第六章（培训与开发）
- 1. 东南大学远程教育人力资源管理 第 31 讲主讲教师： 孙 虹
- 2. 第六章 员工培训 §1培训概述 §2有效培训系统的设计
- 3. §1 培训概述一、培训的含义 二、培训的地位 三、培训的对象及重点内容 四、培训的类型 五、培训方式
- 4. 一、培训的含义 培训是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，目的是改善成员行为，增进其绩效，更好地实现组织目标。
- 5. 注意：1、培训的目的不仅是使员工增加与工作有关的知识、技能，更重要的是将这些知识与技能转化成有利于组织目标实现的行为。这里所指的行为包括行为的目标和行为的方式。 2、企业为了从培训中获取竞争优势，其重点正从教授员工具体的知识、技能转变为培养员工创造性地应用知识，分享知识的能力。
- 6. 从不同角度对培训含义的理解： 1、培训是为实现组织目标服务的； 2、培训是员工职业发展的推动器； 3、培训是一种管理工具； 4、培训是一种重要的人力资本投资方式。
- 7. 二、培训的地位 1、培训的意义 使员工理解企业文化和企业目标，增强对企业 的认同感 使员工符合任职资格的要求 改进员工行为，提高工作质量 为变革做好观念和技能的准备 激励作用
- 8. 2、培训在人力资源管理中的作用 招聘 人员 配置 选 拔 任 用 绩 效 考 核 奖酬培训 培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。
- 9. 三、培训的对象及重点内容 1、按员工进入企业组织的先后顺序 新员工：适应环境，了解企业文化，掌握岗位 所需知识技能 老员工：适应外界环境变化，不断更新知识， 提高技能
- 10. 2、按员工在企业中的地位和作用 公司经理：决策能力及授权、沟通等专门技能 基层管理人员：必需的管理技能 专业人员：更新专业知识，了解公司运作全貌， 促进沟通协调 一般员工：达到工作说明书和工作规范要求的 知识、技能水平
- 11. 东南大学远程教育人力资源管理 第 32 讲主讲教师： 孙 虹
- 12. 四、培训的类型 培训的目的是要改善员工的行为方式，而行为是由知识、技能、态度等决定的，所以培训类型按内容可分为： 1、按内容分： ◆ 知识培训 ◆技能培训 ◆态度培训
- 13. 2、按组织和控制的严密程度分： ◆结构性培训：离职学习 封闭性培训等 ◆非结构性培训：在岗培训 工作模拟培训 组织开发培训等
- 14. 五、培训方式 1、学习模型 管理心理学家费奥和博迈森提出了学习立方体模型： zxy交往性自主性实践性ABCDOEFG
- 15. 学习模型 立方体的不同顶点代表不同的教学模式，例如O点代表了结构式的课堂讲授，在传授知识上效率很高，而C点则代表某种实践性很强的学习方式，如案例讨论，由学生相互切磋讨论，教师退居幕后。很难说哪种模式最有效，应根据教学目的、内容、学生的条件等具体情况选择有效的教学模式。有时可采用某些典型模式的混合。
- 16. 下表是美国拥有100名以上员工的100家企业培训手段的调查结果。从中可看出常用的培训方法及其使用频率。 表7-1 培训手段及其应用程度培训方式 使用这种方法的组织所占的比重（%） 录像带 演讲 一对一教学 角色扮演 游戏/模拟 录音带 幻灯片 电影 92 90 79 62 54 51 46 43 2、培训方法和技术
- 17. 培训方式 使用这种方法的组织所占的比重（%） 案例研究 自我评价/自我测试 非计算机的自学 多媒体 远程电话会议 远程可视会议 计算机联网会议 41 41 27 17 11 10 3 表7-1 培训手段及其应用程度
- 18. §2 有效培训系统的设计 按系统方法设计有效的培训计划能够强化企业的竞争力。这种系统方法应包括六个步骤 ：培训需求 评 价确保员工做好接受培训的准备创造良好的学习环境确保培训成果的转化选择培训 方 法 培训方案评价
- 19. 一、培训需求评价 明确企业存在的问题能否通过培训解决： 培训的原因或“压力点” 培训的背景是什么？ 法律法规 基本技能的缺乏 绩效不佳 新技术 顾客要求 新产品 更高的绩效标准 新工作组织 分析人员 分析任务 分析在哪些 方面需 要培训？ 谁需要培训？ 培训需求评价程序 结 果受训者需要学到什么 谁接受培训 培训的频率 外部购买还是自己设计 进行培训还是采取其他 人力资源措施或进行工 作的重新设计
- 20. 培训需求评价 组织分析：公司战略、可用的培训资源、员工 的上级和同事对受训者参与培训的支持 人员分析：员工现有业绩与标准要求的差距及产 生差距的原因 任务分析：某岗位所需完成的任务及成功完成这 些任务所需的知识、技能和能力
- 21. 二、确保员工做好接受培训的准备 态度、信念及动机准备 基本技能准备：认知能力 阅读能力
- 22. 三、创造良好的学习环境 指 导 事 件 含 义 告知学习者培训的目的 ·明确说明企业期望受训者达到怎样的学习绩效。 ·指出需要回答的语言问题的类型。 用培训的独特性质来对受训者进行激励 ·强调培训中所涉及主题的特性。 ·在教材中用表格或者图形的方式来强调这些特征 限定学习内容的数量 ·缩短过长的培训资料。提供所学资料的视觉材料。 ·提供练习以及进行超量学习，以达到能够激励记起的程度。 提供学习指导 ·提供关于培训内容的总体顺序的词汇线索。 ·提供培训资料与范围更大的其他背景材料之间的词汇上的联系。 ·用图表或模型来展示概念之间的关系。 指导事件以及它们对于学习环境的意义
- 23. 指 导 事 件 含 义 详细描述需要学习的内容的数量 ·变换展示学习内容的背景和场景，回忆培训的材料。 ·将新学习的材料与过去已经学到的信息联系起来。 提供回忆的线索 ·提供有助于回忆培训资料的线索 ·运用熟悉的声音或节奏来作为线索 强化培训内容的持续保留以及学习成果的转化 ·设计出与实际工作环境有共同之自制学习环境。 ·提供与其他额外的复杂信息之间的词汇联系。 提供绩效改善的反馈信息 ·提供关于绩效的准确率和执行时效性的反馈。 ·确定已经达到预期的目的
- 24. 四、确保培训成果的转化 1、有助转化的组织氛围 2、管理者、同事的支持 3、提供运用所学能力的机会 4、技术支持 5、让员工做好运用新技能时自主管理的准备
- 25. 有助转化的组织氛围 特 点 举 例 上级和同事鼓励受训者的培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确定目标。 刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。 任务提示：受训者所从事出有因工作的特征推动或者提醒训者运用在培训中所学到的新技能和行为。 对刚刚接受完培训的管理者的工作进行重新设计，以使他们能够将在培训中所学习到的技能运用到工作当中去。 反馈结果：上级支持受训者将在培训中所学习到的新技能和行为运用到工作之中。 上级提醒刚刚接受完培训的管理者运用他们在培训中所学习到的知识和技能。 下页续表
- 26. 特 点 举 例 惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学习的新技能和行为而受到公开打击。 当刚刚接受完培训的管理者在运用培训内容失败的时候，对他们不要责备 外在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。 刚刚接受完培训的管理者如果能够成功地将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励。 内在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到内在的奖励。 刚刚接受完培训的管理者的上级和其他管理者对于那些在工作中按照培训要求去做的管理者加以赞赏。 有助转化的组织氛围 （续）
- 27. 五、选择培训方法 演示法 课堂讲解 远程学习 视听技术 角色扮演 案例研究 商业游戏等
- 28. 六、培训方案评价 效用控制 效益控制 效率控制
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