行理解分析纳文字表达出反复公司高中层沟通公司战略远景达成识项目组公司股东公司客户沟通解股东公司财务收益绩效期客户供应商表现期
公司高层会议参会者分财务收益外部顾客部流程创新学二组项目组提出问题果成功实现命战略股东言外部顾客言公司部流程言创新发展提高力言绩效会什？确定关键成功素（KSF）根关键成功素（KSF）制定测评指标样形成公司第张BSC程花四月时间时公司核心流程进行分析开发出核心流程关键流程衡量目标测评指标竞争手进行找出公司瓶颈流程绩效差距BSC相互补充相互映证现程难啦
步做部门员工BSC做出
理：程中遇困难？解决？
杨序国：完整绩效理体系包括设立考核指标确定目标制定考核办法薪酬激励政策四方面衡计分卡针公司层面指标设立细致工作理未提供衡计分卡运需基行业知识专业验进行量细节设计工作第第二BSC新东西解理解甚误解包括公司力资源部员工BSC作种简单绩效考评工具公司高层理员BSC表示相信刚导入时员工抵触惶恐
项目组做量培训列举量成功案例组织公司高层国目前导入BSC较成功企业学着重员工带处进行量反复沟通
理：实施程前ISOERP等程相里？
杨序国：BSCISOERP三企业理工具BSC战略理工具非结构化系统工具正企业运作ISOERP公司战略相关BSC相关服务BSC
理：BSC实施程中企业高层部门负责理般员工等应该处什角色？应找BSC中位置？
知道高层做正确事中层事情做正确基岐正确方法做事明确公司高层公司战略导者制订者时BSC项目带头源动力某种程度讲高层决定成败中基层员公司战略执行体具体战略业务单元
理：您角度BSC实施您工作带什样变化？企业带什变化？
杨序国：负责家公司BSC项目6月份开始导入现谈成果时早阶段性成果明显：明确公司远景命发展战略中国公司讲进步二公司营者原单纯关注财务指标开始关注公司非财务指标注重公司短期收益长期收益衡财务指标非财务指标衡外部计量（股东客户）部计量（部流程创新员等）衡三公司战略真正落公司战略写纸停留公司高层理员头脑中BSC导入位员工成公司战略载体战略业务单元
公司战略力资源理结合起通力资源理公司战略落力资源业员重课题BSC工具
理：讲述实施程中遇事案例插曲
杨序国：BSC阐明公司战略需优先考虑事项识出公司战略起作正运营方案投资正运营方案投资应坚决取消立停止高层员集中精力改善重新设计公司战略成功关键项目
举例子服务家公司原算进入玩具线路板市场公司战略明晰坚决停掉方面投资公司准备扩公司制造车间取消然程然历争议甚争执公司理员甚拍桌子
实施衡记分卡
果您力资源部门专业士请记住：企业说衡计分卡绩效理更衡计分卡衡计分卡赶潮流否企业付出沉重代价衡计分卡宗旨帮助企业中高层企业命远景长中短期目标战略行动达成致作沟通工具职部门理员更加明确企业营发展战略中权责（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ）确保战略实施设计良衡计分卡张岸（企业现）彼岸（企业目标）图关键驱动素间链条环环相扣战略实施目然
绩效理衡计分卡
衡计分卡求企业必须企业愿景营策略竞争优势转化成企业员工绩效指标帮助企业落实企业愿景策略精神似绩效理通然衡计分卡策略理制度环非绩效评估制度更取代组织日常衡量系统选择量度指引策略方促理阶层员工专注导致组织竞争胜利素惟衡计分卡衡量系统变成理体系时真正力量会展现
绩效理目引导员工行确保企业年度目标达成衡计分卡涉范围较时间较长难度更深
衡计分卡难度较高关键企业必须先明确营策略竞争优势转化成衡量绩效指标详细展开连接员工绩效指标
企业实施衡计分卡
总结成功实施衡计分企业验衡计分卡实施概括七步骤：
1．建立公司远景战略公司远景战略简单明部门均具意义部门采业绩衡量指标完成公司远景战略
2．成立衡计分卡组委员会解释公司远景战略建立财务顾客部业务学成长四类具体目标
3．四类具体目标找出具意义业绩衡量指标
4．加强企业部沟通教育利种沟通渠道定期定期刊物信件公告栏标语会议等层理员知道公司远景战略目标业绩衡量指标
5．确定年季月业绩衡量指标具体数字公司计划预算相结合注意类指标间果关系驱动关系连接关系
6．年报酬奖励制度衡计分卡挂钩
7．常采员工意见修正衡计分卡衡量指标改进公司战略
应衡计分卡应注意问题
切勿抄搬企业模式验
实践证明衡计分卡原理企业具体情况相结合发挥衡计分卡功效简单模仿公司已开发完成衡计分卡企业应开发具身特色衡计分卡果盲目模仿抄袭公司中法充分发挥衡计分卡长处反会影响企业业绩正确评价
二提高企业理信息质量求
欧美企业相国企业信息精细度质量求相偏低会程度影响衡计分卡应效果信息精细度质量求度够会影响企业实施衡计分效果导致设计推行考核指标粗糙真实准确法效衡量企业营业绩
三正确衡计分卡实施时投入成获效益间关系
衡计分卡四层面彼连接提高财务面首先改善三方面改善投入实施衡计分卡首先出现成非效益关键问题实施衡计分卡时候定清楚非财务指标改善投入量投资预见时间财务指标中收回实施6月没效果没信心应该眼光放更远
四衡计分卡执行奖励制度结合
公司中员工职责然衡计分卡会家清楚企业战略方助群策群力工作更具方性增强工作力效率充分发挥衡计分卡效果需重点业务部门等层次实施衡计分层次注意力集中工作业绩需衡计分卡实施结果奖励制度挂钩注意员工奖励惩罚
衡计分卡足
运衡计分卡难点试图动化衡计分卡中条目难解释清楚者衡量出财务指标然问题非财务指标难建立起
确定绩效衡量指标相象更难企业理者应专注战略中果关系战略衡量指标机结合起理者通常明白客户满意度员工满意度财务表现间联系衡计分卡指导理者样提高绩效达预期战略目标
组织战略结构变更时候衡计分卡应重新调整负面影响保持衡计分卡时更新效需耗费量时间资源
衡计分卡外缺点难执行份典型衡计分卡需5－6月执行外需月调整结构规化总开发时间常需年者更长时间 衡量指标难量化衡量方法会产生太绩效衡量指标
附：ＣＣＢＳ公司运衡记分卡概念成功步骤：
第步ＣＣＢＳ公司高层理员开3天会议公司综合业务计划作讨基础期间位理员履行面步骤：
1．定义远景
2．设定长期目标致时间范围：3年
3．描述前形势
4描述采取战略计划
5．体系测量程序定义参数
第二步客户消费者方面重复该程阶段初步问题果算完成财务目标客户必须样﹖
第三步ＣＣＢＳ明确客户消费者转移价值必须部程然ＣＣＢＳ理层问问题：否具备足够创新精神否愿意公司种合适方式发展变革程ＣＣＢＳ够确保方面达衡参数行动会导致方变化ＣＣＢＳ认方达完全衡前必步骤重复次
ＣＣＢＳ已衡记分卡概念分解层面ＣＣＢＳ重点够影响计量素评估业绩样做目通测量具体职责相关联系列确定目标考察业绩根员工指标分建立奖金制度公司控制者聚焦种战略计划
ＣＣＢＳ说法推广衡记分卡概念程中挑战寻找层面测量方法间适衡确保够获该概念推广需信息系统外获成功重点确保时提交信息信息提交考虑业绩表现里
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作新型力资源理员现已衡计分卡设计运营谓衡计分卡真正衡计分卡初衷否背离国外衡计分卡作飞机驾驶舱仪表盘里面种指标理层观察企业运行否良公司否数企业样单纯衡计分卡作种绩效考评工具解决价值分配问题初衷作种战略实施划执行工具首先支撑企业战略目标达成目然知道衡记分卡战略执行工具设计公司衡记分卡特衡记分卡十分清楚
文提供笔者年做衡记分卡项目积累点验
引入衡记分卡战略思考
1传统财务模式缺陷
A偏重形资产评估理形资产智力资产评估理显力例：
发展客户关系维系现客户企业忠心新客户新市场获高效服务
提出新型产品服务满足特定客户群体愿
低成高质量提供定做优质产品异服务
调动雇员技积极性断提高工艺质量水缩短反映时间
运信息技术数库信息系统等
B传统财务衡量仅满足投资促成长工业时代效满足信息时代：工业化时代输出致化转化程标准化导致公司力提高顾客关系改善通提高投资便达信息时代输出性化导致转化程样化需雇员适应非固定程序力供应商支持柔性制造工艺迅速新技术采断革新热情等然传统财务完成程指导评价
C传统财务作业绩衡量方法衡记分卡采衡量企业未业绩驱动素方法具战略理功图2
A衡记分卡战略理系统
利衡记分卡作核心战略理衡量系统完成关键程效控制资源优化配置图2
B衡记分卡表明源战略系列果关系发展强化战略理系统
阐明战略达成识
整组织中传播战略
部门目标目标战略目标相联系
战略目标长期具体目标年度预算相衔接
战略计划加确认联系
进行定期条紊战略总结
解决改进战略获反馈
C企业企业发展阶段衡记分卡发挥功
利衡记分卡实现传统组织新战略衔接
利衡记分卡作实施组织战略工具
利衡记分卡作企业核心理系统完成重理程
利衡记分卡作企业目标体系建设业绩控制衡量系统手段等
D企业变革效推动
变革中通衡记分卡效处理组织部外部种变量相互关系保证组织系统变革程中均衡性
E衡记分卡激励功反映绩效报酬等承诺关系中
组织团队目标相互关系致性产生工作意义激励（激励）
成果报酬等承诺关系建立产生期激励（观报酬联系外激励）
程指导沟通激励
达成成果奖励（客观报酬联系工作成感）
二衡记分卡设计运作流程
建立衡记分卡通样系统化程完成图3里提请读者注意先根公司战略制定公司衡记分卡根战略衡记分卡制定战略实施计划相反否衡记分卡变成战略实施计划监测工具变成种绩效理工具（KPI没什区）战略理工具数公司会犯错误
表1笔者2003年半年深圳特区高科技民营企业做BSC咨询项目时工作计划表
绩效理KPI
绩效理战略理
公司成功需选择战略理通绩效理效执行战略公司获成功高效益公司
绩效理企业战略重组成部分仅关注公司命目标系列决策行动计划更强调行动程产生效果进行理
绩效理公司战略目标部门职目标员工职责目标时时联系起公司实施战略目标必须落实具体行动体绩效理全体员工工作目标实现必须做正确事正确做事绩效理位员工力工作纳入理中进提升公司存价值员工体职业价值
绩效理公司文化建设互推动力公司文化塑造员工思维模式影响员工行方式绩效理引导着公司倡导价值观坚持工作原规范着职业化行惯俗话常说关注什理什理什什
二 绩效理绩效评估
绩效理循环计划执行评估反馈理员战略起点结果导数字协手段职业化理行体现
绩效计划绩效理起点绩效理程计划设定目标开始公司战略目标分解部门员工分解部门员工关键务明确评价指标标准
运衡计分卡公司竞争力理职角度财物创新发展四维度选取KPI建立公司目标体系目标责体系目标测评体系三体系建立明确：公司期员工完成实质性工作职责什员工工作公司目标实现影响什？工作完成什意思？
绩效执行涵盖着员工工作执行务整程中理者持续效指导监控理者仅仅订立目标应帮助员工提高技纠正偏差排影响绩效障碍修订需调整目标观察记录员工关键成果行执行环节显著特点持续断绩效沟通追踪工作进展情况找潜障碍解决措施时处理问题
绩效评估确绩效理中明显环节仅仅绩效循环中部分思维方式着质绩效理关注未关注解决问题员工更加工作合作坦诚相处鼓励员工评价相互交流仅认员工业绩更激励员工组织贡献价值计划程帮助程持续发展程孤立绩效评估关注关注评判问题更责备程事理造成员工做事时知道该做什做样更做
绩效评估失效易导致整绩效理失败整绩效理程形成结果显示环节公司倡导价值观否鼓励？绩效理原否充分体现？评估误区常常趋中倾标准明确际关系化等等
绩效反馈绩效评估结果应员工执行战略工作程中公司创造价值参价值分配分配形式绩效薪金分配职位变动力资源开发培训员工职业生涯发展等等简单效原想什奖励什
绩效反馈重点理者绩效评估反馈面谈没计划没观察没数没分析没公公正勇气力进行反馈面谈更制定绩效提高计划进入新轮绩效理循环
三 绩效理执行中挑战
1． 理者识承诺：
引入绩效理废止验理情理推行职业理理性理变革实践中阻力困难素会动改变已思想观念工作惯理者识承诺尤关重
理层观念统坚定执行力实施绩效理必须果理者缺乏统理念职业素质公司目标模糊性泛泛定义绩效理程中惯性验操作结果会绩效理丧失原性效性位理者绩效理程中必须做出表率勇承诺必须通服企业中必须遵守程序示范恰行改变理惯工作惯引导全体员工投入
2． 关键业绩指标选取：
绩效理中关键点关键业绩指标（KPI）选取通设定KPI推动公司价值创造KPI公司战略目标分解着公司战略演化修正反映公司关键重点营活动活动中关键驱动素KPI高层领导者清晰解公司价值关键营操作情况时诊断问题采取行动
KPI选取取决组织机构设置中部门职界定职位描述中工作职位职责界定公司战略目标部门职位目标分解时确立考核标准考核权重通理运作程中工作计划理效运行实施公司战略
KPI集建立渐进积累程KPI选取KPI标准权重动态运行程
3． 力资源部影响力
绩效理公司职业化理系统中重部分公司层面工作公司高层理者需通绩效理实施战略达成公司目标中层理者通绩效理更完成部门务员工通绩效理达成工作目标提高绩效培养职业发展潜
力资源部绩效理组织协调部门级理者提供政策方法支持者说理台组织协调职中力资源部身具坚持绩效理原性规范性示范作评判部门位理者帮助促进评价工作需掌握问题答案激励推动家排障碍解决问题
理实践中许公司夜间废止现行理方法开始推行佳实践法短时间转变员工观念工作模式没什事情改变事物秩序更困难更危险更受怀疑利益者反永远坚定支持者总较温（意利·马基雅维里）公司变革中激励停止坚信起作惯做法尝试新理方法力资源部理职责价值断提升理性程非机械程认识进程中推进绩效理带组织效活力正力资源理公司变革具战略性影响力
KPI衡积分卡
目前国约23公私机构正导入衡积分卡然相先进国家半公司采衡计分卡作企业营常性理工具国属推广启蒙阶段姑衡计分卡国外实施实际成效果适土化推行结果恐步十年前喧腾时改造工程尘落雷声雨点结果
衡计分卡讲求财务顾客部流程员学四构面全面彻底推行量化绩效考评疑项理工具项企业策略行动必须落实基层工作量化数技术面言没全面性信息系统支持没机会成功
推动企业改造验庞全面性活动没太成功案例支持企业难决心险外国普遍标准程序作事时纪录做事纪录非常困难果衡计分卡成项战略策略指导原适战术行动推动重绩效指针(KPI)倒项较容易成功方案
推行部门变革改善计画者推动项项目基应该呼应组织营运模式成功关键素必然伴着关键流程流程容易找相关外部员部门资源加值活动时候理工作员观点采客观绩效评估数Key Performance Indicators目前国力推动企业电子化许制造业流通业推动程中项KPI证实行效方面接受检验方法
BSCCSF战略理中运整合
战略理战略进行分析制定评价实施控制程战略分析包括命目标分析环境资源分析产业结构分析SWOT分析等根战略分析结果制定实施战略战略实施程中战略进行控制Mintzberg强调战略制定战略实施分开描述性战略理思想强调战略制定战略实施衔接相互作
HamelPrahalad提出战略结构概念公司根命愿景现核心竞争力转化未竞争优势种战略制定程关键成功素方法诺顿卡普兰提出衡计分卡方法进行战略控制评价效工具国关战略结构文献较少介绍仅限概念性阐释未运进行详述关衡计分卡研究文献方法介绍较全面深入国应研究集中绩效衡量考评方面衡计分卡战略控制评价中运研究较少文献强调衡计分卡衡理念忽略衡性文详细介绍运战略结构概念制定战略般思路运衡计分卡关键成功素方法进行战略实施控制进行深入研究探讨提出二者战略控制制定理模型衡计分卡衡理念出发根战略模式战略控制重点建立战略模式衡计分卡四方面间应关系模型提出衡计分卡关键成功素方法战略控制中整合模型建立运战略结构制定战略运衡计分卡关键成功素方法进行战略控制般模式
战略结构战略制定
世界济体化知识济信息技术飞速发展企业面竞争环境具高度复杂性确定性突变性竞争战略制定局限公司理金字塔塔尖广泛吸收公司层员积极参具前瞻性动态性仅仅局限前市场现资源面未变化导仅目前营环境做出反应够预测环境变化发现抓住未市场机会断拓展竞争空间
战略结构(Strategic Architecture)HamelPrahal ad制定战略提出概念公司现核心竞争力转换成未竞争优势战略制定程称战略结构设计战略结构目眼前市场实现收益股东权益化通识整合现竞争力捕捉未市场机会实现收益化做准备战略结构广泛机会路线计划描绘公司迈未竞争目标路线图目标许未年难实现战略结构仅提出公司未实现宏伟目标提供达目标路径
运战略结构制定公司战略前提确定公司目标公司目标分资源目标(Resource Objects)行目标(Action Objects)动机目标(Intent Objects)资源目标公司某种战略模式运营力资源包括竞争力目标力目标战略资产目标竞争力公司识种技技术集合反映公司集体学力力助公司战略实现程活动务技术等机组合战略性组织运作程集合战略资产包括形资产形资产CollisMontgomery认公司形资产形资产均发挥战略性关键作
活动目标包括战略创新活动营流程战略创新活动指实现战略运作进行引导性项目活动流程指运公司资源顾客创造利益企业营活动构成顾客价值链种活动序组合获取竞争优势活动竞争手更效方式组织
动机目标体现战略结构期结果包括顾客价值取目标(Customer Value Proposition)济价值取目标(Economic Value Proposition)战略价值取目标(Stratepc Value Proposition)顾客价值取隐藏顾客购买行背动机建立战略结构必须清楚顾客种价值掏腰包济价值指预期够增加股东财富某种特定结果公司仅关心产品市场份额增长必须股东创造价值战略动机(Strategic Intent)概念HamelPrahalad1989年提出公司非称战略竞争目标隐藏战略背贯串公司文化营全程作动机性素发挥作战略动机取目标简明扼提出公司定竞争市场中定位阐释公司战略动机反映公司战略动机结果
目标界定建立战略结构建立战略结构目创造够公司现竞争力转化期未市场实现外部价值目标路线图图1某银行战略结构图(局部)
运Hamel—Prahalad战略结构方法制定战略时两问题法实现战略结构公司效沟通法实现战略认二公司战略理念战略实施中难转化具体行动实现相关资源配置解决问题关键破战略制定战略实施理间鸿沟战略目标出发时建立战略结构战略控制体系实现战略制定实施控制机衔接衡计分卡关键成功素方法实现种衔接提供力工具
二衡计分卡战略控制
()运衡计分卡进行战略控制
战略制定固然重战略控制战略理成败具决定性意义理控制分诊断性控制交互性控制战略性控制诊断性控制体系理员公司营成果进行控制纠正实际绩效绩效标准间偏差正式信息体系监控计划执行情况战略实施交互控制方法运战略实施系统产生信息战略稳定性进行监控战略进行评价强调战略适应变环境Simons认交互控制体系结构决定技术赖性顾客导等素AnthonyGovindarajan认否采体系决定市场战略确定性控制体系核心断监控顾客需求识变化战略性控制方法交互控制体系样目评价战略战略进行终调整二者区：战略控制方法重点放制定战略规划前提条件变化交互控制体系建立战略实施体系基础稳定市场环境中战略性控制作限
衡计分卡(Balanced ScorecardBSC)美国哈佛学NortonKaplan教授首先衡量未组织绩效提出逐步发展成种战略理方法衡计分卡公司战略理控制体系划分财务方面顾客方面部营程方面创新学等四方面通四方面指标衡量公司战略相衔接实现战略理控制衡计分卡制定战略实施战略提出衡计分卡强调绩效目标战略营活动衔接通识监控层级关键衡量标准整合战略运作层面活动果关系纽带实现战略企业衡计分卡运战略理全程理企业战略然NortonKaplan明确指出衡计分卡视种诊断性战略控制方法Simons视作种诊断性控制系统理衡计分卡实施战略服务综合种观点衡计分卡提供足够关战略容反馈信息战略性控制体系
般言财务方面成功公司层面判断财务方面目标具意义体现董事会股东意愿学成长方面目标公司竞争力提高相联系财务学维度提供公司层面充分信息相言衡计分卡部流程顾客维度更表现公司运作层面提供公司战略营单元丰富信息
(二)衡计分卡战略模式进行战略控制重点
衡计分卡强调衡理念包括外部环境衡业绩驱动素结果衡财务指标非财务指标衡短期指标长期指标衡理念做机械理解衡计分卡普遍适企业行业标准模式应该非衡衡意味着计分卡四方面战略控制中处等位视仁根战略求重点方面实施重点监控财务指标公司营成果综合反映公司采取种战略财务方面指标受高度重视
TreacyWiersema战略划分三种类型：产品领先(Product Leadership)战略顾客亲密关系(Customer Intimacy)战略卓越运营(Operational Excellence)战略产品领先战略寻求市场中出现新机会通持续断产品开发市场提供性更优越新产品建立短期市场垄断位勇创新声誉核心断开发新产品服务运衡计分卡产品领先战略进行控制重点落学创新方面顾客亲密关系战略努力目标顾客建立长期稳定关系种战略目标仅仅顾客身获取利润更中顾客建立特殊关系长期价值种战略模式中顾客价值顾客份额 (Customer Share)代市场份额成企业营理念顾客亲密关系战略强调顾客研究理解解掌握企业产品服务真实法感受战略进行控制重点首先应放衡计分卡顾客市场方面卓越运营战略追求低成代价顾客提供产品服务该战略追求目标提高效率时间关键变量战略监控重点应集中部流程方面
MilesSnow竞争战略划分探索者(Prospec tor)战略防御者(Defender)战略分析者(Analyzer)战略反应者(Reactor)战略四种类型探索者战略追求断开发新产品通捕捉开发新市场机会获取竞争优势核心力新产品开发市场开拓探索者战略特强调衡计分卡学创新方面顾客方面指标防御者战略目标保持企业现顾客市场份额低成战略防御者强调高效率营系统开发战略控制重点衡计分卡部流程方面差异化战略防御者通顾客亲密接触研究分析需求偏通提供众产品服务满足顾客特殊需求差异化战略防御者更强调顾客方面指标分析者战略处探索者防御者两极端间时追求风险收益化生产程柔性新市场机会识快速反应分析者说关重说分析者应特重视强调部流程顾客方面反应者战略战略模糊方明缺乏针市场变化反应机制种难取成功竞争战略模式综合分析建立种战略模式衡计分卡四方面间关系模型见图2示
三关键成功素战略控制
项战略否成功通战略目标衡量属性评价衡量战略目标属性称关键成功素(Critical Success FactorsCSF)判断公司否成功实施战略获取期未竞争位标志
关键成功素质量时间成降低革新客服务产品性等长期公司创造盈利素素公司区竞争手建立起市场间积极稳定关系(AtkinsonWijin) Rochart说：企业说关键成功素确保竞争力限领域保证企业发展壮必须良运作少数关键领域领域创造企业满意结果确保企业竞争力定义侧面反映关键成功素重属性：1．战略决定关键成功素2．关键成功素提供战略实施成功否信息3．关键成功素决定着公司长期竞争力4．关键成功素具衡量性5．理控制程识关键成功素开始总战略决定关键成功素关键成功素成设计理控制系统发挥作基础
CSF方法种市场导战略控制方法更关心公司处战略环境中顾客偏相关确定性命战略评估CSF方法出发点正式战略控制体系通识制定战略规划基础变化发出需进行战略修正信号变化迟钝反应导致战略效战略控制体系通关键成功素方法建立起关键成功素应着套关键绩效指标(Key Performance IndicatorsKPI)关键绩效指标关键指标实际价值衡量关键绩效指标定适关键成功素关键成功素关键绩效指标目标价值进行相应关键成功素进行评价战略进行评价控制
运CSF方法进行战略控制基方法：(1)根市场求公司命战略确定关键成功素 (2)定义确定关键流程(Critical Business Processes CBP)(3)建立关键控制变量(Critical Control Variables CCV)(4)确定评价关键控制变量价值标准建立关键绩效指标体系控制程：(1)根预定价值标准关键绩效指标体系衡量关键控制变量(2)根关键控制变量衡量结果评估关键流程(3)评价关键成功素(4)根关键成功素提供信息重新检视命战略市场运CSF方法进行战略控制模型：
四CSF方法BSC方法战略控制体系中整合
作两种效战略理控制方法BSC方法CSF方法时运战略控制体系中二者互补充CSF方法种战略性控制方法够市场否发生变化时发生变化迅速做出反应果价值标准实际指标间出现实质性差异理层CSF方法战略理阶段进行检讨探究产生根源偏差超出接受范围理层必须检查关键流程流程运作正常重新审视战略控制程结果作BSC方法起点CSF方法具优势直接市场相联系衡量体系BSC方法意味着仅明确战略沟通战略理战略BSC诊断性交互战略控制根关键成功素界定分入BSC四方面旦建立起目标属性BSC应关系衡计分卡框架建立战略绩效控制体系单独 BSC方法导致公司时注意市场变化变化通CSF方法直接监测做出反应CSFBSC战略控制中整合模型见图4
五结
战略结构仅提出公司未实现宏伟目标提供实现目标路径制定战略难转化公司具体行动公司资源配置相衔接种战略制定方法衡计分卡关键成功素两种战略实施控制方法结合起公司运战略工具获取未竞争优势提供种效战略理控制方法体系
[ 参 考 文 献 ]
[1] Mintzberg H Waters J A Of strategies deliberate and emergent [J] Strategic Management Journal 1985 (3) 257 272
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[15] Stanley F Slater Eric M Olson Venkateshw
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引进BSC
（9月10日杨序国先生接受理关衡记分卡专题采访）
理：引进BSC企业高层首先提HR部门积极推进结果？
杨序国：目前公司力资源部误BSC仅仅作种绩效理工具积极推动实BSC仅仅种先进绩效理工具更种企业战略理工具
现企业已衡计分卡衡计分卡初衷背离国外衡计分卡作飞机驾驶舱仪表盘里面种指标理层观察企业运行否良企业未员工业绩考核直接挂钩企业单纯衡计分卡作种绩效考评工具解决奖金发放问题初衷首先支撑企业营目标实现目
建议BSC力资源部推进应该公司战略理部门公司高层推进
理：时迫切需引进BSC原？会会做BSC做？
杨序国：国外初绩效理含义侧重判断市公司投资价值传统绩效理集中财务指标资市场次出现公司年报盈利状况业绩出现重滑坡案例财务指标投资价值低偏差做出合理解释卡普兰诺顿提出衡计分卡理念
衡计分卡包含四方面财务指标外三点非财务指标分客户部流程企业创新员培养衡计分卡强调方面追踪财务结果方面密切关注企业获未增长潜力非财务指标仅仅财务指标衡量绩效理会企业长远盈利力开发力量够家房产代理企业获实实回报前少提前１－２年进行项目储备前期付出费年年报显现成非业绩改善绩效理衡计分卡中种较理工具企业目标战略转化系列表现指标战略性评估理订准
关资料显示衡计分卡推行企业带处包括订明确清晰战略战略落提高员工决策力推动工作流程架构改革加强部门职配合资源优先分配重战略性措施等
理：谈谈您实施BSC？（基步骤涉员时间成）
杨序国：项目组首先公司公司远景命战略等重新进行理解分析纳文字表达出反复公司高中层沟通公司战略远景达成识项目组公司股东公司客户沟通解股东公司财务收益绩效期客户供应商表现期
公司高层会议参会者分财务收益外部顾客部流程创新学二组项目组提出问题果成功实现命战略股东言外部顾客言公司部流程言创新发展提高力言绩效会什？确定关键成功素（KSF）根关键成功素（KSF）制定测评指标样形成公司第张BSC程花四月时间时公司核心流程进行分析开发出核心流程关键流程衡量目标测评指标竞争手进行找出公司瓶颈流程绩效差距BSC相互补充相互映证现程难啦
步做部门员工BSC做出
理：程中遇困难？解决？
杨序国：完整绩效理体系包括设立考核指标确定目标制定考核办法薪酬激励政策四方面衡计分卡针公司层面指标设立细致工作理未提供衡计分卡运需基行业知识专业验进行量细节设计工作第第二BSC新东西解理解甚误解包括公司力资源部员工BSC作种简单绩效考评工具公司高层理员BSC表示相信刚导入时员工抵触惶恐
项目组做量培训列举量成功案例组织公司高层国目前导入BSC较成功企业学着重员工带处进行量反复沟通
理：实施程前ISOERP等程相里？
杨序国：BSCISOERP三企业理工具BSC战略理工具非结构化系统工具正企业运作ISOERP公司战略相关BSC相关服务BSC
理：BSC实施程中企业高层部门负责理般员工等应该处什角色？应找BSC中位置？
知道高层做正确事中层事情做正确基岐正确方法做事明确公司高层公司战略导者制订者时BSC项目带头源动力某种程度讲高层决定成败中基层员公司战略执行体具体战略业务单元
理：您角度BSC实施您工作带什样变化？企业带什变化？
杨序国：负责家公司BSC项目6月份开始导入现谈成果时早阶段性成果明显：明确公司远景命发展战略中国公司讲进步二公司营者原单纯关注财务指标开始关注公司非财务指标注重公司短期收益长期收益衡财务指标非财务指标衡外部计量（股东客户）部计量（部流程创新员等）衡三公司战略真正落公司战略写纸停留公司高层理员头脑中BSC导入位员工成公司战略载体战略业务单元
公司战略力资源理结合起通力资源理公司战略落力资源业员重课题BSC工具
理：讲述实施程中遇事案例插曲
杨序国：BSC阐明公司战略需优先考虑事项识出公司战略起作正运营方案投资正运营方案投资应坚决取消立停止高层员集中精力改善重新设计公司战略成功关键项目
举例子服务家公司原算进入玩具线路板市场公司战略明晰坚决停掉方面投资公司准备扩公司制造车间取消然程然历争议甚争执公司理员甚拍桌子
实施衡记分卡
果您力资源部门专业士请记住：企业说衡计分卡绩效理更衡计分卡衡计分卡赶潮流否企业付出沉重代价衡计分卡宗旨帮助企业中高层企业命远景长中短期目标战略行动达成致作沟通工具职部门理员更加明确企业营发展战略中权责（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ）确保战略实施设计良衡计分卡张岸（企业现）彼岸（企业目标）图关键驱动素间链条环环相扣战略实施目然
绩效理衡计分卡
衡计分卡求企业必须企业愿景营策略竞争优势转化成企业员工绩效指标帮助企业落实企业愿景策略精神似绩效理通然衡计分卡策略理制度环非绩效评估制度更取代组织日常衡量系统选择量度指引策略方促理阶层员工专注导致组织竞争胜利素惟衡计分卡衡量系统变成理体系时真正力量会展现
绩效理目引导员工行确保企业年度目标达成衡计分卡涉范围较时间较长难度更深
衡计分卡难度较高关键企业必须先明确营策略竞争优势转化成衡量绩效指标详细展开连接员工绩效指标
企业实施衡计分卡
总结成功实施衡计分企业验衡计分卡实施概括七步骤：
1．建立公司远景战略公司远景战略简单明部门均具意义部门采业绩衡量指标完成公司远景战略
2．成立衡计分卡组委员会解释公司远景战略建立财务顾客部业务学成长四类具体目标
3．四类具体目标找出具意义业绩衡量指标
4．加强企业部沟通教育利种沟通渠道定期定期刊物信件公告栏标语会议等层理员知道公司远景战略目标业绩衡量指标
5．确定年季月业绩衡量指标具体数字公司计划预算相结合注意类指标间果关系驱动关系连接关系
6．年报酬奖励制度衡计分卡挂钩
7．常采员工意见修正衡计分卡衡量指标改进公司战略
应衡计分卡应注意问题
切勿抄搬企业模式验
实践证明衡计分卡原理企业具体情况相结合发挥衡计分卡功效简单模仿公司已开发完成衡计分卡企业应开发具身特色衡计分卡果盲目模仿抄袭公司中法充分发挥衡计分卡长处反会影响企业业绩正确评价
二提高企业理信息质量求
欧美企业相国企业信息精细度质量求相偏低会程度影响衡计分卡应效果信息精细度质量求度够会影响企业实施衡计分效果导致设计推行考核指标粗糙真实准确法效衡量企业营业绩
三正确衡计分卡实施时投入成获效益间关系
衡计分卡四层面彼连接提高财务面首先改善三方面改善投入实施衡计分卡首先出现成非效益关键问题实施衡计分卡时候定清楚非财务指标改善投入量投资预见时间财务指标中收回实施6月没效果没信心应该眼光放更远
四衡计分卡执行奖励制度结合
公司中员工职责然衡计分卡会家清楚企业战略方助群策群力工作更具方性增强工作力效率充分发挥衡计分卡效果需重点业务部门等层次实施衡计分层次注意力集中工作业绩需衡计分卡实施结果奖励制度挂钩注意员工奖励惩罚
衡计分卡足
运衡计分卡难点试图动化衡计分卡中条目难解释清楚者衡量出财务指标然问题非财务指标难建立起
确定绩效衡量指标相象更难企业理者应专注战略中果关系战略衡量指标机结合起理者通常明白客户满意度员工满意度财务表现间联系衡计分卡指导理者样提高绩效达预期战略目标
组织战略结构变更时候衡计分卡应重新调整负面影响保持衡计分卡时更新效需耗费量时间资源
衡计分卡外缺点难执行份典型衡计分卡需5－6月执行外需月调整结构规化总开发时间常需年者更长时间 衡量指标难量化衡量方法会产生太绩效衡量指标
附：ＣＣＢＳ公司运衡记分卡概念成功步骤：
第步ＣＣＢＳ公司高层理员开3天会议公司综合业务计划作讨基础期间位理员履行面步骤：
1．定义远景
2．设定长期目标致时间范围：3年
3．描述前形势
4描述采取战略计划
5．体系测量程序定义参数
第二步客户消费者方面重复该程阶段初步问题果算完成财务目标客户必须样﹖
第三步ＣＣＢＳ明确客户消费者转移价值必须部程然ＣＣＢＳ理层问问题：否具备足够创新精神否愿意公司种合适方式发展变革程ＣＣＢＳ够确保方面达衡参数行动会导致方变化ＣＣＢＳ认方达完全衡前必步骤重复次
ＣＣＢＳ已衡记分卡概念分解层面ＣＣＢＳ重点够影响计量素评估业绩样做目通测量具体职责相关联系列确定目标考察业绩根员工指标分建立奖金制度公司控制者聚焦种战略计划
ＣＣＢＳ说法推广衡记分卡概念程中挑战寻找层面测量方法间适衡确保够获该概念推广需信息系统外获成功重点确保时提交信息信息提交考虑业绩表现里
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