君创业培训发展限公司
H&J VANGUARD Training & Development COLTD
报告仅供客户部未君创业书面许机构擅传阅引复制
第部分 职位描述定岗定编
第章 标准职位体系
1 定岗定义
定岗指明确企业需岗位数量根XX需求理解通组织分析法目前XX现组织状况职位进行梳理
2 标准职位体系建立方法意义
组织分析法广泛岗位设计方法首先整组织远景命出发设计基组织模型 然根具体业务流程需设计岗位里标准职位梳理基现组织状况部门中层干部通访谈问卷进行深入调查
标准职位体系编制成功关键停变革交流组织中会受职位重新设计影响家解
– 什职位梳理？
– 标准职位体系意味着什？
– 标准职位体系组织会带什处
– 需准备什
目家解标准职位意义促进职位梳理成功
3 标准职位体系梳理结果
君创业项目组专家XX力资源部员组成工作组项目三试点单位：省公司杭州分公司绍兴分公司部门职位进行讨梳理
终成果见附录4
第二章 职位说明书编写
1 职位说明书编写目标
职位说明书项目目标分三阶段：编次项目编职位说明书职位说明书基础
ø 编写职位说明书：企业战略目标营理思想力资源理责落实真正实现编职位说明书基础次项目目组织家新思路方式编写职位说明书明确职位应职责明确业务流程中角色定位实现企业规范化理
ø 职位说明书：明确责基础力资源工作者根职位变化情况时进始终保持职位说明书职位职责致性省分公司规范职位理完善规范科学职位理体系职者
ø 职位说明书：规范职位理基础级理者应觉职位说明书理工具发挥应作严格责体系基础完善企业规范化营理力资源理
2 职位描述说明
职位理分析力资源理起点职位说明书描述职位说明性文件力资源理程基工具职位组织架构基单元职者正事务活动组合
职位描述目明确职位名称职位基工作容工作流程完成界定职位间工作边界职位说明书职位描述职位分析结果
职位说明描述目标岗位工作目职责衡量标准事员需具备知识技验相关工作岗位相关素质力条件描述该职位日常工作容产生组织目标分解组织结构单元工作容全部容必须部门讨意确认部门工作职责完全纰漏分解职位
职位设置组织战略（目标）变迁职位演变基员素质发展果工作容受公司组织结构调整影响者工作容发生重调整时工作职责进行重新分析审查作出相应调整满足新情况工作需时量保持定稳定性
根公司职位设置编制标准职位体系XX提供职位设置标准
3 职位说明书容
根理需信息XX职位说明书确定十栏二十八信息项目致分四部分
首先抬头部分职位编码：
职位编码省分公司职位属市分公司部门进行统编码作规范职位理实现数字化理基础
XX职位编码六位数字构成前两位省分力资源部(次项目组)统属分公司分配四位市分公司力资源部部门编制
第部分：职位基信息
职位基信息提供该职位名称组织中位置等基信息包括职位标识工作关系两栏
职位标识包括6信息项：
¨ 职位名称：公司批准认唯确认职位名称
¨ 属单位：职位属单位浙江省分公司杭州分公司等
¨ 属部门：职位属部门填部门单位力资源部交换中心等
¨ 属职类职种：参考XX职类职种表属职类职种信息项该职位申报审批入相应职类职种财务金融力资源
¨ 工作点：工作处城市
¨ 职位设立日期：设立日期信息
工作关系栏包括直接级僚直接属三项：
¨ 直接级：职直接级工作汇报线
¨ 僚：指部门级事
¨ 直接属：职直接属
第二部分： 职责
职责部分描述该职位设置目应承担职责等包括职位目职责两栏职责具体包括应负职责重性衡量标准三项
职位目：简单准确概括说明该职位存意义达成果具体实现程予描述职位目设置该职位目描述该职位组织中独二贡献职位目两条原确定（1）部门职责分解职位职责（2）纳提炼该职位承担职责
职责包括：
¨ 应负职责：评估意行动者心理程前提工作中加衡量活动组中者步骤
¨ 重性：根职责重程度该职位应负职责进行排序组织员工培训
¨ 衡量标准：评价该项工作成果标准者数衡量标准做该职位承担项职责判断标准作考核指标培训计划完成率
第三部分 职求培训
职求根第二部分职责确定该职者应具备条件包括职求职资格素质求三栏
职求栏包括适应年龄 适应性需学历需职称适应专业五信息项根职位身特性职者提出必须具备相关求
需培训确定岗位需接受相关培训包括岗前培训岗培训两栏培训工作接
第四部分 职位理信息
职位理信息该职位设置职位说明书编写责等规范职位理提供关信息包括职位编制两栏
编制栏包括编写审核批准编制日期四项组织认提供
附录1：职位说明书范例
职位编码：
职位标识：
职位名称：
属单位：
部 门：
属职类职种：
工作点：
职位设立日期：
职位目： （简介绍该职位目突出该职位组织独二贡献）
例：组织统筹…指导＋开展（项项工作）＋促进达成实现（组织种贡献）
工作关系：（简介绍该职位汇报关系组织中位置）
直接级：
僚：
直接属：
职责：
重性
应负职责
衡量标准
² 描述工作容
² 项描述代表单独工作流程目
² 项职责业务流程落实职位项项活动（务）该职位职责中承担责根流程确定
² 工作重性占工作时间少序等素进行排序
² 果工作容变化需时调整
1
2
具体详见中国XX浙江分公司职位说明书汇编杭州分公司职位说明书汇编绍兴分公司职位说明书汇编
第三章 定岗定编
1 定岗定编描述
定岗定编企业职位理中项基工作（定岗问题第章已讨）定岗指明确企业（组织）需岗位定编指明确企业（组织）需少适合企业发展实际工作中两者密分岗位确定会动数量质量概念产生
2 定岗定编意义
定岗定编世界种组织中存问题处断探讨中问题没固定模式企业根情况时期运方法
定岗定编积极意义帮助企业进行力资源规划预测便更帮助企业实现业务目标观动性难预测时候定岗定编绝准确种参考
次企业处环境种条件变化越越快某时间段做出定岗定编时间段意义旦某素产生新变化必须着进行调整
现企业困惑部门喊少结果员越越企业效率没真正提高企业希找种办法控制部门数事实种力资源部门进行单方面控制部门缺乏约束做法难奏效
定岗定编企业部门事力资源部门事企业需家员方面进行约束控制机制套硬性定岗定编规定
3 影响职位编制基素
影响企业定岗定编基素方面：
² 企业战略远景命：采竞争战略需设计业务组合方式配置相应资源组织协调权利员配置等XX前实施运维理模式赋予运维部门较协调权利目前XX侧重移动业务战略目标予移动相关部门相支持
² 组织架构：战略目标实现需相应组织机构予支持部门职设计理幅度权利架构等等XX通信运营商中第设立客户部门种设置目集中力量抢夺高端户
² 业务流程：业务流程包括技术流程业务流程监控流程等等流程设计企业整体运行效率企业定岗定编具较关联工作流程科学合理目前XX设岗现象避免XX目前工作流程存着定问题公司正推行ERP系统缺少业务流程预先优化没企业工作效率起明显改善反部分工作效率起相反作
² 信息系统：理信息系统助计算机网络系统企业需信息进行采集处理储存传输支持企业项营活动决策评估控制交流甚交易等等公司信息系统完善公司业务规范员精简起作
4 定编方法工具
企业定编第原企业营目标中心科学合理进行定编
－企业定编工作合理确定类员数量间例关系计划期企业目标业务量类员工作效率
－ 谓科学符合力资源理般规律做精简效保证工作需前提行业标准条件相企业确立标准相较体现出组织机构精干相较少劳动生产率相较高特点
－ 谓合理企业实际出发结合企业技术理水员工素质考虑提高劳动生产率员工潜力性确定定员数
定编第二原进行定编工作时专家走专业化道路原
－ 定编项专业性技术性强工作涉业务技术营理方方面面事项工作应具备较高理水丰富业务验
君创业XX提出解决定岗定编问题三方面综合考虑：员工总量控制生产业务员数量控制职部门（含理员）控制
整体解决方案分三层次：
基层
高层
总量
控制
线员工
驱动素驱动量分析
根标准职位体系进行核定
中层
职部门
41 总量控制
企业员工数量核定必须企业营业收入工成相结合工成受企业营阶段企业规模企业处外部力资源市场环境影响
确定员总量时需考虑：培训费员工总收入理费三项首先统计历史营业收入力资源成（三项）员总量次制定年初计划时根营业收入力资源成投入计算员总量
实际理程中建议省分公司核定力资源成员总量权限放市营单位省公司负责员编制指导审核
42 生产业务员数量控制
生产业务员确定员编制程中首务确定员数目关键驱动素例：集团客户部客户服务员客户数目关键驱动素1001客户服务中心呼量关键驱动素运维员驱动素两项：基站数目基站间相隔里程
君项目组通统计分析省分公司部分市公司历史数综合方面验确定驱动素驱动量参考标准见附录2
驱动量标准成变必着企业理水提高员工熟练程度技提高相关技术设备引进等素断发生变化需断修正修正程标志着企业劳动生产率水提高员工素质企业理水提升起导牵引作
附录2：岗位驱动量指导汇总表
岗位驱动量指导汇总表
岗位类
岗位名称
驱动素
驱动量
（1）机房类
机房网值机
机房值班
单设机房配4单设机房配2
（2）基网
传输工程理
工程数目
200单位工程
线维护理
杆线长度道长度迁改抢修
2600杆公里
传输工程审核
工程数目
600单位工程
传输网络规划
光缆长度
2800公里
动力维护理
机房值班
单设机房配4单设机房（动力）机务员兼
（动力）机务员
基站数量
150基站
（3）数固定互联网部
系统网络理
设备数量数语音业务量
1台MSCP3台OLT50台ONU数维护ATM交换机：2台
数业务理
数接入点数量
174点
工程理
设备数量相关业务量
50台ONU数维护
数机务员
数接入维护抢修
140套
数设备机务员
设备数量数语音业务量
2台数交换（者3台网关者1台MSCP者3台OLT）
互联网专线宽带业务理
设备数量数语音业务量
12台路器10互联网交换机
（4）运维
交换系统机务员
诺基亚者北电G网C网设备
GHLR1台GMSC2台（GMSC31台CHLR1台CMSC1台）
局数理
汇接点维护
10配2增加10增加1
传输设备机务员
传输维护抢修工程网
320套
传输网络维护
电路光纤DDF资源理
传输设备640套光缆3200公里DDF0
基站机务员
基站设备理维护抢修工程网代维BSC维护数量
2台数交换13台网关（者128（基站）者8BSC）
（5）计费
计费系统支撑
类电信业务户数相关结算单位数
服务25户125结算单位
计费营帐业务理
公司类电信业务计费方面咨询投诉量
20咨询天
（6）增值业务部
增值业务开发理
增值业务系统开发维护
定员3
增值系统维护
设备数量数语音业务量
1套前置机1台网
（7）信息系统部
系统支撑
营业厅数量OA系统咨询事务处理量
20营业厅5天
系统开发
系统建设维护数目
7月
（8）客服部
欠费理员
催缴单数
协助律师催缴话费400次天客户欠费咨询15次天客户欠费投诉20次天领取汇款单41张月
电话营销
回访量
100户天
综合投诉理员
受理次
门投诉接20次天接受电话投诉8起天重投诉6起天回复支撑部门30起天客户额外服务1起天销号客户受理52起天
1001话务员
日均呼量
200呼天
（9）市场部
渠道理
代理商理数量业务接入
23家代理点058家合作营业厅（卖场）12家千村百店月受理13家服务商客服理23家
业务资料理员
资料整理
月约7000张卡放7000张卡封制作3500份资料录入等
（10）集团客户部
集团客户拓展
发展集团客户数量
2天
集团客户服务
服务客户数量
28户天
（11）营业厅
营业厅服务
客户数
30次天
营业前台
业务受理（笔）
100笔天
43 职理员数量控制
职理员数量两方面考虑第基职部门职位分析通标准职位体系设定员数量第二根理实践验企业部种岗位员数目着潜例关系理员占员工总数例企业业务类型专业化程度动化程度员工素质企业文化素关包括职部门生产业务部门间例关系职部门生产业务部门部例关系理岗位全体员工岗位例关系
具体操作办法见附录3定岗定编制度
附录3 XX定岗定编制度
XX定岗定编制度
第章 总
（目原）
第条 效控制XX员总量科学核定省分公司部门市分公司员编制标准效挖掘员工工作潜力提高效率特制定制度
第二条 定岗确定部门岗位设置定编确定员编制省分公司部门市分公司定岗定编数目属年初计划制定容重项目列入组织年度考核项目
第三条 定岗定编标准公司营状况相联系部门编制总量工成进行控制定岗定编标准根XX营状况进行时修订
（组织保障）
第四条 省分公司力资源部负责制定修改定岗定编制度统领导实施
第五条 省分公司力资源部负责修改制度相关附件定岗定编标准发定岗定编计算办法核定省分部门市分公司员编制
第六条 分公司力资源部根定岗定编标准计算分公司员编制报省分公司力资源部批准实施
第七条 级理者理范围定岗定编执行者理范围定岗定编第负责
（适范围）
第八条 制度适XX省分公司部门市分公司县市分公司
第二章 员工总量
（员工总量定义原）
第八条 员工总量指组织中类员工总数（含正式工合工劳务工试见外聘时工）
第九条 员工总量受营单位营业收入工成均工成影响
第十条 营业收入指营实体（省分公司市分公司）年度业务收入服务收入总工成指营实体年度员工薪酬总额力资源理服务开发成（费）总
第十条 相条件非核心岗位新员工招聘应时工劳务工正式工辅减少正式工招聘数量
第十二条 原XX增加正式员工聘
（员工总量核定）
第十三条 市分公司工成根市分公司营业收入*薪酬计提例+理费计算中：薪酬计提例薪酬制度确定理费省分公司计划部财务部核定
第十四条 市均成根年度均成数公司营状况制定
第十五条 市分公司员工总量指导数员工总量工成均成数具体数市分公司力资源部计算连项数报省分公司力资源部审批
第十六条 省分公司组织机构业务模式变情况原增加员编制
第三章 生产岗位员定岗定编
（生产岗位员定岗定编）
第十七条 省分公司力资源部制定生产部门标准岗位设置（含职位名称职位指责）市分公司根省分公司生产部门标准职位体系规范分公司生产岗位设置报省分公司力资源部审批
第十八条 生产岗位员编制受生产岗位关键驱动素驱动量影响
第十九条 岗位关键驱动素指影响该岗位职员数目关键素关键职责素
第二十条 驱动量包括驱动总量均驱动量驱动总量指某岗位驱动素数量均驱动量指岗位职者够承担驱动量
第二十条 生产岗位员编制数量指导数岗位员编制数量驱动总量均驱动量
（生产岗位定岗定编程序）
第二十二条 市分公司负责分公司生产岗位员编制数（标准职位变动岗位驱动总量均驱动量）统计财政年度末汇总年度相关数报省分公司力资源部备案
第二十三条 省分公司力资源部负责省分生产部门生产岗位定岗定编数汇总全省生产岗位定编数分析制定均驱动量指导数
第二十四条 市分公司根省分公司生产岗位均驱动量指导数预计年度驱动总量数预测年度生产岗位员编制报省分公司力资源部审批
第二十五条 省分公司力资源部负责省分公司生产部门驱动总量员编制数量核定
第四章 理职员定岗定编
（职员定岗定编）
第二十六条 理员职部门员生产部门职员定岗定编根标准职位体系确定
第二十七条 标准职位体系指根职位分析确定职位设置体系标准职位体系受组织机构业务模式影响
第二十八条 理职员生产岗位员数量根年度数量进行优化调整
第二十九条 原理职岗位采岗特殊情况单位报力资源部门审批
（理职员定岗定编流程）
第三十条 省分公司力资源部负责省分公司部门标准职位体系建设指导市分公司职位设置标准职位体系建设
第三十条 市分公司力资源部根省分公司力资源部指导意见规范分公司职位设置报省分公司力资源部审批
第三十二条 省分公司力资源部负责职位设置变更审批特殊岗位职情况审批
第三十三条 理职员定岗定编计划财政年度年初制定
第五章 定岗定编数存档申诉
（数汇总存档）
第三十四条 市分公司力资源部负责分公司定岗定编数汇总分析根定岗定编制度规定制定年度计划报省分公司力资源部审批
第三十五条 省分公司负责制定省分公司定岗定编方案审批市分公司计划省分部门计划
第三十六条 定岗定编数修正期年
第三十七条 定岗定编相关数级力资源部门保存保存期3年
第三十八条 保存期满级力资源部门负责销毁
（定岗定编申诉）
第三十九条 XX营理委员会省分公司市分公司员编制终决定权应尊重力资源部门意见
第六章 附
第四十条 制度解释权XX省分公司力资源部
第四十条 制度终决定修改废权XX省分公司营理委员会
第四十二条 制度实施时间 年 月 日
5 定岗定编成果
根君创业项目组XX成员组成工作组省公司杭州分公司绍兴分公司相关部门讨定岗定编制度驱动量表提出基XX理现状定岗定编建议具体见附录4标准职位体系
附录4标准职位体系
4－1 XX标准职位体系
省公司标准职位设置参考表
部门名称
标准岗位建议
建议编制
(1)综合部
理
1
副理
1
总理秘书
1
综合秘书
2
机秘书
1
档案理
1
文印员
1
勤理
2
安全保卫
1
（2）基建办
理
1
土建施工理
1
通信工艺理
1
基建综合理
1
安装施工理
1
(3)群部（新闻中心）
理（新闻中心）
1
群干事
1
宣传干事
1
新闻中心副
1
新闻采编
3
（4）财务部（ERP）
理
1
副理
1
工程财务理
3
营财务理
3
核算会计
4
理会计
3
资金理
2
出纳
2
（5）计划部（项目理部）
理
1
副理
1
综合物资理
1
综合统计
2
综合理
1
综合档案理
1
项目理
6
商务理
4
计划理
2
工程物资帐务理
2
工程物资理
1
（6）运行监督部
理
1
副理
1
运维技术理
6
网络监督理
4
通信网络固定资产理
1
安全生产监督理
1
综合理
1
（7）互联互通部
理
1
副理
1
网间通信质量理
1
网间结算理
1
网间规划理员
1
（8）基网部
理
1
副理
1
电路调度理
2
动力工程理
1
动力维护理
1
传输规划理
1
传输工程理
2
传输维护理
4
（9）计费结算信息系统部
理
1
副理
1
计费营帐数分析
4
技术支撑理
7
计费营帐系统机务员
4
计费营帐业务理
17
计费营帐稽核理
1
项目理
1
综合理
1
（10）技术信息部（研发部）
理
1
副理
1
信息化技术理
3
研发技术
15
系统网络理
4
综合理
1
计算机技术
2
（11）监察室
理
1
监察理
2
（12）企业发展部
理
1
营体制理
1
县市工作理
1
综合理
1
（13）数互联网
理
1
副理
2
业务理
6
项目理
6
维护理
3
规划理
1
综合理
1
（14）移动部
理
副理
维护理
网系统值机
网系统理
数分析理
网络规划理
网络优化理
项目理
综合理
1
（15）增值业务部
理
1
副理（分技术业务）
2
增值业务开发理
3
增值业务发展理
3
增值系统建设维护理
3
综合理
1
（16）质量服务监督部
理
1
综合体系理
2
服务质量理
2
（17）集团客户部
总监
1
副总监
1
业务督导
1
业务理
1
综合理
2
客户俱乐部建设理
3
业务拓展理
8
技术支撑理
6
营销策划理
2
客户关系理
3
（18）客服部
理
1
副理
1
客服中心
1
客户服务理
5
营销理
1
运维建设理
5
呼中心理
4
1001话务员
驱动量
电话营销理
2
（19）综合市场部
理
1
副理
1
终端理
业务理
市场分析理
渠道理
驱动量
综合理
1
技术理
广告宣传理
营销策划理
（20）工会
副席
1
工会干事
1
工会秘书
1
工会会计
1
（21）力资源部
理（培训部理）
副理
综合理
力资源理
薪酬激励理
安全保护理
（22）培训部
理
副理
教育培训理
教务理
4－2杭州分公司标准职位体系：
杭州分公司标准职位设置参考表
部门名称
标准岗位建议
编制建议
（1）综合部（新闻中心）
理（兼新闻中心）
1
副理
1
新闻中心副
1
新闻采编
1
档案理
1
综合秘书
2
机秘书
1
勤理
6～8
综合理
1
安全保卫
4
驾驶员
26
（2）力资源部
理
1
保险福利理
1
事理
1
教育培训理
1
薪酬福利理
1
（3）计财部
理
1
副理（运营综合项目理）
3
卡类物资理
1
出纳
2
统计
1
核算会计
7
项目理
2
综合理
1
（4）信息系统部
理
1
副理
1
计费理
5
系统支撑
4
系统开发
2
业务处理
5
（5）数固定互联网
理
1
副理
1
数业务理
驱动量
互联网专线宽带业务理
2
网站策划理
1
综合理
1
综合物资理
1
渠道理员
1（驱动量)
工程维护理
驱动量
系统网络理
6
系统值机员
4～6
（6）移动部
理
1
副理（动力工程维护）
3
综合理
1
动力中心
1
动力维护理
1
动力规划调度
1
动力系统值机
4
基站协调理
1
交换工程建设理
驱动量
室覆盖理
1
基站工程建设理
5
交换中心
交换中心
1
交换维护理
驱动量
局数理员
驱动量
交换系统优化理
2
交换系统值机
4
抢修中心
1
传输动力维护理
驱动量
网络监控维护理
1
线网络维护理
1
网络规划理
驱动量
网络优化理
2
增值业务支撑中心
1
增值系统维护理
驱动量
增值系统值机员
4
（7）基础网络部
理
1
副理
1
传输网络规划优化理
1
综合理
1
综合资源理
2
传输系统值机员
4～6
传输网络维护
3～4
传输设备机务员
6～8
工程理
6～7
工程物资采购理
1
线维护抢修中心
1
线维护理
5
（8）运维部
理
1
副理
1
电路调度理
1
工程验收理
1
互联互通理
1
运维理
2
综合物资采购
1
综合物资调配理
1
工程物资帐务理
1
固定资产理
1
设备维护理
8
系统优化理
2
系统值机员
4
综合理
1
（9）增值业务部
理
1
副理
1
增值业务发展理
4
增值业务开发理
3
（10）市区营业部
理
副理
客户服务中心
业务督导员
客户关系理员
业务发展中心
收入核算统计
市场信息分析
渠道理
（业务拓展组）
已集团客户业务部
（资料组）
资料理
营业中心
质检督导员
综合市场部
营业督导员
营业厅执行理
营业厅业务理员
综合理中心
综合理
运营会计
出纳
（11）集团客户部
总监
1
副总监
2
业务拓展理
驱动量
客户关系理
驱动量
技术支撑理
5
考核理
1
投诉理员
4
业务受理
2
综合理
1
（12）群部（监察室）
理
1
群干事
2
（13）工会
工会席
1
工会干事
2
（14）线寻呼事业部
理
1
副理
1
客户服务中心
1
业务指导
1
信息采编
4
营销理
4
电话营销代表
驱动量
基站维护
2
基站值机员
8
局数理
1
客服代表
驱动量
综合理
1
（15）综合市场部
总监
副总监
业务理
营分析理
渠道理
广告宣传理
营销策划理
业务督导
综合理
4－3 绍兴分公司标准职位体系
绍兴分公司岗位设置基描述参考表(修改)
部门名称
标准职位体系建议
建议编制
（1）综合部
理
1
副理
1
综合理
1
秘书
1
质量理
1
安全保卫
1
基建物业理
2
档案理
1
勤理
2
（2）力资源部
理
1
副理（建）
1
团干事
1
薪酬激励理
1
力资源理
1
（3）计财部
理
1
副理
1
会计
5
统计
1
项目理
2
工程物资理
1
审计
1
卡物理
1
帐务理
1
出纳
2
ERP系统理员
1
（4）信息计费结算部
理
1
副理
1
计费稽核
1
计费系统支撑
驱动量
网络终端维护
2
计费营帐业务理
2
计费营帐系统值机员
2
综合理
1
（5）基网
理
1
综合理
1
线工程理
驱动量
线维护理
驱动量
传输工程审核
驱动量
（6）网络优化
理
1
副理
1
网络优化理
2
网优数理
2
线硬件理
2
室覆盖理
1
GPSONE定位业务理
1
（7）运维部
理
1
副理
1
固定资产理
1
综合理
1
交换中心
交换中心
1
交换系统分析
1
互联互通理
1
交换系统值机员
4
局数理
驱动量
交换系统机务员
3
传输中心
传输中心
1
工程理
1～2
传输设备机务员
驱动量
传输网络维护
驱动量
数设备机务员
驱动量
基站中心
基站中心
1
工程理
1
基站机务员
驱动量
系统分析员
1～2
动力中心
动力支撑中心
1
动力值机员
4
动力机务员
驱动量
（8）综合市场部
理
1
营销策划理
2
渠道理
2
综合理
1
业务资料理员
1～2
业务理
1
（9）建设规划部
理
1
网络规划
1
工程理
2
项目理
1
工程协调
1
（10）客户关系部
理
1
副理
2
综合理
1
欠费理员
驱动量
投诉理员
驱动量
营业员
驱动量
流动营业理
驱动量
客户俱乐部服务理
1
电话营销（961981001）
驱动量
集团业务（发展）理
驱动量
集团业务（技术）理
1
集团业务（服务）理
驱动量
业务理
1
客服中心
1001客服中心
1
业务技督导
2
1001客服中心综合投诉理员
驱动量
1001客服中心话务员
驱动量
(11)数部
理
1
副理
1
专线租线业务理
1
增值业务理
3
数业务理
2～3
综合理
1
（12）工会
工会席
1
工会干事
1
注：种种原部分部门没进行讨确认者时反馈表中没反映
第二部分 XX绩效理系统
第章 绩效理综述
企业力资源理发挥作企业创造价值必须建立健全力资源理机制谓机制指事务发挥作机理者原理力资源理机制指力资源理系统素发挥作机理力资源理包括四机制：牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制
绩效理作力资源理环节中极重环绩效理四机制运行程中起着代作通绩效理体系明确企业部门员工目标实现企业战略目标效落绩效理体系牵引机制核心职模块样通绩效理明确企业激励约束淘汰机制条件
1 绩效理概念
绩效（Performance）称业绩效绩成效等反映事某种活动产生成效成果企业绩效指企业营活动效果效率
企业绩效包括组织绩效绩效中组织绩效组织运营理程效果绩效指员工工作成果达成果程
谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法促进员工组织取优异绩效理程绩效理目断提高组织绩效员工绩效
绩效理简单务理绩效理强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
绩效理程序包括计划目标辅导教练考核检查回报反馈四阶段四阶段相互协调形成绩效理PDCA循环
q 绩效理指理者员工双方目标实现目标达成识协助员工成功达成目标理方法
q 绩效理简单务理特强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
2 绩效理意义
q 绩效理首先理（力资源部专利）涵盖理职：计划组织领导协调控制
q 绩效理持续断交流程该程员工直接间达成协议保证完成
q 绩效理仅强调工作结果重视达成目标程绩效理循环程程中仅强调达成绩效结果更通目标辅导评价反馈重视达成结果程
3 绩效理绩效考核
绩效考核绩效理环节单纯绩效考核绩效考评核未绩效考核
绩效理传统意义绩效考核重区单单重视结果重视取绩效结果程绩效改进未绩效提高目标
具体讲绩效理传统意义绩效考核区表示：
绩效理传统意义绩效考核区
绩效考核
绩效理
判断式
计划式
秋算帐
问题解决
成败
双赢
结果
结果程
力资源程序
理程序
关注绩效
关注未绩效
根君创业项目组诊断分析认目前XX绩效理存着问题：
q 绩效考核成绩效理仅仅作奖金分配种没作绩效改进理工具
q 考核指标设置合理缺少激励性定程度流形式
q 公司考核部门级员工层面通部门理二次考核实现二次考核求部门理承担相应理职责事实XX二次考核理做参差齐没完全承担起考核职责
4 绩效理意义
绩效理绩效层层推进力武器层面绩效理法求区
组织什需绩效理：
q 组织需目标效分解业务单元员工
q 组织需监控目标达成环节工作情况
q 组织需效力资源便高效率完成目标
理者什需绩效理
q 组织目标传达
q 组织目标分解
q 传达员工工作期项工作衡量标准
q 解信息：工作计划项目执行情况员工状况
q 时发现问题纠正绩效偏差
员工什需绩效理？
q 明确绩效责目标（做什什做结果什）
q 参目标计划制定（组织求目标必须达成理）
q 寻求司支持需资源（责权费工具渠道等）
q 时获取评价指导认（否满意改进偏离）
q 获取解释机会（消误解解释原）
5 绩效理力资源部重责
力资源部门绩效理重推进者力资源部门必须督促指导业务部门绩效理工作根企业发展适时进行调整
q 设计试验改进完善绩效理制度关部门建议推广
q 部门认真贯彻执行企业绩效理制度起示范作
q 宣传企业员工绩效理制度说明贯彻该项制度重意义目方法求
q 督促检查帮助企业部门贯彻现绩效理制度培训实施绩效理员
q 收集反馈信息包括存问题难点批评建议记录积累关资料提出改进方案措施
q 根绩效理结果制定相应力资源开发计划提出相应力资源理决策
第二章 绩效理流程
绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四阶段绩效评估（考核）
绩效计划
1制定工作计划
2力发展计划
绩效辅导
3计划进调整
4程辅导激励
绩效反馈
7 薪酬激励
8 学发展
5绩效评定
6绩效结果反馈
1 绩效理流程
绩效理核心思想断提升组织员工绩效
绩效理循环样首先绩效理计划阶段明确绩效考核目标绩效目标＋衡量标准绩效辅导阶段设立监控点信息收集反馈渠道反馈阶段考核者考核考核目标工作结果找出差距明确阶段绩效目标改进目标
2 绩效理计划阶段
绩效计划阶段关键明确绩效目标绩效目标考核方法标准
I 制定绩效目标计划衡量标准
绩效目标分两种：
（1） 结果目标：指做什达什结果结果目标源公司目标部门目标市场需求目标员工目标等
（2） 行目标：指样做
确定明智目标确定实现什结果确定样做更实现达成目标明智目标（SMART）原指：
S：具体（反映阶段较详细目标）
M：衡量（量化）
A：达（实现）
R：相关（公司部门目标致性）
T：时间基础（阶段时间）
II 目标计划讨
确定SMART目标计划组织员工进行讨推动员工目标达致认阐明员工应达什目标达目标树立具挑战性实现目标理者员工间良沟通达成识明确目标分解前提时效辅导基础
III 确定目标计划结果
通目标计划会议达理者员工双方沟通明确接受理者员工间建立效工作关系员工意见听取支持确定监控时间点方式
绩效计划阶段工作明确绩效考核目标绩效考核指标衡量标准君项目组绩效理利衡计分卡理思想种方法通财务非财务考核手段间相互补充仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期增长间组织利益相关者间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
3 绩效理辅导阶段
确定阶段性SMART目标通会议明确目标作理者工作重点目标实现程中进行员工辅导辅导方式两种：
（1） 会议式：指通正式会议实施辅导程
（2） 非正式：指通种非正式渠道方法实施员工辅导
员工实现目标业绩辅导应理者日常工作辅导程中员工成绩认员工实现目标进行帮助支持帮助引导达需实现目标提供支援时根现实情况双方时修正目标着实现目标发展样实现目标（行目标）程进行解监控需强调指出：良沟通效辅导基础
员工参求员工够：
（1） 描述达目标（实现业绩）
（2） 实现目标进行评估
效辅导应该：
（1） 着目标实现程辅导沟通连续
（2） 仅限正式会议强调非正式沟通重性
（3） 明确加强实现目标期值
（4） 激励员工员工施加推动力（推动力指种连续需求通常没意识关注）
（5） 员工获反馈直接参
（6） 针结果目标行目标
阶段工作包括两部分：
（1）收集信息资料积累
信息数收集目：
q 数提供绩效评价事实
q 提供改进绩效力
q 助诊断员工绩效
（2） 持续绩效沟通
绩效理强调员工参强调员工间形成绩效伙伴关系完成绩效目标程种员工参绩效伙伴关系绩效辅导阶段表现持续断沟通
绩效沟通部门员工相重：
q 通沟通帮助属提升力
q 时效沟通助全面解考核员工工作情况掌握工作进展信息针性提供相应辅导资源
q 时效沟通助客观公正评价属工作绩效
q 效沟通助提高考核工作效性提高员工绩效考核绩效考核密切相关激励机制满意度
员工
q 时效沟通助发现阶段工作中足确立阶段绩效改进点
q 效沟通基础进行绩效考评双方解决问题机会员工参工作理种形式
4 绩效考评反馈
阶段性工作结束时阶段性业绩进行评价便公正客观反映阶段性工作业绩目目标计划标准业绩实现程度进行总结进行业绩评定断总结验促进阶段业绩改进
通实际实现业绩目标业绩较明确描述总结业绩发展表现趋势
阶段性业绩评价前进行信息收集尤实现目标程信息收集沟通综合员工理者双方掌握资料通会议形式进行阶段性业绩评价包括实际业绩预期业绩较理者反馈支持激励业绩改进建议阶段总结确定阶段计划等
评价程中需理者具备较交流技：提问倾听反馈激励等
般绩效评价容程序包括方面：
（1） 量度：量度原方法
（2） 评价：评价标准评价资料源
（3） 反馈：反馈形式方法
（4） 信息：表现业绩目标差距需进行业绩改进方
般评价标准选择绩效指标KPI（定量定性指标）评价业绩实现程中结果目标行目标
绩效考核结果应包括五方面：
（1） 报酬分配调整
（2） 职位变动
（3） 促进公司部门力资源开发
（4） 员工职业生涯发展
（5） 员工选拔培训效果评估
考核结果应见图：
绩效理考核结果
岗位调动
晋升
员培训开发
劳动工资报酬
力资源理专题研究
基础理健全
员工绩效情况进行评价必须员工进行面谈沟通环节非常重绩效理核心目断提升员工组织绩效水提高员工技水目否实现阶段绩效面谈反馈起作
通常绩效评价误区解决办法：
q 均趋势（中庸道）指考核者愿法确定区分考核者间实
质差异体现出差异没绩效改进
改进方法：强制例法法
q 晕轮效应指考核者考核者某项工作进行评价时受考核
者整体影响影响工作表现评估予较高评价
改进办法：增加评估次数作定期评估
q 刻板影响指考核者考核者评价受考核者属社会团队性质影响某员工信仰佛教认该员工工作较消极
改进办法：实施交叉评估参考事评估
q 极端倾指考核者业绩评价定两极端倾失宽评定太严
改进办法：统标准唯考核者考核例分布团队业绩挂钩强制例法法
q 类似误差指考核者相似特征专长考核者予较高评价者必佳
改进办法：交叉评估加客观指标财务性指标权重
q 适合代指考核者评估程中选择考核标准代年资热心程度整洁等非关键素作考核标准观观点代客观标准（记录工作成果等）作评价标准
改进办法：严格执行KPI指标考核关键行指标考核考核方法
q 期影响指考核者评估程中受考核者期工作表现强烈左右考核前表现影响考核结果
改进方法：客观事实作考核考核程进行记录关键事件法
绩效理核心目断提升员工组织绩效水提高员工业务力通绩效面谈：
q 员工清楚组织工作绩效法分析原便工作中断改进绩效提高技
q 沟通：具体问题思想进行交流
q 确定绩效理周期绩效目标改进点——循环绩效计划
q 员工参绩效评价中提高员工绩效理制度满意度
第三章 关键绩效指标（KPI）体系
1 关键绩效指标体系概念
关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKPI）指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标宏观战略决策执行效果监测指标
关键绩效指标企业总体战略目标分解反映效影响企业价值创造关键驱动素设立关键绩效指标价值：营理者精力集中绩效驱动力营行动时诊断营活动中问题采取提高绩效水改进措施
KPI指标定直接适合岗位员考核KPI指标相程度反映组织营重点阶段性方成绩效考核基础
营计划绩效目标
公司绩效计划
部门绩效计划
员工绩效计划
常规KPI指标
改进KPI指标
企业战略分解
业务流程分析
营检讨
分解
分解
应改进KPI指标
绩效指标
公司绩效指标
部门绩效指标
员工绩效指标
KPI指标
理项
KPI指标
理项
KPI指标
行指标
2 关键绩效指标特点
KPI指标目标够确定目标行标准：绩效指标力态度指标关键绩效指标般指绩效指标关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分关键绩效指标具备项特点：
（） 公司战略目标分解
4修改确认
1罗列KPI
2筛选KPI
3初选权重
作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
（二） 关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
（三） KPI重点营活动衡量操作程反映
职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
（四） KPI组织认
KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
具体KPI助：
（1） 根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
（2） 监测业绩目标关运作程
（3） 时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
（4） KPI输出绩效评价基础
公司部门职位确定明晰KPI体系：
（1） 部门目标公司整体目标联系起
（2） 理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
（3） 集中测量公司需行
（4） 定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
第四章 绩效理体系
XX绩效理体系战略导KPI指标体系核心绩效理体系企业理活动中重环企业全体员工工作检讨工作改进重手段
君创业项目组基衡计分卡理思想企业关键成功素（CSFCore Success Factors）关键绩效指标（KPIKey Performance Indicators）进行定性定量描述
² 成功关键素（CSFCore Success Factors）公司擅长成功起决定作某战略素定性描述
² KPI基础制定绩效目标衡量标准容包括结果行两方面企业关键业绩指标通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解操作工作目标工具企业绩效理基础KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标
1 绩效理体系目
建立基战略XX绩效理体系目两点：
（1） 通企业战略营计划目标层层分解级组织全体员工公司全体员工够感受企业营压力
（2） 通断改进员工绩效组织绩效促进企业整体绩效提高保证企业营计划完成
XX绩效理体系必然公司计划预算体系紧密结合企业营计划绩效理体系中项指标设立基础绩效考核结果企业营计划制定提供数支持
时建立绩效理体系目促企业级理者真正承担起理者理职促企业级理者理水提高
2 绩效理体系概述
XX绩效理体系建立包括四部分：指标库指标分解绩效考核监控机制绩效理制度
搭建监控机制
（调整计划统计系统
够支撑绩效
理体系）
起草理制度
（建立理机制）
构建KPI指标库
（确定KPI指标词典
明确指标原）
KPI指标库
分解KPI指标
（根衡记分卡原
分解指标直线
提供工具）
KPI指标
部门分解表
绩效理制度
绩效监控
体系
公司目标责书分解
部门月度考核表
员工月度考核表
KPI指标
员工分解表
根君项目组XX力资源部沟通讨形成XX绩效考核指标库XX部门绩效考核表
3 直线理力资源理角色责
企业绩效理体系贯穿整企业种理活动通绩效理责落实企业层理者真正承担起理责沟通决策领导力资源方面完成身职责求
具体说企业层理者绩效理程计划辅导考核反馈阶段需完成职责：
（1）绩效计划阶段角色职责：
绩效计划阶段理者作工作两项：通级理者效沟通确立级组织组织绩效目标二通级组织目标分解员工沟通确定部属绩效目标
说理者组织绩效目标承担者（责）组织绩效指标制定者
（2）绩效辅导阶段角色职责：
绩效辅导阶段级理者应效协调组织种资源效监督检查计划执行情况保证计划完成级理者应予组织员工效指导指出工作中存问题员工工作进行效辅导
时级理者应绩效实施中存问题项数进行记录绩效进行相应监控绩效考核阶段提供数支持
（3）绩效考核阶段角色职责：
阶段级理者根级组织绩效完成情况进行营检讨找出组织工作存问题提出相应改进策略
理者应根绩效监控数员工进行绩效考核考核结果员工进行沟通指出员工工作中存问题帮助员工找出步工作改进目标方法等
（4）绩效反馈阶段角色职责
阶段级理者应根员工考核结果力资源部门提出员工种奖惩措施员工薪酬职位提升培训等提出意见
第五章 XX绩效理体系容
XX绩效理体系包括KPI指标库绩效考核表绩效理制度三部分组成通三部分计划目标体系贯穿中绩效理PDCA循环够效实施
1 KPI指标库
KPI指标库企业部门KPI指标成中项KPI指标名称指标类指标定义指标计算方法指标承担部门指标监控部门监督部门等进行说明
KPI指标库KPI指标源方面：
企业级KPI指标：企业级指标源企业战略目标营计划企业业务范围等XX说源中国XX达营计划XX项营活动
部门级KPI指标：部门级KPI指标源两方面公司级KPI指标分解公司级KPI指标通效分解落实部门KPI指标二根部门职责提取指标
KPI指标库成变XX根企业营状况业务范围变化组织机构调整等素KPI指标库进行断修订详见XX考核指标库XX部门考核指标表
2 绩效考核表
绩效考核表分公司考核表部门考核表员工考核表
公司考核表中国XX总部针XX考核者XX市分公司考核时
部门考核表针部门级考核XX部门级考核容进行界定具体表示
附录5 XX部门月度考核表
2004年XX部门月度考核表
单位
部门
部门负责
考评期
KPI指标
序号
常规KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
1
2
3
4
5
序号
改进KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
6
7
理项
序号
理项
工作容衡量方法
衡量标准
权重
总理意见
分
8
9
10
考评分
合计
等级
部门负责
总理
KPI完成情况：分
理改进：分
加减分项：分
A：优秀B：良C合格D：需改进E合格
注：常规KPI部门月日常考核考核KPI指标（关键绩效指标）改进KPI根部门工作弱项增加关键绩效指标改进绩效专门设置理项指部门工作中极重通KPI指标考核工作容
员工考核表员工考核容进行界定包括常规KPI指标改进KPI指标行指标中行指标衡量员工工作行KPI指标效补充
2004年XX员工绩效考核表
姓名
部 门
职 位
考评期
序号
常规KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
行指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
日常工作完成情况
力
改进
总结：
考评者评语期工作期
评语
期
信息反馈
考评
分
考评者签名
考评
等级
A：优秀 B：良 C合格 D：需改进 E合格
考评者签名
3 绩效理制度
XX绩效理制度XX绩效理体系核心容绩效制度中绩效理相关容做规定具体详见附录6
附录6 XX绩效理制度
XX绩效理制度
第章 总
（目原）
第条 建立XX战略导营计划基础关键绩效指标（KPI）体系核心绩效理体系客观公正评价组织员工工作绩效通持续断改进促进公司部门市分公司员工绩效提升达公司营目标特制定制度
第二条 绩效理理程断循环程包括绩效目标设定绩效监控绩效评估绩效反馈四环节
第三条 绩效理包括组织绩效员工绩效二者相互影响相互促进
第四条 绩效考评结果回报（奖惩）挂钩
（组织保障）
第五条 XX营理委员会负责制定修改公司绩效理制度统领导实施
第六条 公司企业发展部力资源部负责拟定制度相关实施细开展绩效理事务性工作会公司计划部财务部完成绩效考评分析报告反馈
第七条 企业发展部计划部负责制定公司战略目标年度营方针策略计划指导完成部门目标责书制定负责公司组织考核
第八条 力资源部公司员工考核责部门负责员工考核结果汇总员工回报挂钩
第九条 级理者理范围考核责
（适范围）
第十条 制度适XX部门市分公司全体员工（含试见外聘时工）
第二章 绩效指标确定
（绩效指标定义）
第十条 绩效指标绩效目标载体绩效监控绩效考评营检讨绩效改进基础
第十二条 组织绩效指标包括关键绩效指标（KPI）理项员工绩效指标包括关键绩效指标行指标KPI指标包括常规KPI改进KPI
第十三条 KPI反映成功关键素策略重点状态达成结果指标常规KPI公司目标营计划阶段性重点绩效指标改进KPI针改善措施制定绩效指标
第十四条 理项针目前没办法单KPI指标进行表示较综合难单KPI指标表示必须考核关键理职活动设立指标理项KPI指标补充
第十五条 行指标员工KPI密切相关组干组行项工作标准组成
（绩效指标确定原）
第十六条 确定目标责书考核表时出现重复项级组织中考核指标存果关系取级考核指标
第十七条 绩效指标容衡量方法评价方法必须明确
（绩效指标确定工具）
第十八条 绩效指标确定工具XXKPI指标库绩效指标库根公司战略目标部门职责职位职责制定KPI指标库种KPI指标进行定义说明明确计算公式
（绩效指标确定程序）
第十九条 公司绩效指标根公司战略目标年度营重点策略计划企划部计划部制定报营理委员会审批公司绩效指标般包括常规KPI指标3－7改进KPI指标超5理项超5
第二十条 部门绩效指标公司营层根公司目标计划结合部门职责（XXKPI指标库）部门营检讨结果营层部门理沟通确定部门绩效指标般包括常规KPI指标6－10改进KPI超3理项超7
第二十条 公司总理绩效指标公司绩效指标致部门理绩效指标部门绩效指标致理者根分工作公司总理（部门理）沟通进行绩效指标确定普通员工根部门承担绩效指标职位职责月考核结果分析直接沟通确定员工绩效指标中改进KPI般超3行指标般超6
（指标权重设置）
第二十二条 确定权重原：常规KPI指标权重改进KPI指标理项企业终营成果关系越密切权重越反映公司营总体部署指标权重较高考评者控性强指标权重较高综合性强指标权重较高般项指标权重少5％
第二十三条 公司考核指标权重营理委员会决定部门考核指标权重总理部门理沟通确定员工考核指标权重直接沟通确定
（绩效理容综合表现形式）
第二十四条 组织绩效综合表现形式目标责书绩效考核表员工绩效理综合表现形式理者述职表员工考核表
第三章 绩效考评
（组织考评）
第二十五条 周期方式：组织考评采季度考评年度述职相结合方式季度考评公司企业发展部计划部负责报总理审核年度述职营理委员会负责
第二十六条 考评：组织考评目标责书绩效考核表准具体数企业营真实数理项企业发展部计划部总理意见
第二十七条 考评分：组织考评分目标责书绩效考核表中项指标考评分加权考评分确定组织考评等级
等 级
A
B
C
D
分数区间
95分
80—95
60—80
60分
（员工考评）
第二十八条 周期方式：XX员工考评采二级考评营理类员工组织考评周期进行考评普通员工实行季度考评员工直接考评责直接级终裁决
第二十九条 考评：员工考评绩效考核表准具体数日常工作中直接积累数行指标直接意见
第三十条 考评分：员工考评分绩效考核表中项考评分加权组织员工分进行排列组织考评相挂钩表强制例进行分配确定考评等级
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
40
40
20
B
30
40
30
C
20
40
40
D
10
40
50
第三十条 年度考评：员工年度考评根季度考评分进行排列根组织年度考评结果表强制例分配确定考评等级
（考评时间）
第三十二条 考评结果考评月月1日前汇总力资源部
（考评结果应）
第三十三条 员工季度考评结果季度月度浮动工资挂钩员工年度考评结果员工年终奖挂钩具体规定见XX薪酬理制度
第三十四条 年度考评结果考评者职位晋升培训调配
第四章 绩效考评结果存档申诉
（考评结果存档）
第三十五条 营层述职考评结果资料年1月25日前汇总交力资源部永久存档
第三十六条 普通理者普通员工考评结果考评月1日前交力资源部存档保存期2年
第三十七条 保存期满力资源部负责销毁
第三十八条 需查询相关资料需力资源部提交书面申请批准方查阅
（考评结果申诉）
第三十九条 员工考评结果意见疑义直接级申诉考评者直接级处理意见疑义力资源部提出申诉力资源部10日予答复
第四十条 营理委员会考评结果拥终裁决权
第五章 附
第四十条 制度解释权XX企业发展部计划部力资源部
第四十二条 制度终决定修改废权属XX营理委员会
第四十三条 制度实施时间 年 月 日
附件1：目标责书（部门）
单位
部门
部门责
考评期
年度
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（）
指标类
指标说明
目标值
挑战值
权重
序号
改进KPI指标（）
指标类
指标说明
目标值
挑战值
权重
理项（ ）
序号
理项
衡量方法
衡量标准
权重
关
说
明
总理：
时间：
部门负责：
时间：
附件2：部门考核表
单位
部门
部门责
考评期
第____月份
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（ ）
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率（）
评分
总理意见
分
序号
改进KPI指标（ ）
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率（）
评分
总理意见
分
理项（ ）
序号
理项
衡量方法
衡量标准
权重
评分
总理意见
分
考评分
合计
等级
总理：
部门负责：
KPI完成： 分
理改进： 分
加减分项： 分
A：优秀 B：良 C合格
D：需改进 E合格
附件3：员工绩效考评表
姓名
部门
职位
考评期
第 月
序号
常规KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者述
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者述
分
考评者评价
分
序号
行指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况
达成情况
考评者述
分
考评者评价
分
力改进
总结
考评者评语期工作期
评语：
期：
信息反馈
考评分
考评者签名：
等级
A：优秀 B：良 C合格
D：需改进 E合格
考评者签名：
第三部分 职业生涯规划
第章 员工职业生涯规划综述
1 员工职业生涯规划企业战略
市场济体制发展破旧业制度越越择业企业越越选择员工样利职业机会取事业发展样利现社会条件员工情况取企业发展成企业重课题职业生涯规划说明解决问题
企业发展离开员工成长实现企业发展战略必须员工职业生涯进行效规划通种效手段促员工断成长促企业力资断增值企业持续发展提供力资源保障
根讲企业发展战略指引着企业力资源战略企业力资源战略企业发展战略组成部分力资源战略力资源理企业战略容致手段种旨充分合理运企业种力资源发挥出优势实现组织目标种力资源模式活动综合XX力资源战略目标战略积累力资形成类高满足公司战略目标求
发展企业发展社会发展基础充分发挥观动性XX部建立职业生涯开发理目标体系帮助员工实现价值通做员工职业生涯开发理企业力资源限度变成力资企业终实现未愿景员工职业生涯规划理正XX战略核心容制定员工职业生涯规划作公司战略理重组成部分XX现阶段重工作务
职业生涯规划中企业目标目标关系企业目标实现员工部分目标(企业目标致部分)实现
员工目标企业目标关系示意图
企业营者职业生涯目标
企业目标
企业部门目标
职位目标
职位职者（员工）目标
2 职业生涯规划知识
职业生涯规划指组织者发展组织发展相结合决定职业生涯素组织素社会素等进行分析制定关生中事业发展战略设想计划安排
根定义职业生涯规划首先特点进行分析组织环境社会环境进行分析然根分析结果制定事业奋斗目标选择实现事业目标职业编制相应工作教育培训行动计划步骤时间序方作出合理安排
般说职业生涯规划角度企业角度划分成两方面容：
企业组织中绝数职员中包括受良教育职员现未工作中成长发展获满意强烈愿求实现种愿求断追求理想职业根特点企业发展需社会发展需制定职业规划称员工职业生涯规划
员工职业生涯规划生职业发展道路设想规划包括选择什职业什区什单位事种职业包括职业队伍中担负什职务等容般说希职业生涯历中断成长发展通职业生涯规划生职业方努力围绕方充分发挥潜走成功
广职员希断成长发展强烈求推动企业力资源理开发部门解职员特点解成长发展方兴趣断增强满意感企业组织发展需统协调起制定关职员成长发展计划组织需求发展相结合计划称员工企业职业生涯理
总职业生涯规划体现职员发展需体现企业发展需
3 职业生涯规划分类
职业生涯分职业生涯外职业生涯职业生涯指职业生涯发展中透提升身素质职业技获取综合力社会位荣誉总法代窃取生财富外职业生涯指职业生涯程中历职业角色（职位）获取物质财富总赖职业生涯发展增长
职业生涯规划时间长短分类分生规划长期规划中期规划短期规划四种类型具体见表：
4 职业生涯规划意义原
职业生涯规划分员工企业职业生涯规划员工职业生涯规划中员工职业生涯规划必须遵循原：
实事求原：
准确认识评价制定职业计划前提
二切实行原
首先职业目标定力特质工作适应性相符合学历高专业特长职员心想进入理层现代企业中显然切实际次职业目标职业道路确定考虑客观环境条件例资排辈企业里刚毕业学生宜担重理工作确定短期职业目标
三职业计划目标企业目标协调致
员工助企业实现职业目标职业计划必须企业目标奋斗程中实现离开企业目标便没职业发展甚难企业中立足职员制定计划时企业目标协调致
职业生涯规划员工企业着极重意义具体表示：
第二章 XX职业生涯规划
1 XX职业生涯规划现状问题解析
通前期访谈诊断君项目组发现问题：
¨ 员工升通道较单行政通道通道
¨ 定岗定编绩效考核缺少员素质参考导致设岗员编制易确认等问题
¨ 公司培训体系建设缺少设计
2 君创业项目组解决方案思路
XX员工职业生涯规划分员工企业职业生涯规划员工职业生涯规划中员工企业职业生涯规划员工职业生涯规划基础员工职业生涯规划必须企业发展目标相统
XX员工企业职业生涯规划体系通职资格体系建立规范完成通建立职资格体系开辟条职业发展通道促进员工职力提升需见示意图：
3 职资格体系力资源理功模块关系
职资格指事某职种职角色必须具备知识验技总职资格体系指企业中职者进行职类职种划分具职资格进行评价理体系职资格理力资源理机组成部分力资源理功模块基础
职资格体系企业力资源分层分类理奠定基础具体讲职资格体系力资源理功模块关系图示：
分层分类
职资格制度
力资源规划
绩效考核体系
薪酬理体系
培训开发
职业生涯设计
¨ 职资格力资源规划：职资格理界定员工力水识员工职位匹配程度利准确分析员质量结构科学合理进行力资源规划
¨ 职资格理绩效理：职资格理帮助理者区分力水员工合理进行工作分配业绩考核充分效利力资源
¨ 职资格理薪酬：职资格理利建立合理企业工资结构确定调整员工薪酬提供相客观
¨ 职资格理员工培训：企业根职资格标准求建立起分层分类员工培训课程体系级员工实施培训课程开展动系统员培训外通职资格评价发现员工带普遍性知识技缺陷企业症药缺什补什加强培训针性培训效果化
4 职资格体系容
建立职资格体系目标帮助企业做正确事帮助员工正确做事培育核心竞争力成百年长青企业需时建立职资格体系确定企业需类层力引导员工逐步提高职业化力实现力组织需力致需达术业专攻求
职资格体系包括三部分：职类职种划分职资格标准职资格制度中：通职类职种划分企业部划分出职业发展通道职资格标准明确种职业发展通道级级衡量标准职资格制度明确职资格体系理员工职资格理规
41XX职类职种划分
职类职种划分目XX部开辟重员工职业生涯发展通道明确员工职业发展前景目标建立分层分类力资源理体系奠定基础
职类指充分考虑企业业务运作模式类员专业化求基础职者需知识技求工作责相似性进行职位确定出职位类职种职类划分基础相素职类进行职位类职类划分进步细化职种企业责体系职级根责知识技高低差异职种职者做层级划分
职类职种划分目XX部开辟重员工职业生涯发展通道明确员工职业发展前景目标建立分层分类力资源理体系奠定基础
职类职种划分方法
¨ 根战略营模式划分业务功模块
¨ 划分支撑业务模块子模块
¨ 分析现职位分门类
¨ 明确职位类子模块关系划分出职种明确职位类业务功模块关系划分出职类职种
¨ 企业战略功未发展相适应职位职位类应逐步予转换取消企业战略功未发展休息相关目前尚具备职位职位类应逐步发育
根划分方法XX省分公司划分理类专业类技术类市场类作业类五职类营理等15职种具体职类职种职位应关系见附录7
附录7 职类职种图
职类
职 种
省公司职位
理类
营
总理副总理委书记
理
部门理部门副理委副书记工会席工会副席纪委书记团委书记
专业类
计划规划
计划部计划理项目理计费部计费营帐数分析企发部营体制理县市工作理计划部综合统计质量服务监督部综合体系理服务质量理
财务金融
财务部营财务理工程财务理理会计核算会计出纳资金理工会会计计费部计费营帐分析计费营帐稽核理
力资源
力资源部力资源理薪酬激励理培训部教育培训理教务理
文化理
群部（新闻中心）群干事宣传干事新闻采编工会干事监察部监察理员
综合理
综合部总理秘书综合秘书机秘书档案理勤理安全保卫计划部综合档案理综合理运行监督部综合理计费部综合理移动部综合理集团客户部业务理综合理客户服务部综合理综合市场部业务理综合理力资源部综合理安全保护理企发部综合理数互联网部综合理技术信息系统部综合理工会秘书
土建工程
基建办土建施工理通信工艺理基建综合理安装施工理
物资理
计划部商务理综合物资理工程物资帐务理工程物资理运行监督部通信固定资产理综合市场部终端理
市场类
市场营销
增值业务部增值业务发展理集团客户部职业技督导业务拓展理营销策划理技术支撑理客户服务部电话营销理业务督导营销理综合市场部业务理市场分析理渠道理广告宣传理营销策划理技术理数互联网部业务理
客户服务
集团客户部客户关系理集团俱乐部建设理客服部客户服务中心客户服务理呼中心理
技术类
移动通信
移动部维护理网络系统值机员网系统理网络规划理网络优化理员工程理项目理运行监督部运维技术理安全生产监督理网络监督理互联互通部网间通信质量理网间结算理网间规划理客服部运维建设理
传输动力
基础网络部动力工程理电路调度理动力维护理传输规划理传输工程理传输维护理
计算机通信
计费部技术支撑理计费营帐业务理计费营帐系统机务员项目理技术部信息化技术理研发技术系统网络理计算机理数互联网部项目理维护理规划理增值业务部增值业务开发理增值系统建设维护理客户服务部系统技术支持ERP部技术维护开发技术支持理
作业类
操作
维修工仓库理员驾驶员水电工文印员1001话务员门卫保安清洁员巡线员
42 职资格级划分定义
XX职种需知识技验求高低划分初做者基层业务体业务骨干专家高级专家（业务权威）五级中级基定义：
第级——初做者
1 限知识技事专业工作必须基知识单领域某知识点种知识未工作中实践
2专业领域仅较少验种验够全面独立工作提供支持工作中遇许问题未接触解决
3整体系解局部整体系组成部分间关联清晰握
4指导事单局部工作
5完全利现方法程序解决问题
第二级——基层业务体
1具基础必知识技种知识技集中专业中领域种知识技已工作中次实践
2够运现程序方法解决问题种问题需进行分析仅需进行太复杂分析工作相言程序化
3适指导情况够完成工作例行情况次独立运作验
4够理解专业领域中发生改进提高
5工作监督进行工作进度安排定
6够发现流程中般问题
第三级——业务骨干
1具全面良知识技领域精通相关领域知识相解
2够发现专业业务流程中存重问题提出合理效解决方案
3够预见工作中问题时解决
4体系全面解准确握组成部分间相关性
5够现方法程序进行优化解决复杂问题
6独立成功熟练完成数工作务效指导工作
第四级——专家
1专业数领域具精通全面知识技专业领域相程度解
2专业业务流程全面深刻理解够洞察深层次问题出相应解决方案
3够缜密分析专业领域施加效影响推动实施专业领域重变革
4专业领域复杂重问题够通改革现程序方法解决
5指导专业子系统效运行
6够握专业发展趋势专业发展规划业发展趋势相吻合
第五级——高级专家（业务权威）
1具博精深知识技
2业务流程建立者重流程变革发起者
3调查解决需量复杂分析系统性全局性特殊困难问题解决方法需创造新 程序技术方法
5指导整体系效运作
6够洞悉准确握专业发展趋势提出具前瞻性思想
4．3 职资格标准
职资格标准判断员工职资格等级标尺员工成长牵引标准描述级员工应该知道什做什做什程度文件
职资格标准包括必备知识必备技专业验成果三部分中必备知识分基础知识专业知识必备技分基础技专业技职种职资格标准见文件XX职资格标准汇编
5 职资格理制度
职资格理制度XX员工职资格理规范进行明确包括职资格理层面规定职类职种划分调整职资格标准开发维护员工职资格等级调整职类职种变更等
XX职资格理制度
第二章 总
（目原）
第条 XX开辟员工重职业发展通道引导员工学提高建立XX业务领域职业梯队时XX形成动态员工职业生涯发展机制特建立XX职资格标准导职资格理体系制定制度
第二条 职资格体系建立维护坚持系统设计简洁操作断改进原
第三条 职资格体系包括职类职种职级划分职资格标准开发维护员工职资格评价调整三方面
第四条 员工职资格等级员工薪酬等级职位调配挂钩
（组织保障）
第五条 XX营理委员会负责制定修改公司职资格理制度统领导实施
第六条 公司力资源部负责拟定制度相关实施细开展职资格理事务性工作职资格理秘书机构
第七条 XX根职资格理需建立职种专家组专家组负责职资格标准修订员工职资格等级调整评价等
第八条 级理者员工培养职资格等级晋升第责负责员工日常绩效考核日常工作指导
（适范围）
第九条 制度适XX省公司部门全体员工（含试见外聘时工）
第二章 职类职种职级划分
（基概念）
第十条 职类：职类指充分考虑企业业务运作模式类员专业化求基础职者需知识技求工作责相似性进行职位确定出职位类
第十条 职种：职种职类划分基础相素职类进行职位类职类划分进步细化职种企业责体系
第十二条 职级：职级根责知识技高低差异职种职者做层级划分
（职类职种划分目）
第十三条 职类职种划分目XX部开辟重员工职业生涯发展通道明确员工职业发展前景目标建立分层分类力资源理体系奠定基础
（职类职种职级划分）
第十四条 XX省分公司划分理类专业类技术类市场类操作类五职类营理等17职种具体见附件1：XX职类职种划分表
第十五条 理类外职类划分三级二级级高级资深级五职级
（职类职种职级划分调整权限）
第十六条 职类职种职级划分调整力资源部根公司战略调整组织机构业务流程变更汇总方面意见提出理建议提交公司营理委员会审议决定
第十七条 职类职种职级划分调整建议通力资源部组织相关部门员讨编写修订相关职种职资格标准颁布实施
第三章 职资格标准开发维护
（基概念）
第十八条 职资格标准某职种员满足职业化求需达标准该职种员知识业务力标尺反映该职种专业员力成长职业生涯发展规律满足企业实际运作需
第十九条 职资格标准描述职种职级员工满足职求必备知识技验等容包括角色定义必备知识专业技验成果工作绩效5部分具体详见附件2：XX职资格标准汇编
（标准开发修订）
第二十条 职资格标准开发坚持基职种原现实性牵引性相结合原培养企业核心竞争力原优化改进原
第二十条 职资格标准开发步骤包括职类职种职级确定职种行模块分析（鱼骨图）知识技提取职资格标准整合四步骤
第二十二条 职资格标准开发修订力资源部负责组织职种相关专家开发审议通实施旧标准时废
第四章 员工职资格等级调整评价
（基概念）
第二十三条 职资格评价包括力评价绩效评价两部分力评价根职资格标准求确定员工职资格等级程绩效评价员工日常工作绩效结果职资格等级调整关键素
第二十四条 力评价包括必备知识考核专业验成果鉴定专业技评价3方面
第二十五条 必备知识考核采学分制员工晋升某职资格等级必须参加该等级求培训课程取相应学分（必备知识考核采考试制员工晋升某职资格等级必须通该级求相关考试）
第二十六条 专业验成果鉴定：员工提供专业验成果方面真实效证力资源部（组织职种专家）职资格评价会进行鉴定
第二十七条 专业技评价：员工直接提供专业技方面真实效证（包括工作产品典型事件第三方评价等）力资源部（组织职种专家）职资格评价会集体评价
第二十八条 职资格力评价组织形式职资格评价会参加会议员包括力资源部相关职种专家
（职种选择变更）
第二十九条 职种选择员工职业生涯通道选择选择变更应遵循组织需意愿相结合原专业继承性相似性原稳定性原
第三十条 新员工实期间力资源部根专业素质特点安排实职位实期满员工根特点知识技发展意愿转正申请中提出选择职种职位求力资源部结合企业实际需员工意愿引导员工选择未职业发展通路组织试期评价（含职资格评价）确定转正职位职种职级
第三十条 组织机构调整工作需引起员工职位发生变化时力资源部应员工进行沟通引导职业生涯发展结合企业需员工意愿调整员工职位变更职种
第三十二条 事情况异动引起职位职种变更力资源部根具体情况办理
（职资格评价）
第三十三条 力资源部根公司力资源规划年度计划制定职种职级职资格等级数例数例客观反映职种力水员工分布状况
第三十四条 力资源部统计员工考核分审核具升降级资格员工名单力资源部负责组织员工填写职资格等级晋升申请表（附件3）整理相关申请材料（参见第二十五二十六二十七条）审核通连职资格等级降级名单提交职资格评价会讨
第三十五条 职资格评价会结果应求公示根结果调整员工职资格等级薪酬
第三十六条 企业重事负直接责员工实行票否决制取消职资格晋升资格
第三十七条 职资格等级调整基条件：
新员工试期满综合考核B获规定必备知识考核学分申报相应级职资格
正式员工获规定必备知识考核学分两年综合考核（年终考核）积分达晋升求申请相应职资格等级
正式员工两年综合考核（年终考核）积分达降级求力资源部提出降级求提交职资格评价会讨
具体综合考核计算见表：
职资格等级调整
两年业绩积分求
升级
6分≤业绩积分
保级
4分≤业绩积分<6分
降级
业绩积分<4分
年度综合绩效结果
A
B
C
D
E
业绩积分应分值
4
3
2
1
0
第三十八条 专业领域取重成企业带巨济效益等特殊情况员工未满足第三十七条规定情况破格晋升职资格等级具体名单直接会力资源部提出交职资格评价会讨
（评价结果申诉）
第三十九条 员工职资格评价结果意见疑义力资源部提出申诉力资源部员工申诉10日予答复
第四十条 营理委员会职资格评价结果拥终裁决权
第五章 附
第四十条 制度解释权XX力资源部
第四十二条 制度终决定修改废权属XX营理委员会
第四十三条 制度实施时间 年 月 日
第三章 员工职资格理
员工职资格理程员工企业职业生涯规划理程包括员工职类职种选择变更员工职资格等级调整两部分
1 职类职种选择变更
职种通道员工职业生涯发展通道XX划分16职种（职业生涯发展通道）员工选择职业生涯发展通道时必须坚持原：
（1） 职种选择变更原
¨ 组织需意愿相结合原职种构成组织系统运作业务模块组织职种员配备需员素质求职种员工专业化发展职业通道符合性性格基技知识结构等素质状况符合员工身未发展规划
¨ 专业继承性相似性原员工技学提高求专业精深组织核心力培育发展求职业化模仿职种选择时应强调专业继承性相似性
¨ 稳定性原职种划分强调员工职业化精神培育专业化力提高选择需相稳定
（2） 职种选择变更程序
¨ 新员工实期间力资源理部根学专业素质特点安排实职位
¨ 实期满员工根特点知识技发展意愿转正申请中提出选择职种职位求力资源部结合企业实际需员工意愿引导员工选择未职业发展通路组织职资格评价（参见节132职资格评价调整）确定转正职位
¨ 组织结构调整工作需引起员工职位变化时力资源部员工沟通引导重新进行职业发展选择结合企业需员工意愿调整职位变更职种
¨ 意愿求变更职种时员工力资源部提出调职申请审批通调整职位变更职种
¨ 员工性力适应职种业务求时员工沟通直接力资源部提出该员工调职申请审批通调整职位变更职种
¨ 事异动造成职种变更力资源理部根具体情况办理
2 职资格评价调整
职资格评价员工职资格定级调整唯途径
（1） 职资格评价调整相关规定：
力资源部根公司力资源规划年度计划制定职种职级职资格等级数例数例客观反映职种力水员工分布状况
力资源部统计员工考核分审核具升降级资格员工名单力资源部负责组织员工填写职资格等级晋升申请表整理相关申请材料审核通连职资格等级降级名单提交职资格评价会讨职资格评价会结果应求公示根结果调整员工职资格等级薪酬企业重事负直接责员工实行票否决制取消职资格晋升资格
（2） 职资格等级调整基条件：
新员工试期满综合考核B获规定必备知识考核学分申报相应级职资格
正式员工获规定必备知识考核学分两年综合考核（年终考核）积分达晋升求申请相应职资格等级
正式员工两年综合考核（年终考核）积分达降级求力资源部提出降级求提交职资格评价会讨
具体综合考核计算见表：
职资格等级调整
两年业绩积分求
升级
6分≤业绩积分
保级
4分≤业绩积分<6分
降级
业绩积分<4分
年度综合绩效结果
A
B
C
D
E
业绩积分应分值
4
3
2
1
0
专业领域取重成企业带巨济效益等特殊情况员工未满足第三十七条规定情况破格晋升职资格等级具体名单直接会力资源部提出交职资格评价会讨
3 评价结果申诉
员工职资格评价结果意见疑义力资源部提出申诉力资源部员工申诉10日予答复营理委员会职资格评价结果拥终裁决权
第四章 员工职业生涯规划
作XX员工必须坚持组织成长理念员工职业生涯规划应员工企业职业规划基础进行
员工职业生涯规划分四步骤职业生涯诊断职业生涯目标标准职业生涯发展策略职业生涯实施理
1 职业生涯诊断
职业生涯必须理想实际相结合职业生涯诊断够帮助真正解进步详估外环境优势限制衡外情量力情形设计出合理行生涯发展方身素社会条件做程度契合现实中趋利避害职业生涯规划更具实际意义
阶段员工首先应明确理想毕生追求目标什
然身情况分析知识现状技现状情况够效审视明确实现目标尚具差距
理想：
现里？
知识现状
技现状
现状诊断表
2 职业生涯目标标准
根第步骤诊断结果明确员工理想身处位置差距设立员工职业生涯发展阶段目标参考职资格标准相关知识技验成果求找员工细部差距员工职业生涯发展提供效牵引
目标求里？
求知识标准
求技标准
求标准
差距里？
知识差距
技差距
差距
目标差距表
3 职业生涯发展策略
确定职业生涯发展策略应握四条原：择爱择择世需择利
职业生涯发展分组织部发展组织外部发展具体组织部发展三方：
（1） 发展：员工职务等级低级高级提升
（2） 横发展：指层次职位间调动综合部理调力资源部理种横发展发现员工佳发挥点时员工积累方面验发展创造更加利条件
（3） 核心方发展然职务没晋升担负更责更机会参加单位种决策活动种发展意味着发展机会会程度满足员工发展需求
通职业生涯目标标准明确选择适合身发展方着实现目标方努力制定相应行动计划阶段员工需做工作
行动计划
知识行动
技行动
行动
行动策略表
4 职业生涯实施理
员工职业生涯发展程中惜断身行动发展进行考核检讨根发展情况做出否调整职业发展目标决策者找出工作学足发展提供改善
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君创业培训发展限公司
H&J VANGUARD Training & Development COLTD
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第部分 职位描述定岗定编
第章 标准职位体系
1 定岗定义
定岗指明确企业需岗位数量根XX需求理解通组织分析法目前XX现组织状况职位进行梳理
2 标准职位体系建立方法意义
组织分析法广泛岗位设计方法首先整组织远景命出发设计基组织模型 然根具体业务流程需设计岗位里标准职位梳理基现组织状况部门中层干部通访谈问卷进行深入调查
标准职位体系编制成功关键停变革交流组织中会受职位重新设计影响家解
– 什职位梳理？
– 标准职位体系意味着什？
– 标准职位体系组织会带什处
– 需准备什
目家解标准职位意义促进职位梳理成功
3 标准职位体系梳理结果
君创业项目组专家XX力资源部员组成工作组项目三试点单位：省公司杭州分公司绍兴分公司部门职位进行讨梳理
终成果见附录4
第二章 职位说明书编写
1 职位说明书编写目标
职位说明书项目目标分三阶段：编次项目编职位说明书职位说明书基础
ø 编写职位说明书：企业战略目标营理思想力资源理责落实真正实现编职位说明书基础次项目目组织家新思路方式编写职位说明书明确职位应职责明确业务流程中角色定位实现企业规范化理
ø 职位说明书：明确责基础力资源工作者根职位变化情况时进始终保持职位说明书职位职责致性省分公司规范职位理完善规范科学职位理体系职者
ø 职位说明书：规范职位理基础级理者应觉职位说明书理工具发挥应作严格责体系基础完善企业规范化营理力资源理
2 职位描述说明
职位理分析力资源理起点职位说明书描述职位说明性文件力资源理程基工具职位组织架构基单元职者正事务活动组合
职位描述目明确职位名称职位基工作容工作流程完成界定职位间工作边界职位说明书职位描述职位分析结果
职位说明描述目标岗位工作目职责衡量标准事员需具备知识技验相关工作岗位相关素质力条件描述该职位日常工作容产生组织目标分解组织结构单元工作容全部容必须部门讨意确认部门工作职责完全纰漏分解职位
职位设置组织战略（目标）变迁职位演变基员素质发展果工作容受公司组织结构调整影响者工作容发生重调整时工作职责进行重新分析审查作出相应调整满足新情况工作需时量保持定稳定性
根公司职位设置编制标准职位体系XX提供职位设置标准
3 职位说明书容
根理需信息XX职位说明书确定十栏二十八信息项目致分四部分
首先抬头部分职位编码：
职位编码省分公司职位属市分公司部门进行统编码作规范职位理实现数字化理基础
XX职位编码六位数字构成前两位省分力资源部(次项目组)统属分公司分配四位市分公司力资源部部门编制
第部分：职位基信息
职位基信息提供该职位名称组织中位置等基信息包括职位标识工作关系两栏
职位标识包括6信息项：
¨ 职位名称：公司批准认唯确认职位名称
¨ 属单位：职位属单位浙江省分公司杭州分公司等
¨ 属部门：职位属部门填部门单位力资源部交换中心等
¨ 属职类职种：参考XX职类职种表属职类职种信息项该职位申报审批入相应职类职种财务金融力资源
¨ 工作点：工作处城市
¨ 职位设立日期：设立日期信息
工作关系栏包括直接级僚直接属三项：
¨ 直接级：职直接级工作汇报线
¨ 僚：指部门级事
¨ 直接属：职直接属
第二部分： 职责
职责部分描述该职位设置目应承担职责等包括职位目职责两栏职责具体包括应负职责重性衡量标准三项
职位目：简单准确概括说明该职位存意义达成果具体实现程予描述职位目设置该职位目描述该职位组织中独二贡献职位目两条原确定（1）部门职责分解职位职责（2）纳提炼该职位承担职责
职责包括：
¨ 应负职责：评估意行动者心理程前提工作中加衡量活动组中者步骤
¨ 重性：根职责重程度该职位应负职责进行排序组织员工培训
¨ 衡量标准：评价该项工作成果标准者数衡量标准做该职位承担项职责判断标准作考核指标培训计划完成率
第三部分 职求培训
职求根第二部分职责确定该职者应具备条件包括职求职资格素质求三栏
职求栏包括适应年龄 适应性需学历需职称适应专业五信息项根职位身特性职者提出必须具备相关求
需培训确定岗位需接受相关培训包括岗前培训岗培训两栏培训工作接
第四部分 职位理信息
职位理信息该职位设置职位说明书编写责等规范职位理提供关信息包括职位编制两栏
编制栏包括编写审核批准编制日期四项组织认提供
附录1：职位说明书范例
职位编码：
职位标识：
职位名称：
属单位：
部 门：
属职类职种：
工作点：
职位设立日期：
职位目： （简介绍该职位目突出该职位组织独二贡献）
例：组织统筹…指导＋开展（项项工作）＋促进达成实现（组织种贡献）
工作关系：（简介绍该职位汇报关系组织中位置）
直接级：
僚：
直接属：
职责：
重性
应负职责
衡量标准
² 描述工作容
² 项描述代表单独工作流程目
² 项职责业务流程落实职位项项活动（务）该职位职责中承担责根流程确定
² 工作重性占工作时间少序等素进行排序
² 果工作容变化需时调整
1
2
具体详见中国XX浙江分公司职位说明书汇编杭州分公司职位说明书汇编绍兴分公司职位说明书汇编
第三章 定岗定编
1 定岗定编描述
定岗定编企业职位理中项基工作（定岗问题第章已讨）定岗指明确企业（组织）需岗位定编指明确企业（组织）需少适合企业发展实际工作中两者密分岗位确定会动数量质量概念产生
2 定岗定编意义
定岗定编世界种组织中存问题处断探讨中问题没固定模式企业根情况时期运方法
定岗定编积极意义帮助企业进行力资源规划预测便更帮助企业实现业务目标观动性难预测时候定岗定编绝准确种参考
次企业处环境种条件变化越越快某时间段做出定岗定编时间段意义旦某素产生新变化必须着进行调整
现企业困惑部门喊少结果员越越企业效率没真正提高企业希找种办法控制部门数事实种力资源部门进行单方面控制部门缺乏约束做法难奏效
定岗定编企业部门事力资源部门事企业需家员方面进行约束控制机制套硬性定岗定编规定
3 影响职位编制基素
影响企业定岗定编基素方面：
² 企业战略远景命：采竞争战略需设计业务组合方式配置相应资源组织协调权利员配置等XX前实施运维理模式赋予运维部门较协调权利目前XX侧重移动业务战略目标予移动相关部门相支持
² 组织架构：战略目标实现需相应组织机构予支持部门职设计理幅度权利架构等等XX通信运营商中第设立客户部门种设置目集中力量抢夺高端户
² 业务流程：业务流程包括技术流程业务流程监控流程等等流程设计企业整体运行效率企业定岗定编具较关联工作流程科学合理目前XX设岗现象避免XX目前工作流程存着定问题公司正推行ERP系统缺少业务流程预先优化没企业工作效率起明显改善反部分工作效率起相反作
² 信息系统：理信息系统助计算机网络系统企业需信息进行采集处理储存传输支持企业项营活动决策评估控制交流甚交易等等公司信息系统完善公司业务规范员精简起作
4 定编方法工具
企业定编第原企业营目标中心科学合理进行定编
－企业定编工作合理确定类员数量间例关系计划期企业目标业务量类员工作效率
－ 谓科学符合力资源理般规律做精简效保证工作需前提行业标准条件相企业确立标准相较体现出组织机构精干相较少劳动生产率相较高特点
－ 谓合理企业实际出发结合企业技术理水员工素质考虑提高劳动生产率员工潜力性确定定员数
定编第二原进行定编工作时专家走专业化道路原
－ 定编项专业性技术性强工作涉业务技术营理方方面面事项工作应具备较高理水丰富业务验
君创业XX提出解决定岗定编问题三方面综合考虑：员工总量控制生产业务员数量控制职部门（含理员）控制
整体解决方案分三层次：
基层
高层
总量
控制
线员工
驱动素驱动量分析
根标准职位体系进行核定
中层
职部门
41 总量控制
企业员工数量核定必须企业营业收入工成相结合工成受企业营阶段企业规模企业处外部力资源市场环境影响
确定员总量时需考虑：培训费员工总收入理费三项首先统计历史营业收入力资源成（三项）员总量次制定年初计划时根营业收入力资源成投入计算员总量
实际理程中建议省分公司核定力资源成员总量权限放市营单位省公司负责员编制指导审核
42 生产业务员数量控制
生产业务员确定员编制程中首务确定员数目关键驱动素例：集团客户部客户服务员客户数目关键驱动素1001客户服务中心呼量关键驱动素运维员驱动素两项：基站数目基站间相隔里程
君项目组通统计分析省分公司部分市公司历史数综合方面验确定驱动素驱动量参考标准见附录2
驱动量标准成变必着企业理水提高员工熟练程度技提高相关技术设备引进等素断发生变化需断修正修正程标志着企业劳动生产率水提高员工素质企业理水提升起导牵引作
附录2：岗位驱动量指导汇总表
岗位驱动量指导汇总表
岗位类
岗位名称
驱动素
驱动量
（1）机房类
机房网值机
机房值班
单设机房配4单设机房配2
（2）基网
传输工程理
工程数目
200单位工程
线维护理
杆线长度道长度迁改抢修
2600杆公里
传输工程审核
工程数目
600单位工程
传输网络规划
光缆长度
2800公里
动力维护理
机房值班
单设机房配4单设机房（动力）机务员兼
（动力）机务员
基站数量
150基站
（3）数固定互联网部
系统网络理
设备数量数语音业务量
1台MSCP3台OLT50台ONU数维护ATM交换机：2台
数业务理
数接入点数量
174点
工程理
设备数量相关业务量
50台ONU数维护
数机务员
数接入维护抢修
140套
数设备机务员
设备数量数语音业务量
2台数交换（者3台网关者1台MSCP者3台OLT）
互联网专线宽带业务理
设备数量数语音业务量
12台路器10互联网交换机
（4）运维
交换系统机务员
诺基亚者北电G网C网设备
GHLR1台GMSC2台（GMSC31台CHLR1台CMSC1台）
局数理
汇接点维护
10配2增加10增加1
传输设备机务员
传输维护抢修工程网
320套
传输网络维护
电路光纤DDF资源理
传输设备640套光缆3200公里DDF0
基站机务员
基站设备理维护抢修工程网代维BSC维护数量
2台数交换13台网关（者128（基站）者8BSC）
（5）计费
计费系统支撑
类电信业务户数相关结算单位数
服务25户125结算单位
计费营帐业务理
公司类电信业务计费方面咨询投诉量
20咨询天
（6）增值业务部
增值业务开发理
增值业务系统开发维护
定员3
增值系统维护
设备数量数语音业务量
1套前置机1台网
（7）信息系统部
系统支撑
营业厅数量OA系统咨询事务处理量
20营业厅5天
系统开发
系统建设维护数目
7月
（8）客服部
欠费理员
催缴单数
协助律师催缴话费400次天客户欠费咨询15次天客户欠费投诉20次天领取汇款单41张月
电话营销
回访量
100户天
综合投诉理员
受理次
门投诉接20次天接受电话投诉8起天重投诉6起天回复支撑部门30起天客户额外服务1起天销号客户受理52起天
1001话务员
日均呼量
200呼天
（9）市场部
渠道理
代理商理数量业务接入
23家代理点058家合作营业厅（卖场）12家千村百店月受理13家服务商客服理23家
业务资料理员
资料整理
月约7000张卡放7000张卡封制作3500份资料录入等
（10）集团客户部
集团客户拓展
发展集团客户数量
2天
集团客户服务
服务客户数量
28户天
（11）营业厅
营业厅服务
客户数
30次天
营业前台
业务受理（笔）
100笔天
43 职理员数量控制
职理员数量两方面考虑第基职部门职位分析通标准职位体系设定员数量第二根理实践验企业部种岗位员数目着潜例关系理员占员工总数例企业业务类型专业化程度动化程度员工素质企业文化素关包括职部门生产业务部门间例关系职部门生产业务部门部例关系理岗位全体员工岗位例关系
具体操作办法见附录3定岗定编制度
附录3 XX定岗定编制度
XX定岗定编制度
第章 总
（目原）
第条 效控制XX员总量科学核定省分公司部门市分公司员编制标准效挖掘员工工作潜力提高效率特制定制度
第二条 定岗确定部门岗位设置定编确定员编制省分公司部门市分公司定岗定编数目属年初计划制定容重项目列入组织年度考核项目
第三条 定岗定编标准公司营状况相联系部门编制总量工成进行控制定岗定编标准根XX营状况进行时修订
（组织保障）
第四条 省分公司力资源部负责制定修改定岗定编制度统领导实施
第五条 省分公司力资源部负责修改制度相关附件定岗定编标准发定岗定编计算办法核定省分部门市分公司员编制
第六条 分公司力资源部根定岗定编标准计算分公司员编制报省分公司力资源部批准实施
第七条 级理者理范围定岗定编执行者理范围定岗定编第负责
（适范围）
第八条 制度适XX省分公司部门市分公司县市分公司
第二章 员工总量
（员工总量定义原）
第八条 员工总量指组织中类员工总数（含正式工合工劳务工试见外聘时工）
第九条 员工总量受营单位营业收入工成均工成影响
第十条 营业收入指营实体（省分公司市分公司）年度业务收入服务收入总工成指营实体年度员工薪酬总额力资源理服务开发成（费）总
第十条 相条件非核心岗位新员工招聘应时工劳务工正式工辅减少正式工招聘数量
第十二条 原XX增加正式员工聘
（员工总量核定）
第十三条 市分公司工成根市分公司营业收入*薪酬计提例+理费计算中：薪酬计提例薪酬制度确定理费省分公司计划部财务部核定
第十四条 市均成根年度均成数公司营状况制定
第十五条 市分公司员工总量指导数员工总量工成均成数具体数市分公司力资源部计算连项数报省分公司力资源部审批
第十六条 省分公司组织机构业务模式变情况原增加员编制
第三章 生产岗位员定岗定编
（生产岗位员定岗定编）
第十七条 省分公司力资源部制定生产部门标准岗位设置（含职位名称职位指责）市分公司根省分公司生产部门标准职位体系规范分公司生产岗位设置报省分公司力资源部审批
第十八条 生产岗位员编制受生产岗位关键驱动素驱动量影响
第十九条 岗位关键驱动素指影响该岗位职员数目关键素关键职责素
第二十条 驱动量包括驱动总量均驱动量驱动总量指某岗位驱动素数量均驱动量指岗位职者够承担驱动量
第二十条 生产岗位员编制数量指导数岗位员编制数量驱动总量均驱动量
（生产岗位定岗定编程序）
第二十二条 市分公司负责分公司生产岗位员编制数（标准职位变动岗位驱动总量均驱动量）统计财政年度末汇总年度相关数报省分公司力资源部备案
第二十三条 省分公司力资源部负责省分生产部门生产岗位定岗定编数汇总全省生产岗位定编数分析制定均驱动量指导数
第二十四条 市分公司根省分公司生产岗位均驱动量指导数预计年度驱动总量数预测年度生产岗位员编制报省分公司力资源部审批
第二十五条 省分公司力资源部负责省分公司生产部门驱动总量员编制数量核定
第四章 理职员定岗定编
（职员定岗定编）
第二十六条 理员职部门员生产部门职员定岗定编根标准职位体系确定
第二十七条 标准职位体系指根职位分析确定职位设置体系标准职位体系受组织机构业务模式影响
第二十八条 理职员生产岗位员数量根年度数量进行优化调整
第二十九条 原理职岗位采岗特殊情况单位报力资源部门审批
（理职员定岗定编流程）
第三十条 省分公司力资源部负责省分公司部门标准职位体系建设指导市分公司职位设置标准职位体系建设
第三十条 市分公司力资源部根省分公司力资源部指导意见规范分公司职位设置报省分公司力资源部审批
第三十二条 省分公司力资源部负责职位设置变更审批特殊岗位职情况审批
第三十三条 理职员定岗定编计划财政年度年初制定
第五章 定岗定编数存档申诉
（数汇总存档）
第三十四条 市分公司力资源部负责分公司定岗定编数汇总分析根定岗定编制度规定制定年度计划报省分公司力资源部审批
第三十五条 省分公司负责制定省分公司定岗定编方案审批市分公司计划省分部门计划
第三十六条 定岗定编数修正期年
第三十七条 定岗定编相关数级力资源部门保存保存期3年
第三十八条 保存期满级力资源部门负责销毁
（定岗定编申诉）
第三十九条 XX营理委员会省分公司市分公司员编制终决定权应尊重力资源部门意见
第六章 附
第四十条 制度解释权XX省分公司力资源部
第四十条 制度终决定修改废权XX省分公司营理委员会
第四十二条 制度实施时间 年 月 日
5 定岗定编成果
根君创业项目组XX成员组成工作组省公司杭州分公司绍兴分公司相关部门讨定岗定编制度驱动量表提出基XX理现状定岗定编建议具体见附录4标准职位体系
附录4标准职位体系
4－1 XX标准职位体系
省公司标准职位设置参考表
部门名称
标准岗位建议
建议编制
(1)综合部
理
1
副理
1
总理秘书
1
综合秘书
2
机秘书
1
档案理
1
文印员
1
勤理
2
安全保卫
1
（2）基建办
理
1
土建施工理
1
通信工艺理
1
基建综合理
1
安装施工理
1
(3)群部（新闻中心）
理（新闻中心）
1
群干事
1
宣传干事
1
新闻中心副
1
新闻采编
3
（4）财务部（ERP）
理
1
副理
1
工程财务理
3
营财务理
3
核算会计
4
理会计
3
资金理
2
出纳
2
（5）计划部（项目理部）
理
1
副理
1
综合物资理
1
综合统计
2
综合理
1
综合档案理
1
项目理
6
商务理
4
计划理
2
工程物资帐务理
2
工程物资理
1
（6）运行监督部
理
1
副理
1
运维技术理
6
网络监督理
4
通信网络固定资产理
1
安全生产监督理
1
综合理
1
（7）互联互通部
理
1
副理
1
网间通信质量理
1
网间结算理
1
网间规划理员
1
（8）基网部
理
1
副理
1
电路调度理
2
动力工程理
1
动力维护理
1
传输规划理
1
传输工程理
2
传输维护理
4
（9）计费结算信息系统部
理
1
副理
1
计费营帐数分析
4
技术支撑理
7
计费营帐系统机务员
4
计费营帐业务理
17
计费营帐稽核理
1
项目理
1
综合理
1
（10）技术信息部（研发部）
理
1
副理
1
信息化技术理
3
研发技术
15
系统网络理
4
综合理
1
计算机技术
2
（11）监察室
理
1
监察理
2
（12）企业发展部
理
1
营体制理
1
县市工作理
1
综合理
1
（13）数互联网
理
1
副理
2
业务理
6
项目理
6
维护理
3
规划理
1
综合理
1
（14）移动部
理
副理
维护理
网系统值机
网系统理
数分析理
网络规划理
网络优化理
项目理
综合理
1
（15）增值业务部
理
1
副理（分技术业务）
2
增值业务开发理
3
增值业务发展理
3
增值系统建设维护理
3
综合理
1
（16）质量服务监督部
理
1
综合体系理
2
服务质量理
2
（17）集团客户部
总监
1
副总监
1
业务督导
1
业务理
1
综合理
2
客户俱乐部建设理
3
业务拓展理
8
技术支撑理
6
营销策划理
2
客户关系理
3
（18）客服部
理
1
副理
1
客服中心
1
客户服务理
5
营销理
1
运维建设理
5
呼中心理
4
1001话务员
驱动量
电话营销理
2
（19）综合市场部
理
1
副理
1
终端理
业务理
市场分析理
渠道理
驱动量
综合理
1
技术理
广告宣传理
营销策划理
（20）工会
副席
1
工会干事
1
工会秘书
1
工会会计
1
（21）力资源部
理（培训部理）
副理
综合理
力资源理
薪酬激励理
安全保护理
（22）培训部
理
副理
教育培训理
教务理
4－2杭州分公司标准职位体系：
杭州分公司标准职位设置参考表
部门名称
标准岗位建议
编制建议
（1）综合部（新闻中心）
理（兼新闻中心）
1
副理
1
新闻中心副
1
新闻采编
1
档案理
1
综合秘书
2
机秘书
1
勤理
6～8
综合理
1
安全保卫
4
驾驶员
26
（2）力资源部
理
1
保险福利理
1
事理
1
教育培训理
1
薪酬福利理
1
（3）计财部
理
1
副理（运营综合项目理）
3
卡类物资理
1
出纳
2
统计
1
核算会计
7
项目理
2
综合理
1
（4）信息系统部
理
1
副理
1
计费理
5
系统支撑
4
系统开发
2
业务处理
5
（5）数固定互联网
理
1
副理
1
数业务理
驱动量
互联网专线宽带业务理
2
网站策划理
1
综合理
1
综合物资理
1
渠道理员
1（驱动量)
工程维护理
驱动量
系统网络理
6
系统值机员
4～6
（6）移动部
理
1
副理（动力工程维护）
3
综合理
1
动力中心
1
动力维护理
1
动力规划调度
1
动力系统值机
4
基站协调理
1
交换工程建设理
驱动量
室覆盖理
1
基站工程建设理
5
交换中心
交换中心
1
交换维护理
驱动量
局数理员
驱动量
交换系统优化理
2
交换系统值机
4
抢修中心
1
传输动力维护理
驱动量
网络监控维护理
1
线网络维护理
1
网络规划理
驱动量
网络优化理
2
增值业务支撑中心
1
增值系统维护理
驱动量
增值系统值机员
4
（7）基础网络部
理
1
副理
1
传输网络规划优化理
1
综合理
1
综合资源理
2
传输系统值机员
4～6
传输网络维护
3～4
传输设备机务员
6～8
工程理
6～7
工程物资采购理
1
线维护抢修中心
1
线维护理
5
（8）运维部
理
1
副理
1
电路调度理
1
工程验收理
1
互联互通理
1
运维理
2
综合物资采购
1
综合物资调配理
1
工程物资帐务理
1
固定资产理
1
设备维护理
8
系统优化理
2
系统值机员
4
综合理
1
（9）增值业务部
理
1
副理
1
增值业务发展理
4
增值业务开发理
3
（10）市区营业部
理
副理
客户服务中心
业务督导员
客户关系理员
业务发展中心
收入核算统计
市场信息分析
渠道理
（业务拓展组）
已集团客户业务部
（资料组）
资料理
营业中心
质检督导员
综合市场部
营业督导员
营业厅执行理
营业厅业务理员
综合理中心
综合理
运营会计
出纳
（11）集团客户部
总监
1
副总监
2
业务拓展理
驱动量
客户关系理
驱动量
技术支撑理
5
考核理
1
投诉理员
4
业务受理
2
综合理
1
（12）群部（监察室）
理
1
群干事
2
（13）工会
工会席
1
工会干事
2
（14）线寻呼事业部
理
1
副理
1
客户服务中心
1
业务指导
1
信息采编
4
营销理
4
电话营销代表
驱动量
基站维护
2
基站值机员
8
局数理
1
客服代表
驱动量
综合理
1
（15）综合市场部
总监
副总监
业务理
营分析理
渠道理
广告宣传理
营销策划理
业务督导
综合理
4－3 绍兴分公司标准职位体系
绍兴分公司岗位设置基描述参考表(修改)
部门名称
标准职位体系建议
建议编制
（1）综合部
理
1
副理
1
综合理
1
秘书
1
质量理
1
安全保卫
1
基建物业理
2
档案理
1
勤理
2
（2）力资源部
理
1
副理（建）
1
团干事
1
薪酬激励理
1
力资源理
1
（3）计财部
理
1
副理
1
会计
5
统计
1
项目理
2
工程物资理
1
审计
1
卡物理
1
帐务理
1
出纳
2
ERP系统理员
1
（4）信息计费结算部
理
1
副理
1
计费稽核
1
计费系统支撑
驱动量
网络终端维护
2
计费营帐业务理
2
计费营帐系统值机员
2
综合理
1
（5）基网
理
1
综合理
1
线工程理
驱动量
线维护理
驱动量
传输工程审核
驱动量
（6）网络优化
理
1
副理
1
网络优化理
2
网优数理
2
线硬件理
2
室覆盖理
1
GPSONE定位业务理
1
（7）运维部
理
1
副理
1
固定资产理
1
综合理
1
交换中心
交换中心
1
交换系统分析
1
互联互通理
1
交换系统值机员
4
局数理
驱动量
交换系统机务员
3
传输中心
传输中心
1
工程理
1～2
传输设备机务员
驱动量
传输网络维护
驱动量
数设备机务员
驱动量
基站中心
基站中心
1
工程理
1
基站机务员
驱动量
系统分析员
1～2
动力中心
动力支撑中心
1
动力值机员
4
动力机务员
驱动量
（8）综合市场部
理
1
营销策划理
2
渠道理
2
综合理
1
业务资料理员
1～2
业务理
1
（9）建设规划部
理
1
网络规划
1
工程理
2
项目理
1
工程协调
1
（10）客户关系部
理
1
副理
2
综合理
1
欠费理员
驱动量
投诉理员
驱动量
营业员
驱动量
流动营业理
驱动量
客户俱乐部服务理
1
电话营销（961981001）
驱动量
集团业务（发展）理
驱动量
集团业务（技术）理
1
集团业务（服务）理
驱动量
业务理
1
客服中心
1001客服中心
1
业务技督导
2
1001客服中心综合投诉理员
驱动量
1001客服中心话务员
驱动量
(11)数部
理
1
副理
1
专线租线业务理
1
增值业务理
3
数业务理
2～3
综合理
1
（12）工会
工会席
1
工会干事
1
注：种种原部分部门没进行讨确认者时反馈表中没反映
第二部分 XX绩效理系统
第章 绩效理综述
企业力资源理发挥作企业创造价值必须建立健全力资源理机制谓机制指事务发挥作机理者原理力资源理机制指力资源理系统素发挥作机理力资源理包括四机制：牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制
绩效理作力资源理环节中极重环绩效理四机制运行程中起着代作通绩效理体系明确企业部门员工目标实现企业战略目标效落绩效理体系牵引机制核心职模块样通绩效理明确企业激励约束淘汰机制条件
1 绩效理概念
绩效（Performance）称业绩效绩成效等反映事某种活动产生成效成果企业绩效指企业营活动效果效率
企业绩效包括组织绩效绩效中组织绩效组织运营理程效果绩效指员工工作成果达成果程
谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法促进员工组织取优异绩效理程绩效理目断提高组织绩效员工绩效
绩效理简单务理绩效理强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
绩效理程序包括计划目标辅导教练考核检查回报反馈四阶段四阶段相互协调形成绩效理PDCA循环
q 绩效理指理者员工双方目标实现目标达成识协助员工成功达成目标理方法
q 绩效理简单务理特强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
2 绩效理意义
q 绩效理首先理（力资源部专利）涵盖理职：计划组织领导协调控制
q 绩效理持续断交流程该程员工直接间达成协议保证完成
q 绩效理仅强调工作结果重视达成目标程绩效理循环程程中仅强调达成绩效结果更通目标辅导评价反馈重视达成结果程
3 绩效理绩效考核
绩效考核绩效理环节单纯绩效考核绩效考评核未绩效考核
绩效理传统意义绩效考核重区单单重视结果重视取绩效结果程绩效改进未绩效提高目标
具体讲绩效理传统意义绩效考核区表示：
绩效理传统意义绩效考核区
绩效考核
绩效理
判断式
计划式
秋算帐
问题解决
成败
双赢
结果
结果程
力资源程序
理程序
关注绩效
关注未绩效
根君创业项目组诊断分析认目前XX绩效理存着问题：
q 绩效考核成绩效理仅仅作奖金分配种没作绩效改进理工具
q 考核指标设置合理缺少激励性定程度流形式
q 公司考核部门级员工层面通部门理二次考核实现二次考核求部门理承担相应理职责事实XX二次考核理做参差齐没完全承担起考核职责
4 绩效理意义
绩效理绩效层层推进力武器层面绩效理法求区
组织什需绩效理：
q 组织需目标效分解业务单元员工
q 组织需监控目标达成环节工作情况
q 组织需效力资源便高效率完成目标
理者什需绩效理
q 组织目标传达
q 组织目标分解
q 传达员工工作期项工作衡量标准
q 解信息：工作计划项目执行情况员工状况
q 时发现问题纠正绩效偏差
员工什需绩效理？
q 明确绩效责目标（做什什做结果什）
q 参目标计划制定（组织求目标必须达成理）
q 寻求司支持需资源（责权费工具渠道等）
q 时获取评价指导认（否满意改进偏离）
q 获取解释机会（消误解解释原）
5 绩效理力资源部重责
力资源部门绩效理重推进者力资源部门必须督促指导业务部门绩效理工作根企业发展适时进行调整
q 设计试验改进完善绩效理制度关部门建议推广
q 部门认真贯彻执行企业绩效理制度起示范作
q 宣传企业员工绩效理制度说明贯彻该项制度重意义目方法求
q 督促检查帮助企业部门贯彻现绩效理制度培训实施绩效理员
q 收集反馈信息包括存问题难点批评建议记录积累关资料提出改进方案措施
q 根绩效理结果制定相应力资源开发计划提出相应力资源理决策
第二章 绩效理流程
绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四阶段绩效评估（考核）
绩效计划
1制定工作计划
2力发展计划
绩效辅导
3计划进调整
4程辅导激励
绩效反馈
7 薪酬激励
8 学发展
5绩效评定
6绩效结果反馈
1 绩效理流程
绩效理核心思想断提升组织员工绩效
绩效理循环样首先绩效理计划阶段明确绩效考核目标绩效目标＋衡量标准绩效辅导阶段设立监控点信息收集反馈渠道反馈阶段考核者考核考核目标工作结果找出差距明确阶段绩效目标改进目标
2 绩效理计划阶段
绩效计划阶段关键明确绩效目标绩效目标考核方法标准
I 制定绩效目标计划衡量标准
绩效目标分两种：
（1） 结果目标：指做什达什结果结果目标源公司目标部门目标市场需求目标员工目标等
（2） 行目标：指样做
确定明智目标确定实现什结果确定样做更实现达成目标明智目标（SMART）原指：
S：具体（反映阶段较详细目标）
M：衡量（量化）
A：达（实现）
R：相关（公司部门目标致性）
T：时间基础（阶段时间）
II 目标计划讨
确定SMART目标计划组织员工进行讨推动员工目标达致认阐明员工应达什目标达目标树立具挑战性实现目标理者员工间良沟通达成识明确目标分解前提时效辅导基础
III 确定目标计划结果
通目标计划会议达理者员工双方沟通明确接受理者员工间建立效工作关系员工意见听取支持确定监控时间点方式
绩效计划阶段工作明确绩效考核目标绩效考核指标衡量标准君项目组绩效理利衡计分卡理思想种方法通财务非财务考核手段间相互补充仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期增长间组织利益相关者间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
3 绩效理辅导阶段
确定阶段性SMART目标通会议明确目标作理者工作重点目标实现程中进行员工辅导辅导方式两种：
（1） 会议式：指通正式会议实施辅导程
（2） 非正式：指通种非正式渠道方法实施员工辅导
员工实现目标业绩辅导应理者日常工作辅导程中员工成绩认员工实现目标进行帮助支持帮助引导达需实现目标提供支援时根现实情况双方时修正目标着实现目标发展样实现目标（行目标）程进行解监控需强调指出：良沟通效辅导基础
员工参求员工够：
（1） 描述达目标（实现业绩）
（2） 实现目标进行评估
效辅导应该：
（1） 着目标实现程辅导沟通连续
（2） 仅限正式会议强调非正式沟通重性
（3） 明确加强实现目标期值
（4） 激励员工员工施加推动力（推动力指种连续需求通常没意识关注）
（5） 员工获反馈直接参
（6） 针结果目标行目标
阶段工作包括两部分：
（1）收集信息资料积累
信息数收集目：
q 数提供绩效评价事实
q 提供改进绩效力
q 助诊断员工绩效
（2） 持续绩效沟通
绩效理强调员工参强调员工间形成绩效伙伴关系完成绩效目标程种员工参绩效伙伴关系绩效辅导阶段表现持续断沟通
绩效沟通部门员工相重：
q 通沟通帮助属提升力
q 时效沟通助全面解考核员工工作情况掌握工作进展信息针性提供相应辅导资源
q 时效沟通助客观公正评价属工作绩效
q 效沟通助提高考核工作效性提高员工绩效考核绩效考核密切相关激励机制满意度
员工
q 时效沟通助发现阶段工作中足确立阶段绩效改进点
q 效沟通基础进行绩效考评双方解决问题机会员工参工作理种形式
4 绩效考评反馈
阶段性工作结束时阶段性业绩进行评价便公正客观反映阶段性工作业绩目目标计划标准业绩实现程度进行总结进行业绩评定断总结验促进阶段业绩改进
通实际实现业绩目标业绩较明确描述总结业绩发展表现趋势
阶段性业绩评价前进行信息收集尤实现目标程信息收集沟通综合员工理者双方掌握资料通会议形式进行阶段性业绩评价包括实际业绩预期业绩较理者反馈支持激励业绩改进建议阶段总结确定阶段计划等
评价程中需理者具备较交流技：提问倾听反馈激励等
般绩效评价容程序包括方面：
（1） 量度：量度原方法
（2） 评价：评价标准评价资料源
（3） 反馈：反馈形式方法
（4） 信息：表现业绩目标差距需进行业绩改进方
般评价标准选择绩效指标KPI（定量定性指标）评价业绩实现程中结果目标行目标
绩效考核结果应包括五方面：
（1） 报酬分配调整
（2） 职位变动
（3） 促进公司部门力资源开发
（4） 员工职业生涯发展
（5） 员工选拔培训效果评估
考核结果应见图：
绩效理考核结果
岗位调动
晋升
员培训开发
劳动工资报酬
力资源理专题研究
基础理健全
员工绩效情况进行评价必须员工进行面谈沟通环节非常重绩效理核心目断提升员工组织绩效水提高员工技水目否实现阶段绩效面谈反馈起作
通常绩效评价误区解决办法：
q 均趋势（中庸道）指考核者愿法确定区分考核者间实
质差异体现出差异没绩效改进
改进方法：强制例法法
q 晕轮效应指考核者考核者某项工作进行评价时受考核
者整体影响影响工作表现评估予较高评价
改进办法：增加评估次数作定期评估
q 刻板影响指考核者考核者评价受考核者属社会团队性质影响某员工信仰佛教认该员工工作较消极
改进办法：实施交叉评估参考事评估
q 极端倾指考核者业绩评价定两极端倾失宽评定太严
改进办法：统标准唯考核者考核例分布团队业绩挂钩强制例法法
q 类似误差指考核者相似特征专长考核者予较高评价者必佳
改进办法：交叉评估加客观指标财务性指标权重
q 适合代指考核者评估程中选择考核标准代年资热心程度整洁等非关键素作考核标准观观点代客观标准（记录工作成果等）作评价标准
改进办法：严格执行KPI指标考核关键行指标考核考核方法
q 期影响指考核者评估程中受考核者期工作表现强烈左右考核前表现影响考核结果
改进方法：客观事实作考核考核程进行记录关键事件法
绩效理核心目断提升员工组织绩效水提高员工业务力通绩效面谈：
q 员工清楚组织工作绩效法分析原便工作中断改进绩效提高技
q 沟通：具体问题思想进行交流
q 确定绩效理周期绩效目标改进点——循环绩效计划
q 员工参绩效评价中提高员工绩效理制度满意度
第三章 关键绩效指标（KPI）体系
1 关键绩效指标体系概念
关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKPI）指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标宏观战略决策执行效果监测指标
关键绩效指标企业总体战略目标分解反映效影响企业价值创造关键驱动素设立关键绩效指标价值：营理者精力集中绩效驱动力营行动时诊断营活动中问题采取提高绩效水改进措施
KPI指标定直接适合岗位员考核KPI指标相程度反映组织营重点阶段性方成绩效考核基础
营计划绩效目标
公司绩效计划
部门绩效计划
员工绩效计划
常规KPI指标
改进KPI指标
企业战略分解
业务流程分析
营检讨
分解
分解
应改进KPI指标
绩效指标
公司绩效指标
部门绩效指标
员工绩效指标
KPI指标
理项
KPI指标
理项
KPI指标
行指标
2 关键绩效指标特点
KPI指标目标够确定目标行标准：绩效指标力态度指标关键绩效指标般指绩效指标关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分关键绩效指标具备项特点：
（） 公司战略目标分解
4修改确认
1罗列KPI
2筛选KPI
3初选权重
作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
（二） 关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
（三） KPI重点营活动衡量操作程反映
职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
（四） KPI组织认
KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
具体KPI助：
（1） 根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
（2） 监测业绩目标关运作程
（3） 时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
（4） KPI输出绩效评价基础
公司部门职位确定明晰KPI体系：
（1） 部门目标公司整体目标联系起
（2） 理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
（3） 集中测量公司需行
（4） 定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
第四章 绩效理体系
XX绩效理体系战略导KPI指标体系核心绩效理体系企业理活动中重环企业全体员工工作检讨工作改进重手段
君创业项目组基衡计分卡理思想企业关键成功素（CSFCore Success Factors）关键绩效指标（KPIKey Performance Indicators）进行定性定量描述
² 成功关键素（CSFCore Success Factors）公司擅长成功起决定作某战略素定性描述
² KPI基础制定绩效目标衡量标准容包括结果行两方面企业关键业绩指标通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解操作工作目标工具企业绩效理基础KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标
1 绩效理体系目
建立基战略XX绩效理体系目两点：
（1） 通企业战略营计划目标层层分解级组织全体员工公司全体员工够感受企业营压力
（2） 通断改进员工绩效组织绩效促进企业整体绩效提高保证企业营计划完成
XX绩效理体系必然公司计划预算体系紧密结合企业营计划绩效理体系中项指标设立基础绩效考核结果企业营计划制定提供数支持
时建立绩效理体系目促企业级理者真正承担起理者理职促企业级理者理水提高
2 绩效理体系概述
XX绩效理体系建立包括四部分：指标库指标分解绩效考核监控机制绩效理制度
搭建监控机制
（调整计划统计系统
够支撑绩效
理体系）
起草理制度
（建立理机制）
构建KPI指标库
（确定KPI指标词典
明确指标原）
KPI指标库
分解KPI指标
（根衡记分卡原
分解指标直线
提供工具）
KPI指标
部门分解表
绩效理制度
绩效监控
体系
公司目标责书分解
部门月度考核表
员工月度考核表
KPI指标
员工分解表
根君项目组XX力资源部沟通讨形成XX绩效考核指标库XX部门绩效考核表
3 直线理力资源理角色责
企业绩效理体系贯穿整企业种理活动通绩效理责落实企业层理者真正承担起理责沟通决策领导力资源方面完成身职责求
具体说企业层理者绩效理程计划辅导考核反馈阶段需完成职责：
（1）绩效计划阶段角色职责：
绩效计划阶段理者作工作两项：通级理者效沟通确立级组织组织绩效目标二通级组织目标分解员工沟通确定部属绩效目标
说理者组织绩效目标承担者（责）组织绩效指标制定者
（2）绩效辅导阶段角色职责：
绩效辅导阶段级理者应效协调组织种资源效监督检查计划执行情况保证计划完成级理者应予组织员工效指导指出工作中存问题员工工作进行效辅导
时级理者应绩效实施中存问题项数进行记录绩效进行相应监控绩效考核阶段提供数支持
（3）绩效考核阶段角色职责：
阶段级理者根级组织绩效完成情况进行营检讨找出组织工作存问题提出相应改进策略
理者应根绩效监控数员工进行绩效考核考核结果员工进行沟通指出员工工作中存问题帮助员工找出步工作改进目标方法等
（4）绩效反馈阶段角色职责
阶段级理者应根员工考核结果力资源部门提出员工种奖惩措施员工薪酬职位提升培训等提出意见
第五章 XX绩效理体系容
XX绩效理体系包括KPI指标库绩效考核表绩效理制度三部分组成通三部分计划目标体系贯穿中绩效理PDCA循环够效实施
1 KPI指标库
KPI指标库企业部门KPI指标成中项KPI指标名称指标类指标定义指标计算方法指标承担部门指标监控部门监督部门等进行说明
KPI指标库KPI指标源方面：
企业级KPI指标：企业级指标源企业战略目标营计划企业业务范围等XX说源中国XX达营计划XX项营活动
部门级KPI指标：部门级KPI指标源两方面公司级KPI指标分解公司级KPI指标通效分解落实部门KPI指标二根部门职责提取指标
KPI指标库成变XX根企业营状况业务范围变化组织机构调整等素KPI指标库进行断修订详见XX考核指标库XX部门考核指标表
2 绩效考核表
绩效考核表分公司考核表部门考核表员工考核表
公司考核表中国XX总部针XX考核者XX市分公司考核时
部门考核表针部门级考核XX部门级考核容进行界定具体表示
附录5 XX部门月度考核表
2004年XX部门月度考核表
单位
部门
部门负责
考评期
KPI指标
序号
常规KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
1
2
3
4
5
序号
改进KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
6
7
理项
序号
理项
工作容衡量方法
衡量标准
权重
总理意见
分
8
9
10
考评分
合计
等级
部门负责
总理
KPI完成情况：分
理改进：分
加减分项：分
A：优秀B：良C合格D：需改进E合格
注：常规KPI部门月日常考核考核KPI指标（关键绩效指标）改进KPI根部门工作弱项增加关键绩效指标改进绩效专门设置理项指部门工作中极重通KPI指标考核工作容
员工考核表员工考核容进行界定包括常规KPI指标改进KPI指标行指标中行指标衡量员工工作行KPI指标效补充
2004年XX员工绩效考核表
姓名
部 门
职 位
考评期
序号
常规KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
行指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
日常工作完成情况
力
改进
总结：
考评者评语期工作期
评语
期
信息反馈
考评
分
考评者签名
考评
等级
A：优秀 B：良 C合格 D：需改进 E合格
考评者签名
3 绩效理制度
XX绩效理制度XX绩效理体系核心容绩效制度中绩效理相关容做规定具体详见附录6
附录6 XX绩效理制度
XX绩效理制度
第章 总
（目原）
第条 建立XX战略导营计划基础关键绩效指标（KPI）体系核心绩效理体系客观公正评价组织员工工作绩效通持续断改进促进公司部门市分公司员工绩效提升达公司营目标特制定制度
第二条 绩效理理程断循环程包括绩效目标设定绩效监控绩效评估绩效反馈四环节
第三条 绩效理包括组织绩效员工绩效二者相互影响相互促进
第四条 绩效考评结果回报（奖惩）挂钩
（组织保障）
第五条 XX营理委员会负责制定修改公司绩效理制度统领导实施
第六条 公司企业发展部力资源部负责拟定制度相关实施细开展绩效理事务性工作会公司计划部财务部完成绩效考评分析报告反馈
第七条 企业发展部计划部负责制定公司战略目标年度营方针策略计划指导完成部门目标责书制定负责公司组织考核
第八条 力资源部公司员工考核责部门负责员工考核结果汇总员工回报挂钩
第九条 级理者理范围考核责
（适范围）
第十条 制度适XX部门市分公司全体员工（含试见外聘时工）
第二章 绩效指标确定
（绩效指标定义）
第十条 绩效指标绩效目标载体绩效监控绩效考评营检讨绩效改进基础
第十二条 组织绩效指标包括关键绩效指标（KPI）理项员工绩效指标包括关键绩效指标行指标KPI指标包括常规KPI改进KPI
第十三条 KPI反映成功关键素策略重点状态达成结果指标常规KPI公司目标营计划阶段性重点绩效指标改进KPI针改善措施制定绩效指标
第十四条 理项针目前没办法单KPI指标进行表示较综合难单KPI指标表示必须考核关键理职活动设立指标理项KPI指标补充
第十五条 行指标员工KPI密切相关组干组行项工作标准组成
（绩效指标确定原）
第十六条 确定目标责书考核表时出现重复项级组织中考核指标存果关系取级考核指标
第十七条 绩效指标容衡量方法评价方法必须明确
（绩效指标确定工具）
第十八条 绩效指标确定工具XXKPI指标库绩效指标库根公司战略目标部门职责职位职责制定KPI指标库种KPI指标进行定义说明明确计算公式
（绩效指标确定程序）
第十九条 公司绩效指标根公司战略目标年度营重点策略计划企划部计划部制定报营理委员会审批公司绩效指标般包括常规KPI指标3－7改进KPI指标超5理项超5
第二十条 部门绩效指标公司营层根公司目标计划结合部门职责（XXKPI指标库）部门营检讨结果营层部门理沟通确定部门绩效指标般包括常规KPI指标6－10改进KPI超3理项超7
第二十条 公司总理绩效指标公司绩效指标致部门理绩效指标部门绩效指标致理者根分工作公司总理（部门理）沟通进行绩效指标确定普通员工根部门承担绩效指标职位职责月考核结果分析直接沟通确定员工绩效指标中改进KPI般超3行指标般超6
（指标权重设置）
第二十二条 确定权重原：常规KPI指标权重改进KPI指标理项企业终营成果关系越密切权重越反映公司营总体部署指标权重较高考评者控性强指标权重较高综合性强指标权重较高般项指标权重少5％
第二十三条 公司考核指标权重营理委员会决定部门考核指标权重总理部门理沟通确定员工考核指标权重直接沟通确定
（绩效理容综合表现形式）
第二十四条 组织绩效综合表现形式目标责书绩效考核表员工绩效理综合表现形式理者述职表员工考核表
第三章 绩效考评
（组织考评）
第二十五条 周期方式：组织考评采季度考评年度述职相结合方式季度考评公司企业发展部计划部负责报总理审核年度述职营理委员会负责
第二十六条 考评：组织考评目标责书绩效考核表准具体数企业营真实数理项企业发展部计划部总理意见
第二十七条 考评分：组织考评分目标责书绩效考核表中项指标考评分加权考评分确定组织考评等级
等 级
A
B
C
D
分数区间
95分
80—95
60—80
60分
（员工考评）
第二十八条 周期方式：XX员工考评采二级考评营理类员工组织考评周期进行考评普通员工实行季度考评员工直接考评责直接级终裁决
第二十九条 考评：员工考评绩效考核表准具体数日常工作中直接积累数行指标直接意见
第三十条 考评分：员工考评分绩效考核表中项考评分加权组织员工分进行排列组织考评相挂钩表强制例进行分配确定考评等级
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
40
40
20
B
30
40
30
C
20
40
40
D
10
40
50
第三十条 年度考评：员工年度考评根季度考评分进行排列根组织年度考评结果表强制例分配确定考评等级
（考评时间）
第三十二条 考评结果考评月月1日前汇总力资源部
（考评结果应）
第三十三条 员工季度考评结果季度月度浮动工资挂钩员工年度考评结果员工年终奖挂钩具体规定见XX薪酬理制度
第三十四条 年度考评结果考评者职位晋升培训调配
第四章 绩效考评结果存档申诉
（考评结果存档）
第三十五条 营层述职考评结果资料年1月25日前汇总交力资源部永久存档
第三十六条 普通理者普通员工考评结果考评月1日前交力资源部存档保存期2年
第三十七条 保存期满力资源部负责销毁
第三十八条 需查询相关资料需力资源部提交书面申请批准方查阅
（考评结果申诉）
第三十九条 员工考评结果意见疑义直接级申诉考评者直接级处理意见疑义力资源部提出申诉力资源部10日予答复
第四十条 营理委员会考评结果拥终裁决权
第五章 附
第四十条 制度解释权XX企业发展部计划部力资源部
第四十二条 制度终决定修改废权属XX营理委员会
第四十三条 制度实施时间 年 月 日
附件1：目标责书（部门）
单位
部门
部门责
考评期
年度
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（）
指标类
指标说明
目标值
挑战值
权重
序号
改进KPI指标（）
指标类
指标说明
目标值
挑战值
权重
理项（ ）
序号
理项
衡量方法
衡量标准
权重
关
说
明
总理：
时间：
部门负责：
时间：
附件2：部门考核表
单位
部门
部门责
考评期
第____月份
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（ ）
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率（）
评分
总理意见
分
序号
改进KPI指标（ ）
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率（）
评分
总理意见
分
理项（ ）
序号
理项
衡量方法
衡量标准
权重
评分
总理意见
分
考评分
合计
等级
总理：
部门负责：
KPI完成： 分
理改进： 分
加减分项： 分
A：优秀 B：良 C合格
D：需改进 E合格
附件3：员工绩效考评表
姓名
部门
职位
考评期
第 月
序号
常规KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者述
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者述
分
考评者评价
分
序号
行指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况
达成情况
考评者述
分
考评者评价
分
力改进
总结
考评者评语期工作期
评语：
期：
信息反馈
考评分
考评者签名：
等级
A：优秀 B：良 C合格
D：需改进 E合格
考评者签名：
第三部分 职业生涯规划
第章 员工职业生涯规划综述
1 员工职业生涯规划企业战略
市场济体制发展破旧业制度越越择业企业越越选择员工样利职业机会取事业发展样利现社会条件员工情况取企业发展成企业重课题职业生涯规划说明解决问题
企业发展离开员工成长实现企业发展战略必须员工职业生涯进行效规划通种效手段促员工断成长促企业力资断增值企业持续发展提供力资源保障
根讲企业发展战略指引着企业力资源战略企业力资源战略企业发展战略组成部分力资源战略力资源理企业战略容致手段种旨充分合理运企业种力资源发挥出优势实现组织目标种力资源模式活动综合XX力资源战略目标战略积累力资形成类高满足公司战略目标求
发展企业发展社会发展基础充分发挥观动性XX部建立职业生涯开发理目标体系帮助员工实现价值通做员工职业生涯开发理企业力资源限度变成力资企业终实现未愿景员工职业生涯规划理正XX战略核心容制定员工职业生涯规划作公司战略理重组成部分XX现阶段重工作务
职业生涯规划中企业目标目标关系企业目标实现员工部分目标(企业目标致部分)实现
员工目标企业目标关系示意图
企业营者职业生涯目标
企业目标
企业部门目标
职位目标
职位职者（员工）目标
2 职业生涯规划知识
职业生涯规划指组织者发展组织发展相结合决定职业生涯素组织素社会素等进行分析制定关生中事业发展战略设想计划安排
根定义职业生涯规划首先特点进行分析组织环境社会环境进行分析然根分析结果制定事业奋斗目标选择实现事业目标职业编制相应工作教育培训行动计划步骤时间序方作出合理安排
般说职业生涯规划角度企业角度划分成两方面容：
企业组织中绝数职员中包括受良教育职员现未工作中成长发展获满意强烈愿求实现种愿求断追求理想职业根特点企业发展需社会发展需制定职业规划称员工职业生涯规划
员工职业生涯规划生职业发展道路设想规划包括选择什职业什区什单位事种职业包括职业队伍中担负什职务等容般说希职业生涯历中断成长发展通职业生涯规划生职业方努力围绕方充分发挥潜走成功
广职员希断成长发展强烈求推动企业力资源理开发部门解职员特点解成长发展方兴趣断增强满意感企业组织发展需统协调起制定关职员成长发展计划组织需求发展相结合计划称员工企业职业生涯理
总职业生涯规划体现职员发展需体现企业发展需
3 职业生涯规划分类
职业生涯分职业生涯外职业生涯职业生涯指职业生涯发展中透提升身素质职业技获取综合力社会位荣誉总法代窃取生财富外职业生涯指职业生涯程中历职业角色（职位）获取物质财富总赖职业生涯发展增长
职业生涯规划时间长短分类分生规划长期规划中期规划短期规划四种类型具体见表：
4 职业生涯规划意义原
职业生涯规划分员工企业职业生涯规划员工职业生涯规划中员工职业生涯规划必须遵循原：
实事求原：
准确认识评价制定职业计划前提
二切实行原
首先职业目标定力特质工作适应性相符合学历高专业特长职员心想进入理层现代企业中显然切实际次职业目标职业道路确定考虑客观环境条件例资排辈企业里刚毕业学生宜担重理工作确定短期职业目标
三职业计划目标企业目标协调致
员工助企业实现职业目标职业计划必须企业目标奋斗程中实现离开企业目标便没职业发展甚难企业中立足职员制定计划时企业目标协调致
职业生涯规划员工企业着极重意义具体表示：
第二章 XX职业生涯规划
1 XX职业生涯规划现状问题解析
通前期访谈诊断君项目组发现问题：
¨ 员工升通道较单行政通道通道
¨ 定岗定编绩效考核缺少员素质参考导致设岗员编制易确认等问题
¨ 公司培训体系建设缺少设计
2 君创业项目组解决方案思路
XX员工职业生涯规划分员工企业职业生涯规划员工职业生涯规划中员工企业职业生涯规划员工职业生涯规划基础员工职业生涯规划必须企业发展目标相统
XX员工企业职业生涯规划体系通职资格体系建立规范完成通建立职资格体系开辟条职业发展通道促进员工职力提升需见示意图：
3 职资格体系力资源理功模块关系
职资格指事某职种职角色必须具备知识验技总职资格体系指企业中职者进行职类职种划分具职资格进行评价理体系职资格理力资源理机组成部分力资源理功模块基础
职资格体系企业力资源分层分类理奠定基础具体讲职资格体系力资源理功模块关系图示：
分层分类
职资格制度
力资源规划
绩效考核体系
薪酬理体系
培训开发
职业生涯设计
¨ 职资格力资源规划：职资格理界定员工力水识员工职位匹配程度利准确分析员质量结构科学合理进行力资源规划
¨ 职资格理绩效理：职资格理帮助理者区分力水员工合理进行工作分配业绩考核充分效利力资源
¨ 职资格理薪酬：职资格理利建立合理企业工资结构确定调整员工薪酬提供相客观
¨ 职资格理员工培训：企业根职资格标准求建立起分层分类员工培训课程体系级员工实施培训课程开展动系统员培训外通职资格评价发现员工带普遍性知识技缺陷企业症药缺什补什加强培训针性培训效果化
4 职资格体系容
建立职资格体系目标帮助企业做正确事帮助员工正确做事培育核心竞争力成百年长青企业需时建立职资格体系确定企业需类层力引导员工逐步提高职业化力实现力组织需力致需达术业专攻求
职资格体系包括三部分：职类职种划分职资格标准职资格制度中：通职类职种划分企业部划分出职业发展通道职资格标准明确种职业发展通道级级衡量标准职资格制度明确职资格体系理员工职资格理规
41XX职类职种划分
职类职种划分目XX部开辟重员工职业生涯发展通道明确员工职业发展前景目标建立分层分类力资源理体系奠定基础
职类指充分考虑企业业务运作模式类员专业化求基础职者需知识技求工作责相似性进行职位确定出职位类职种职类划分基础相素职类进行职位类职类划分进步细化职种企业责体系职级根责知识技高低差异职种职者做层级划分
职类职种划分目XX部开辟重员工职业生涯发展通道明确员工职业发展前景目标建立分层分类力资源理体系奠定基础
职类职种划分方法
¨ 根战略营模式划分业务功模块
¨ 划分支撑业务模块子模块
¨ 分析现职位分门类
¨ 明确职位类子模块关系划分出职种明确职位类业务功模块关系划分出职类职种
¨ 企业战略功未发展相适应职位职位类应逐步予转换取消企业战略功未发展休息相关目前尚具备职位职位类应逐步发育
根划分方法XX省分公司划分理类专业类技术类市场类作业类五职类营理等15职种具体职类职种职位应关系见附录7
附录7 职类职种图
职类
职 种
省公司职位
理类
营
总理副总理委书记
理
部门理部门副理委副书记工会席工会副席纪委书记团委书记
专业类
计划规划
计划部计划理项目理计费部计费营帐数分析企发部营体制理县市工作理计划部综合统计质量服务监督部综合体系理服务质量理
财务金融
财务部营财务理工程财务理理会计核算会计出纳资金理工会会计计费部计费营帐分析计费营帐稽核理
力资源
力资源部力资源理薪酬激励理培训部教育培训理教务理
文化理
群部（新闻中心）群干事宣传干事新闻采编工会干事监察部监察理员
综合理
综合部总理秘书综合秘书机秘书档案理勤理安全保卫计划部综合档案理综合理运行监督部综合理计费部综合理移动部综合理集团客户部业务理综合理客户服务部综合理综合市场部业务理综合理力资源部综合理安全保护理企发部综合理数互联网部综合理技术信息系统部综合理工会秘书
土建工程
基建办土建施工理通信工艺理基建综合理安装施工理
物资理
计划部商务理综合物资理工程物资帐务理工程物资理运行监督部通信固定资产理综合市场部终端理
市场类
市场营销
增值业务部增值业务发展理集团客户部职业技督导业务拓展理营销策划理技术支撑理客户服务部电话营销理业务督导营销理综合市场部业务理市场分析理渠道理广告宣传理营销策划理技术理数互联网部业务理
客户服务
集团客户部客户关系理集团俱乐部建设理客服部客户服务中心客户服务理呼中心理
技术类
移动通信
移动部维护理网络系统值机员网系统理网络规划理网络优化理员工程理项目理运行监督部运维技术理安全生产监督理网络监督理互联互通部网间通信质量理网间结算理网间规划理客服部运维建设理
传输动力
基础网络部动力工程理电路调度理动力维护理传输规划理传输工程理传输维护理
计算机通信
计费部技术支撑理计费营帐业务理计费营帐系统机务员项目理技术部信息化技术理研发技术系统网络理计算机理数互联网部项目理维护理规划理增值业务部增值业务开发理增值系统建设维护理客户服务部系统技术支持ERP部技术维护开发技术支持理
作业类
操作
维修工仓库理员驾驶员水电工文印员1001话务员门卫保安清洁员巡线员
42 职资格级划分定义
XX职种需知识技验求高低划分初做者基层业务体业务骨干专家高级专家（业务权威）五级中级基定义：
第级——初做者
1 限知识技事专业工作必须基知识单领域某知识点种知识未工作中实践
2专业领域仅较少验种验够全面独立工作提供支持工作中遇许问题未接触解决
3整体系解局部整体系组成部分间关联清晰握
4指导事单局部工作
5完全利现方法程序解决问题
第二级——基层业务体
1具基础必知识技种知识技集中专业中领域种知识技已工作中次实践
2够运现程序方法解决问题种问题需进行分析仅需进行太复杂分析工作相言程序化
3适指导情况够完成工作例行情况次独立运作验
4够理解专业领域中发生改进提高
5工作监督进行工作进度安排定
6够发现流程中般问题
第三级——业务骨干
1具全面良知识技领域精通相关领域知识相解
2够发现专业业务流程中存重问题提出合理效解决方案
3够预见工作中问题时解决
4体系全面解准确握组成部分间相关性
5够现方法程序进行优化解决复杂问题
6独立成功熟练完成数工作务效指导工作
第四级——专家
1专业数领域具精通全面知识技专业领域相程度解
2专业业务流程全面深刻理解够洞察深层次问题出相应解决方案
3够缜密分析专业领域施加效影响推动实施专业领域重变革
4专业领域复杂重问题够通改革现程序方法解决
5指导专业子系统效运行
6够握专业发展趋势专业发展规划业发展趋势相吻合
第五级——高级专家（业务权威）
1具博精深知识技
2业务流程建立者重流程变革发起者
3调查解决需量复杂分析系统性全局性特殊困难问题解决方法需创造新 程序技术方法
5指导整体系效运作
6够洞悉准确握专业发展趋势提出具前瞻性思想
4．3 职资格标准
职资格标准判断员工职资格等级标尺员工成长牵引标准描述级员工应该知道什做什做什程度文件
职资格标准包括必备知识必备技专业验成果三部分中必备知识分基础知识专业知识必备技分基础技专业技职种职资格标准见文件XX职资格标准汇编
5 职资格理制度
职资格理制度XX员工职资格理规范进行明确包括职资格理层面规定职类职种划分调整职资格标准开发维护员工职资格等级调整职类职种变更等
XX职资格理制度
第二章 总
（目原）
第条 XX开辟员工重职业发展通道引导员工学提高建立XX业务领域职业梯队时XX形成动态员工职业生涯发展机制特建立XX职资格标准导职资格理体系制定制度
第二条 职资格体系建立维护坚持系统设计简洁操作断改进原
第三条 职资格体系包括职类职种职级划分职资格标准开发维护员工职资格评价调整三方面
第四条 员工职资格等级员工薪酬等级职位调配挂钩
（组织保障）
第五条 XX营理委员会负责制定修改公司职资格理制度统领导实施
第六条 公司力资源部负责拟定制度相关实施细开展职资格理事务性工作职资格理秘书机构
第七条 XX根职资格理需建立职种专家组专家组负责职资格标准修订员工职资格等级调整评价等
第八条 级理者员工培养职资格等级晋升第责负责员工日常绩效考核日常工作指导
（适范围）
第九条 制度适XX省公司部门全体员工（含试见外聘时工）
第二章 职类职种职级划分
（基概念）
第十条 职类：职类指充分考虑企业业务运作模式类员专业化求基础职者需知识技求工作责相似性进行职位确定出职位类
第十条 职种：职种职类划分基础相素职类进行职位类职类划分进步细化职种企业责体系
第十二条 职级：职级根责知识技高低差异职种职者做层级划分
（职类职种划分目）
第十三条 职类职种划分目XX部开辟重员工职业生涯发展通道明确员工职业发展前景目标建立分层分类力资源理体系奠定基础
（职类职种职级划分）
第十四条 XX省分公司划分理类专业类技术类市场类操作类五职类营理等17职种具体见附件1：XX职类职种划分表
第十五条 理类外职类划分三级二级级高级资深级五职级
（职类职种职级划分调整权限）
第十六条 职类职种职级划分调整力资源部根公司战略调整组织机构业务流程变更汇总方面意见提出理建议提交公司营理委员会审议决定
第十七条 职类职种职级划分调整建议通力资源部组织相关部门员讨编写修订相关职种职资格标准颁布实施
第三章 职资格标准开发维护
（基概念）
第十八条 职资格标准某职种员满足职业化求需达标准该职种员知识业务力标尺反映该职种专业员力成长职业生涯发展规律满足企业实际运作需
第十九条 职资格标准描述职种职级员工满足职求必备知识技验等容包括角色定义必备知识专业技验成果工作绩效5部分具体详见附件2：XX职资格标准汇编
（标准开发修订）
第二十条 职资格标准开发坚持基职种原现实性牵引性相结合原培养企业核心竞争力原优化改进原
第二十条 职资格标准开发步骤包括职类职种职级确定职种行模块分析（鱼骨图）知识技提取职资格标准整合四步骤
第二十二条 职资格标准开发修订力资源部负责组织职种相关专家开发审议通实施旧标准时废
第四章 员工职资格等级调整评价
（基概念）
第二十三条 职资格评价包括力评价绩效评价两部分力评价根职资格标准求确定员工职资格等级程绩效评价员工日常工作绩效结果职资格等级调整关键素
第二十四条 力评价包括必备知识考核专业验成果鉴定专业技评价3方面
第二十五条 必备知识考核采学分制员工晋升某职资格等级必须参加该等级求培训课程取相应学分（必备知识考核采考试制员工晋升某职资格等级必须通该级求相关考试）
第二十六条 专业验成果鉴定：员工提供专业验成果方面真实效证力资源部（组织职种专家）职资格评价会进行鉴定
第二十七条 专业技评价：员工直接提供专业技方面真实效证（包括工作产品典型事件第三方评价等）力资源部（组织职种专家）职资格评价会集体评价
第二十八条 职资格力评价组织形式职资格评价会参加会议员包括力资源部相关职种专家
（职种选择变更）
第二十九条 职种选择员工职业生涯通道选择选择变更应遵循组织需意愿相结合原专业继承性相似性原稳定性原
第三十条 新员工实期间力资源部根专业素质特点安排实职位实期满员工根特点知识技发展意愿转正申请中提出选择职种职位求力资源部结合企业实际需员工意愿引导员工选择未职业发展通路组织试期评价（含职资格评价）确定转正职位职种职级
第三十条 组织机构调整工作需引起员工职位发生变化时力资源部应员工进行沟通引导职业生涯发展结合企业需员工意愿调整员工职位变更职种
第三十二条 事情况异动引起职位职种变更力资源部根具体情况办理
（职资格评价）
第三十三条 力资源部根公司力资源规划年度计划制定职种职级职资格等级数例数例客观反映职种力水员工分布状况
第三十四条 力资源部统计员工考核分审核具升降级资格员工名单力资源部负责组织员工填写职资格等级晋升申请表（附件3）整理相关申请材料（参见第二十五二十六二十七条）审核通连职资格等级降级名单提交职资格评价会讨
第三十五条 职资格评价会结果应求公示根结果调整员工职资格等级薪酬
第三十六条 企业重事负直接责员工实行票否决制取消职资格晋升资格
第三十七条 职资格等级调整基条件：
新员工试期满综合考核B获规定必备知识考核学分申报相应级职资格
正式员工获规定必备知识考核学分两年综合考核（年终考核）积分达晋升求申请相应职资格等级
正式员工两年综合考核（年终考核）积分达降级求力资源部提出降级求提交职资格评价会讨
具体综合考核计算见表：
职资格等级调整
两年业绩积分求
升级
6分≤业绩积分
保级
4分≤业绩积分<6分
降级
业绩积分<4分
年度综合绩效结果
A
B
C
D
E
业绩积分应分值
4
3
2
1
0
第三十八条 专业领域取重成企业带巨济效益等特殊情况员工未满足第三十七条规定情况破格晋升职资格等级具体名单直接会力资源部提出交职资格评价会讨
（评价结果申诉）
第三十九条 员工职资格评价结果意见疑义力资源部提出申诉力资源部员工申诉10日予答复
第四十条 营理委员会职资格评价结果拥终裁决权
第五章 附
第四十条 制度解释权XX力资源部
第四十二条 制度终决定修改废权属XX营理委员会
第四十三条 制度实施时间 年 月 日
第三章 员工职资格理
员工职资格理程员工企业职业生涯规划理程包括员工职类职种选择变更员工职资格等级调整两部分
1 职类职种选择变更
职种通道员工职业生涯发展通道XX划分16职种（职业生涯发展通道）员工选择职业生涯发展通道时必须坚持原：
（1） 职种选择变更原
¨ 组织需意愿相结合原职种构成组织系统运作业务模块组织职种员配备需员素质求职种员工专业化发展职业通道符合性性格基技知识结构等素质状况符合员工身未发展规划
¨ 专业继承性相似性原员工技学提高求专业精深组织核心力培育发展求职业化模仿职种选择时应强调专业继承性相似性
¨ 稳定性原职种划分强调员工职业化精神培育专业化力提高选择需相稳定
（2） 职种选择变更程序
¨ 新员工实期间力资源理部根学专业素质特点安排实职位
¨ 实期满员工根特点知识技发展意愿转正申请中提出选择职种职位求力资源部结合企业实际需员工意愿引导员工选择未职业发展通路组织职资格评价（参见节132职资格评价调整）确定转正职位
¨ 组织结构调整工作需引起员工职位变化时力资源部员工沟通引导重新进行职业发展选择结合企业需员工意愿调整职位变更职种
¨ 意愿求变更职种时员工力资源部提出调职申请审批通调整职位变更职种
¨ 员工性力适应职种业务求时员工沟通直接力资源部提出该员工调职申请审批通调整职位变更职种
¨ 事异动造成职种变更力资源理部根具体情况办理
2 职资格评价调整
职资格评价员工职资格定级调整唯途径
（1） 职资格评价调整相关规定：
力资源部根公司力资源规划年度计划制定职种职级职资格等级数例数例客观反映职种力水员工分布状况
力资源部统计员工考核分审核具升降级资格员工名单力资源部负责组织员工填写职资格等级晋升申请表整理相关申请材料审核通连职资格等级降级名单提交职资格评价会讨职资格评价会结果应求公示根结果调整员工职资格等级薪酬企业重事负直接责员工实行票否决制取消职资格晋升资格
（2） 职资格等级调整基条件：
新员工试期满综合考核B获规定必备知识考核学分申报相应级职资格
正式员工获规定必备知识考核学分两年综合考核（年终考核）积分达晋升求申请相应职资格等级
正式员工两年综合考核（年终考核）积分达降级求力资源部提出降级求提交职资格评价会讨
具体综合考核计算见表：
职资格等级调整
两年业绩积分求
升级
6分≤业绩积分
保级
4分≤业绩积分<6分
降级
业绩积分<4分
年度综合绩效结果
A
B
C
D
E
业绩积分应分值
4
3
2
1
0
专业领域取重成企业带巨济效益等特殊情况员工未满足第三十七条规定情况破格晋升职资格等级具体名单直接会力资源部提出交职资格评价会讨
3 评价结果申诉
员工职资格评价结果意见疑义力资源部提出申诉力资源部员工申诉10日予答复营理委员会职资格评价结果拥终裁决权
第四章 员工职业生涯规划
作XX员工必须坚持组织成长理念员工职业生涯规划应员工企业职业规划基础进行
员工职业生涯规划分四步骤职业生涯诊断职业生涯目标标准职业生涯发展策略职业生涯实施理
1 职业生涯诊断
职业生涯必须理想实际相结合职业生涯诊断够帮助真正解进步详估外环境优势限制衡外情量力情形设计出合理行生涯发展方身素社会条件做程度契合现实中趋利避害职业生涯规划更具实际意义
阶段员工首先应明确理想毕生追求目标什
然身情况分析知识现状技现状情况够效审视明确实现目标尚具差距
理想：
现里？
知识现状
技现状
现状诊断表
2 职业生涯目标标准
根第步骤诊断结果明确员工理想身处位置差距设立员工职业生涯发展阶段目标参考职资格标准相关知识技验成果求找员工细部差距员工职业生涯发展提供效牵引
目标求里？
求知识标准
求技标准
求标准
差距里？
知识差距
技差距
差距
目标差距表
3 职业生涯发展策略
确定职业生涯发展策略应握四条原：择爱择择世需择利
职业生涯发展分组织部发展组织外部发展具体组织部发展三方：
（1） 发展：员工职务等级低级高级提升
（2） 横发展：指层次职位间调动综合部理调力资源部理种横发展发现员工佳发挥点时员工积累方面验发展创造更加利条件
（3） 核心方发展然职务没晋升担负更责更机会参加单位种决策活动种发展意味着发展机会会程度满足员工发展需求
通职业生涯目标标准明确选择适合身发展方着实现目标方努力制定相应行动计划阶段员工需做工作
行动计划
知识行动
技行动
行动
行动策略表
4 职业生涯实施理
员工职业生涯发展程中惜断身行动发展进行考核检讨根发展情况做出否调整职业发展目标决策者找出工作学足发展提供改善
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