第节 现代培训开发力资源理中位
现代培训开发力资源理中项重容西方资家推行¡°泰勒制¡±梅奥¡°际关系¡±学说直美国麻省理工学院麦格雷戈1960年提出XY理力资源理进入现代领域¡ª¡°开发¡±成现代力资源理核心容
现代培训泰勒时代¡°培训¡±差异
1现代培训更注重激发员工学动机强调员工开展观动性获取新知识新技极积极性 2现代培训更注重培训目标公司长远目标战略思考紧密联系起加统思考 3现代培训更关注生理心理特点强调仅培训开发需学者花费体力脑力时间务更城培训开发演绎成学者感身心愉悦喜闻乐见种活动种享受种公司员工奉献回报鼓励措施 4现代培训已突破岗位技范围更注重提高胜力〔现代培训突破岗位技培训框框实质开拓创造智力资〔IC〕途径〕
第二节 现代培训开发力资源理部门求
现代培训面着巨挑战 首先组织部挑战 企业改制员工构成发生变化老员工需提高素质新干部缺乏验次组织外部剧烈竞争市场形势
现代培训完全种¡°行政命令¡±需力资源理部门通系列创新手段方法员工真正学希学东西需通培训员〔培训师〕实现培训员需力资源理部门甄选培训
培训师需具备关键性力： 1讲解口头表达力 2沟通交流力 3问题发现解决力 4创新力 5计算机遇媒体应信息处理
第三节 现代培训开展趋势
培训组织样1企业学进步开展 2产学合作 3培训功局部外包
二培训持续学
20世纪80年代企业界理理界出现推广研究学型组织热潮组织学已成组织理理实践中心议题培训般意义员工培训开展整组织层面学 知识理提出许公司设立CKO职位
三培训手段技术化国倡导elearning互联网培训
四培训容国际化外乡化结合
五培训JIT
第节 战略性力资源理回忆
战略性力资源理 运战略观念理组织力资源〞
含义力资源理必须组织战略紧密结合充分意识外部环境劳动力市场影响注重长期目标决策制定考虑组织部员工
战略性力资源理关键处力资源必须企业战略整合起通员效理帮助组织达目标方面力资源理角度出发组织战略进行补充
二战略性力资源理特点 1明确意识外部环境影响 2明确意识外部劳动力市场竞争动态变化 3关注长期开展 4考虑种选方案 5组织资源部门整合
第二节 培训开发战略性方法
影响培训开发组织素 〔〕组织战略
〔二〕组织结构集权式理组织培训公司总部统制定设计
分权式理组织分公司机构根开展需行 制定培训目标核方案培训容实施方式 组织介两者间
〔三〕技术素 技术开展组织产生巨击技术变化快行业难市场找适宜员工求员工理层断培训保证供 组织提供产品效劳种类复杂性会影响培训开发系统
〔四〕培训开发态度组织培训开发态度组织高层想法关公司文化员晋升方法关
二培训开发战略性选择组织培训开发选择什 样培训组织结构培训理形式培训容受组织素影响
三战略性培训开发组织 战略性培训开发应注意点： 1组织战略联结整合 2具前瞻性动性 3战略性培训开发系统程 4整合组织中种资源 5战略性培训开发持续断学程
第三节 战略性培训开发培训开发部门求
培训开发专业员胜力特征美国学者戴维乌尔里克〔David Ulrich〕提出真正成企业营伙伴力资源理部门必须扮演四种角色
戴维观点意味着力资源理员必须学操作性战略性两种职必须面长期性短期性选择
二培训培训者
培训培训者工程组织般设计培训培训者工程时会考虑容： 1培训开发员解公司战略组织文化核心价值观特定培训工程培训目标 2培训开发员解成年学特点 成年学员希互动喜欢结合工作实际提出挑战性问题希通培训提高工作技外培训开发员解掌握根学原理 3培训开发员学会效进行沟通 4培训开发员学会整培训程进行方案 5培训开发员学选择效培训手段 6培训开发员知道学员效应
第节 学根概念理
学根概念
1力角度学指相长久属然成长程结果力变化代表者：美国力资源理学家加格纳〔RGagne〕梅德克〔KMedker〕诺易〔〕等
力学成果关学成果五类：言语信息智力技运动技态度认知策略
2行角度学种获知识程历体验导致持续行改变西方行义学派代表
述两种定义实质致表现类部学历体验已掌握知识属言语信息学成果表现类外部学历体验包括智力技运动技态度认知策略知识获程中智力技运动技属技范畴
二学理
〔〕行义学理
1美国心理学家约翰1913年引入¡°行义¡±名词省技术进行深入研究
2著名行心理学家华生认省提供处理类行原结果观察科学方法心理学家转研究刺激¡ª反响原理
3哈佛学心理学家斯金纳进步开展华生行义思想提出操作条件反射理斯金纳认行分两类：类应答性行〔刺激引起反响生俱〕类操作性行〔必须学获天行根¡°斯金纳箱¡±典实验提出〕
斯金纳强化问题进行系列研究提出矫正问题措施：正强化负强化惩罚
行义观察行进行研究强调刺激¡ª反响认学历体验结果行结果知识改变提高调整未行见反响重性
〔二〕认知体学理
认知体学理认学思维学思维程重起检验行义认直接观察检验
关学观点：研究观察行时研究思维程行认知思维程决定学认知结构达目标方式问题解决涉洞察力理解力
代表物：
1瑞士心理学家皮亚杰¡ª早提出认知学理研究童开展认童环境相互作程¡°化¡±¡°应¡±
2科尔伯格认知结构性质认知结构开展条件等方面做进步研究
3斯滕伯格卡茨强调体动性建构认知结构程中关键作认知程中发挥体动性作认真探索
4维果斯创立¡°文化历史开展理¡±强调认知程中学者处社会文化历史背景作根底首维列鲁派深入研究¡°活动¡±¡°社会交¡±高级心理机思维开展中重作
〔三〕建构义学理 1关学含义建构义认知识通教师讲授学者定情景社会文化背景助帮助利必学资料通意义构建方式获认情境〞伙伴〞会话〞意义构建〞学中四素
2关学方法 建构义提倡教师指导学者中心学强调学者认知体作视教师指导作
学者方面成意义动建构者： 〔1〕探索法发现法构建知识意义 〔2〕建构意义程中求学者动收集分析关信息资料学问题提出种假设努力加验证 〔3〕前学容反映事物量已知道事物相联系种联系加认真思考
教师成学者建构意义帮助方面发挥指导作：〔1〕激发学学兴趣帮助学者形成学动机 〔2〕通创设符合教学容求情境提示新旧知识间联系线索帮助学者构建前学知识意义〔3〕意义构建更效教师应条件组织协作学协作学程进行引导利意义构建方开展
第二节 培训实施中成学原理
戈特16条成学原理
二企业培训中常教育学原理 1激发学兴趣动机发动学员参 2注意体差异材施教 3强化原运正强化保持行予学效果反响 4实践原 理实践相结合学员理更理解握
第三节 培训中学效果提高迁移
克服学高原现象提高学效果
学会学两特点 〔〕学控制 〔二〕关键性学力 〔1〕渴学惯〔2〕鼓励〔3〕实信息资源力 〔4〕强交流沟通力 〔5〕解决问题力 〔6〕抽象思维力 〔7〕学作出方案制定目标力 〔8〕知道学力
二学效果迁移
学员积极参互动式学模式中学员通常历接触期反响期交战期纳期行动期五阶段
第节 培训需求分析系统
培训需求分析系统复杂 系统涉员工作组织组织处环境
组织层面培训需求分析培训需求组织分析组织目标结构部文化政策绩效未开展等素分析找出组织中存问题问题产生根源确定培训解决类问题方法确定部门业务员需培训培训需求组织分析涉组织目标检验组织资源评估组织特征分析环境影响作分析
〔〕组织目标 组织目标分析围绕组织目标达成政策贯彻否需培训者组织目标未达成政策未贯彻否没培训关等展开
〔二〕组织资源 组织资源分析包括组织资金时间力等资源分析资金影响培训宽度深度培训需时间保证力决定培训否行效
〔三〕组织特征 组织特征分析组织系统结构文化信息传播情况解 系统结构特征指组织输入运作输出次级系统互动外界环境间交流特征系统结构特征分析通审视组织运行系统否产生预期效果组织结构否需改变否相应培训需求等
文化特征指组织软硬件设施规章制度组织营运作方式组织成员行价值观等文化特征分析培训组织者深入解组织非仅仅停留外表
信息传播特征指组织部门成员收集分析传递信息分工运作形式方式
〔四〕组织处环境 组织进入新市场事新业务时需培训 国家政府公布新法律时进行相应培训必少
二工作层面培训需求分析 培训需求工作分析通查阅工作说明书具体分析完成某工 作需技解员工效完成该项工作必须具备条件找出差距确定培训需求弥补缺乏
培训需求工作分析方面展开：〔〕工作复杂程度 工作思维求抽象形象兼需 创造性思维标准执行
〔二〕工作饱程度工作量工作难易程度工作消耗时间长短等
〔三〕工作容形式变化 公司营战略业务断开展部门工作容形式变化需开展角度分析工作层面培训需求
第二节 培训需求分析方法
分析需求包括两方面：收集培训需求信息整理分析信息确定培训需求目标
表41列出员工作组织三层次培训需求信息源结合培训需求信息源培训需求分析方法分传统新兴两类
表41 培训需求信息源
传统培训需求方法
〔〕访谈法 访谈法通访谈进行面面交谈获取培训需求信息企业理层面谈解组织员期关工作负责面谈工作角度解培训需求访谈提出问题开放性封闭性封闭式访谈结果较容易分析开放式访谈常常发现意外更说明问题事实访谈结构式非结构式般情况两种方式结合结构式非结构式辅
访谈时应注意点： 〔1〕确定访谈目标明确¡°什信息价值必须¡± 〔2〕准备完备访谈提纲启发引导访谈讨关键信息防止访谈中心转移非常关键 〔3〕建立融洽相互信访谈气氛
〔二〕问卷调查法
问卷调查法标准化问卷形式列出组问题求调查象问题进行分非选择需培训需求分析员较时间较紧迫时精心准备份问卷信函 直接发放方式方填写进行面谈 访谈时填写
编写问卷步骤： 〔1〕列出希解事项清单 〔2〕份问卷封闭式问题开放式问题组成两者应视情况占定例 〔3〕问卷进行编辑终成文 〔4〕请检查问卷加评价 〔5〕范围问卷进行模拟测试结果进行评估 〔6〕问卷进行必修改 〔7〕实施调查
问卷调查法优点：〔1〕灵活形式广泛应面普查投票形式面层次象征求意见 〔2〕样提问方式项选择填写简短问答优先排序等样式 〔3〕性填写者时时间情况完成 〔4〕钱较低 〔5〕便总结报告
问卷调查法缺乏：〔1〕缺少性发挥空间〔2〕求科学问卷容设计明确说明〔3〕深度够〔4〕返回率较低
〔三〕观察法 观察法通工作现场观察员工工作表现发现问题获取信息数
运观察法第步明确需信息然确定观察象观察法缺陷观察者意识正观察时举动会时会观察结果产生偏差观察时应该量隐蔽进行屡次观察然需时间
运观察法应该注意点：
〔1〕观察者必须进行观察员工进行工作深刻解明确 行标准 〔2〕进行现场观察干扰工作者正常工作应注意隐蔽 〔3〕观察法适范围限般适较易直接观察工作适合技术求较高复杂性工作
〔四〕关键事件法
关键事件法通常说整理记录法相似考察生产程企业活动情况发现潜培训需求
关键事件指组织目标起关键性积极消极作事件确定关键事件原：工作程中发生企业绩效重影响特定事件系统障获取重客户重客户重客户流失产品交货期延迟事数量高等关键事件法求理员记录员工工作行中关键事件包括导致事件发生原背景员工特效失败行关键行果员工否支配控制行果等
进行关键事件分析时应注意两方面：
〔1〕制定保存重事件记录指导原建立记录媒体〔工作日志笔记等〕
〔2〕记录进行定期分析明确员工力知识方面缺陷确定培训需求
〔五〕绩效分析法
培训终目改良工作绩效减少消实际绩效期绩效间差距集体绩效进行考核作分析潜需求种方法
运绩效分析法需集中握四方面： 〔1〕明确规定致意标准作考核基线 〔2〕集中注意希达业绩 〔3〕确定未达理想业绩水原 〔4〕确定通培训否达理想业绩水
图44显示绩效分析般流程
〔六〕验预计法
培训需求具定通性规律性丰富理验进行预计预计培训需求培训需求发生前采取策样防止需求时出现时培训工作带措手压力防止发生某缺乏培训带损失
预计培训需求途径： 〔1〕行业相似企业中已出现安问题问题作企业培训需求分析参考象防患未然防止类问题发生确定企业培训目标 〔2〕次招收新员工进行岗导培训意味着新员工熟悉企业环境包括企业命文化目标开展程员工工作求期等安排常设培训教程新员工提供岗导培训 〔3〕新设备新程序引进培训成新技术新工艺局部员工够效新技术新工艺 〔4〕提升晋级已确定提升晋级员工根新岗位新工作求进行培训 〔5〕组织重组变革
〔七〕头脑风暴法
头脑风暴法步骤：〔1〕关员召集起通常围桌坐数宜〔般十宜〕 〔2〕某题快想出培训需求定时间进行拘束讨 〔3〕许讨许进行批评反驳观点越思路越广越受欢送 〔4〕提出方案场记录作结注重产生方案意见程
事条需求信息迫切程度培训程度提出法确定前迫切培训需求信息
〔八〕专项测评法专项测评法种高度专门化问卷调查方法选择适宜专项测评表进行效测评需量专业知识培训需求分析专项测评表确定员工方案中公司变化心理反响接收培训应准备等专业公司提供专项测评定程度受时间费限制
表42 海局部外资企业培训需求分析方法应情况
二新兴培训需求分析方法
〔〕基胜力培训需求分析法 胜力指员工胜某项工作务需体特征包括知识技态度价值观等
基胜力培训需求分析步骤： 〔1〕职位概描 需绩效水胜力分配职位中履行具体工作职责求专业力通职位求绩效水确定需相关胜力职位概描胜力识分配提供根底 〔2〕概描 职位求绩效标准评估职位职者体目前绩效水结合关数资料体绩效现状重性排序确定培训需求概描提供员工胜力记录
职位胜力界定确定培训需求变容易样组织层面新胜力需胜力结构相应效预测组织范围未培训需求
基力培训需求分析优点： 〔1〕培训需求分析更精确 职位胜力进行标准评价 培训需求分析预测提供行效标杆限度减少谓培训 〔2〕助培训效性评估 胜力分析评价测评培训学效果提供标准时工作职位胜力评价培训产生¡°行变化¡±提供标准 〔3〕拥力正式认
〔二〕务技分析
培训需求验预计法进步开展种方法引进新技术安装新系统增设新职位培训需求非常适合
务技分析步骤： 〔1〕确认项职务工艺 〔2〕职务〔工艺〕分解成假设干项务 〔3〕务分解成假设干项子务 〔4〕确定务子务工作表格正确术语列出务单列项列出子务 〔5〕确定完成项务子务需技 〔6〕确定务技需进行员工培训
表43 务技分析工作样例 分析员___日期___
〔三〕缺口分析
培训弥补缺口通发现缺口确定培训需求缺口分析缺口显易见通缺口分析知道需进行少培训〔者培训否弥补缺口〕
缺口分析程：
第三节 培训需求分析成果：培训方案
培训目标类
1提高员工企业中角色意识
2获知识提高技 〔1〕根知识语言数学等 〔2〕际关系技 〔3〕专项知识技 〔4〕高层次整合技
3态度动机转变
二培训方案类
〔1〕长期培训方案
企业长期战略出发制定相应长远培训方案长培训方案设计基掌握企业组织架构功员状况解企业未年开展方趋势解企业开展程中员工需求结合企业现阶段工作重点需求时明确资源供利
〔2〕年度培训方案
年度培训方案概表现企业年度培训题包括培训象培训容培训方法方式培训费预算涉单课程具体细节年度培训方案总体目标企业长期培训方案保持致时作企业全年业务运营方案中力资源方案重局部应效劳企业营目标
〔3〕课程方案
年度培训方案根底某培训课程进行目标容组织形式培训方式考核方式培训时限受训象讲师等细节规划课程目标应明确完成培训培训象应达知识技水
三培训活动方案程中考前须知
培训成功赖素： 1注意投入效益产出分析 2寻求获高级理层培训支持 3直线理层培训方案制定参
外建立培训部门组织中位信度培训活动认具定意义
第节 新员工导培训概念重性
新员工导培训概念
新员工导培训〔employee orientation〕称岗前培训职前培训入司教育等指新员工提供关公司工作根背景情况活动种背景信息员工适应新环境做职工作起着导性作导培训企业通预先规划种活动新员工介绍融入企业组织中新员工快速适应企业环境成企业合格员培训
美国家咨询公司全美12种行业991家公司培训作调查企业培训容例表示：
表51 美国公司培训容例
二新员工导培训必性 新员工进入组织必须历组织社会化阶段 组织社会化指新员工转变合格组织成员程效 社会化包括员工胜职工作做准备组织充分解建立良工作关系新员工导培训员工实现组织社会化重途径方法
新员工进入企业面着三问题： 〔1〕进入群体问题否群体接受？否安？ 〔2〕现实期矛盾 〔3〕第工作环境问题事否动新员工交指导达工作标准？第项工作分派？
解决面三问题新员工必须解三领域信息： 首先企业求期标准传统政策 次工作交沟通方面行允许交工作气氛事级交途径 工作技术技方面求
新员工导培训作： 〔1〕帮助新员工解熟悉新工作环境快适应新工作环境 〔2〕塑造良企业形象新员工灌输全新企业文化新员工较快融入企业文化中 〔3〕加强员工企业认感提高员工保存率 〔4〕员配置职业开展提供信息反响
第二节 新员工导培训容
公司根情况相关制度政策
〔〕公司根情况 1公司创业成长开展程公司营战略目标营范围公司性质公司优势面挑战 2公司组织结构部门职责 3公司产品市场 4公司营理念企业文化价值观行标准标准包括公司优秀传统创始事公司标识意义等 5公司设施
〔二〕公司相关制度政策
指公司事制度政策 ： 工资构成计算方法奖金津贴福利绩效考核方法系统晋升制度员工培训职业开展政策包括更详细劳动纪律班时间请假规定报销制度安制度保密制度等
二根礼仪工作根底知识
局部容企业特气氛养成维护着特意义新员工解运够较快融入企业气氛中
包括： 1问候措辞 2着装化装 3 礼仪 4指示命令接受方式 5报告联络协商 6级事交方式 7企业关系员工认识企业成长成长联系起断提升素质时企业创造利益
三部门职岗位职责知识技
1部门职 包括部门目标新优先事项工程职部门关系部门结构部门项工作间关系等2岗位职责知识技
包括工作职责说明书工作绩效考核具体标准方法常见问题解决方法工作时间合作伙伴效劳象请求援助条件方法加班求规定记录报告设备领取维护等
具体包括： 1新员工岗位整企业部门中位置工作岗位职责权利 2岗位根工作工作流程 3岗位日常工作需联络部门联络途径工具形式等 4机器设备工具方法保养方法相关制度 5岗位工艺相关指标控制方法
三方面容注意 1新员工解企业正开展活动融入中 2新员工导培训中通种活动员工真正感受企业文化理解融合支持创造企业文化企业文化维持员工持久热情积极性
第三节 新员工导培训程方案
导培训般程
1导培训方案阶段
制定培训方案时需考虑问题： 〔1〕导培训活动目 〔2〕导培训容形式需考虑问题范围 〔3〕导培训时间跨度科目安排具体时间 〔4〕公司导培训题部门工作目标 〔5〕力资源理部门部门导培训中分工合作 〔6〕关公司胜力特征模型资料〔果话〕者公司员工根求 〔7〕力资源理部门踪工作审查清单 〔8〕员工手册容制作更新新员工文件袋制作设计
2导培训组织实施阶段
3导培训踪评估阶段
二导培训活动具体方案
美国科宁公司导培训方案 1导培训目 〔1〕公司员工三年动离职率降低17百分点 〔2〕新员工学掌握工作时间减少17 〔3〕员工中培养出种公司目标原战略职工期高度统认识 〔4〕建立起种公司外围团体亲善合作态度
2导培训准备 〔1〕材料分发：录早发培训材料领取指南新员工领取培训方案 〔2〕报前：新员工接触准备办公设备
3导培训实施
第1天：新员工进早餐办理事手续参加¡°科宁公司¡±早餐讨会阅读工作手册参观公司引见事第1周：新员工面谈学工作中做什做什做答复员工手册中问题参帮助制定目标方案第2周：新员工开始承正式务第3第4周：新员工参加社团讨会关新员工福利讨会第25月：新员工进行工作检查新员工答复工作手册中讨会问题第6月：新员工起检查目标理清单参工作绩效检查获第阶段职前教育证书第7第15月：第二阶段职前教育进行专业培训目标理检查工作绩效检查工资检查
4导培训钱收益估计
科宁公司实施导培训统计新员工动辞职率降低69产生收益达852亿美元学掌握专业知识技时间6月缩短3月产生收益达489亿美元两者合计收益1341亿美元
科宁公司实施导培训钱仅培训教学员组织者工资材料消耗171亿美元钱收益率8：1
5导培训成功验 科宁公司导培训成功概括出条验： 〔1〕新员工初工作60~90天印象会保持 〔2〕第天关键 〔3〕新员工组织整体浓厚兴趣 〔4〕新员工导培训负责通指导方式学 〔5〕直接级职前教育终成败负责 〔6〕充分导培训提高生产率重手段
第四节 新员工导培训新开展
职业开展方案制定
职业开展方案作新员工导培训中新容实施形式根公司招聘知识型员工数定
假设5新员工部门理公司高层理者新员工分面谈交流制定职业开展方案
假设5采工作室形式员工制定职业开展方案
二员工导培训方式样化
假设企业聘较长时间知识型合工应该保持传统导培训时注重职业开展方案导培训新员工轮岗培训导师制教练制等具体培训方法中贯彻执行
假设短期工高等学校实生需进行导培训种培训固定合工知识型员工导培训具短快特点
短期工高等学校实生举例—— 海波特曼酒店实生培训 海波特曼酒店会实生进行期天培训培训容两方面： 丽茨卡尔集团历史理念 二实工作样完成包括工作目标求工作职责工作原行等
第节 常职培训方法
师带徒
形式名验丰富员工师傅带名新员工通常需手工艺领域中种培训道工理发师木匠机械师印刷工等
师带徒程序：
师带徒优点1师傅退休辞职调动提升等原离开工作岗位时企业训练素员工顶影响工作效果效率2师带徒培训通常培训者培训象间形成良关系助工作开展
缺点：1该培训仅培训象进行某特定技培训着新技术新理方法企业中应少员工会失原工作企业认员工技太单愿意聘2师带徒师傅徒弟两间关系带会徒弟饿死师傅〞种消极观念会培训者头脑中作祟定程度影响技传授
Diagram
导师制优点
员工：
提高知识技职业晋升流动潜力
更理解组织中角色
培养企业文化组织成文规定洞察力
提高职业信心满意度认程度
组织：
培养出符合身开展求限度发挥潜员工开展前途空间充满信心效防止序流动利降低招募甄选钱
促组织知识技扩传播促进专业领域员沟通交流完善企业学型组织建设发挥团队竞争优势
提升组织开展需保障解决引进水土服〞问题缩短引进化期〞增强企业部凝聚力时满足公司续开展力资源需求
导师
提供检验新想法时机
提升领域知识水
重新激发岗位工作热情
学员教导取成带更满足感
增强分享知识验力
企业中实行导师制分新员工导师制骨干员工导师制两种
新员工导师制——帮助新员工快提高业务技适应工作岗位求
骨干员工导师制——帮助骨干员工成长挖掘潜力
三工作轮换 工作轮换称轮岗指根工作求安排新员工工作部门工作段时间通常两年丰富新员工工作验工作轮换优点： 1工作轮换丰富培训象工作历培训象短时间事工作 2工作轮换识培训象长处短处通工作轮换企业解培训象工作中表现专长兴趣爱更开发员工长 3工作轮换增进培训象部门理工作解改良部门间合作
工作轮换缺乏：1员工工作岗位停留时间太短学精2觉更参观者该部门员
工作水高会影响整工作组效率
工作时性会工作敷衍事
轮换程中员工会产生满该会成老板影响工作关系
提高工作轮换效性应该注意点： 首先新员工安排工作轮换时应考虑培训象力需兴趣态度职业偏选择适合工作 次工作轮换时间长短取决培训象学力学效果机械规定某时间 工作轮换涉部门理应受专门关培训具较强沟通指导催促力
四教练
教练方法种理员专业参谋进行培训方式
企业教练着重激发潜〞注重种态度训练企业教练解决问题培训象提供面镜子培训象洞悉
教练需做：
指导培训象作出方案策略引导培训象思考什做做做果
二指出培训象没设想状况等
三持续引导客观意见反响
教练必须具备技： 1聆听力 2发问力 3区分力 4回应力
企业中适合采教练培训员： 1希提高工作绩效工作更效率成功 2希生活改变尚没方目标手段 3长期工作压力生活
五行动学
团队工作群体会实际工作中面问题职学更条件合作商讨解决方案制定行动方案然负责实施方案进行培训实际行动学
职培训部门跨部门员工参加甚客户分销商参加需支付培训费
第二节 常脱产培训方法
演讲法
演讲法指培训师语言想传授培训象容表达出种培训方式
缺点：演讲法中培训象信息动接受者培训者培训者间单沟通
优点：钱较低较强针性时时间安排紧凑集中较新研究成果师培训象较短时间接受量信息
演讲法典型形式讲课
演讲法培训目标教授根底知识工作验培训象企业部位员工甚董事长总理
培训容培训目标相关具体容
培训时间培训目容象定般宜太长
培训点宽敞安静易受外界干扰方
演讲法需注意两方面
1准备环节 〔1〕选择确定培训师该方法关键培训师演讲法灵魂物培训质量全握 〔2〕授课准备解培训象根情况选择适宜教室准备讲课容资料等
2实施环节
包括演讲容演讲技巧
演讲容实施时应遵循授课阶段性： 〔1〕开始阶段¡ª说明培训致容重点 〔2〕重点阶段¡ª强调课程旨点 〔3〕阐述阶段¡ª举例印证旨 〔4〕重复阶段¡ª纳总结讲课容
演讲技巧： 〔1〕培训师第印象包括仪表着装音调等 〔2〕引出题方式 〔3〕演讲中保持讲述条理性授课容提纲挈领 〔4〕听觉视觉结合 〔5〕身体语言重性
二案例研究法
案例研究法指参加培训学员提供员工组织处理棘手问题书面描述学员分析评价案例提出解决问题建议方案种培训手法
案例研究法特点：〔1〕组案例机组成〔2〕组培训工程数4~8参加者始终中途退出〔3〕参加者性格历知识技〔4〕组培训集中解决某问题
三情景模拟法
情景模拟法指通培训象置模拟现实工作环境中模拟现实中情景作出时反响分析实际工作中出现种问题解决问题进入实际工作岗位根底种培训方法常见情景模拟方法：
〔〕理游戏法
理游戏法仿商业竞争规采游戏方式开发学员理技种培训方法商业游戏市场竞争模拟营决策模拟抗赛等
商业游戏优点：情况逼真富竞争性钱低廉均需积极参活动通团队合作检讨拟策略方法失相互学应种方法培训象增进制定决策认识开发领导力决策力合作团队精神
缺点： 游戏实施费较高游戏中决策者限制条件制定决策定程度影响决策者创新革新力充分发挥
〔二〕角色扮演法
角色扮演法指模拟工作环境中受训员扮演中物承中角色工作职责种培训方法
通种方法受训者较快熟悉新工作环境解新工作业务掌握必需工作技快适应实际工作求 角色扮演法关键问题排参加者心理障碍参加者意识角色扮演重意义减轻心理压力
〔三〕揽子公文处理法
揽子公文处理法指培训象规定时间定类公文材料进行处理形成处理报告种培训方法
公文处理培训侧重培训学院方案组织分析判断决策书面沟通等力般中高层理员培训方法结合应
四行示范法
行示范法指培训象观摩行标准样例录幻灯片等进行实际操练种培训方法
行示范培训四流程组成：注意回应机械重复鼓励
712zhang
第节 应新技术进行培训概念特点类型
应新技术培训根概念特点
学者应新兴技术培训提出概念媒体辅助远程培训技术辅助远程培训计算机辅助培训利电信技术培训媒体远程培训网络培训等
应新兴技术培训特点1技术支持根底 2跨边界 3学更学员中心
二应新兴技术培训类型
〔〕计算机辅助培 类培训着电脑兴起开展起通设计课程程序软件帮助学员进行学
〔二〕elearningelearning种新企业力资源开发方式方式网开设课程页课程关容放置网局域网〔LAN〕广域网〔WAN〕电脑调制解调器等通信技术设备方式学员世界范围浏览某课程进行课程学
开设体说elearning两类： 类公司部开设培训课程针公司部员工般员工密码通部网络局域网网课程资料类专业培训公司提供通常需购置learning特点： 1灵活选择学进度 2灵活选择学时间点 3灵活选择学容 4学效果显著 5提升组织整体培训效
〔三〕媒体远程培训
媒体远程培训指结合采种媒体手段利现代化技术声音图传递教学点学员般会专门教师中接受远外教师培训
媒体远程培训特点：1跨域性2沟通性 培训点观念问题家分享 3时步性 4便捷性
三应新兴技术培训传统培训区
第二节 应新兴技术培训理根底
应新兴技术进行培训建构义理根底建构义理根观点认知识通教师传授学者定情境社会文化背景助帮助利必学资料通建构意义方式获应新技术培训符合建构义学特点：1积极学6基案例学2建构性学7探究定学 3累积性学8社会性学 4目标指引学9驱动学 5问题定学
二应新兴技术进行培训建构义学环境设计
建构义教学理特强调学环境设计学环境学者中进行探索学场环境中学者利种工具信息资源达学目标
媒体技术提供界面友形象直观交互式学环境利学生动发现动探索提供图文声茂重感官综合刺激利激发学生学兴趣媒体技术创设真实情境效工具果仿真技术相组合产生身境逼真效果
建构义学理认应新技术elearning媒体远程培训学生认知结构形成开展学生关前学知识意义建构非常利具功媒体教学环境法较
新兴技术培训传统已讲师中心改变学员体着重情境建构合作交流着重学员提供丰富资源形成认识理解
第三节 应新兴技术培训效性
应新兴技术培训效性研究回忆
应新兴技术培训效性研究追溯利视觉听觉等辅助手段进行远程教育学研究早期研究发现果课程者培训设计话学员成绩传统教育没差异远程教育师生互动等环节传统教育
媒体技术应事实增加老师学员间学员间沟通时机远程课程缺乏种改良实际应中种技术先进性素结合起应新兴技术培训更效然值探索课题
二应新兴技术培训效性评估
韦伯斯特根莱德纳贾维帕斯题出学结果分类标准认技术根底远程学效性扩展学员投入参认知投入技术效感技术态度技术性技术媒介远程学态度远程学优势缺乏
康奈尔学海交通学联合进行媒体国际力资源理远程课程研究发现应新兴技术培训效性般传统培训效性评估指标影响素更复杂
研究发现侧技术效感效性反响显著相关技术局部效性指标显著相关技术性效性指标显著相关
时研究发现技术效感媒体学团队间相互作种相互作效性反响影响该研究发现连接性知觉效性指标显著相关种连接性知觉受技术技术性影响
图72 应新技术进行培训效性模型
第四节 应新兴技术培训实施
技术设备求
〔〕根设施设备求
实施elearning媒体远程培训较高技术根底设施求媒体远程培训中配置专教室通常包括设备：
〔二〕设备求〔1〕保证教学点设备采标准信息编码解码技术信息道中传播〔2〕保证教师学员时沟通位学员应配备台电脑较方便网查关课程信息通收发电子邮件提出问题解答〔3〕培训开始前保证位学员熟练学员操作设备麦克风〔4〕果摄头位置摄方固定学员教师必须着摄头方教师课堂中走动课堂气氛会较死板
〔三〕设备调试维护备方案 次培训前检查相关设备调整正确状态尤通信线路信号传输设备旦出现设备障应该备选方案
二培训课程设计
根建构义理特注意elearning环境建构根学环境五素理观点建构elearning环境时注意方面：
1信息库构建
信息库学环境中信息资源负责学生提供学领域知识教学材料
2提供建构工具箱
建构工具箱帮学生寻找特定信息完成认知操作实现某种设想等实验室设备常工具箱计算机扩展工具箱种类方面学生仅构造实物利计算机软件构造虚拟事物进行模拟方面通elearning学员提供种建构工具箱
3务情境 务情境学务呈现学者问题解决情境务情境蕴含着等学员学知识智力操作
务情境两种呈现方式：BIG方式WIG方式
BIG方式指直接提供正确结作建构义教学仅仅提供思想验够学生通种方式检验理解
WIG方式禁止直接提供结鼓励学生现象问题进行探索解释果出现问题通学生间者学生老师间讨协商出正确结
4务理者
务理者学活动理者教师学生带明确信息课计算机软件充务理者
三应新兴技术培训讲师求〔〕培训准备工作 1熟练培训设备 2准备备方案 3选择适宜着装 4确定恰投影字体 5充分心理准备
〔二〕讲授中注意点1调动课堂气氛 鼓励学员参调动课堂气氛注意点：
〔1〕学员参时机〔2〕建立种类似节目持培训风格〔3〕出色控制力握课程进度培训气氛控制定程度
2等教学点 民族问题敏感培训者必须尊重民族宗教信仰政治信仰尊重风俗惯传统文化予教学点均等发言时机〔1〕培养课堂社区气氛〔2〕处理学惯目标〔3〕促进教学点间沟通理解
〔三〕讲授网络联系
媒体远程培训elearning联系起讲师课通电子邮件网站继续学员进行探讨
媒体远程课程传送钱高次课时间限点参学员够参时间非常珍贵沟通缺乏互动缺乏缺点利课电子邮件聊天室讨区进行补充提高培训效果
四应新兴技术培训学员求学员新兴技术培训反响 1欢送采新技术 2喜欢通屏幕更倾面面沟通 3乐分享验信息 4认兼顾种学目培训种浪费5必面面消心理恐惧感学员面较陌生拘谨
培训前学员进行相关培训特视会议系统网络等时注意协调学员保证远程培训中沟通信息学员价值
五实施注意点
述注意点外媒体远程培训中注意培训时间培训点选择
培训点数量考虑技术求通信线路允许带宽限制教学点数量根培训需选择培训点
培训点存时差培训安排工作时间防止晚
第节 理开发培训概念综述
理开发培训定义
理开发培训针员工理力综合素质提升整套培训开发方案理程总称组织提高生产力盈利力确定持续追踪高潜高绩效员工帮助组织理成长提高工程
理开发培训实际开发开展中心职培训称理开发〞
二理开发培训作 〔1〕通帮助理员掌握理技技术提高信提升帮助属提高力提高现岗位生产力效性 〔2〕帮助组织确认领导加速成长确保领导连续性〔3〕组织培养相数量理满足组织成长需4〕鼓励理员成长提升理员力承更责发挥潜〔5〕高级理员理提供会组织影响企业理时间方面创新新技术〔6〕鼓励建立种参理气氛组织建立业绩目标评估方法
三理开发培训根原〔1〕理开发首先必须开发〔2〕理开发培训应体特定需求相配合〔3〕理开发工程应工作中应知识新技提供实践时机〔4〕理应该知道开发优先次序什样应什时间进行必须掌握什信息技〔5〕组织气氛文化必须支持刚获知识技否培训开发全效果少效率低〔6〕理级必须完全支持该理方面努力应该允许工作中试验刚学知识技掌握新技术提供咨〔7〕开发变化成长程需相长时间成功
四确保理开发培训效根素
〔〕高层理员支持 理开发工程成功离开CEO等公司高级理员支持理开发工程时开始CEO高级理员利声信度支持工程进行
〔二〕企业文化影响 企业文化组织成功理开发工程影响日益明显理开发效必须确保支持企业文化时企业文化加补充否培训工程仅木会组织目标起反作
〔三〕目标相关制度 理开发目标相关制度应高级理层制定CEO签发整组织里积极推广
组织身气氛价值观战略目标理风格理念应反映理开发目标中目标应描述组织理开发进程中获益理开发目标应该常回忆保证战略目标相致
目标确定制定相应政策根企业文化CEO理念组织采取方法
第二节 理开发培训理根底
理开发培训理模型
二意识改变 意识改变指通培训开发工程理员更认识认识组织中应该承责意识理风格组织文化理哲学相融性通认识提高身际技
〔〕认知培训策略 认知策略中两种理支撑明茨伯格理员角色模型二阿吉里斯双环学理
1明茨伯格理员角色模型明茨伯格认理员应该关注方面：〔1〕信息分享〔2〕意识处理较简单务〔3〕果信息分享话分享工作〔4〕职责中获益〔5〕职责中分身〔6〕关注适合情境角色〔7〕全面问题〔8〕认识组织中影响力〔9〕维持员工群体〔10〕行学家里寻求帮助
2阿吉里斯双环学理 阿吉里斯认组织学组织成员感觉预期组织绩效现状中间存差异导致组织变革程种变革程两种单环学双环学单环学维持稳定关系现规常规渐进保守程〞双环学描述寻找探索备择程序规技术目标目〞程种学会组织破现组织思维行模式寻找建立新模式路径
双环学培训理员种行策略变化外种假设会更行策略
阿吉里斯培训八步骤：
〔1〕培训学员先通阅读文献解阿吉里斯两种模式容〔2〕组领导组织讨确保家掌握阿吉里斯两种模式概念〔3〕培训学员阅读撰写案例提出解决问题建议方案〔4〕培训讲师培训学员进行分析指出阿吉里斯两种模式偏程度5〕培训学员分成组组讨种典型单环模式解决方案根底形成双环模式行策略〔6〕30分钟组讨组家汇报讨结果形成双环模式行策略〔7〕组派代表培训讲师起演示角色解决方案〔8〕家双环模式行策略效性提出反响意见
种培训缺乏实践学员实际中表现出行形成策略完全致
〔二〕行培训策略
行培训策略理领导匹配理领导匹配理培训策略培训改变情境环境利种培训策略理费德勒权变理
费德勒权认情境素包括：领导者领导者关系职位权力务结构三种情景进行组合八种环境类型
领导匹配培训通常实施程序化指导培训学员根材料领导风格处情境进行分析然改变情境素理更效建议
三技提高
〔〕认知培训策略
认知培训策略中介绍弗鲁姆耶顿模型理者时应局部决策权力授予属提供标准化模型
进行类培训时学员首先问样问题：〔1〕问题决策质量求？ 〔2〕足够信息做出高质量决策？ 〔3〕问题结构化？ 〔4〕属接受效实施决策重？ 〔5〕果作出决策属会愿意接受？ 〔6〕解决问题达组织目标属认？ 〔7〕属间选决策否会发生突？ 〔8〕属否拥足够信息作出高质量决策？
根问题答复考虑采领导方式：
〔二〕行培训策略
1理方格图〔11〕虚弱型理〔91〕专权式理〔19〕乡村俱乐部型理〔55〕中庸道型理〔99〕理想型理
2领导者—成员交换理 领导者—成员交换〔leadermember exchangeLMX〕理格雷恩等提出基LMX理培训旨通培训领导者属间关系积极消极素进行分析认识圈外群体〞存情境作适调整种培训常讨会方式进行包括讲座组讨角色扮演
培训分六单元进行首先参加者LMX理应解次进行积极倾听资源交换培训面面交互影响培训培训参加者真正属进行20~30分钟交谈提高培训迁移效果
四动机鼓励状态变化
〔〕认知培训策略1角色动机理
角色动机理约翰·迈纳1975年提出发现影响态度动机素：〔1〕成认权威〔4〕出头愿〔2〕竞争愿〔3〕行权利〔5〕责意识〔6〕恃强动机
述六点称¡°理动机¡±类培训常采传统讲演法讨法配方式培训应着眼两方面理员认识工作中缺乏失误二着重培养理动机
2成需动机理
麦克里兰提出生理需满足会产生三种需权力需情感需成需
成动机培训中首先培训学员识创造〞成关梦想培训中会学员观题统觉测验图片观写想象事然根标准评价系统写事中表现成动机进行评价
培训步成动机认知行联系起
历联系学员参案例分析讨
〔二〕行培训策略 行培训仅仅SR理设计培训策略社会学理设计培训策略
应社会学理进行培训开发工程步骤 〔1〕培训讲师培训容进行介绍 〔2〕培训学员观部效处理某问题录录中含3~6学点〔3〕组刚刚录中示范行效性进行讨〔4〕培训学员班级中角色扮演方式演示学示范行〔5〕学员角色扮演学员表现行效性予反响
第三节 理开发培训常方法
意识培训方法
意识培训指通培训开发工程改变理者意识理员更意识组织中应该承责意识理风格组织文化理者概念相融性通认识提高际技意识培训敏感性训练相互作分析两种方法
〔〕敏感性训练 敏感性训练培养理员认识相处力称T组讨
1敏感性训练目标〔1〕培训学员理解什作出反响行动会产生什影响 〔2〕解什会采取种行动方式 〔3〕学员学倾听真正聆听说 〔4〕解情况群体程〔5〕学员尝试新交方式
2敏感性训练程序 〔1〕准备舒适场免学员形成心理压力 〔2〕持培训讲师说明训练程序规目〔3〕持先学员参完成项务〔4〕务结束学员中心学员序务中见听闻想象该目标学员关信息写成报告目标学员详细说明坦白产生言行〔5〕轮流制定目标学员重复步骤直学员均参止〔6〕持作评价总结鼓励赞许学员面勇气
3敏感性训练优点 〔1〕学员够重新认识〔2〕够学员重新建构〔3〕帮助学员解群体程
4敏感性训练局限性〔1〕需时间较长〔2〕造成学员心理伤害风险〔3〕需名受专业训练持数名定根底知识助手〔4〕学员愿泄露心深处秘密影响整程序效果
〔二〕相互作分析
相互作分析理加伯恩博士群众游戏书中提出种提高际交力促进信息沟通方法称PAC分析理
该理指出心理三种状态：父母状态〔P〕成状态〔A〕童状态〔C〕
父母状态权威优越感标志表现统治责骂专制作
成状态特征客观理智般等交
童状态动偏执特征
现实生活中相互作时行关系成—成时交叉关系父母—成例：
1行相互作—领导：项务两星期完成？〞—级：果没干扰想完成〞
2交叉相互作 —级：希次加工资〞—级：连目前务没完成谈什加工资〞
理员PAC结构行特征：
二理领导技培训1结构化面试 2领导组讨 3公文处 4心理测验 5情景模拟测验
〔三〕评价中心评价
评价中心企业应认预测效度较高具钱效性助制定员开发方案时测员参加评价中心程言身次培训
评价中心局限性支持评价中心理完善方法基典型组织模式种方法会受先入〞晕轮效应〞等素影响评分结果误差
〔四〕理开发鉴开展中心〞方法
评价中心技术相开展中心特点： 开展中心持续时间更长钱更高 参者体分享评价资料权具角度评价 反响程评价久开始结束反响 聚焦学提高咨询支持求更高关注开展标准
三基胜力理员开发工程
胜力中心般评价开展中心区：首先组织目标目标相结合 次评估评估相结合
基胜力理员考法工程首先明确理员胜力容根企业战略求形成针理员胜力特点求次理员胜力进行评估根底进行开发
第节 培训效性评估概述
培训效性评估概念
培训效性指公司员工培训中获收益
员工说收益意味着学新知识技工作更效率更动力提高业绩
公司说收益包括销售增加生产力提高产品质量提升费降低时间节省顾客满意度提高等
二培训效性评估目意义 培训效性评估目表达：1表达力资源理效益性通效性评估反映培训组织奉献表达力理部门培训部门组织中重作2决定继续进行停止某培训工程3获改良某培训工程信息
培训效性评估普遍意义通评估培训设置培训容讲授方式等方面进步解现培训课程进行修改够满足学员求
三培训效性评估战略点
1培训效性评估侧重点
培训效性评估侧重点致分程导价值导
2培训效性评估两种类型
根培训效性评估侧重点评估分成两类：类程评估类综合评估
程评估改良培训程做评估目二：确保培训组织良利实施二保证学员够培训工程中收获工程满意
程评估中收集定性资料学员意见感觉信念等
综合评估指评估学员培训变化程度培训目标学员学少知识技态度行变化综合评估会培训济收益投资回报进行评估综合评估会收集定量数
四培训效性评估
第二节 培训效性评估模型
柯氏评估模型简介
柯氏评估模型四层次培训工程进行评估示：
表92 柯氏评估模型
反响指参者培训工程评价
学评估测量原理事实技术技获取程度
行改变测量培训工程中学技知识转换程度
结果评估实组织层面评估
柯帕狄克认四层信息递增低层信息做更高层次评估根底金字塔样越越接实际评估时求获信息量越
评估模型中评估层次评估培训结果指标示：
表93 培训结果指标
二反响评估
1反响评估作
〔1〕提供改良培训建议评价
〔2〕学员感培训讲师组织者意见尊重
〔3〕反响评估提供培训法定量信息信息反响理层培训更解
〔4〕反响评估提供信息培训讲师建立培训绩效标准提供参考
2反响评估注意点 前期设计评估问卷时反响评估更进行需注意点：〔1〕决定收集方面信〔2〕设计定量分析信息评估表 〔3〕鼓励填写评价建议〔4〕确保学员填写评价表〔5〕学员客观老实填写〔6〕建立培训¡°接受¡±标准〔7〕标准衡量反响采取适措施〔8〕提供关学员反响
三学评估
学评估中评估方面相应：学什知识？学改良技？改变态度？评估学结果重
进行学评估时设计培训评估方案非常重通常通前较设置控制组方式学效果进行评估
学评估采测验形式
四行评估 行评估特点〔1〕学员行改变定条件 果培训没时机应学知识技行改变难表达〔2〕难预计时会变化产生 行变化会学员第次应时间发生没变化〔3〕行改变受外部影响
五结果评估
结果评估柯氏评估模型中重困难评估评估培训工程企业带改变常结果指标：
第三节 培训效性评估方案设计
影响培训效性评估效度素
培训效性评估效度指某评估测量真正测量需测量培训成果属性程度者说某种评估方案评估培训效果程度
培训效性评估效度通常部效度外部效度两种部效度指评估结果否真正反映培训引起变化程度外部效度指评估结果般化学员群中程度
影响部效度素：公司历史素结果测量性学员身素
外部效度受学员样学员培训前测验态度等影响
二培训效性评估方案设计种类
表98 培训效性评估方案设计种类
1仅测组设计
类评估仅学员参加培训进行测量没前测说学员行改变时培训结果
2前测测设计 前测进行培训前差异检验
没控制组分析出差异
培训致企业
中方面变化造成
3测组设计 增加组没前测培训组组知识态度者技方面差异认培训导致
4前测测组设计
5罗门四组设计 种方法评估培训方式效果互动式培训传统演讲法培训效果 罗门四组设计应
6时间序列设计
时间序列设计
适合学员
数少
较难进行
统计分析情况
时间序列设计般帮助解信息：〔1〕水变化趋势变化 水变化指培训前明显转折 〔2〕效果持久性培训效果般连续性效果非连续性效果3〕效果显示时间滞〔4〕果采组通组较确定培训效果
三培训效性评估中根统计分析
〔〕均数差异检验
检验两组数间差异统计学否意义样般独立样相关样
独立样组实验组成员机抽取
相关样分两类类根某条件根相原配然员工机分入实验组组然两组实行处理种测验获结果进行分析类组员培训前进行两次测验获数进行分析
〔二〕相关分析描述两组数间关系假设培训前业绩变化存显著相关没素影响认培训效
〔三〕方差分析 变量组数差异进行检验种方法评估两变量效应进行组较时较准确做出判断具更高统计成效
四选择培训效性评估方案点
采什样评估设计培训公司培训态度关培训作般介绍性者公司作种福利提供员工太强调实效侧设计带研究性质想解培训效果意义更严谨设计
第四节 培训效性济价值分析
投资回报分析
〔〕分析形式
1钱效性分析
钱效性〔CE〕分析确定定工程中产生组效果钱
处提供选择两种实现目标设计培训方式进行较方法没财务观点解决工程否应该首选问题收益没货币形式表现出
2钱收益分析
钱收益〔CB〕分析指财务方法计量培训效性程 CB CE分析类似两者注重目标钱收益 CB分析货币形式表示收益
CB分析中流行投资回报〔ROI〕分析率形式分析投资回报率显示工程相关收益代表公司工程投资重
ROI分析优点：数字形式综合重局部ROI数公司外投资相较
〔二〕培训钱收益确实定
1培训钱估计
培训钱奎等1996年提出资源需模型衡量培训阶段求资源入手分析整程花费钱
表912 培训钱矩阵
2收益分析
确定收益方法：通研究培训记录确定培训收益 二公司范围进行样试验确定某培训 带收益三通观察培训绩效特突出员工分析培训收益 培训投资回报 ROI收益钱
二效分析
1效分析简介
效分析指种方案损益进行分析效分析意义理层作出决策时提供 效单位产出绩效*产出数量—钱
2效分析力资源理中应
较早效分析HRM中泰勒拉塞尔模型考察员招聘中采方法企业带影响
勒塞恩模型通考察选拔方法效度预测企业效
根底布罗格登等提出BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型HRM中应广法效模型
三 BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型
〔〕模型介绍BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型原选拔员出发HRM中招聘方案进行评估效进行分析
〔二〕 BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型培训效果评估中应
第节 职业生涯职业开展理概述
什职业生涯
职业生涯指员工某职业领域者职业领域开展程包括员工职位变迁职务变化通工作实现理想愿开展历程反映着生阶段行取态度价值观定义强调职业生涯变化方面
二新型职业生涯特点1〕职业方案目标获外种成功符号获心理成功2〕员工断开发新技仅仅赖成变旧知识3〕职业边界
三什职业开展理 职业开展理指组织根身开展目标开展求通咨询指导等手段强化组织员工力潜质终身职业方案认加强组织目标开展间联系认识鼓励员工达成组织目标时实现职业开展目标
职业开展理企业中心中心者两者间取衡
图101职业开展理示意图
四什进行职业开展理
职业开发提升战略高度认职业开发战略程通开发员工职业潜助提高组织总体成功
五职业开展模式职业开展理途径
〔〕职业开展模式
1开展模式 员工垂直方更高层次攀登
2横开展模员工机构部职部门间轮换者走职业专家道路
3螺旋开展模式螺旋开展模式员工跨专业跨学科流动时必须员工提供两方面时机：〔1〕明确兴趣技优势劣势〔2〕述信息根底制定执行包括工作辅导工作轮换正规教育课程等开发方案
〔二〕职业开展理途径
职业开展理途径：职业开展理融入力资源理程功中成组织局部
职业生涯规划中需组织方面信息信息组织战略规划继方案等提供获关方面信息应职业规划时员工需知道组织部职业开展路线信息信息绩效考核反响提供图示：
第二节 职业开展相关理
¡°职业¡ª匹配¡±理 1909年帕森斯选择职业中明确阐述职业选择相关理该理前提：系列独特特征测量获成功职业需特性员职匹配特性工作求间配合愈紧密职业成功性越
二¡°性职业类型匹配¡±理美国霍兰德职业设计理认
〔1〕性致分六种类型：现实型研究型艺术型社会型理型常规型
〔2〕职业分六种类型性类型相应种职业类型属中种种组合
〔3〕般倾寻找性类型相匹配职业追求充分施展力价值观工作情景
〔4〕行取决性处职业情景间相互作果解性类型处职业类型根关知识行进行预测包括职业选择工作轮换工作业绩教育社会行等
相邻类型认协调致
三需动机理
心理学家马斯洛需低高分生理需〔P〕安需〔S〕属爱需〔B〕尊重需〔E〕实现需〔A〕
需低高开展较低层次需满足时会产生较高层次需没完全满足需驱动行动机
四职业生涯阶段理
萨伯年龄职业生涯进行划分分成长阶段探索阶段确立阶段维持阶段衰退阶段
格林豪斯生年龄段职业生涯开展面务角度职业生涯开展划分职业准备阶段进入组织阶段职业生涯初期职业生涯中期职业生涯期
沙根生命周期特点年龄阶段面问题职业工作务职业生涯分成长探索阶段进入工作阶段根底培训早期职业正式成员资格职业中期职业中期危机阶段职业期衰退离职阶段退休
职业生涯阶段理指出职业选择贯穿生应根职业开展阶段实行方式容指导
五职业变动理
沙认职业规划持续断探索程1971年提出组织三种流动方式： 1横流动模式2核心位流动模式组织外围逐步组织圈方变动3流动模式
六职业锚理
沙认着越越解会逐渐形成核心职业价值观者做职业锚
沙提出五种职业锚：技术职业力型职业锚理力型职业锚安稳定型职业锚独立型职业锚创造型职业锚
应沙提出五种核心职业价值观：技术型职业价值观理型职业价值观创造型职业价值观型职业价值观安型职业价值观
第三节 职业咨询职业辅导
职业咨询职业辅导员工起讨职业目标职业开展阶段技性价值观目前工作活动工作表现等提供相关建议帮助员工做出合理决策选择适开展路径方式方法职业咨询职业开展理中关键项工作确定员工职业开展方总体方案
职业开展阶段1成长阶段：0~14岁 2探索阶段：15~24岁 3确立阶段：24~44岁4维持阶段：45~65岁 5衰退阶段：退休
二技开展表103 职业需三种技
〔〕普通技 普通技遗传决定先天决定潜力通天学开展开展潜力开展时机结合起终决定普通技表现类型水〔二〕理技理技具体行者性特点表示种方式理处理关系普通技决定否根胜某工作理技决定否适应具体工作环境〔三〕专业技 专业技长期知识学技训练结果事某具体领域工作必需技
三企业职业开展理工作开展
企业角度职业咨询职业辅导工作般招聘甄选起点退休安置终点
招聘阶段着重考察应聘者技性等工作否匹配
进入企业企业应帮助新员工快适应新工作包括员工提供挑战性工作严格求新员工提供阶段性工作轮换职业通路等
员工适应新工作企业应着手铺设条未开展路
四工作生活衡 数讲工作影响总体生活质量素外企业应该顾员工方面： 1业余兴趣 2婚姻家庭生活3退休方案
第四节 职业开展理系统
职业开展理系统设计原〔〕利益结合原利益结合原指开展组织开展社会开展相结合〔二〕参原 参原指组织职业开展开发战略制定实施程皆组织该项工作理者实施象参制定实施完成〔三〕公性原 公原指组织公开公正公开展职业开展开发活动员工均等时机参加组织职业开展活动四〕阶段性时间性原 阶段性原指进行职业开展设计时充分考虑员工处职业开展阶段目步骤方案调整安排职业开展规划时间性原指职业开展开发活动事件标记两时间开始时间目标实现时间〔五〕全面评价反响原 全面评价反响原指组织职业开展开发进行全程评价角度评价评价结果反响相关理员六〕开展性创新性原
二职业阶梯职业开展路径设计 员工岗位间流动构成职业开展阶梯者职业开展路径提供种职业阶梯职业开展路径企业职业开展理根底条件员工职业开展提供空间
员工提供工作调动时新工作应满足〔1〕新工作提高员工某种技〔2〕新工作岗位需技知识总分数应定程度提高〔3〕员工尝试新工作职
三职业开展理程系统
〔〕第阶段：评价定位阶段员工进行准确评价时员工处相关环境进行深层次分析根员工身特点设计相应职业开展方目标： 1评估2组织评估3环境分析
〔二〕第二阶段：确立开展目标
企业重员工意见组织全局出发帮助员工进行职业目标选择短期中期长期职业开展目标制定
方面长期目标时限应目前岗位组织实际等素结合方面根长期目标制定短期目标应该清晰行1短期目标〔3年〕 2中期目标〔3~5年〕3长期目标〔5~10年〕
〔三〕第三阶段：行动方案 员工职业开展目标需求根确定接制定职业开展方案书 表105 职业开展规划书
实现职业开展选择方法：1正规教育 2辅导实3工作实践 4短期培训班5评价中心
〔四〕第四阶段：评估修正
初员工制定职业目标较抽象甚错误段时间必须检验员工职业定位职业方否适宜
四职业开展理配套制度
〔〕招聘甄选 招聘考虑员工资质够满足暂时空缺需时考虑员工企业部长期开展〔二〕绩效考核 考核仅考核员工工作绩效考核员工开展潜力职业偏职业价值观等素正式职业开展方案联系起〔三〕培训培训考虑企业工作需求考虑员工开展求〔四〕晋升工作调动
晋升考虑力资历仅考虑员工绩效考虑员工新工作岗位成功潜力
五职业开展理层次系统
〔〕企业 企业责制定职业开展理系统职业开展理提供相应资源时职业开展理执行情况进行监督
〔二〕力资源部 力资源部职：设计企业职业开展理系统帮助员工技职业性工作动机等评估部门执行职业开展理方案提供帮助直接员工提供职业开展方面咨询建议
〔三〕部门 员工提供职业开展方面信息时明确工作求评价员工工作绩效员工职业开展提供建议
〔四〕员工员工动方面获取关优点缺乏信息明确职业开展阶段解企业部时机积极参职业开展理方案
六职业高原理 者组织原某特定阶段员工职业阶梯继续升性微微种现象职业高原
产生职业高原原： 组织方面原二工作职业性质决定三原
企业应该员工提供帮助： 第种原企业重新进行组织设计工作设计修正HRM制度中阻碍员工开展制度提供进步开展空间第二种原考虑转换工作岗位重新选择职业开展方 第三种原分析背具体原然建议员工职离职进修通种途径弥补欠缺进步开展扫清障碍
员工职业开展常见障碍玻璃天花板〞现象受害者妇女少数民族员工文化背景员工
〔〕针妇女职业开展理首先职业生涯规划外等赋予男女职工种开展时机开发女性员工职业道路考虑女性身特点考虑传统文化影响
〔二〕克服文化方面差异 第少数民族学生提供企业实时机第二少数民族员工提供课程针性提供相应知识技
解决文化差异带晋升障碍途径跨文化培训外乡化
第节 评价中心开展中心概述
开展中心起源开展中心评价中心根底形成开展中心更关注体力开展具体程方法成功失败决策事件种持续时间更长投入钱更参者层次更高活动程中评价反响相结合开展指导力评价行重点学提高咨询指导支持帮助求高针开展潜力开展中心求更事前事支持进落实活动
评价中心起源德国心理学家20世纪20年代建立套挑选军官项评价程序
开展中心约20世纪90年代提出质弥补评价中心技术识体优势缺乏进步诊断开展需形成改良方案促进体职业开展帮助体组织获成功
二开展中心评价中心区表111 评价中心开展中心区
三开展中心运行特点
〔〕采评价中心类似工具
包括心理测量体发表群体互动务结构化面试案例研究等评价职开展中心运格式化非格式化方式〔二〕胜力开展目标〔三〕义操作范式 开展中心基义思想强调体提高改变力通反响调整体行
四开展中心类型演化
古德奇提出开展中心四演化阶段阶段特点： 第代开展中心采取较典评价中心模式目甄选决策参者参程度较低事反响第二代开展中心测评活动练环节参者提供反响事制定相应体开展方案种开展中心目识潜第三代开展中心参者评估身参练建立真实工作背景根底组织者开展方案方面会投入相资源会关注开展程事监测般说第三代称典型开展中心第四代开展中心新开展中心称胜力中心员工充分参事获系统觉学
第二节 基开展中心领导力开发
领导力开发现状
领导力开发企业方案实施助提升关力活动力包括知识技工作绩效起关键作领导力培训目标员工掌握培训工程中知识技行应工作中领导力开发包括评估考察知识技衡量价值观动机关注测量目标制定行改变方案效手段技术帮助受训者开展技
国领导力开发训练方法缺乏科学研究支持训练难达良效果领域研究探索具极重理价值实践意义 凯罗根培训方法领导胜力开发容效果做实证研究进行排序结果表中数字越效果越
二基开展中心领导力开发意义 1开展中心助帮助领导者提高战略思维力2开展中心助帮助领导者提升资源整合力 3开展中心助促进企业进行理变革
三领导力开展中心涵
领导力开展中心受程序驱动受专门训练培训师组织力提升程包括评估考察受训学员价值观动机设定观测目标制定行提高方案效手段技术帮助受训者开展领导技等环节
〔〕领导力开发心理历程 基开展中心领导胜力开展持续学程般三阶段：迁移混沌重构三阶段般次出现
领导胜力开展程：种体化活动现象表现学者行改变机制表现学者心理结构重构
〔二〕 开展中心实施般会历两天甚更长容包括心理测量体感言群体理务结构化面试案例研究参者般层次理员程序先讲解操作指引事前告某种方式进行胜特征评估开展讲师公司接受专门培训高级理专业咨询参谋
四开展中心学机制建立 开展中心种综合学程包括种学方式策略心理形式： 1际互动 2反省 3强化 4心象——抽象概念表征假设浮现表露目标清晰化提出创新点等5顿悟
第三节 领导力开展中心容模式
领导力开展中心培训容 1领导知识技开发2领导态度价值观开发3领导角色意识开发4领导性特质开发
二领导力开展中心角色求 1导知识技教育
培训师角色：学员介绍培训意义说明培训根步骤目标双方角色通案例分析情景模拟等方式学员传授知识学行改善技巧方法模式学员实施改善做知识技准备
学员角色：认识知识技领导力提升根底价值系统学领导知识技达知识技领会运分析综合评价求
2态度价值观培训 培训师角色：结合企业文化职位求学员知道理解相应领导理念通情景模拟学员暴露价值观帮助学员形成正确领导价值观指导学员定位组织价值观
学员角色：学组织气氛相匹配领导价值观通讲师互动认识态度价值观分步骤达适价值观接受反响评价组织性格化目标
3角色意识培训
培训师角色：观察学员行适时评价反响安排学员通角色扮演展现意识帮助学员理解修正恰认识学员培训结束力进行调整完善预设培训结束保持方面遇障碍帮助学员起寻找策
学员角色：通培训组织角色认识模拟互动知道组织期解状况
4特质格培训
培训师角色：帮助学员认识性特征动力模式选择局部行深层特质进行训练正确设定成目标行动方案运适方法帮助学员训练特质
学员角色：认识身特质特质动机模式进行正确评价针性进行局部基特质行训练
三开展中心操作模式
进行开展中心活动时实际未工作特质设计模拟情景评价中心具体方法灵活应开展操作中培训师学员分扮演角色
开展中心注意综合考虑领导者种素采模拟工具通学员情景中表现进行评价反响重视学员间互动强调认识重性开展中心甚重视意识作握学员防御机制运种改善技巧达深层改善目标
开展中心强调培训程阶段相应技巧通情景演练学员高仿真情景中展现领导行运反响鉴总结等技巧学员通认识实践演练迁移实现开展
四影响开展中心运行效果素1企业层领导支持2参者参方式3领导开展方案关注4组织提供指导监控
第节 理员高科技企业中重性
高科技企业传统行业高科技企业身特点：1产品技术含量高附加值高企业超常规开展2高投入高成长高收益高风3高新技术企业中形资产位日趋重甚成企业首资产
二国高科技企业员工性特点 1追求价值实现 2追求价值认3追求创新 4追求终身业力5意识较强6具参理意识7思想活泼意志脆弱8性格
三高科技企业中理员作 高新技术产品高效益高附加值知识已成重生产营素里知识包括信息技术专利技等企业生产营活动产生积极影响智力素科学理满足高新技术高智力求方面代理员效利开发种活〞资源升值进创造更价值高新技术企业具特殊意义
四高科技企业理员培训开发重性 美国通电气公司统计想通提高发电机方法企业发电力提高5需花费相时间金钱通营理方法改良提高须花费少金钱实现目
提高企业理员营理水力企业获较高生产率较强竞争力理想廉价根途径
第二节 高科技企业中理员理技
理五职根罗宾斯等理原理理功分：方案组织领导控制协调
二高科技企业理员理技〔〕理层理技
〔二〕高科技企业理务循环Booth公司创始克拉克·L·威尔逊博士认理员理务循环包括： 1目标设定 2方案解决问题 3指导属员工工作 4接受提供反响 5执行正面控制 6肯定认
〔三〕高科技企业理员核心理技
1沟通技 沟通形式分口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介媒介分沟通沟通行沟通
效沟通理员必须具技巧知识：〔1〕建设性面问题〔2〕演讲技巧〔3〕协调技巧〔4〕倾听技巧〔5〕召开效会议〔6〕目标设定〔7〕指导技巧
理员行准： 〔1〕清楚属事表达想法提供信息 〔2〕全面客观总结员工工作绩效 〔3〕倾听员工想法维持双话状态采纳员工合理建议 〔4〕时团队提供非常规信息 〔5〕时静清楚团队提供紧急方案外信息〔6〕清楚级表达想法获信息 〔7〕帮助属确认目标认知前状况问题
2决策技 决策分三阶段：讨阶段决策阶段支持阶段负反响
效进行决策理员必须具备技巧知识：〔1〕决策四种方法——协商式致通式命令式民式〔2〕集思广益技巧〔3〕决策技术——优缺点分析SWOT分析决策矩阵等工具〔4〕异议处理承诺
3谈判技谈判双方方互换商品效劳试图话率达成协议程谈判两种方法：分配谈判综合谈判
效谈判实质总结：〔1〕研究谈判手〔2〕积极动表示开始谈判〔3〕针问题针〔4〕太意初状态〔5〕重视双赢解决方式〔6〕开放态度接纳第三方帮助
效谈判理员必须掌握技巧知识：〔1〕谈判技巧〔2〕组织决策技巧〔3〕突理技巧
理员行准：〔1〕识解谈判中客户需求通修改谈判方案适应客户需求〔2〕客户相互合作支持达双赢结果〔3〕传达棘手信息时时富建设性解决突〔4〕团队外界谈判时影响说服级获支持〔5〕效客户供商解组织目标策略明确目标策略影响
4应变技更处理确定素变数理员必须具备知识技巧：〔1〕时间理技巧〔2〕工程理技巧
理员行准：〔1〕针预见变化时设定调整工作优先次序〔2〕动态环境中谐处理组织属重关系〔3〕频繁变动法预测环境静效调配组织属目标
5文化融入技
理员必须具备知识：〔1〕企业价值观企业文化〔2〕文化背景
理员行准：〔1〕理解组织结构企业价值观联系〔2〕效处理企业文化文化间突〔3〕效处理企业价值观价值观突
6问题解决技 七步解决问题流程
理员必须具备知识技巧：〔1〕集思广益技巧〔2〕解决突技巧〔3〕面问题技巧〔4〕解决问题技术—帕累托图趋势图流程图原结果图
理员行准：〔1〕解常规问题找出相应策略〔2〕解决非常规问题确定种解决问题素〔3〕属进行培训获独立解决问题力〔4〕建设性面解决问题
7团队建设技 达克曼原理团队建设分四阶段：〔1〕形成阶段明确制定目标方案团队工作程序〔2〕突阶段处理种类型突〔3〕正常阶段实施方案遵循工作程序〔4〕执行阶段变化做出高效敏捷反响
理员必须具备知识技：〔1〕团队开展技巧〔2〕组织决策技巧〔3〕突理技巧
理员行准：〔1〕通设定组织目标提供时具体反响属行进行指导〔2〕通精神体力感情投资衡团队成员工作生活〔3〕客观解属优缺点制定开展方案团队够断学开展提高〔4〕通属反响明确需改良局部定期级起评定进步5〕时奖励属成绩指出需提高局部制定改良方案〔6〕断调查分析团队健康开展状况根结果制定改良方案〔7〕允许鼓励属设定目标确定组织角色工作程序
8领导技成优秀领导理员必须具备技巧知识：〔1〕沟通技巧〔2〕倾听技巧〔3〕领导风格〔4〕工程理技巧〔5〕授权技巧〔6〕目标设置
理员行准：〔1〕清楚设定期属提供时准确快速反响属达成工作范围效劳标准合〔2〕基设定期值评定属工作独立解决重问题时候表现出强力领导作风〔3〕富技巧属提供正面负面反响
9专业知识理员必须具备知识技巧：〔1〕学力〔2〕更新知识力
理员行准：〔1〕成领域专家〔2〕新知识做出快速敏捷反响〔3〕建立断学组织成领域先锋
第三节 高科技企业理员理技培训系统模型
企业培训开发系统
〔〕评估阶段1企业培训开发需求确实定
确定企业培训开发需求方面展开：〔1〕组织分析2〕务分析3〕员分析
基分析培训需求般：第类根知识技 第二类做某项工作必需根技术技 第三类际技 第四类广泛观念整合技
2培训目标评价标准制定
企业中培训目标分：1〕意识提高〔2〕传授知识培养技〔3〕态度动机转变
常评价标准学员反响学成绩工作表现工作关绩效水改变
实施阶段 实施程中考虑： 1培训象 2培训师资力量 3培训种类方法 4培训达水 5培训效性提高
〔三〕评价反响阶段 培训效果容致：〔1〕培训容否原方案利完成〔2〕受训者实际接收程度否实际工作指导意义〔3〕培训受训者变化〔4〕培训讲师授课水样〔5〕培训教材质量〔6〕培训时间场否适宜〔7〕培训投资收益分析〔8〕培训中成功失败处作改良
培训评价受训者培训教师进行评价培训教师组织考核学员培训时参性理解性学效果培训结束员工否行改变进行评价
培训评价标准：1〕反响水2〕学水3〕工作行水4〕绩效水
二高科技企业理员理技培训开发模型建立
〔〕支持阶段更实现培训开发模型必须级支持组织角色确实定理员承诺〔二〕输入阶段1包括选拔测试输送渠道 2输送渠道包括部外部渠道〔三〕开展阶段 培训开展阶段目提高理员理核心技
培训开发方式分职培训脱产培训理员理技脱产培训短期研讨会MBA进修职培训分：
1直接传授式信心交流单性培训开发象动性方式：〔1〕集中授课〔2〕师徒系统〔3〕举办讲座
2参实践式 特点理员积极动参加培训开发活动亲参中获理知识技正确行方式形式： 〔1〕解决问题会议 〔2〕组讨 〔3〕工作轮换法 〔4〕角色扮演法〔5〕特指派务〔6〕参观访问法
〔四〕输出阶段 输出理员开展提高模型否实施检验针培训开发目标企业命远景规划开发策略进行评价〔五〕维持阶段
三高科技企业理员培训开发方案
〔〕理员培训开发目标
理员培训目标：提供胜未工作必需验知识技够适应断变化环境中复杂具体问题企业宗旨命信念价值观理文化利传达真正企业员工中发扬光培养潜力理员成企业未更高层理者接班
〔二〕理员素质力求
1根素质〔1〕堪组织团队模范孚众合群 〔2〕品德高尚见识广博工作勤奋业务力硬 〔3〕头脑灵活科技开展知识更新预见性洞察力〔4〕情味〔5〕具坚决信念勇气〔6〕认识企业部门社会负道义责责行动中恪守误严守信誉情况私利轻举妄动〔7〕果断判断勇敢时间坚忍拔毅力 〔8〕旺盛进取精神独创精神 〔9〕遇困年畏缩〔10〕级阿谀奉承做面子事〔11〕文饰非〔12〕排斥踩着肩膀虚伪手段爬
2核心技〔1〕沟通技〔6〕问题解决技〔2〕决策技〔7〕团队建设技〔3〕谈判技〔8〕领导技〔4〕应变技 〔9〕专业知识〔5〕文化融入技
3道德品质〔1〕信守道德准〔2〕断提高〔3〕重〔4〕行动
〔三〕高科技理员理技培训开发容 1理营思想探讨〔1〕营理念〔2〕理模式〔3〕理元化〔4〕组织文化〔5〕现代理思想
2理技开展
〔四〕高科技理员理技培训开发方式1〕集中授课2〕工作轮换〔3〕层次参理4〕职辅导〔5〕高级研班研讨会报告会热点案例研究讨〔6〕职高等学历教育MBA教育
培训开发试题A
述题〔题20分〕
结合实际谈谈培训开发力资源理中位
培训需求分析根容流程
培训效果评价模型？认种更合理？
二案例分析：〔40分〕
中华汽车新员工部门轮训制度
中华汽车相信具高潜员工系统培训开发熟练掌握专业知识技产生高绩效公司年校园招募中
公司招募理念相应中华汽车新进学毕业生设计系统部门轮训方案方案求位毕业生前学什专业会部门工作必须参加期半年部门轮训
案例思考题：
试结合案例说明新员工培训特点容方式
培训开发试题A评分标准
述题〔题20分〕1结合实际谈谈培训开发力资源理中位
〔〕员工培训开发认识51目前员工培训开发错误认识〔十条〕2．关培训开发合理认识〔三条〕
〔二〕员工培训企业中作101．新员工快进入角色2．提高员工工作绩效3．企业造4．改善员工工作态度5．助提高增进员工企业认感属感6．提高员工组织创新认识增强企业生命力
〔三〕员工开发企业中作51．促进企业战略调整转变2．促进企业竞争力 3．企业开展提供力资2培训需求分析根容流程
〔〕培训需求根容101．工作务分析2．工作绩效分析3．组织分析4．员分析5．务分析
〔二〕培训需求分析流程10
第步准确客观收集培训需求信息
第二步结合企业组织分析务分析员分析工作分析绩效分析容结果收集培训需求信息进行分析
第三步需分析培训需求结果进行确认
第四步培训程中培训需求结果调整修订
3培训效果评价模型？认种更合理？
培训效果评价模型种
Kivkpatrick培训评估模型3
Kaufman五层次评估3
CIRO方法3
CIPP模型3
Philips五层次ROI框架3
案例分析
新员工培训称岗前培训指员工进入组织前组织新员工提供关组织背景根情况操作流程标准活动5
新员工培训容：般容专业容5
中华公司员工培训说明新员工培训特点方面5
培训时间相较短
普遍性强针性强
中华汽车新员工培训方式种：5讲座授课 师傅带徒弟 参观参
培训开发试题B
述题60
结合实际谈谈培训开发力资源理中位
培训需求分析根容流程
培训效果评价模型？认种更合理？
案例分析：40
德国群众：开发+员工培训
德国群众汽车公司员工开发培训工作作企业开展项战略措施抓认提高员工素质保持公司竞争力前提公司年度中长期规划开发员工培训作重容做出安排
案例思考题：1试结合群众公司员工开发案例说明员工开发企业开展中作
2群众公司员工开发运员工开发方式员工开发方式员工成长什样效果
培训开发试题B评分标准
述题〔题20分〕
1结合实际谈谈培训开发力资源理中位
〔〕员工培训开发认识5
1目前员工培训开发错误认识〔十条〕
2．关培训开发合理认识〔三条〕
〔二〕员工培训企业中作101．新员工快进入角色2．提高员工工作绩效3．企业造4．改善员工工作态度5．助提高增进员工企业认感属感6．提高员工组织创新认识增强企业生命力
〔三〕员工开发企业中作51．促进企业战略调整转变
2．促进企业竞争力 3．企业开展提供力资2培训需求分析根容流程〔〕培训需求根容101．工作务分析2．工作绩效分析3．组织分析4．员分析5．务分析
〔二〕培训需求分析流程10
第步准确客观收集培训需求信息
第二步结合企业组织分析务分析员分析工作分析绩效分析容结果收集培训需求信息进行分析
第三步需分析培训需求结果进行确认
第四步培训程中培训需求结果调整修订
3培训效果评价模型？认种更合理？
培训效果评价模型种
Kivkpatrick培训评估模型3
Kaufman五层次评估3
CIRO方法3
CIPP模型3
Philips五层次ROI框架3
员工开发作20
1 通帮助理员掌握理技技术提高信提升帮助属提高力改良现岗位生产力效性
2 帮助组织确认领导加速成长确保领导连续性
3 组织培养相数量熟练理满足组织成长需
4 鼓励理员成长提升理员力承更责发挥潜
5 高级理员理提供会组织影响企业理实践方面创新新技术
6 鼓励建立种参理气氛组织建立业绩目标扣评估方法
二方式：正规教育 员工测评职体验
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现代培训开发力资源理中项重容西方资家推行¡°泰勒制¡±梅奥¡°际关系¡±学说直美国麻省理工学院麦格雷戈1960年提出XY理力资源理进入现代领域¡ª¡°开发¡±成现代力资源理核心容
现代培训泰勒时代¡°培训¡±差异
1现代培训更注重激发员工学动机强调员工开展观动性获取新知识新技极积极性 2现代培训更注重培训目标公司长远目标战略思考紧密联系起加统思考 3现代培训更关注生理心理特点强调仅培训开发需学者花费体力脑力时间务更城培训开发演绎成学者感身心愉悦喜闻乐见种活动种享受种公司员工奉献回报鼓励措施 4现代培训已突破岗位技范围更注重提高胜力〔现代培训突破岗位技培训框框实质开拓创造智力资〔IC〕途径〕
第二节 现代培训开发力资源理部门求
现代培训面着巨挑战 首先组织部挑战 企业改制员工构成发生变化老员工需提高素质新干部缺乏验次组织外部剧烈竞争市场形势
现代培训完全种¡°行政命令¡±需力资源理部门通系列创新手段方法员工真正学希学东西需通培训员〔培训师〕实现培训员需力资源理部门甄选培训
培训师需具备关键性力： 1讲解口头表达力 2沟通交流力 3问题发现解决力 4创新力 5计算机遇媒体应信息处理
第三节 现代培训开展趋势
培训组织样1企业学进步开展 2产学合作 3培训功局部外包
二培训持续学
20世纪80年代企业界理理界出现推广研究学型组织热潮组织学已成组织理理实践中心议题培训般意义员工培训开展整组织层面学 知识理提出许公司设立CKO职位
三培训手段技术化国倡导elearning互联网培训
四培训容国际化外乡化结合
五培训JIT
第节 战略性力资源理回忆
战略性力资源理 运战略观念理组织力资源〞
含义力资源理必须组织战略紧密结合充分意识外部环境劳动力市场影响注重长期目标决策制定考虑组织部员工
战略性力资源理关键处力资源必须企业战略整合起通员效理帮助组织达目标方面力资源理角度出发组织战略进行补充
二战略性力资源理特点 1明确意识外部环境影响 2明确意识外部劳动力市场竞争动态变化 3关注长期开展 4考虑种选方案 5组织资源部门整合
第二节 培训开发战略性方法
影响培训开发组织素 〔〕组织战略
〔二〕组织结构集权式理组织培训公司总部统制定设计
分权式理组织分公司机构根开展需行 制定培训目标核方案培训容实施方式 组织介两者间
〔三〕技术素 技术开展组织产生巨击技术变化快行业难市场找适宜员工求员工理层断培训保证供 组织提供产品效劳种类复杂性会影响培训开发系统
〔四〕培训开发态度组织培训开发态度组织高层想法关公司文化员晋升方法关
二培训开发战略性选择组织培训开发选择什 样培训组织结构培训理形式培训容受组织素影响
三战略性培训开发组织 战略性培训开发应注意点： 1组织战略联结整合 2具前瞻性动性 3战略性培训开发系统程 4整合组织中种资源 5战略性培训开发持续断学程
第三节 战略性培训开发培训开发部门求
培训开发专业员胜力特征美国学者戴维乌尔里克〔David Ulrich〕提出真正成企业营伙伴力资源理部门必须扮演四种角色
戴维观点意味着力资源理员必须学操作性战略性两种职必须面长期性短期性选择
二培训培训者
培训培训者工程组织般设计培训培训者工程时会考虑容： 1培训开发员解公司战略组织文化核心价值观特定培训工程培训目标 2培训开发员解成年学特点 成年学员希互动喜欢结合工作实际提出挑战性问题希通培训提高工作技外培训开发员解掌握根学原理 3培训开发员学会效进行沟通 4培训开发员学会整培训程进行方案 5培训开发员学选择效培训手段 6培训开发员知道学员效应
第节 学根概念理
学根概念
1力角度学指相长久属然成长程结果力变化代表者：美国力资源理学家加格纳〔RGagne〕梅德克〔KMedker〕诺易〔〕等
力学成果关学成果五类：言语信息智力技运动技态度认知策略
2行角度学种获知识程历体验导致持续行改变西方行义学派代表
述两种定义实质致表现类部学历体验已掌握知识属言语信息学成果表现类外部学历体验包括智力技运动技态度认知策略知识获程中智力技运动技属技范畴
二学理
〔〕行义学理
1美国心理学家约翰1913年引入¡°行义¡±名词省技术进行深入研究
2著名行心理学家华生认省提供处理类行原结果观察科学方法心理学家转研究刺激¡ª反响原理
3哈佛学心理学家斯金纳进步开展华生行义思想提出操作条件反射理斯金纳认行分两类：类应答性行〔刺激引起反响生俱〕类操作性行〔必须学获天行根¡°斯金纳箱¡±典实验提出〕
斯金纳强化问题进行系列研究提出矫正问题措施：正强化负强化惩罚
行义观察行进行研究强调刺激¡ª反响认学历体验结果行结果知识改变提高调整未行见反响重性
〔二〕认知体学理
认知体学理认学思维学思维程重起检验行义认直接观察检验
关学观点：研究观察行时研究思维程行认知思维程决定学认知结构达目标方式问题解决涉洞察力理解力
代表物：
1瑞士心理学家皮亚杰¡ª早提出认知学理研究童开展认童环境相互作程¡°化¡±¡°应¡±
2科尔伯格认知结构性质认知结构开展条件等方面做进步研究
3斯滕伯格卡茨强调体动性建构认知结构程中关键作认知程中发挥体动性作认真探索
4维果斯创立¡°文化历史开展理¡±强调认知程中学者处社会文化历史背景作根底首维列鲁派深入研究¡°活动¡±¡°社会交¡±高级心理机思维开展中重作
〔三〕建构义学理 1关学含义建构义认知识通教师讲授学者定情景社会文化背景助帮助利必学资料通意义构建方式获认情境〞伙伴〞会话〞意义构建〞学中四素
2关学方法 建构义提倡教师指导学者中心学强调学者认知体作视教师指导作
学者方面成意义动建构者： 〔1〕探索法发现法构建知识意义 〔2〕建构意义程中求学者动收集分析关信息资料学问题提出种假设努力加验证 〔3〕前学容反映事物量已知道事物相联系种联系加认真思考
教师成学者建构意义帮助方面发挥指导作：〔1〕激发学学兴趣帮助学者形成学动机 〔2〕通创设符合教学容求情境提示新旧知识间联系线索帮助学者构建前学知识意义〔3〕意义构建更效教师应条件组织协作学协作学程进行引导利意义构建方开展
第二节 培训实施中成学原理
戈特16条成学原理
二企业培训中常教育学原理 1激发学兴趣动机发动学员参 2注意体差异材施教 3强化原运正强化保持行予学效果反响 4实践原 理实践相结合学员理更理解握
第三节 培训中学效果提高迁移
克服学高原现象提高学效果
学会学两特点 〔〕学控制 〔二〕关键性学力 〔1〕渴学惯〔2〕鼓励〔3〕实信息资源力 〔4〕强交流沟通力 〔5〕解决问题力 〔6〕抽象思维力 〔7〕学作出方案制定目标力 〔8〕知道学力
二学效果迁移
学员积极参互动式学模式中学员通常历接触期反响期交战期纳期行动期五阶段
第节 培训需求分析系统
培训需求分析系统复杂 系统涉员工作组织组织处环境
组织层面培训需求分析培训需求组织分析组织目标结构部文化政策绩效未开展等素分析找出组织中存问题问题产生根源确定培训解决类问题方法确定部门业务员需培训培训需求组织分析涉组织目标检验组织资源评估组织特征分析环境影响作分析
〔〕组织目标 组织目标分析围绕组织目标达成政策贯彻否需培训者组织目标未达成政策未贯彻否没培训关等展开
〔二〕组织资源 组织资源分析包括组织资金时间力等资源分析资金影响培训宽度深度培训需时间保证力决定培训否行效
〔三〕组织特征 组织特征分析组织系统结构文化信息传播情况解 系统结构特征指组织输入运作输出次级系统互动外界环境间交流特征系统结构特征分析通审视组织运行系统否产生预期效果组织结构否需改变否相应培训需求等
文化特征指组织软硬件设施规章制度组织营运作方式组织成员行价值观等文化特征分析培训组织者深入解组织非仅仅停留外表
信息传播特征指组织部门成员收集分析传递信息分工运作形式方式
〔四〕组织处环境 组织进入新市场事新业务时需培训 国家政府公布新法律时进行相应培训必少
二工作层面培训需求分析 培训需求工作分析通查阅工作说明书具体分析完成某工 作需技解员工效完成该项工作必须具备条件找出差距确定培训需求弥补缺乏
培训需求工作分析方面展开：〔〕工作复杂程度 工作思维求抽象形象兼需 创造性思维标准执行
〔二〕工作饱程度工作量工作难易程度工作消耗时间长短等
〔三〕工作容形式变化 公司营战略业务断开展部门工作容形式变化需开展角度分析工作层面培训需求
第二节 培训需求分析方法
分析需求包括两方面：收集培训需求信息整理分析信息确定培训需求目标
表41列出员工作组织三层次培训需求信息源结合培训需求信息源培训需求分析方法分传统新兴两类
表41 培训需求信息源
传统培训需求方法
〔〕访谈法 访谈法通访谈进行面面交谈获取培训需求信息企业理层面谈解组织员期关工作负责面谈工作角度解培训需求访谈提出问题开放性封闭性封闭式访谈结果较容易分析开放式访谈常常发现意外更说明问题事实访谈结构式非结构式般情况两种方式结合结构式非结构式辅
访谈时应注意点： 〔1〕确定访谈目标明确¡°什信息价值必须¡± 〔2〕准备完备访谈提纲启发引导访谈讨关键信息防止访谈中心转移非常关键 〔3〕建立融洽相互信访谈气氛
〔二〕问卷调查法
问卷调查法标准化问卷形式列出组问题求调查象问题进行分非选择需培训需求分析员较时间较紧迫时精心准备份问卷信函 直接发放方式方填写进行面谈 访谈时填写
编写问卷步骤： 〔1〕列出希解事项清单 〔2〕份问卷封闭式问题开放式问题组成两者应视情况占定例 〔3〕问卷进行编辑终成文 〔4〕请检查问卷加评价 〔5〕范围问卷进行模拟测试结果进行评估 〔6〕问卷进行必修改 〔7〕实施调查
问卷调查法优点：〔1〕灵活形式广泛应面普查投票形式面层次象征求意见 〔2〕样提问方式项选择填写简短问答优先排序等样式 〔3〕性填写者时时间情况完成 〔4〕钱较低 〔5〕便总结报告
问卷调查法缺乏：〔1〕缺少性发挥空间〔2〕求科学问卷容设计明确说明〔3〕深度够〔4〕返回率较低
〔三〕观察法 观察法通工作现场观察员工工作表现发现问题获取信息数
运观察法第步明确需信息然确定观察象观察法缺陷观察者意识正观察时举动会时会观察结果产生偏差观察时应该量隐蔽进行屡次观察然需时间
运观察法应该注意点：
〔1〕观察者必须进行观察员工进行工作深刻解明确 行标准 〔2〕进行现场观察干扰工作者正常工作应注意隐蔽 〔3〕观察法适范围限般适较易直接观察工作适合技术求较高复杂性工作
〔四〕关键事件法
关键事件法通常说整理记录法相似考察生产程企业活动情况发现潜培训需求
关键事件指组织目标起关键性积极消极作事件确定关键事件原：工作程中发生企业绩效重影响特定事件系统障获取重客户重客户重客户流失产品交货期延迟事数量高等关键事件法求理员记录员工工作行中关键事件包括导致事件发生原背景员工特效失败行关键行果员工否支配控制行果等
进行关键事件分析时应注意两方面：
〔1〕制定保存重事件记录指导原建立记录媒体〔工作日志笔记等〕
〔2〕记录进行定期分析明确员工力知识方面缺陷确定培训需求
〔五〕绩效分析法
培训终目改良工作绩效减少消实际绩效期绩效间差距集体绩效进行考核作分析潜需求种方法
运绩效分析法需集中握四方面： 〔1〕明确规定致意标准作考核基线 〔2〕集中注意希达业绩 〔3〕确定未达理想业绩水原 〔4〕确定通培训否达理想业绩水
图44显示绩效分析般流程
〔六〕验预计法
培训需求具定通性规律性丰富理验进行预计预计培训需求培训需求发生前采取策样防止需求时出现时培训工作带措手压力防止发生某缺乏培训带损失
预计培训需求途径： 〔1〕行业相似企业中已出现安问题问题作企业培训需求分析参考象防患未然防止类问题发生确定企业培训目标 〔2〕次招收新员工进行岗导培训意味着新员工熟悉企业环境包括企业命文化目标开展程员工工作求期等安排常设培训教程新员工提供岗导培训 〔3〕新设备新程序引进培训成新技术新工艺局部员工够效新技术新工艺 〔4〕提升晋级已确定提升晋级员工根新岗位新工作求进行培训 〔5〕组织重组变革
〔七〕头脑风暴法
头脑风暴法步骤：〔1〕关员召集起通常围桌坐数宜〔般十宜〕 〔2〕某题快想出培训需求定时间进行拘束讨 〔3〕许讨许进行批评反驳观点越思路越广越受欢送 〔4〕提出方案场记录作结注重产生方案意见程
事条需求信息迫切程度培训程度提出法确定前迫切培训需求信息
〔八〕专项测评法专项测评法种高度专门化问卷调查方法选择适宜专项测评表进行效测评需量专业知识培训需求分析专项测评表确定员工方案中公司变化心理反响接收培训应准备等专业公司提供专项测评定程度受时间费限制
表42 海局部外资企业培训需求分析方法应情况
二新兴培训需求分析方法
〔〕基胜力培训需求分析法 胜力指员工胜某项工作务需体特征包括知识技态度价值观等
基胜力培训需求分析步骤： 〔1〕职位概描 需绩效水胜力分配职位中履行具体工作职责求专业力通职位求绩效水确定需相关胜力职位概描胜力识分配提供根底 〔2〕概描 职位求绩效标准评估职位职者体目前绩效水结合关数资料体绩效现状重性排序确定培训需求概描提供员工胜力记录
职位胜力界定确定培训需求变容易样组织层面新胜力需胜力结构相应效预测组织范围未培训需求
基力培训需求分析优点： 〔1〕培训需求分析更精确 职位胜力进行标准评价 培训需求分析预测提供行效标杆限度减少谓培训 〔2〕助培训效性评估 胜力分析评价测评培训学效果提供标准时工作职位胜力评价培训产生¡°行变化¡±提供标准 〔3〕拥力正式认
〔二〕务技分析
培训需求验预计法进步开展种方法引进新技术安装新系统增设新职位培训需求非常适合
务技分析步骤： 〔1〕确认项职务工艺 〔2〕职务〔工艺〕分解成假设干项务 〔3〕务分解成假设干项子务 〔4〕确定务子务工作表格正确术语列出务单列项列出子务 〔5〕确定完成项务子务需技 〔6〕确定务技需进行员工培训
表43 务技分析工作样例 分析员___日期___
〔三〕缺口分析
培训弥补缺口通发现缺口确定培训需求缺口分析缺口显易见通缺口分析知道需进行少培训〔者培训否弥补缺口〕
缺口分析程：
第三节 培训需求分析成果：培训方案
培训目标类
1提高员工企业中角色意识
2获知识提高技 〔1〕根知识语言数学等 〔2〕际关系技 〔3〕专项知识技 〔4〕高层次整合技
3态度动机转变
二培训方案类
〔1〕长期培训方案
企业长期战略出发制定相应长远培训方案长培训方案设计基掌握企业组织架构功员状况解企业未年开展方趋势解企业开展程中员工需求结合企业现阶段工作重点需求时明确资源供利
〔2〕年度培训方案
年度培训方案概表现企业年度培训题包括培训象培训容培训方法方式培训费预算涉单课程具体细节年度培训方案总体目标企业长期培训方案保持致时作企业全年业务运营方案中力资源方案重局部应效劳企业营目标
〔3〕课程方案
年度培训方案根底某培训课程进行目标容组织形式培训方式考核方式培训时限受训象讲师等细节规划课程目标应明确完成培训培训象应达知识技水
三培训活动方案程中考前须知
培训成功赖素： 1注意投入效益产出分析 2寻求获高级理层培训支持 3直线理层培训方案制定参
外建立培训部门组织中位信度培训活动认具定意义
第节 新员工导培训概念重性
新员工导培训概念
新员工导培训〔employee orientation〕称岗前培训职前培训入司教育等指新员工提供关公司工作根背景情况活动种背景信息员工适应新环境做职工作起着导性作导培训企业通预先规划种活动新员工介绍融入企业组织中新员工快速适应企业环境成企业合格员培训
美国家咨询公司全美12种行业991家公司培训作调查企业培训容例表示：
表51 美国公司培训容例
二新员工导培训必性 新员工进入组织必须历组织社会化阶段 组织社会化指新员工转变合格组织成员程效 社会化包括员工胜职工作做准备组织充分解建立良工作关系新员工导培训员工实现组织社会化重途径方法
新员工进入企业面着三问题： 〔1〕进入群体问题否群体接受？否安？ 〔2〕现实期矛盾 〔3〕第工作环境问题事否动新员工交指导达工作标准？第项工作分派？
解决面三问题新员工必须解三领域信息： 首先企业求期标准传统政策 次工作交沟通方面行允许交工作气氛事级交途径 工作技术技方面求
新员工导培训作： 〔1〕帮助新员工解熟悉新工作环境快适应新工作环境 〔2〕塑造良企业形象新员工灌输全新企业文化新员工较快融入企业文化中 〔3〕加强员工企业认感提高员工保存率 〔4〕员配置职业开展提供信息反响
第二节 新员工导培训容
公司根情况相关制度政策
〔〕公司根情况 1公司创业成长开展程公司营战略目标营范围公司性质公司优势面挑战 2公司组织结构部门职责 3公司产品市场 4公司营理念企业文化价值观行标准标准包括公司优秀传统创始事公司标识意义等 5公司设施
〔二〕公司相关制度政策
指公司事制度政策 ： 工资构成计算方法奖金津贴福利绩效考核方法系统晋升制度员工培训职业开展政策包括更详细劳动纪律班时间请假规定报销制度安制度保密制度等
二根礼仪工作根底知识
局部容企业特气氛养成维护着特意义新员工解运够较快融入企业气氛中
包括： 1问候措辞 2着装化装 3 礼仪 4指示命令接受方式 5报告联络协商 6级事交方式 7企业关系员工认识企业成长成长联系起断提升素质时企业创造利益
三部门职岗位职责知识技
1部门职 包括部门目标新优先事项工程职部门关系部门结构部门项工作间关系等2岗位职责知识技
包括工作职责说明书工作绩效考核具体标准方法常见问题解决方法工作时间合作伙伴效劳象请求援助条件方法加班求规定记录报告设备领取维护等
具体包括： 1新员工岗位整企业部门中位置工作岗位职责权利 2岗位根工作工作流程 3岗位日常工作需联络部门联络途径工具形式等 4机器设备工具方法保养方法相关制度 5岗位工艺相关指标控制方法
三方面容注意 1新员工解企业正开展活动融入中 2新员工导培训中通种活动员工真正感受企业文化理解融合支持创造企业文化企业文化维持员工持久热情积极性
第三节 新员工导培训程方案
导培训般程
1导培训方案阶段
制定培训方案时需考虑问题： 〔1〕导培训活动目 〔2〕导培训容形式需考虑问题范围 〔3〕导培训时间跨度科目安排具体时间 〔4〕公司导培训题部门工作目标 〔5〕力资源理部门部门导培训中分工合作 〔6〕关公司胜力特征模型资料〔果话〕者公司员工根求 〔7〕力资源理部门踪工作审查清单 〔8〕员工手册容制作更新新员工文件袋制作设计
2导培训组织实施阶段
3导培训踪评估阶段
二导培训活动具体方案
美国科宁公司导培训方案 1导培训目 〔1〕公司员工三年动离职率降低17百分点 〔2〕新员工学掌握工作时间减少17 〔3〕员工中培养出种公司目标原战略职工期高度统认识 〔4〕建立起种公司外围团体亲善合作态度
2导培训准备 〔1〕材料分发：录早发培训材料领取指南新员工领取培训方案 〔2〕报前：新员工接触准备办公设备
3导培训实施
第1天：新员工进早餐办理事手续参加¡°科宁公司¡±早餐讨会阅读工作手册参观公司引见事第1周：新员工面谈学工作中做什做什做答复员工手册中问题参帮助制定目标方案第2周：新员工开始承正式务第3第4周：新员工参加社团讨会关新员工福利讨会第25月：新员工进行工作检查新员工答复工作手册中讨会问题第6月：新员工起检查目标理清单参工作绩效检查获第阶段职前教育证书第7第15月：第二阶段职前教育进行专业培训目标理检查工作绩效检查工资检查
4导培训钱收益估计
科宁公司实施导培训统计新员工动辞职率降低69产生收益达852亿美元学掌握专业知识技时间6月缩短3月产生收益达489亿美元两者合计收益1341亿美元
科宁公司实施导培训钱仅培训教学员组织者工资材料消耗171亿美元钱收益率8：1
5导培训成功验 科宁公司导培训成功概括出条验： 〔1〕新员工初工作60~90天印象会保持 〔2〕第天关键 〔3〕新员工组织整体浓厚兴趣 〔4〕新员工导培训负责通指导方式学 〔5〕直接级职前教育终成败负责 〔6〕充分导培训提高生产率重手段
第四节 新员工导培训新开展
职业开展方案制定
职业开展方案作新员工导培训中新容实施形式根公司招聘知识型员工数定
假设5新员工部门理公司高层理者新员工分面谈交流制定职业开展方案
假设5采工作室形式员工制定职业开展方案
二员工导培训方式样化
假设企业聘较长时间知识型合工应该保持传统导培训时注重职业开展方案导培训新员工轮岗培训导师制教练制等具体培训方法中贯彻执行
假设短期工高等学校实生需进行导培训种培训固定合工知识型员工导培训具短快特点
短期工高等学校实生举例—— 海波特曼酒店实生培训 海波特曼酒店会实生进行期天培训培训容两方面： 丽茨卡尔集团历史理念 二实工作样完成包括工作目标求工作职责工作原行等
第节 常职培训方法
师带徒
形式名验丰富员工师傅带名新员工通常需手工艺领域中种培训道工理发师木匠机械师印刷工等
师带徒程序：
师带徒优点1师傅退休辞职调动提升等原离开工作岗位时企业训练素员工顶影响工作效果效率2师带徒培训通常培训者培训象间形成良关系助工作开展
缺点：1该培训仅培训象进行某特定技培训着新技术新理方法企业中应少员工会失原工作企业认员工技太单愿意聘2师带徒师傅徒弟两间关系带会徒弟饿死师傅〞种消极观念会培训者头脑中作祟定程度影响技传授
Diagram
导师制优点
员工：
提高知识技职业晋升流动潜力
更理解组织中角色
培养企业文化组织成文规定洞察力
提高职业信心满意度认程度
组织：
培养出符合身开展求限度发挥潜员工开展前途空间充满信心效防止序流动利降低招募甄选钱
促组织知识技扩传播促进专业领域员沟通交流完善企业学型组织建设发挥团队竞争优势
提升组织开展需保障解决引进水土服〞问题缩短引进化期〞增强企业部凝聚力时满足公司续开展力资源需求
导师
提供检验新想法时机
提升领域知识水
重新激发岗位工作热情
学员教导取成带更满足感
增强分享知识验力
企业中实行导师制分新员工导师制骨干员工导师制两种
新员工导师制——帮助新员工快提高业务技适应工作岗位求
骨干员工导师制——帮助骨干员工成长挖掘潜力
三工作轮换 工作轮换称轮岗指根工作求安排新员工工作部门工作段时间通常两年丰富新员工工作验工作轮换优点： 1工作轮换丰富培训象工作历培训象短时间事工作 2工作轮换识培训象长处短处通工作轮换企业解培训象工作中表现专长兴趣爱更开发员工长 3工作轮换增进培训象部门理工作解改良部门间合作
工作轮换缺乏：1员工工作岗位停留时间太短学精2觉更参观者该部门员
工作水高会影响整工作组效率
工作时性会工作敷衍事
轮换程中员工会产生满该会成老板影响工作关系
提高工作轮换效性应该注意点： 首先新员工安排工作轮换时应考虑培训象力需兴趣态度职业偏选择适合工作 次工作轮换时间长短取决培训象学力学效果机械规定某时间 工作轮换涉部门理应受专门关培训具较强沟通指导催促力
四教练
教练方法种理员专业参谋进行培训方式
企业教练着重激发潜〞注重种态度训练企业教练解决问题培训象提供面镜子培训象洞悉
教练需做：
指导培训象作出方案策略引导培训象思考什做做做果
二指出培训象没设想状况等
三持续引导客观意见反响
教练必须具备技： 1聆听力 2发问力 3区分力 4回应力
企业中适合采教练培训员： 1希提高工作绩效工作更效率成功 2希生活改变尚没方目标手段 3长期工作压力生活
五行动学
团队工作群体会实际工作中面问题职学更条件合作商讨解决方案制定行动方案然负责实施方案进行培训实际行动学
职培训部门跨部门员工参加甚客户分销商参加需支付培训费
第二节 常脱产培训方法
演讲法
演讲法指培训师语言想传授培训象容表达出种培训方式
缺点：演讲法中培训象信息动接受者培训者培训者间单沟通
优点：钱较低较强针性时时间安排紧凑集中较新研究成果师培训象较短时间接受量信息
演讲法典型形式讲课
演讲法培训目标教授根底知识工作验培训象企业部位员工甚董事长总理
培训容培训目标相关具体容
培训时间培训目容象定般宜太长
培训点宽敞安静易受外界干扰方
演讲法需注意两方面
1准备环节 〔1〕选择确定培训师该方法关键培训师演讲法灵魂物培训质量全握 〔2〕授课准备解培训象根情况选择适宜教室准备讲课容资料等
2实施环节
包括演讲容演讲技巧
演讲容实施时应遵循授课阶段性： 〔1〕开始阶段¡ª说明培训致容重点 〔2〕重点阶段¡ª强调课程旨点 〔3〕阐述阶段¡ª举例印证旨 〔4〕重复阶段¡ª纳总结讲课容
演讲技巧： 〔1〕培训师第印象包括仪表着装音调等 〔2〕引出题方式 〔3〕演讲中保持讲述条理性授课容提纲挈领 〔4〕听觉视觉结合 〔5〕身体语言重性
二案例研究法
案例研究法指参加培训学员提供员工组织处理棘手问题书面描述学员分析评价案例提出解决问题建议方案种培训手法
案例研究法特点：〔1〕组案例机组成〔2〕组培训工程数4~8参加者始终中途退出〔3〕参加者性格历知识技〔4〕组培训集中解决某问题
三情景模拟法
情景模拟法指通培训象置模拟现实工作环境中模拟现实中情景作出时反响分析实际工作中出现种问题解决问题进入实际工作岗位根底种培训方法常见情景模拟方法：
〔〕理游戏法
理游戏法仿商业竞争规采游戏方式开发学员理技种培训方法商业游戏市场竞争模拟营决策模拟抗赛等
商业游戏优点：情况逼真富竞争性钱低廉均需积极参活动通团队合作检讨拟策略方法失相互学应种方法培训象增进制定决策认识开发领导力决策力合作团队精神
缺点： 游戏实施费较高游戏中决策者限制条件制定决策定程度影响决策者创新革新力充分发挥
〔二〕角色扮演法
角色扮演法指模拟工作环境中受训员扮演中物承中角色工作职责种培训方法
通种方法受训者较快熟悉新工作环境解新工作业务掌握必需工作技快适应实际工作求 角色扮演法关键问题排参加者心理障碍参加者意识角色扮演重意义减轻心理压力
〔三〕揽子公文处理法
揽子公文处理法指培训象规定时间定类公文材料进行处理形成处理报告种培训方法
公文处理培训侧重培训学院方案组织分析判断决策书面沟通等力般中高层理员培训方法结合应
四行示范法
行示范法指培训象观摩行标准样例录幻灯片等进行实际操练种培训方法
行示范培训四流程组成：注意回应机械重复鼓励
712zhang
第节 应新技术进行培训概念特点类型
应新技术培训根概念特点
学者应新兴技术培训提出概念媒体辅助远程培训技术辅助远程培训计算机辅助培训利电信技术培训媒体远程培训网络培训等
应新兴技术培训特点1技术支持根底 2跨边界 3学更学员中心
二应新兴技术培训类型
〔〕计算机辅助培 类培训着电脑兴起开展起通设计课程程序软件帮助学员进行学
〔二〕elearningelearning种新企业力资源开发方式方式网开设课程页课程关容放置网局域网〔LAN〕广域网〔WAN〕电脑调制解调器等通信技术设备方式学员世界范围浏览某课程进行课程学
开设体说elearning两类： 类公司部开设培训课程针公司部员工般员工密码通部网络局域网网课程资料类专业培训公司提供通常需购置learning特点： 1灵活选择学进度 2灵活选择学时间点 3灵活选择学容 4学效果显著 5提升组织整体培训效
〔三〕媒体远程培训
媒体远程培训指结合采种媒体手段利现代化技术声音图传递教学点学员般会专门教师中接受远外教师培训
媒体远程培训特点：1跨域性2沟通性 培训点观念问题家分享 3时步性 4便捷性
三应新兴技术培训传统培训区
第二节 应新兴技术培训理根底
应新兴技术进行培训建构义理根底建构义理根观点认知识通教师传授学者定情境社会文化背景助帮助利必学资料通建构意义方式获应新技术培训符合建构义学特点：1积极学6基案例学2建构性学7探究定学 3累积性学8社会性学 4目标指引学9驱动学 5问题定学
二应新兴技术进行培训建构义学环境设计
建构义教学理特强调学环境设计学环境学者中进行探索学场环境中学者利种工具信息资源达学目标
媒体技术提供界面友形象直观交互式学环境利学生动发现动探索提供图文声茂重感官综合刺激利激发学生学兴趣媒体技术创设真实情境效工具果仿真技术相组合产生身境逼真效果
建构义学理认应新技术elearning媒体远程培训学生认知结构形成开展学生关前学知识意义建构非常利具功媒体教学环境法较
新兴技术培训传统已讲师中心改变学员体着重情境建构合作交流着重学员提供丰富资源形成认识理解
第三节 应新兴技术培训效性
应新兴技术培训效性研究回忆
应新兴技术培训效性研究追溯利视觉听觉等辅助手段进行远程教育学研究早期研究发现果课程者培训设计话学员成绩传统教育没差异远程教育师生互动等环节传统教育
媒体技术应事实增加老师学员间学员间沟通时机远程课程缺乏种改良实际应中种技术先进性素结合起应新兴技术培训更效然值探索课题
二应新兴技术培训效性评估
韦伯斯特根莱德纳贾维帕斯题出学结果分类标准认技术根底远程学效性扩展学员投入参认知投入技术效感技术态度技术性技术媒介远程学态度远程学优势缺乏
康奈尔学海交通学联合进行媒体国际力资源理远程课程研究发现应新兴技术培训效性般传统培训效性评估指标影响素更复杂
研究发现侧技术效感效性反响显著相关技术局部效性指标显著相关技术性效性指标显著相关
时研究发现技术效感媒体学团队间相互作种相互作效性反响影响该研究发现连接性知觉效性指标显著相关种连接性知觉受技术技术性影响
图72 应新技术进行培训效性模型
第四节 应新兴技术培训实施
技术设备求
〔〕根设施设备求
实施elearning媒体远程培训较高技术根底设施求媒体远程培训中配置专教室通常包括设备：
〔二〕设备求〔1〕保证教学点设备采标准信息编码解码技术信息道中传播〔2〕保证教师学员时沟通位学员应配备台电脑较方便网查关课程信息通收发电子邮件提出问题解答〔3〕培训开始前保证位学员熟练学员操作设备麦克风〔4〕果摄头位置摄方固定学员教师必须着摄头方教师课堂中走动课堂气氛会较死板
〔三〕设备调试维护备方案 次培训前检查相关设备调整正确状态尤通信线路信号传输设备旦出现设备障应该备选方案
二培训课程设计
根建构义理特注意elearning环境建构根学环境五素理观点建构elearning环境时注意方面：
1信息库构建
信息库学环境中信息资源负责学生提供学领域知识教学材料
2提供建构工具箱
建构工具箱帮学生寻找特定信息完成认知操作实现某种设想等实验室设备常工具箱计算机扩展工具箱种类方面学生仅构造实物利计算机软件构造虚拟事物进行模拟方面通elearning学员提供种建构工具箱
3务情境 务情境学务呈现学者问题解决情境务情境蕴含着等学员学知识智力操作
务情境两种呈现方式：BIG方式WIG方式
BIG方式指直接提供正确结作建构义教学仅仅提供思想验够学生通种方式检验理解
WIG方式禁止直接提供结鼓励学生现象问题进行探索解释果出现问题通学生间者学生老师间讨协商出正确结
4务理者
务理者学活动理者教师学生带明确信息课计算机软件充务理者
三应新兴技术培训讲师求〔〕培训准备工作 1熟练培训设备 2准备备方案 3选择适宜着装 4确定恰投影字体 5充分心理准备
〔二〕讲授中注意点1调动课堂气氛 鼓励学员参调动课堂气氛注意点：
〔1〕学员参时机〔2〕建立种类似节目持培训风格〔3〕出色控制力握课程进度培训气氛控制定程度
2等教学点 民族问题敏感培训者必须尊重民族宗教信仰政治信仰尊重风俗惯传统文化予教学点均等发言时机〔1〕培养课堂社区气氛〔2〕处理学惯目标〔3〕促进教学点间沟通理解
〔三〕讲授网络联系
媒体远程培训elearning联系起讲师课通电子邮件网站继续学员进行探讨
媒体远程课程传送钱高次课时间限点参学员够参时间非常珍贵沟通缺乏互动缺乏缺点利课电子邮件聊天室讨区进行补充提高培训效果
四应新兴技术培训学员求学员新兴技术培训反响 1欢送采新技术 2喜欢通屏幕更倾面面沟通 3乐分享验信息 4认兼顾种学目培训种浪费5必面面消心理恐惧感学员面较陌生拘谨
培训前学员进行相关培训特视会议系统网络等时注意协调学员保证远程培训中沟通信息学员价值
五实施注意点
述注意点外媒体远程培训中注意培训时间培训点选择
培训点数量考虑技术求通信线路允许带宽限制教学点数量根培训需选择培训点
培训点存时差培训安排工作时间防止晚
第节 理开发培训概念综述
理开发培训定义
理开发培训针员工理力综合素质提升整套培训开发方案理程总称组织提高生产力盈利力确定持续追踪高潜高绩效员工帮助组织理成长提高工程
理开发培训实际开发开展中心职培训称理开发〞
二理开发培训作 〔1〕通帮助理员掌握理技技术提高信提升帮助属提高力提高现岗位生产力效性 〔2〕帮助组织确认领导加速成长确保领导连续性〔3〕组织培养相数量理满足组织成长需4〕鼓励理员成长提升理员力承更责发挥潜〔5〕高级理员理提供会组织影响企业理时间方面创新新技术〔6〕鼓励建立种参理气氛组织建立业绩目标评估方法
三理开发培训根原〔1〕理开发首先必须开发〔2〕理开发培训应体特定需求相配合〔3〕理开发工程应工作中应知识新技提供实践时机〔4〕理应该知道开发优先次序什样应什时间进行必须掌握什信息技〔5〕组织气氛文化必须支持刚获知识技否培训开发全效果少效率低〔6〕理级必须完全支持该理方面努力应该允许工作中试验刚学知识技掌握新技术提供咨〔7〕开发变化成长程需相长时间成功
四确保理开发培训效根素
〔〕高层理员支持 理开发工程成功离开CEO等公司高级理员支持理开发工程时开始CEO高级理员利声信度支持工程进行
〔二〕企业文化影响 企业文化组织成功理开发工程影响日益明显理开发效必须确保支持企业文化时企业文化加补充否培训工程仅木会组织目标起反作
〔三〕目标相关制度 理开发目标相关制度应高级理层制定CEO签发整组织里积极推广
组织身气氛价值观战略目标理风格理念应反映理开发目标中目标应描述组织理开发进程中获益理开发目标应该常回忆保证战略目标相致
目标确定制定相应政策根企业文化CEO理念组织采取方法
第二节 理开发培训理根底
理开发培训理模型
二意识改变 意识改变指通培训开发工程理员更认识认识组织中应该承责意识理风格组织文化理哲学相融性通认识提高身际技
〔〕认知培训策略 认知策略中两种理支撑明茨伯格理员角色模型二阿吉里斯双环学理
1明茨伯格理员角色模型明茨伯格认理员应该关注方面：〔1〕信息分享〔2〕意识处理较简单务〔3〕果信息分享话分享工作〔4〕职责中获益〔5〕职责中分身〔6〕关注适合情境角色〔7〕全面问题〔8〕认识组织中影响力〔9〕维持员工群体〔10〕行学家里寻求帮助
2阿吉里斯双环学理 阿吉里斯认组织学组织成员感觉预期组织绩效现状中间存差异导致组织变革程种变革程两种单环学双环学单环学维持稳定关系现规常规渐进保守程〞双环学描述寻找探索备择程序规技术目标目〞程种学会组织破现组织思维行模式寻找建立新模式路径
双环学培训理员种行策略变化外种假设会更行策略
阿吉里斯培训八步骤：
〔1〕培训学员先通阅读文献解阿吉里斯两种模式容〔2〕组领导组织讨确保家掌握阿吉里斯两种模式概念〔3〕培训学员阅读撰写案例提出解决问题建议方案〔4〕培训讲师培训学员进行分析指出阿吉里斯两种模式偏程度5〕培训学员分成组组讨种典型单环模式解决方案根底形成双环模式行策略〔6〕30分钟组讨组家汇报讨结果形成双环模式行策略〔7〕组派代表培训讲师起演示角色解决方案〔8〕家双环模式行策略效性提出反响意见
种培训缺乏实践学员实际中表现出行形成策略完全致
〔二〕行培训策略
行培训策略理领导匹配理领导匹配理培训策略培训改变情境环境利种培训策略理费德勒权变理
费德勒权认情境素包括：领导者领导者关系职位权力务结构三种情景进行组合八种环境类型
领导匹配培训通常实施程序化指导培训学员根材料领导风格处情境进行分析然改变情境素理更效建议
三技提高
〔〕认知培训策略
认知培训策略中介绍弗鲁姆耶顿模型理者时应局部决策权力授予属提供标准化模型
进行类培训时学员首先问样问题：〔1〕问题决策质量求？ 〔2〕足够信息做出高质量决策？ 〔3〕问题结构化？ 〔4〕属接受效实施决策重？ 〔5〕果作出决策属会愿意接受？ 〔6〕解决问题达组织目标属认？ 〔7〕属间选决策否会发生突？ 〔8〕属否拥足够信息作出高质量决策？
根问题答复考虑采领导方式：
〔二〕行培训策略
1理方格图〔11〕虚弱型理〔91〕专权式理〔19〕乡村俱乐部型理〔55〕中庸道型理〔99〕理想型理
2领导者—成员交换理 领导者—成员交换〔leadermember exchangeLMX〕理格雷恩等提出基LMX理培训旨通培训领导者属间关系积极消极素进行分析认识圈外群体〞存情境作适调整种培训常讨会方式进行包括讲座组讨角色扮演
培训分六单元进行首先参加者LMX理应解次进行积极倾听资源交换培训面面交互影响培训培训参加者真正属进行20~30分钟交谈提高培训迁移效果
四动机鼓励状态变化
〔〕认知培训策略1角色动机理
角色动机理约翰·迈纳1975年提出发现影响态度动机素：〔1〕成认权威〔4〕出头愿〔2〕竞争愿〔3〕行权利〔5〕责意识〔6〕恃强动机
述六点称¡°理动机¡±类培训常采传统讲演法讨法配方式培训应着眼两方面理员认识工作中缺乏失误二着重培养理动机
2成需动机理
麦克里兰提出生理需满足会产生三种需权力需情感需成需
成动机培训中首先培训学员识创造〞成关梦想培训中会学员观题统觉测验图片观写想象事然根标准评价系统写事中表现成动机进行评价
培训步成动机认知行联系起
历联系学员参案例分析讨
〔二〕行培训策略 行培训仅仅SR理设计培训策略社会学理设计培训策略
应社会学理进行培训开发工程步骤 〔1〕培训讲师培训容进行介绍 〔2〕培训学员观部效处理某问题录录中含3~6学点〔3〕组刚刚录中示范行效性进行讨〔4〕培训学员班级中角色扮演方式演示学示范行〔5〕学员角色扮演学员表现行效性予反响
第三节 理开发培训常方法
意识培训方法
意识培训指通培训开发工程改变理者意识理员更意识组织中应该承责意识理风格组织文化理者概念相融性通认识提高际技意识培训敏感性训练相互作分析两种方法
〔〕敏感性训练 敏感性训练培养理员认识相处力称T组讨
1敏感性训练目标〔1〕培训学员理解什作出反响行动会产生什影响 〔2〕解什会采取种行动方式 〔3〕学员学倾听真正聆听说 〔4〕解情况群体程〔5〕学员尝试新交方式
2敏感性训练程序 〔1〕准备舒适场免学员形成心理压力 〔2〕持培训讲师说明训练程序规目〔3〕持先学员参完成项务〔4〕务结束学员中心学员序务中见听闻想象该目标学员关信息写成报告目标学员详细说明坦白产生言行〔5〕轮流制定目标学员重复步骤直学员均参止〔6〕持作评价总结鼓励赞许学员面勇气
3敏感性训练优点 〔1〕学员够重新认识〔2〕够学员重新建构〔3〕帮助学员解群体程
4敏感性训练局限性〔1〕需时间较长〔2〕造成学员心理伤害风险〔3〕需名受专业训练持数名定根底知识助手〔4〕学员愿泄露心深处秘密影响整程序效果
〔二〕相互作分析
相互作分析理加伯恩博士群众游戏书中提出种提高际交力促进信息沟通方法称PAC分析理
该理指出心理三种状态：父母状态〔P〕成状态〔A〕童状态〔C〕
父母状态权威优越感标志表现统治责骂专制作
成状态特征客观理智般等交
童状态动偏执特征
现实生活中相互作时行关系成—成时交叉关系父母—成例：
1行相互作—领导：项务两星期完成？〞—级：果没干扰想完成〞
2交叉相互作 —级：希次加工资〞—级：连目前务没完成谈什加工资〞
理员PAC结构行特征：
二理领导技培训1结构化面试 2领导组讨 3公文处 4心理测验 5情景模拟测验
〔三〕评价中心评价
评价中心企业应认预测效度较高具钱效性助制定员开发方案时测员参加评价中心程言身次培训
评价中心局限性支持评价中心理完善方法基典型组织模式种方法会受先入〞晕轮效应〞等素影响评分结果误差
〔四〕理开发鉴开展中心〞方法
评价中心技术相开展中心特点： 开展中心持续时间更长钱更高 参者体分享评价资料权具角度评价 反响程评价久开始结束反响 聚焦学提高咨询支持求更高关注开展标准
三基胜力理员开发工程
胜力中心般评价开展中心区：首先组织目标目标相结合 次评估评估相结合
基胜力理员考法工程首先明确理员胜力容根企业战略求形成针理员胜力特点求次理员胜力进行评估根底进行开发
第节 培训效性评估概述
培训效性评估概念
培训效性指公司员工培训中获收益
员工说收益意味着学新知识技工作更效率更动力提高业绩
公司说收益包括销售增加生产力提高产品质量提升费降低时间节省顾客满意度提高等
二培训效性评估目意义 培训效性评估目表达：1表达力资源理效益性通效性评估反映培训组织奉献表达力理部门培训部门组织中重作2决定继续进行停止某培训工程3获改良某培训工程信息
培训效性评估普遍意义通评估培训设置培训容讲授方式等方面进步解现培训课程进行修改够满足学员求
三培训效性评估战略点
1培训效性评估侧重点
培训效性评估侧重点致分程导价值导
2培训效性评估两种类型
根培训效性评估侧重点评估分成两类：类程评估类综合评估
程评估改良培训程做评估目二：确保培训组织良利实施二保证学员够培训工程中收获工程满意
程评估中收集定性资料学员意见感觉信念等
综合评估指评估学员培训变化程度培训目标学员学少知识技态度行变化综合评估会培训济收益投资回报进行评估综合评估会收集定量数
四培训效性评估
第二节 培训效性评估模型
柯氏评估模型简介
柯氏评估模型四层次培训工程进行评估示：
表92 柯氏评估模型
反响指参者培训工程评价
学评估测量原理事实技术技获取程度
行改变测量培训工程中学技知识转换程度
结果评估实组织层面评估
柯帕狄克认四层信息递增低层信息做更高层次评估根底金字塔样越越接实际评估时求获信息量越
评估模型中评估层次评估培训结果指标示：
表93 培训结果指标
二反响评估
1反响评估作
〔1〕提供改良培训建议评价
〔2〕学员感培训讲师组织者意见尊重
〔3〕反响评估提供培训法定量信息信息反响理层培训更解
〔4〕反响评估提供信息培训讲师建立培训绩效标准提供参考
2反响评估注意点 前期设计评估问卷时反响评估更进行需注意点：〔1〕决定收集方面信〔2〕设计定量分析信息评估表 〔3〕鼓励填写评价建议〔4〕确保学员填写评价表〔5〕学员客观老实填写〔6〕建立培训¡°接受¡±标准〔7〕标准衡量反响采取适措施〔8〕提供关学员反响
三学评估
学评估中评估方面相应：学什知识？学改良技？改变态度？评估学结果重
进行学评估时设计培训评估方案非常重通常通前较设置控制组方式学效果进行评估
学评估采测验形式
四行评估 行评估特点〔1〕学员行改变定条件 果培训没时机应学知识技行改变难表达〔2〕难预计时会变化产生 行变化会学员第次应时间发生没变化〔3〕行改变受外部影响
五结果评估
结果评估柯氏评估模型中重困难评估评估培训工程企业带改变常结果指标：
第三节 培训效性评估方案设计
影响培训效性评估效度素
培训效性评估效度指某评估测量真正测量需测量培训成果属性程度者说某种评估方案评估培训效果程度
培训效性评估效度通常部效度外部效度两种部效度指评估结果否真正反映培训引起变化程度外部效度指评估结果般化学员群中程度
影响部效度素：公司历史素结果测量性学员身素
外部效度受学员样学员培训前测验态度等影响
二培训效性评估方案设计种类
表98 培训效性评估方案设计种类
1仅测组设计
类评估仅学员参加培训进行测量没前测说学员行改变时培训结果
2前测测设计 前测进行培训前差异检验
没控制组分析出差异
培训致企业
中方面变化造成
3测组设计 增加组没前测培训组组知识态度者技方面差异认培训导致
4前测测组设计
5罗门四组设计 种方法评估培训方式效果互动式培训传统演讲法培训效果 罗门四组设计应
6时间序列设计
时间序列设计
适合学员
数少
较难进行
统计分析情况
时间序列设计般帮助解信息：〔1〕水变化趋势变化 水变化指培训前明显转折 〔2〕效果持久性培训效果般连续性效果非连续性效果3〕效果显示时间滞〔4〕果采组通组较确定培训效果
三培训效性评估中根统计分析
〔〕均数差异检验
检验两组数间差异统计学否意义样般独立样相关样
独立样组实验组成员机抽取
相关样分两类类根某条件根相原配然员工机分入实验组组然两组实行处理种测验获结果进行分析类组员培训前进行两次测验获数进行分析
〔二〕相关分析描述两组数间关系假设培训前业绩变化存显著相关没素影响认培训效
〔三〕方差分析 变量组数差异进行检验种方法评估两变量效应进行组较时较准确做出判断具更高统计成效
四选择培训效性评估方案点
采什样评估设计培训公司培训态度关培训作般介绍性者公司作种福利提供员工太强调实效侧设计带研究性质想解培训效果意义更严谨设计
第四节 培训效性济价值分析
投资回报分析
〔〕分析形式
1钱效性分析
钱效性〔CE〕分析确定定工程中产生组效果钱
处提供选择两种实现目标设计培训方式进行较方法没财务观点解决工程否应该首选问题收益没货币形式表现出
2钱收益分析
钱收益〔CB〕分析指财务方法计量培训效性程 CB CE分析类似两者注重目标钱收益 CB分析货币形式表示收益
CB分析中流行投资回报〔ROI〕分析率形式分析投资回报率显示工程相关收益代表公司工程投资重
ROI分析优点：数字形式综合重局部ROI数公司外投资相较
〔二〕培训钱收益确实定
1培训钱估计
培训钱奎等1996年提出资源需模型衡量培训阶段求资源入手分析整程花费钱
表912 培训钱矩阵
2收益分析
确定收益方法：通研究培训记录确定培训收益 二公司范围进行样试验确定某培训 带收益三通观察培训绩效特突出员工分析培训收益 培训投资回报 ROI收益钱
二效分析
1效分析简介
效分析指种方案损益进行分析效分析意义理层作出决策时提供 效单位产出绩效*产出数量—钱
2效分析力资源理中应
较早效分析HRM中泰勒拉塞尔模型考察员招聘中采方法企业带影响
勒塞恩模型通考察选拔方法效度预测企业效
根底布罗格登等提出BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型HRM中应广法效模型
三 BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型
〔〕模型介绍BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型原选拔员出发HRM中招聘方案进行评估效进行分析
〔二〕 BrogdenCronbachGleser〔BCG〕模型培训效果评估中应
第节 职业生涯职业开展理概述
什职业生涯
职业生涯指员工某职业领域者职业领域开展程包括员工职位变迁职务变化通工作实现理想愿开展历程反映着生阶段行取态度价值观定义强调职业生涯变化方面
二新型职业生涯特点1〕职业方案目标获外种成功符号获心理成功2〕员工断开发新技仅仅赖成变旧知识3〕职业边界
三什职业开展理 职业开展理指组织根身开展目标开展求通咨询指导等手段强化组织员工力潜质终身职业方案认加强组织目标开展间联系认识鼓励员工达成组织目标时实现职业开展目标
职业开展理企业中心中心者两者间取衡
图101职业开展理示意图
四什进行职业开展理
职业开发提升战略高度认职业开发战略程通开发员工职业潜助提高组织总体成功
五职业开展模式职业开展理途径
〔〕职业开展模式
1开展模式 员工垂直方更高层次攀登
2横开展模员工机构部职部门间轮换者走职业专家道路
3螺旋开展模式螺旋开展模式员工跨专业跨学科流动时必须员工提供两方面时机：〔1〕明确兴趣技优势劣势〔2〕述信息根底制定执行包括工作辅导工作轮换正规教育课程等开发方案
〔二〕职业开展理途径
职业开展理途径：职业开展理融入力资源理程功中成组织局部
职业生涯规划中需组织方面信息信息组织战略规划继方案等提供获关方面信息应职业规划时员工需知道组织部职业开展路线信息信息绩效考核反响提供图示：
第二节 职业开展相关理
¡°职业¡ª匹配¡±理 1909年帕森斯选择职业中明确阐述职业选择相关理该理前提：系列独特特征测量获成功职业需特性员职匹配特性工作求间配合愈紧密职业成功性越
二¡°性职业类型匹配¡±理美国霍兰德职业设计理认
〔1〕性致分六种类型：现实型研究型艺术型社会型理型常规型
〔2〕职业分六种类型性类型相应种职业类型属中种种组合
〔3〕般倾寻找性类型相匹配职业追求充分施展力价值观工作情景
〔4〕行取决性处职业情景间相互作果解性类型处职业类型根关知识行进行预测包括职业选择工作轮换工作业绩教育社会行等
相邻类型认协调致
三需动机理
心理学家马斯洛需低高分生理需〔P〕安需〔S〕属爱需〔B〕尊重需〔E〕实现需〔A〕
需低高开展较低层次需满足时会产生较高层次需没完全满足需驱动行动机
四职业生涯阶段理
萨伯年龄职业生涯进行划分分成长阶段探索阶段确立阶段维持阶段衰退阶段
格林豪斯生年龄段职业生涯开展面务角度职业生涯开展划分职业准备阶段进入组织阶段职业生涯初期职业生涯中期职业生涯期
沙根生命周期特点年龄阶段面问题职业工作务职业生涯分成长探索阶段进入工作阶段根底培训早期职业正式成员资格职业中期职业中期危机阶段职业期衰退离职阶段退休
职业生涯阶段理指出职业选择贯穿生应根职业开展阶段实行方式容指导
五职业变动理
沙认职业规划持续断探索程1971年提出组织三种流动方式： 1横流动模式2核心位流动模式组织外围逐步组织圈方变动3流动模式
六职业锚理
沙认着越越解会逐渐形成核心职业价值观者做职业锚
沙提出五种职业锚：技术职业力型职业锚理力型职业锚安稳定型职业锚独立型职业锚创造型职业锚
应沙提出五种核心职业价值观：技术型职业价值观理型职业价值观创造型职业价值观型职业价值观安型职业价值观
第三节 职业咨询职业辅导
职业咨询职业辅导员工起讨职业目标职业开展阶段技性价值观目前工作活动工作表现等提供相关建议帮助员工做出合理决策选择适开展路径方式方法职业咨询职业开展理中关键项工作确定员工职业开展方总体方案
职业开展阶段1成长阶段：0~14岁 2探索阶段：15~24岁 3确立阶段：24~44岁4维持阶段：45~65岁 5衰退阶段：退休
二技开展表103 职业需三种技
〔〕普通技 普通技遗传决定先天决定潜力通天学开展开展潜力开展时机结合起终决定普通技表现类型水〔二〕理技理技具体行者性特点表示种方式理处理关系普通技决定否根胜某工作理技决定否适应具体工作环境〔三〕专业技 专业技长期知识学技训练结果事某具体领域工作必需技
三企业职业开展理工作开展
企业角度职业咨询职业辅导工作般招聘甄选起点退休安置终点
招聘阶段着重考察应聘者技性等工作否匹配
进入企业企业应帮助新员工快适应新工作包括员工提供挑战性工作严格求新员工提供阶段性工作轮换职业通路等
员工适应新工作企业应着手铺设条未开展路
四工作生活衡 数讲工作影响总体生活质量素外企业应该顾员工方面： 1业余兴趣 2婚姻家庭生活3退休方案
第四节 职业开展理系统
职业开展理系统设计原〔〕利益结合原利益结合原指开展组织开展社会开展相结合〔二〕参原 参原指组织职业开展开发战略制定实施程皆组织该项工作理者实施象参制定实施完成〔三〕公性原 公原指组织公开公正公开展职业开展开发活动员工均等时机参加组织职业开展活动四〕阶段性时间性原 阶段性原指进行职业开展设计时充分考虑员工处职业开展阶段目步骤方案调整安排职业开展规划时间性原指职业开展开发活动事件标记两时间开始时间目标实现时间〔五〕全面评价反响原 全面评价反响原指组织职业开展开发进行全程评价角度评价评价结果反响相关理员六〕开展性创新性原
二职业阶梯职业开展路径设计 员工岗位间流动构成职业开展阶梯者职业开展路径提供种职业阶梯职业开展路径企业职业开展理根底条件员工职业开展提供空间
员工提供工作调动时新工作应满足〔1〕新工作提高员工某种技〔2〕新工作岗位需技知识总分数应定程度提高〔3〕员工尝试新工作职
三职业开展理程系统
〔〕第阶段：评价定位阶段员工进行准确评价时员工处相关环境进行深层次分析根员工身特点设计相应职业开展方目标： 1评估2组织评估3环境分析
〔二〕第二阶段：确立开展目标
企业重员工意见组织全局出发帮助员工进行职业目标选择短期中期长期职业开展目标制定
方面长期目标时限应目前岗位组织实际等素结合方面根长期目标制定短期目标应该清晰行1短期目标〔3年〕 2中期目标〔3~5年〕3长期目标〔5~10年〕
〔三〕第三阶段：行动方案 员工职业开展目标需求根确定接制定职业开展方案书 表105 职业开展规划书
实现职业开展选择方法：1正规教育 2辅导实3工作实践 4短期培训班5评价中心
〔四〕第四阶段：评估修正
初员工制定职业目标较抽象甚错误段时间必须检验员工职业定位职业方否适宜
四职业开展理配套制度
〔〕招聘甄选 招聘考虑员工资质够满足暂时空缺需时考虑员工企业部长期开展〔二〕绩效考核 考核仅考核员工工作绩效考核员工开展潜力职业偏职业价值观等素正式职业开展方案联系起〔三〕培训培训考虑企业工作需求考虑员工开展求〔四〕晋升工作调动
晋升考虑力资历仅考虑员工绩效考虑员工新工作岗位成功潜力
五职业开展理层次系统
〔〕企业 企业责制定职业开展理系统职业开展理提供相应资源时职业开展理执行情况进行监督
〔二〕力资源部 力资源部职：设计企业职业开展理系统帮助员工技职业性工作动机等评估部门执行职业开展理方案提供帮助直接员工提供职业开展方面咨询建议
〔三〕部门 员工提供职业开展方面信息时明确工作求评价员工工作绩效员工职业开展提供建议
〔四〕员工员工动方面获取关优点缺乏信息明确职业开展阶段解企业部时机积极参职业开展理方案
六职业高原理 者组织原某特定阶段员工职业阶梯继续升性微微种现象职业高原
产生职业高原原： 组织方面原二工作职业性质决定三原
企业应该员工提供帮助： 第种原企业重新进行组织设计工作设计修正HRM制度中阻碍员工开展制度提供进步开展空间第二种原考虑转换工作岗位重新选择职业开展方 第三种原分析背具体原然建议员工职离职进修通种途径弥补欠缺进步开展扫清障碍
员工职业开展常见障碍玻璃天花板〞现象受害者妇女少数民族员工文化背景员工
〔〕针妇女职业开展理首先职业生涯规划外等赋予男女职工种开展时机开发女性员工职业道路考虑女性身特点考虑传统文化影响
〔二〕克服文化方面差异 第少数民族学生提供企业实时机第二少数民族员工提供课程针性提供相应知识技
解决文化差异带晋升障碍途径跨文化培训外乡化
第节 评价中心开展中心概述
开展中心起源开展中心评价中心根底形成开展中心更关注体力开展具体程方法成功失败决策事件种持续时间更长投入钱更参者层次更高活动程中评价反响相结合开展指导力评价行重点学提高咨询指导支持帮助求高针开展潜力开展中心求更事前事支持进落实活动
评价中心起源德国心理学家20世纪20年代建立套挑选军官项评价程序
开展中心约20世纪90年代提出质弥补评价中心技术识体优势缺乏进步诊断开展需形成改良方案促进体职业开展帮助体组织获成功
二开展中心评价中心区表111 评价中心开展中心区
三开展中心运行特点
〔〕采评价中心类似工具
包括心理测量体发表群体互动务结构化面试案例研究等评价职开展中心运格式化非格式化方式〔二〕胜力开展目标〔三〕义操作范式 开展中心基义思想强调体提高改变力通反响调整体行
四开展中心类型演化
古德奇提出开展中心四演化阶段阶段特点： 第代开展中心采取较典评价中心模式目甄选决策参者参程度较低事反响第二代开展中心测评活动练环节参者提供反响事制定相应体开展方案种开展中心目识潜第三代开展中心参者评估身参练建立真实工作背景根底组织者开展方案方面会投入相资源会关注开展程事监测般说第三代称典型开展中心第四代开展中心新开展中心称胜力中心员工充分参事获系统觉学
第二节 基开展中心领导力开发
领导力开发现状
领导力开发企业方案实施助提升关力活动力包括知识技工作绩效起关键作领导力培训目标员工掌握培训工程中知识技行应工作中领导力开发包括评估考察知识技衡量价值观动机关注测量目标制定行改变方案效手段技术帮助受训者开展技
国领导力开发训练方法缺乏科学研究支持训练难达良效果领域研究探索具极重理价值实践意义 凯罗根培训方法领导胜力开发容效果做实证研究进行排序结果表中数字越效果越
二基开展中心领导力开发意义 1开展中心助帮助领导者提高战略思维力2开展中心助帮助领导者提升资源整合力 3开展中心助促进企业进行理变革
三领导力开展中心涵
领导力开展中心受程序驱动受专门训练培训师组织力提升程包括评估考察受训学员价值观动机设定观测目标制定行提高方案效手段技术帮助受训者开展领导技等环节
〔〕领导力开发心理历程 基开展中心领导胜力开展持续学程般三阶段：迁移混沌重构三阶段般次出现
领导胜力开展程：种体化活动现象表现学者行改变机制表现学者心理结构重构
〔二〕 开展中心实施般会历两天甚更长容包括心理测量体感言群体理务结构化面试案例研究参者般层次理员程序先讲解操作指引事前告某种方式进行胜特征评估开展讲师公司接受专门培训高级理专业咨询参谋
四开展中心学机制建立 开展中心种综合学程包括种学方式策略心理形式： 1际互动 2反省 3强化 4心象——抽象概念表征假设浮现表露目标清晰化提出创新点等5顿悟
第三节 领导力开展中心容模式
领导力开展中心培训容 1领导知识技开发2领导态度价值观开发3领导角色意识开发4领导性特质开发
二领导力开展中心角色求 1导知识技教育
培训师角色：学员介绍培训意义说明培训根步骤目标双方角色通案例分析情景模拟等方式学员传授知识学行改善技巧方法模式学员实施改善做知识技准备
学员角色：认识知识技领导力提升根底价值系统学领导知识技达知识技领会运分析综合评价求
2态度价值观培训 培训师角色：结合企业文化职位求学员知道理解相应领导理念通情景模拟学员暴露价值观帮助学员形成正确领导价值观指导学员定位组织价值观
学员角色：学组织气氛相匹配领导价值观通讲师互动认识态度价值观分步骤达适价值观接受反响评价组织性格化目标
3角色意识培训
培训师角色：观察学员行适时评价反响安排学员通角色扮演展现意识帮助学员理解修正恰认识学员培训结束力进行调整完善预设培训结束保持方面遇障碍帮助学员起寻找策
学员角色：通培训组织角色认识模拟互动知道组织期解状况
4特质格培训
培训师角色：帮助学员认识性特征动力模式选择局部行深层特质进行训练正确设定成目标行动方案运适方法帮助学员训练特质
学员角色：认识身特质特质动机模式进行正确评价针性进行局部基特质行训练
三开展中心操作模式
进行开展中心活动时实际未工作特质设计模拟情景评价中心具体方法灵活应开展操作中培训师学员分扮演角色
开展中心注意综合考虑领导者种素采模拟工具通学员情景中表现进行评价反响重视学员间互动强调认识重性开展中心甚重视意识作握学员防御机制运种改善技巧达深层改善目标
开展中心强调培训程阶段相应技巧通情景演练学员高仿真情景中展现领导行运反响鉴总结等技巧学员通认识实践演练迁移实现开展
四影响开展中心运行效果素1企业层领导支持2参者参方式3领导开展方案关注4组织提供指导监控
第节 理员高科技企业中重性
高科技企业传统行业高科技企业身特点：1产品技术含量高附加值高企业超常规开展2高投入高成长高收益高风3高新技术企业中形资产位日趋重甚成企业首资产
二国高科技企业员工性特点 1追求价值实现 2追求价值认3追求创新 4追求终身业力5意识较强6具参理意识7思想活泼意志脆弱8性格
三高科技企业中理员作 高新技术产品高效益高附加值知识已成重生产营素里知识包括信息技术专利技等企业生产营活动产生积极影响智力素科学理满足高新技术高智力求方面代理员效利开发种活〞资源升值进创造更价值高新技术企业具特殊意义
四高科技企业理员培训开发重性 美国通电气公司统计想通提高发电机方法企业发电力提高5需花费相时间金钱通营理方法改良提高须花费少金钱实现目
提高企业理员营理水力企业获较高生产率较强竞争力理想廉价根途径
第二节 高科技企业中理员理技
理五职根罗宾斯等理原理理功分：方案组织领导控制协调
二高科技企业理员理技〔〕理层理技
〔二〕高科技企业理务循环Booth公司创始克拉克·L·威尔逊博士认理员理务循环包括： 1目标设定 2方案解决问题 3指导属员工工作 4接受提供反响 5执行正面控制 6肯定认
〔三〕高科技企业理员核心理技
1沟通技 沟通形式分口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介媒介分沟通沟通行沟通
效沟通理员必须具技巧知识：〔1〕建设性面问题〔2〕演讲技巧〔3〕协调技巧〔4〕倾听技巧〔5〕召开效会议〔6〕目标设定〔7〕指导技巧
理员行准： 〔1〕清楚属事表达想法提供信息 〔2〕全面客观总结员工工作绩效 〔3〕倾听员工想法维持双话状态采纳员工合理建议 〔4〕时团队提供非常规信息 〔5〕时静清楚团队提供紧急方案外信息〔6〕清楚级表达想法获信息 〔7〕帮助属确认目标认知前状况问题
2决策技 决策分三阶段：讨阶段决策阶段支持阶段负反响
效进行决策理员必须具备技巧知识：〔1〕决策四种方法——协商式致通式命令式民式〔2〕集思广益技巧〔3〕决策技术——优缺点分析SWOT分析决策矩阵等工具〔4〕异议处理承诺
3谈判技谈判双方方互换商品效劳试图话率达成协议程谈判两种方法：分配谈判综合谈判
效谈判实质总结：〔1〕研究谈判手〔2〕积极动表示开始谈判〔3〕针问题针〔4〕太意初状态〔5〕重视双赢解决方式〔6〕开放态度接纳第三方帮助
效谈判理员必须掌握技巧知识：〔1〕谈判技巧〔2〕组织决策技巧〔3〕突理技巧
理员行准：〔1〕识解谈判中客户需求通修改谈判方案适应客户需求〔2〕客户相互合作支持达双赢结果〔3〕传达棘手信息时时富建设性解决突〔4〕团队外界谈判时影响说服级获支持〔5〕效客户供商解组织目标策略明确目标策略影响
4应变技更处理确定素变数理员必须具备知识技巧：〔1〕时间理技巧〔2〕工程理技巧
理员行准：〔1〕针预见变化时设定调整工作优先次序〔2〕动态环境中谐处理组织属重关系〔3〕频繁变动法预测环境静效调配组织属目标
5文化融入技
理员必须具备知识：〔1〕企业价值观企业文化〔2〕文化背景
理员行准：〔1〕理解组织结构企业价值观联系〔2〕效处理企业文化文化间突〔3〕效处理企业价值观价值观突
6问题解决技 七步解决问题流程
理员必须具备知识技巧：〔1〕集思广益技巧〔2〕解决突技巧〔3〕面问题技巧〔4〕解决问题技术—帕累托图趋势图流程图原结果图
理员行准：〔1〕解常规问题找出相应策略〔2〕解决非常规问题确定种解决问题素〔3〕属进行培训获独立解决问题力〔4〕建设性面解决问题
7团队建设技 达克曼原理团队建设分四阶段：〔1〕形成阶段明确制定目标方案团队工作程序〔2〕突阶段处理种类型突〔3〕正常阶段实施方案遵循工作程序〔4〕执行阶段变化做出高效敏捷反响
理员必须具备知识技：〔1〕团队开展技巧〔2〕组织决策技巧〔3〕突理技巧
理员行准：〔1〕通设定组织目标提供时具体反响属行进行指导〔2〕通精神体力感情投资衡团队成员工作生活〔3〕客观解属优缺点制定开展方案团队够断学开展提高〔4〕通属反响明确需改良局部定期级起评定进步5〕时奖励属成绩指出需提高局部制定改良方案〔6〕断调查分析团队健康开展状况根结果制定改良方案〔7〕允许鼓励属设定目标确定组织角色工作程序
8领导技成优秀领导理员必须具备技巧知识：〔1〕沟通技巧〔2〕倾听技巧〔3〕领导风格〔4〕工程理技巧〔5〕授权技巧〔6〕目标设置
理员行准：〔1〕清楚设定期属提供时准确快速反响属达成工作范围效劳标准合〔2〕基设定期值评定属工作独立解决重问题时候表现出强力领导作风〔3〕富技巧属提供正面负面反响
9专业知识理员必须具备知识技巧：〔1〕学力〔2〕更新知识力
理员行准：〔1〕成领域专家〔2〕新知识做出快速敏捷反响〔3〕建立断学组织成领域先锋
第三节 高科技企业理员理技培训系统模型
企业培训开发系统
〔〕评估阶段1企业培训开发需求确实定
确定企业培训开发需求方面展开：〔1〕组织分析2〕务分析3〕员分析
基分析培训需求般：第类根知识技 第二类做某项工作必需根技术技 第三类际技 第四类广泛观念整合技
2培训目标评价标准制定
企业中培训目标分：1〕意识提高〔2〕传授知识培养技〔3〕态度动机转变
常评价标准学员反响学成绩工作表现工作关绩效水改变
实施阶段 实施程中考虑： 1培训象 2培训师资力量 3培训种类方法 4培训达水 5培训效性提高
〔三〕评价反响阶段 培训效果容致：〔1〕培训容否原方案利完成〔2〕受训者实际接收程度否实际工作指导意义〔3〕培训受训者变化〔4〕培训讲师授课水样〔5〕培训教材质量〔6〕培训时间场否适宜〔7〕培训投资收益分析〔8〕培训中成功失败处作改良
培训评价受训者培训教师进行评价培训教师组织考核学员培训时参性理解性学效果培训结束员工否行改变进行评价
培训评价标准：1〕反响水2〕学水3〕工作行水4〕绩效水
二高科技企业理员理技培训开发模型建立
〔〕支持阶段更实现培训开发模型必须级支持组织角色确实定理员承诺〔二〕输入阶段1包括选拔测试输送渠道 2输送渠道包括部外部渠道〔三〕开展阶段 培训开展阶段目提高理员理核心技
培训开发方式分职培训脱产培训理员理技脱产培训短期研讨会MBA进修职培训分：
1直接传授式信心交流单性培训开发象动性方式：〔1〕集中授课〔2〕师徒系统〔3〕举办讲座
2参实践式 特点理员积极动参加培训开发活动亲参中获理知识技正确行方式形式： 〔1〕解决问题会议 〔2〕组讨 〔3〕工作轮换法 〔4〕角色扮演法〔5〕特指派务〔6〕参观访问法
〔四〕输出阶段 输出理员开展提高模型否实施检验针培训开发目标企业命远景规划开发策略进行评价〔五〕维持阶段
三高科技企业理员培训开发方案
〔〕理员培训开发目标
理员培训目标：提供胜未工作必需验知识技够适应断变化环境中复杂具体问题企业宗旨命信念价值观理文化利传达真正企业员工中发扬光培养潜力理员成企业未更高层理者接班
〔二〕理员素质力求
1根素质〔1〕堪组织团队模范孚众合群 〔2〕品德高尚见识广博工作勤奋业务力硬 〔3〕头脑灵活科技开展知识更新预见性洞察力〔4〕情味〔5〕具坚决信念勇气〔6〕认识企业部门社会负道义责责行动中恪守误严守信誉情况私利轻举妄动〔7〕果断判断勇敢时间坚忍拔毅力 〔8〕旺盛进取精神独创精神 〔9〕遇困年畏缩〔10〕级阿谀奉承做面子事〔11〕文饰非〔12〕排斥踩着肩膀虚伪手段爬
2核心技〔1〕沟通技〔6〕问题解决技〔2〕决策技〔7〕团队建设技〔3〕谈判技〔8〕领导技〔4〕应变技 〔9〕专业知识〔5〕文化融入技
3道德品质〔1〕信守道德准〔2〕断提高〔3〕重〔4〕行动
〔三〕高科技理员理技培训开发容 1理营思想探讨〔1〕营理念〔2〕理模式〔3〕理元化〔4〕组织文化〔5〕现代理思想
2理技开展
〔四〕高科技理员理技培训开发方式1〕集中授课2〕工作轮换〔3〕层次参理4〕职辅导〔5〕高级研班研讨会报告会热点案例研究讨〔6〕职高等学历教育MBA教育
培训开发试题A
述题〔题20分〕
结合实际谈谈培训开发力资源理中位
培训需求分析根容流程
培训效果评价模型？认种更合理？
二案例分析：〔40分〕
中华汽车新员工部门轮训制度
中华汽车相信具高潜员工系统培训开发熟练掌握专业知识技产生高绩效公司年校园招募中
公司招募理念相应中华汽车新进学毕业生设计系统部门轮训方案方案求位毕业生前学什专业会部门工作必须参加期半年部门轮训
案例思考题：
试结合案例说明新员工培训特点容方式
培训开发试题A评分标准
述题〔题20分〕1结合实际谈谈培训开发力资源理中位
〔〕员工培训开发认识51目前员工培训开发错误认识〔十条〕2．关培训开发合理认识〔三条〕
〔二〕员工培训企业中作101．新员工快进入角色2．提高员工工作绩效3．企业造4．改善员工工作态度5．助提高增进员工企业认感属感6．提高员工组织创新认识增强企业生命力
〔三〕员工开发企业中作51．促进企业战略调整转变2．促进企业竞争力 3．企业开展提供力资2培训需求分析根容流程
〔〕培训需求根容101．工作务分析2．工作绩效分析3．组织分析4．员分析5．务分析
〔二〕培训需求分析流程10
第步准确客观收集培训需求信息
第二步结合企业组织分析务分析员分析工作分析绩效分析容结果收集培训需求信息进行分析
第三步需分析培训需求结果进行确认
第四步培训程中培训需求结果调整修订
3培训效果评价模型？认种更合理？
培训效果评价模型种
Kivkpatrick培训评估模型3
Kaufman五层次评估3
CIRO方法3
CIPP模型3
Philips五层次ROI框架3
案例分析
新员工培训称岗前培训指员工进入组织前组织新员工提供关组织背景根情况操作流程标准活动5
新员工培训容：般容专业容5
中华公司员工培训说明新员工培训特点方面5
培训时间相较短
普遍性强针性强
中华汽车新员工培训方式种：5讲座授课 师傅带徒弟 参观参
培训开发试题B
述题60
结合实际谈谈培训开发力资源理中位
培训需求分析根容流程
培训效果评价模型？认种更合理？
案例分析：40
德国群众：开发+员工培训
德国群众汽车公司员工开发培训工作作企业开展项战略措施抓认提高员工素质保持公司竞争力前提公司年度中长期规划开发员工培训作重容做出安排
案例思考题：1试结合群众公司员工开发案例说明员工开发企业开展中作
2群众公司员工开发运员工开发方式员工开发方式员工成长什样效果
培训开发试题B评分标准
述题〔题20分〕
1结合实际谈谈培训开发力资源理中位
〔〕员工培训开发认识5
1目前员工培训开发错误认识〔十条〕
2．关培训开发合理认识〔三条〕
〔二〕员工培训企业中作101．新员工快进入角色2．提高员工工作绩效3．企业造4．改善员工工作态度5．助提高增进员工企业认感属感6．提高员工组织创新认识增强企业生命力
〔三〕员工开发企业中作51．促进企业战略调整转变
2．促进企业竞争力 3．企业开展提供力资2培训需求分析根容流程〔〕培训需求根容101．工作务分析2．工作绩效分析3．组织分析4．员分析5．务分析
〔二〕培训需求分析流程10
第步准确客观收集培训需求信息
第二步结合企业组织分析务分析员分析工作分析绩效分析容结果收集培训需求信息进行分析
第三步需分析培训需求结果进行确认
第四步培训程中培训需求结果调整修订
3培训效果评价模型？认种更合理？
培训效果评价模型种
Kivkpatrick培训评估模型3
Kaufman五层次评估3
CIRO方法3
CIPP模型3
Philips五层次ROI框架3
员工开发作20
1 通帮助理员掌握理技技术提高信提升帮助属提高力改良现岗位生产力效性
2 帮助组织确认领导加速成长确保领导连续性
3 组织培养相数量熟练理满足组织成长需
4 鼓励理员成长提升理员力承更责发挥潜
5 高级理员理提供会组织影响企业理实践方面创新新技术
6 鼓励建立种参理气氛组织建立业绩目标扣评估方法
二方式：正规教育 员工测评职体验
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