第部分
某集团咨询诊断报告
引 言
应集团邀请专家组集团进行期十天调查研究次调查目公司职位评估组织流程设计绩效考核制度设计薪酬制度设计员工持股制度方案制定进行前期准备课题背景客观握公司营理情况正确解
期调研采三种方法：
1．访谈公司高层领导中层理者进行单独集体访谈访谈象20次
2．问卷调查面公司全体员工进行组织运行状况问卷调查EXCEL软件调查结果进行统计分析
3．查阅公司关文献资料容包括公司报纸部文件理资料等
调查研究基础集团发展历程营理现状较清晰认识认集团十年艰苦创业房产业营发展规律已深刻握许成功验值总结然目前集团发展程中出现问题困难认公司发展程中正常现象公司够正视困境达成识心协力参营理变革集团定更快更新更高发展
基公司粗浅认识解撰写份咨询诊断报告
需强调调研尚够深入全面加时间限制报告中观点问题握定准确定位难免存谬误外想罗列更事实取成绩存问题公司员工切身感受整体作握仅供公司领导参考
咨询诊断报告分四部分：
1集团成功关键
2目前存问题
3关公司二次腾飞策建议
4附件：某员工基心态调查
1 集团成功关键
企业咨询程中首先关注三问题：1．什企业获成功2．促企业成功素企业继续成功3．企业成功需成功关键素
行业相集团没国外财团资金支持二没国企业政策扶持三没合作合资综合优势集团完全力量发展壮起某仅十年艰苦创业创业者单枪匹马闯深圳竞争激烈深圳杀出条血路房产市场站稳脚混沌中摸索形成套特色营理理念模式尤九十年代初期房产泡沫破裂集团非没遭受重创反脱颖出成深圳房产市场占举足轻重房产开发商
容忽视成功业绩背肯定成功关键素作支撑探索集团成功基造集团继续取成功关键
11 企业家胆识创新精神格魅力
企业成功种成功素聚集结果综观国外成功失败企业案例点企业家作非常关键谓成企业家败企业家集团成长程中创业者作疑巨点公司外肯定
访谈程中公司总理黄先生身体现出企业家素质留极深刻印象中包括：房产行业发展走势透彻理解市场机会准确握二清醒头脑理智思维公司面机会风险优势劣势正确判断三善利外部社会资源企业争取创造机会四断超越胆创新意识四勤勉务实敬业宽严利品格黄总句话相心生某成功背体现着创业者企业家精神认集团成功创业者成功紧密结合起
12 超前营理念
国展苑某高尔夫花园集团营战略作注解营理念房产发展趋势握确定营方营目标绝模仿追做没想想敢做项目超前行业高起点高投入高品质做做做众样做然承受探索者巨风险风险背存着巨机会窗利润关键企业够理智握风险集团开发项目成功验证公司超前营理念正确投资导报关集团篇文章题目：推着潮流走说集团超前理念概括
13 注重公司品牌项目品牌
品牌公司重形资源规范中国房产市场许企业身浮躁缺乏长期战略定位公司量投资资源转换投机行更精力包装炒作集团营理程中仅注意提升公司品牌形象公司品牌落实项目反公司开发项目进步宣传提升公司品牌公司利外部资源合作伙伴合作拓展市场销售公司持续发展奠定良条件
深圳房产市场起点规模集团稍逊筹品牌形象知名度美誉度口皆碑
14 重视吸引优秀
印象中房产业建筑业没区进出事房产需者根没高素质现实中许公司集团访谈程中改变判断中高层领导接触般员工专业技术背景知识结构基素质方面值称道
方面公司员方面够优秀提供机会责心事业心真实承担更责表明公司干部选拔独处
认益集团力资源政策重视力资源利开发重视知识拥者作重视企业整体素质提高利集团良企业形象断吸引聚集
15 断提升企业核心竞争力
竞争日趋激烈房产市场着批投机型房产商淘汰出局政府理力度加强市场运作越越规范序薄利取代暴利企业间竞争已外部资源机会竞争转企业部机制理水竞争企业核心竞争力竞争谓乱市出英雄
调查访谈程中认集团十年发展已初步形成核心竞争力中包括述企业家精神超前营理念良品牌形象力资源队伍建设等方面集团持续发展充满信心
2 目前存问题
解集团成功关键素时更关注某目前存问题进步探讨隐藏原集团目前问题准确握针性设计关制度方案做切效果感谢接触位访谈象开诚布公表述观点法助问题客观准确握
盘端出观点法中某方面失偏颇尖锐目真诚希份诊断报告集团高层领导员工启示
21 公司部工作协调
房产企业特点决定应该项目方式流程化运作业务相关沟通协调仅非常重成部门工作组成部分公司部家普遍反应工作协调困难尤部门间协调非常困难事事较言部门部领导负责部门间协调较容易原件简单事出部门变简单访谈程中感觉公司部门间存着堵形墙应该畅工作流程割裂开部门员工心灵间造成隔阂表现员工间相互信难进行真诚沟通
22 员工队伍稳定
突出印象员工集团职年限普遍较短司龄年员工称老员工集团已创业十年形成极反差（讲万科公司司龄达15年员工54 ）现象相印员工反映公司工作没安全感公司辞退员工太意抱着某渡工意识较浓厚
员工队伍稳定造成公司凝聚力心力较差员工难公司结成利益体二难形成统企业文化三难公司事业形成认四难形成良工作氛围容易造成关注短期利益倾甚合法手段损害公司利益谋取私利
23 缺乏效规范部理
集团年营取突飞猛进发展时部理滞营理间保持均衡发展公司意识问题制定系列规章制度（讲年度公司发制度文件已超150份）缺乏针性贯彻执行力许规章制度流形式章循违纪现象时见班卡佩戴胸卡迟早退等更思议家竟熟视睹寄希公司搬家改观
公司诸理基础工作没位业务流程职位分析事考核评价财务核算员工守档案理等
公司理规范更重表现工作效率低许部门员工非常忙时常加班加点原表现整体低效率企业中某部门
忙意味着高效率外部门闲前提种整体低效率表现项目开发进度行业慢半拍工程计划完工业期入住实际公司工作效率程度线施工队伍拉动起
公司部理规范直接造成公司营效益降公司策划项目未预期效益部理漏斗外部取效益付诸东流
24 价值分配体系合理
整体水讲集团工资水行业中处中水访谈程中家予较客观肯定方面听关工作报酬方面抱怨究原表现方面：
第公司没套规范工资报酬制度加员工流动较工资确定谈判方式确定中高层理者工资确定方面更明显
第二较高工资水掩盖着部工资结构合理工资倾斜力度够没公司直接创造价值倾斜部没充分拉开差距表现公司关键部门关键岗位工资相偏低某事务性岗位工资高外部劳动力市场均水
第三公司工资外收入发放方面没规范制度标准某方面存着意性
问题长期存原公司没构建员工普遍认价值评价体系具体表现公司没建立套规范事考核评价指标已事考核存问题：考核指标缺乏针性没根部门职责业务流程设置考核素考核指标二考核重点明显没绩效作事考核重点三公司考核制度贯穿执行力事考核流形式四事考核结果没报酬紧密结合起事考核员工没激励制约作
25 企业文化非质性问题
企业成长发展程中企业文化作越越重否认集团创业程中已形成具特色企业文化着企业规模壮部理方面存问题企业文化某成遗忘角落员工缺乏认企业文化需说明讲企业文化指形成文字企业精神营理念核心价值观员工日常工作中够整体体现行方式公司企业文化具体体现先进公司相集团企业文化存着诸问题
1．责心位
公司发生失误出现问题种样差错避免果责心位完全避免者致造成损失面部门遇困难实爱莫助果责心位公司部协调沟通会更畅普遍存现象员工量时间反复做项工作没时间项工作次做相问题反复出现验学教训吸取样责心问题
2．合作意识够
述房产行业中协调互助保证项目迅速展开取效益润滑剂整体推进流程化运作加快项目开发速度集团未发展生死攸关做点必须强调部门间级间员工间相互合作单讲流作团队流现状员工间缺乏相互真诚信员工目前合作意识未公司运作求相差甚远然责差组织机构设置合理公司部监控制约机制分强调某方面影响员工间合作
3．创新观念薄弱
访谈程中发现公司员工创新理解仅仅局限营销策划创新技术创新没创新职工作结合起创新理解包括观念创新制度创新理创新工资方法创新工作方式创新综合体工作中员工更精力改进工作提高效率分散工作外事情工作紧张工作气氛轻松工作节奏慢工作纪律严肃究原员工危机意识淡漠公司部没形成良竞争氛围
4．凝聚力强
具体表现：员工公司未发展战略清楚没形成愿景相应公司没非常透彻系统员工描述公司发展战略愿景没东西牵引凝聚员工二员工职业生涯设计公司发展间没建立联系员工没建立集团建功立业体现价值实现职业生涯辉煌感觉三员工利益公司利益没形成紧密联系员工没身利益感受公司成功四员工集团定位标准私营企业说员工心里难破解私营企业情结公司种距离感疏远感
26 力资源开发利问题
公司没力资源战略系统思考没系统力资源政策制度力资源理组织机构健全认公司部理方面没力资源开发利置应高度现行组织功尚处初级事理阶段方面公司深感短缺方面注意部培养方面企业外部招聘许方面没留住方面感难寻方面没合理造成浪费
容忽视问题公司没建立健全系统员工教育培训制度公司力资源开发方面投入足员工公司工作更已力验发挥少接受公司专项培训系统培训少员工提供完善提高机会公司部没形成浓厚学氛围员工工作程中提升力方面理解什公司工资水低员工公司满意度高原
3 关公司二次腾飞策建议
集团存问题作概括说明集团级理者员工讲首先需做追究造成问题成谁应承担责关键正视问题增强责心危机意识寻求解决问题力措施实现集团事业二次腾飞
集团面问题仅仅某方面某问题讲诸问题相互交织互果寄希某方面突破问题永久彻底解决唯选择问题做出系统思考提出系统策重点解决关键问题调查访谈程中关注问题纳句话：否正确业务运作方式确保达公司定业务目标？
集团存诸问题纳起区分两类：
类外部营问题围绕着事效益产生问题
类部理问题围绕着效率产生问题
假判断准确话两方面提出策建议
31 关营发展策建议
集团营发展战略应定位：发挥优势协配合整体运作充分利外部条件集中配置资源缩短工程周期加快项目开发速度速度扩张规模速度带动效益实现公司良性持续发展
实现战略付诸实现需系列战略举措配合实施中关键策包括方面：
1．理业务流程加快工程速度
业务流程制约集团开发项目开发速度关键素
公司原职化理转流程化理流程导面项目开发集中配置资源提高整组织反应速度整公司运作建立优化业务流程基础
公司业务流程干设计开发－－预决算－－融资－－工程－－策划－－销售－－客户服务公司营发展战略重点部理重点均置流程时加强流程转换点监控考核
流程身形成闭合循环部规范理加强业务流程监控考核评价
2．整合组织机构提高组织运作效率
公司现组织架构述业务流程难运作必须根公司营发展战略求业务流程基础现组织机构进行调整割裂流程素部门部解放出业务流程调整部门设置建立面业务流程高效运作组织架构公司高层理重点面职化理转面业务流程理强化委员会集体决策功企业家日常理事务中解放出精力放抓机会整合配置资源方面
公司组织整合原：简化组织层次减少部必协调制约提高组织效率增加组织弹性
公司组织整合具体思路：业务流程求调整现组织机构设置业务流程直接相关部门高层领导理实行直接责集中理
3．合理授权强化项目组运作
业务流程运作程中项目组形式运作利突破现存组织瓶颈业务瓶颈通合理授权建立项目组泥鳅疏松组织业务土壤激活业务流程时便集中配置资源
项目组仅应设置项目开发程整业务流程中根需设置时项目组相关部门抽调精干员集中攻关求协调突破
项目组运作关键点选拔综合力强具定理验责心事业心强担项目组长明确界定项目组职权责利益运作程运作结果进行集中监控
4．建立规范面业务流程监控体系考核评价体系
公司实行业务流程运作时求应监控体系考核评价指标体系尤业务流程控制点进行时监控评价
32 关部规范理策建议
公司强化部规范理整体思路：通改变部游戏规突破已理体制瓶颈迫员工转换观念转换工作态度工作方式稳妥方式改善已理体制弊端成代价实现部理体制转换力争量短时间逐步形成充满活力具集团特色部理机制
外部营发展相集团部理问题更突出做正确事情固然重许正确做事样重面报告第二部分列举系列问题提出系统揽子解决方案理智做法选择突破口针关键问题提出针性解决策
1．稳定员工队伍制定长期力资源政策
公司应力资源队伍建设作项长期战略务保持已淘汰机制吸引优秀政策时努力稳定员工队伍盘活已力资源存量发掘员工潜力努力造支高素质高境界高度团结员工队伍建立种激励约束促进优秀脱颖出力资源理体制
稳定员工队伍前提制度安排强化部规范理鼓舞提高士气加强部沟通协调提高凝聚力培育具某特色企业文化
2．建立公正价值评价体系
公司根基价值评价理念标准定程序方法员工工作程工作结果进行制度性评价考核基础重建公司部正义公正重建员工公司信
公司价值评价体系必须规范事考核制度载体必须面流程必须绩效考核重点
通绩效考核指标公司总体战略目标层层分解终落实流程部门
通绩效考核部门员工确定明确具挑战性工作业绩目标员工工作指明方提出明确工作标准
通绩效考核迫级理者关注指导激励约束培养属提升级理者理力
绩效考核结果作公司价值分配直接基础确定员工收入报酬实现价值创造价值评价价值分配良性循环
3．构建公合理价值分配体系激励机制
公司应新价值分配理念指导建立适合公司成长发展工资报酬政策收入报酬制度规范工作报酬理构筑集团特色价值分配机制激励机制实现公司持续发展
效率优先兼顾公绩效导持续发展制定公司工资报酬政策基原
工资报酬确定必须绩效考核公司总体工资水行业保持定竞争力时公司部必须拉开差距工资报酬必须业务流程倾斜持续公司创造价值员工倾斜必须员工创造业绩合理回报
公司应应知识济时代特点建立具活力现代企业产权制度
作工资报酬制度机组成部分推行员工持股制度吸引优秀留住关键员工分享公司成功担公司风险真正员工公司结成利益体命运体
4．公司部理基础工作完善
谓公司部理基础工作完善两层含义：
第已部规章制度进行清理整顿应该着公司新营理战略展开相应理制度推行公司原规章制度进行必清理废名存实亡新制度发生突矛盾规章制度优化继续实施配合新制度推行规章制度根实际需出台新理规章弥补存理漏洞
第二强化部规范理基础基础性理工作进行补课
部门岗位职责确定职位说明书编制职位分析评价关键绩效指标（KPI）确定分解员工教育培训计划制定实施等
集团调查访谈结果思路基础展开课题进行关制度方案设计工作真诚期盼全体某积极参坚信某精诚团结开拓创新公司发展壮添砖加瓦样坚信集团够克服困难重振雄风实现事业二次腾飞
4 附件：某员工基心态调查
组织状况调查问卷统计结果分析
次调查目公司组织理营状况总认识握调查面集团级类员采记名方式发出问卷101份回收问卷101份回收率100说明某领导员工次调查态度非常认真
全部调查单项选择题119题分10类：
1 企业文化命愿景
2 公司战略决策
3 工作氛围际关系
4 部门关系
5 规章制度
6 理者理者
7 报酬福利遇
8 员工公司信心
9 员工工作法
10 价值观
问题答案答A5分答B4分答C3分答D2分答E1分根汇总答案总分计算出题分均值标准差变异系数变异系数反映员工意见致性程度
面分述10类问题统计结果选择重点进行简分析评价
1 企业文化命愿景
关企业文化命愿景问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
1 清楚公司命追求目标 415 018
2 已完全理解接受公司文化 347 032
3 公司未充满信心 386 027
尤第题分较高（415）变异系数8218调查者回答非常意意说明数员工组织战略目标认愿意努力第三题出部分员工公司前途信心变异系数偏反映出部分员工公司信心足第二题变异系数非常说明公司没形成全体员工认文化某创业程中肯定形成独具特色文化文化淡漠原三：公司规模逐渐壮员间沟通机会较少利组织气氛建设二部理合理缺乏员工普遍接受行准三员工流动性较原文化断新员工淡稳定心理阻碍文化发展文化仅仅停留少数理局理念中没员工充分认称企业文化企业文化建立重塑目前理局重事
2公司战略决策
关公司战略决策问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
12 公司营战略符合市场状况员工实际 359 022
17 公司重决策民决策做出 283 037
15 周围员工组织目标清楚 293 036
85 公司佳技术专业知识进行决策 296 035
类问题答案分数变异系数普遍偏说明战略决策问题家分歧较客观原职位职员公司战略决策解程度方面说明公司决策机制高度集中制私营企业性质决定基层员工没机会公司营理发展方发表法见解加沟通畅员工组织目标清楚某开发项目选址策划极具前瞻性创新性益公司高层领导丰富验创新意识公司高层感觉重决策必须辅科学适减种决策风险性必加强公司决策支持系统发挥策划中心应作
3 工作氛围际关系
关工作氛围际关系问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
8 公司员工相互间坦诚友 319 036
96 公司员工拧成股绳相互间充分信合作 289 038
83 部门员工间相互合作没破坏性突 381 025
14 公司部门员工间充分沟通交流信息够分享 271 041
47 公司工作富成效 282 039
64 公司＇关系＇会妨碍晋升发展 301 033
_____________________________________________________________________
类问题分较低变异系数较表明公司工作氛围较差公司缺乏种团结合作团队精神第83题出部门员工合作较第14题表明部门员工间协调交流差强意问题表明公司部工作协调尤部门间协调困难相言部门部领导部门间协调较畅房产业项目开发属流程型运作模式员工间协作极重扫门前雪休瓦霜心理危险全体员工拧成股绳相互间充分信合作保证项目利进行
4 部门关系
关部门关系问题持赞赞意见集中答题
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
19 部门间形成良合作关系 292 036
51 公司部门间充分沟通交流信息够享 273 039
类问题分特点均值低变异系数调查者意见统说明部门合作协调较部门协调困难总体讲部门间缺乏沟通交流信息充分享部门间协调问题源公司组织结构部门分合理沟通畅责明重复劳动现象严重严重影响工作氛围际关系
5 规章制度
关规章制度问题持赞赞意见集中答题
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
6 解公司关规章制度方针决策 371 026
9 公司种规章制度仅考虑组织利益 282 038
考虑员工利益
82 公司规章制度切合实际利公司目标实现 312 031
107 公司项政策制度具贯性连续性 288 034
109 公司招聘员工方面严格程序制度 344 030
116 全体员工评价贡献标准统认识 283 034
117 公司员工工作坏评价合理 293 033
规章制度法较明显前四题出然公司规章制度数量少质量令满意尤应该注意贯性连续性果制度政策保持贯连续数量会形虚设起应作容易造成工作混乱员工适外116117等题目分低表明公司事考评制度健全变异系数说明公司考评没统认识种情况造成员工评价缺乏公正性考评制度合理性直接影响报酬合理性影响员工工作积极性
6 理者理者
关理者理者问题持赞赞意见集中答题
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
16 公司理员员工十分信 285 035
33 总体言司感满意 386 026
42 公司理员胜工作 291 033
74 理员非常关心员工疾苦 281 037
99 公司理水总说高 285 039
108 公司高层注意时解员工心态工作感受 285 033
111 认企业关键领导 386 026
113公司营理坏员工责 406 024
第33题表明总体讲员工司较满意题出公司理水令满意较高变异系数说明理水良莠齐
企业关键领导部分认见理水进步提高某愿时80员工认识公司营理责企业理水整体提高需全体员工努力
7 报酬福利遇
关报酬福利遇问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
38 工作岗位目前工作投入报酬 266 040
合理
43 公司项福利遇公正合理 295 038
57 公司种报酬奖励分配合理 244 043
73公司采取政策工作绩效济奖励直接挂钩 296 038
106 员工工资福利遇规范程序确定 279 038
报酬遇问题敏感问题类问题分均值全部3分变异系数033出总体员工报酬满意意见致相业均水员工报酬水低员工报酬偏低说明公司报酬缺乏统普遍认标准73106题反映出公司报酬福利遇政策科学健全报酬没绩效挂钩报酬确定带较意性员工感公正合理报酬成公司项巨额成成激励员工长期投资
8 员工公司信心
关员工公司信心问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
39 目前止觉公司发展错 332 026
44 愿意继续公司工作 391 020
45 愿意介绍朋友公司工作 302 035
61 员工公司忠诚感属感 295 038
62 公司关心顾员工 293 037
112 公司社会声誉位满意 322 031
类问题答案出公司凝聚力差公司发展前途公司员工遇会影响员工属感部分员工愿意继续公司工作愿意介绍朋友公司工作感公司遇时间舍离开公司前途信心足
9 员工工作法
关员工工作法问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
28 努力工作定做 420 022
30 更完成工作需提高知识 428 021
力水
32 部分工作标准工作程序方法 384 024
36 技术力讲工作适合 398 021
46 工作压力应付 324 033
84 员工积极性高独立开展工作 324 031
89 级员工感整公司目标负责 320 032
通行动实现
115 工作公司中应尊重重视 332 028
283036等题分高说明员工做职工作力决心8485两题说明员工没足够积极性责心种情况结果该做工作做做工作做115题表明部分员工工作没应尊重重视造成积极性足原46题变异系数反映出工作压力负荷分布均员工工作压力员工感难应付工作性质关系排者劳滥竽充数者存现象总体说某员工工作负担重
10 价值观
关价值观问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
25 非常喜欢现事工作 379 023
35 总体言工作感满意 400 016
55 工作令满意说益 390 023
60 工作提供负责机会 389 018
68 公司员工提供创新 328 029
75 工作提供种成感 358 026
93 工作提供实现机会 357 024
98 工作承认 353 025
第35题分说明公司员工够某工作满意市场供求情况数员工会珍视工作机会愿意公司服务第68题第98题出工作没员工带足够精神满足报酬激励员工工作身员工激励物质激励更重果员工工作中获实现满足激励效果种激励法代某应该员工建立施展华台员工够充分发挥
118119题两道选观题中目前关心问题选择：提高工资公司前途两种答案分秋色进步表明报酬问题某前突出问题时相部分（特中高层）十分关心公司前途体现某责感目前营理中关键问题答案中选次数选项规范理制度进步证明某理制度化规范化迫切性
两道观题答案进行总结
公司满意方包括方面：
1 发展规模公司知名度较高
2 高领导者敢想敢做行业验丰富具敬业精神够吸收优秀先进正确观念意见
3 专业房产选点技巧楼盘理位置优越
4 市场决策定位宣传
5 部门部合作融洽
6 级相互尊重
7 公司贡献员工予奖励表彰
8 领导层员工完善公司真诚意愿
9 新办公环境现代化办公设备
10 年轻集体班子年轻企业生命力旺盛
11 机会公司充满机会挑战
12 高层领导定时定期定目标中层领导业务骨干进行沟通解情况
希公司改进方集中方面：
1 规范化理制度
2 费报销金额限度划分领导签字级缩短报销时间
3 头领导工作利开展
4 工程应该计划程序做避免抢工期现象
5 部工作程序太慢工作请示反馈慢
6 部门间协调
7 强化销售力度公司社会声誉位更层楼
8 绩效考核目标体现成绩效益挂钩实现分配制度合理化
9 员工责心职业道德
10 提高专业技术水专职工作线工作员工资遇造批专业水公司忠心服务业务骨干
11 予员工工作关培训
12 员流动性降低员工积极性希稳定良工作环境予员工属感增强公司部凝聚力稳定性
13 福利遇悬殊太
14 加强领导领导合作关系
15 政策贯性连续性制度颁发应严格认真执行
16 理工作程序明确工作职责行职责
17 加强企业文化培训企业精神融入员工心
18 工作时间适缩短提高工作效率
19 员工转正久工资没改变
20 部门间级间信息沟通传达
21 权利适放
22 中层高层理员专业素质理水提高
23 根公司营发展方确定公司力需求力进行合理配置
24 部牵制制度需完善部理制度需健全
员工发肺腑建议出某公司成功关键素公司现存问题已较清楚认识建议全面解某进步开展针性工作奠定基础
第二部分
集团业务流程组织结构绩效考核体系设计
深圳市房产业集团家充满活力富创新精神企业创业开发某花园国展苑高尔夫期二期项目均获成功企业始终保持重决策出现失误难说明集团领导者领导层出色集团家希企业
三年集团增长势头开始减缓销售收入徘徊3~4亿元间直未形成突破信号说明集团理出现问题开始制约企业发展什某楼盘实现90销售率资金感捉襟见肘？什项目总期入伙工期拖拖？什黄总常忙深夜什原黄总忙解放黄总？集团发展前景面严峻竞争局面深圳市房产市场已进入低利阶段未两三年批具规模理善中房产企业淘汰出局某说危机机遇摆脱目前动状况突破成长瓶颈浪淘沙中脱颖出？带着问题某理进行较深入调查
半月调查某理存问题逐步形成判断某克服成长瓶颈步入良性循环成长轨道开始理清思路
面首先剖析集团组织结构业务流程绩效理方面存问题然提出改进集团理思路基础进步出组织结构调整核心业务流程重整绩效考核体系设计方案
5 集团组织结构业务流程绩效理现状问题
集团家房产企业房产业部运作种典型项目流程型模式种模式决定房产企业组织结构核心业务流程体系绩效考核体系设计理学中通常说战略决定结构原
基原出发出集团组织结构业务流程绩效考核体系方面存问题：
1 没明确核心业务流程建立运作体系业务流程线清楚流程责没落实
2 核心流程运作体系没建立起组织结构建立清晰分工合理导致部门职责明确授权位
3 分工合理造成量协调障碍复杂牵制机制降低运作效率员工动性
4 核心流程体系清晰合理必然造成绩效考核体系流形式聚焦企业成功关键素
问题造成工程拖期领导忙日常事务员工流动性等诸理问题原面分分析问题
51 组织结构建立清晰分工合理部门职责明确授权位
集团目前组织结构分工体系图：
总裁
力资源委员会
工程
副总裁
助理
副总裁
副总裁
工程部
策划中心
物业公司
控股公司
融资部
财务部
财务副总监
审计部
招标组
办公室
预结算部
销售部
客户服务部
设计开发部
助理
助理
物资部
法律部
市办
市公司理
项目理
项目理
项目理
某组织结构图（）
组织结构图中出问题：
1 组织结构建立清晰
理学组织理企业组织结构建立基原战略决定结构
时企业组织结构应符合业务运作性质房产业成功关键素定位包括选址楼盘市场定位工期然现组织结构高层领导分工体系中明显出两成功关键素体现组织
2 现行组织结构较强调牵制机制特高层理者间牵制机制忽视协调机制
现行组织结构中出配合关系密切职部门高层领导分工程位副总分关系密切需常互相协调设计物资部门外位高层领导分营销策划销售客户服务部门关系密切前者直接影响者业绩三部门高层领导分预决算工程控制部门销售客户服务属业务部门两类部门工作性质完全高层领导分样分工然历史形成定道理利部门间协调增加协调工作量利加快工程进度强化高层领导终成果责
3 组织结构高层领导分工线清楚
现行组织结构中清楚组织运作线集团业房产房产种项目流程型运作方式房产企业组织结构应符合业务性质应核心业务流程线建立组织体系某现行组织结构分工体系没体现原分工合理部门职责难明确定义仅部门履行职责带确定性建立公正绩效考核体系造成困难
组织结构反映出问题根源业务流程线清晰显然设计合理组织结构首先理清集团核心业务流程线
52 缺少核心业务流程规范描述没明确核心业务流程建立运作体系业务流程线清楚流程责落实
集团成立已10年房产项目某花园开始国展苑高尔夫期二期刚开始动工高尔夫三期已实施5项目应说房产开发工程流程运作级领导清楚领导心里清楚等位部门员工清楚更等需业务流程进行规范描述遗憾调查中未见见诸文件正式业务流程描述目前公司正进行
ISO—9002认证项目然素部分子流程进行描述够系统未出核心业务流程全貌
房产开发种典型项目流程型理方式企业组织结构建立部门设置职责确定物资时进场客户投诉处理欠款回收围绕项目核心流程展开影响项目流程进展准确细致描述核心业务流程明确部门流程阶段责切制定成作业标准作计划控制考核非常必
调查中部门配合描述某核心业务流程
见图集团核心业务流程体系（1—5）
2项目工程阶段子业务流程
21 项目策划评估工作程序
211 流程图
市场调研
l 现行市场调研
l 客户需求调研
l 市场变化趋势分析
前期评估报告
寻找合作项目
评估前期准备工作
行性研究
市场定位
212 流程输出结果 行性研究
213 流程责行性分析准确性
22 立项报批工作程序
221 流程图
获投资许证
获计划立项批文
统计局申报计划
编报年度固定资产投资项目计划
初步设计报建
（消防报建民防报建建筑报建）
设计方案报建
(消防报建民防报建建筑报建)
交价获土权
申请规划设计点
划红线
施工图报建
（消防报建民防报建建筑报建）
报建设局获开工许证
开工办理预售许证
基础工程提前开工报建
222流程输出结果投资许证建设规划许证建筑工程规划许证施工许证预售许证
223流程责报批进度
23设计工作程序
231流程图
设计方案确认
设计合签订
设计单位确定
初勘
制定设计务书招标文件
设计
评审
验证
报建
设计输出
232流程输出结果方案设计初步设计施工图设计
233流程责设计图质量设计进度设计成
24施工程序
241流程图
安装工程
竣工验收
体验收
体施工
基础验收
开工
基础施工
设计
报建
242流程输出结果竣工验收
243流程责工程进度工程造价工程质量
25采购程序
251流程图
提出异议
填写退货单
否
收
合格
材料验证
合实施进
入库
填写收货单
252流程输出结果材料入库
253流程责 材料质量时供材
26工程验收
261流程图
房产权初始登记
档案移交
获规划验收许证
国土局提出申请备齐资料
工程部完成工程竣工验收
262流程输出结果 档案移交
263流程责 验收进度
3 招标预决算理程序：
31招标理程序
311流程图
设立招标组
发放标书
发布招标信息
确定标底
拟招标文件
制定招标计划
合执行
定标签合
考察谈判
开标
投标
312流程输出结果招标合
313流程责标成招标进度标质量
32工程预算
321流程图
预算审核
编制预算
施工图
322流程输出结果工程预算书
323流程责预算质量
33 工程造价审核：
拨付工程款
工程结算
331流程图
确定工程预算价
领导复核审查
预（结）算工程师审核
施工单位报送预（结）算书
签字印章
确定工程结算价
332流程输出结果工程造价
333流程责成控制
4 销售客户服务流程
41营销策划程序
411流程图
广告公司出设计方案
方案确定
方案修改
签订广告合
设计推广卖点
412流程输出结果广告方案
413流程责广告费促销效果
42销售工作流程
421流程图
级评审价格
销售部提供定价方案
销售部代理商提供资料
策划中心
寻找代理公司
招标组签订代理合
客户资料移交客户服务部
销售部复核价格
代理商认购书定金收反馈销售部
代理商客户签订认购书
价格提供代理商
422流程输出结果 售楼信息
423流程责 时提供售楼信息资料
43 客户服务程
431 合签署
4311流程图
核实认购书容
部门理审核
办公室盖章
客户办签名
填写合文
核实否已付清首期款定金
接客户
合公证
整理档
4312流程输出结果销售合
4313流程责服务质量手续进度
432 办证
4321流程图
业交办证资料
送交政府部门
发放房产证
办理蓝印户口
办理入伙
4322流程输出结果 房产证
4323流程责办证速度
433催款
4331流程图
超期五十天
发催款函电话通知
二月
财务部核实
否期供款
提前五天发缴款通知书
法律部发律师函
法律部法办理诉讼
供款足50
四月
4332流程输出结果客户回款
4333流程责回款数量回款速度
44客户投诉处理程序
441流程图
否面处理答复
通告级
处理纪录
记录
接投诉
提交级处理
442流程输出结果投诉处理结果纪录
443流程责投诉处理速度
5 项目成核算融资理流程
51项目成核算
出项目总成
收集成费资料
成费分摊计算
511流程图
通知业务部门
档
审核
汇总
审核
512流程输出结果 项目集成
513流程责 核算精确性时性
52揭工作程序
521流程图
确定揭计划通知业机关部门
联系银行公证部门保险律师处
客户部移交需揭业合
联系揭银行
申请揭额度
机关外部单位整理资料
现场条龙揭服务
业期供款时公司承担担保责
业开始定期供款
银行企业放款
522流程输出结果揭款
523流程责 揭数量速度
述业务流程体系图出认识
1 集团核心业务流程五条线
l 项目工程流程
l 销售回款流程
l 融资财务核算流程
l 招标预决算流程
l 事行政理流程
前三流程业务流程招标预决算监控流程事行政服务支持流程三业务流程运作效率决定集团项目进度营规模招标预决算流程决定公司效益事行政流程流程提供服务支持业务流程利运作保证
2 核心业务流程产生种集团终业务成果承担着相应终成果责
l 项目工程流程终成果工程质量工期成
l 销售回款流程终成果销售收入时回款项目圆满扫尾
l 融资财务核算流程终成果保障项目资金时供项目造价全部费核算费支出控制
l 预决算招标流程终成果工程投资成控制
l 事行政理流程终成果服务周保障力考核公正报酬公员工满意编制控制
某未清晰描述核心业务流程体系做明确部门高层领导终成果责职责明确责落实考核谈起报酬公正公缺乏坚实基础集团理种问题症结
3 集团运作没明确划分项目流程阶段性缺乏分阶段部门职责规定绩效指标考核程序边设计边计划边施工三边现象较严重营计划性预见性差
核心业务流程体系中项目工程流程居中心位条贯通项目首尾线项目工程流程划分四阶段：
第阶段项目策划行性研究正式立项阶段存问题缺少正式项目行性报告评审程序直企业家高层领导直觉作决策某创立开发五项目然成功说明项目前期行性研究正式行性报告重认真进行项目行性研究正式提交行性分析报告助防止房产开发重决策失误助系统积累开发验理层传递某开发验重纪录样说立项前正式进行行性研究提交行性研究报告集团企业家型理职业化理渡重标志
第二阶段设计报批工程招标设计质量评审严设计进度拖期阶段存问题工程造价设计决定已房产业识设计成功关键素某目前设计力量严重足设计理较弱应引起重视问题
第三阶段施工阶段结束标志工程竣工验收阶段持续时间长占整项目工期80影响工期成阶段阶段存问题设计更改资金供应时工程拖期验收准备工作参差齐某工程实践表明种影响工期素中资金时位部门工作协调步影响素高尔夫三期工程起开始实行项目理制集团理重进步目前亟完善项目理责权范围激励机制项目组底应部门员组成？项目理职责权限底应？项目理仅仅考核者时具考核相关部门权利？问题面设计部分详述
第四阶段入伙项目扫尾前期工作留遗症会反映阶段国展苑问题带典型性应认真总结国展苑教训必成立专门组责成专门高层领导负责项目扫尾工作务求干净利索留患
分析见明确划分项目流程阶段确认阶段考核结果相关部门责设立控制点进行严格考核清清楚楚利利索索转入阶段提升某项目理水关键面详细述
53 项目计划工作粗糙项目成核算控制体系健全成算清成责落实财务计划现金预算缺乏前瞻性
前面提什某楼盘实现90销售率资金感捉襟见肘屡屡发生资金时位停工现象？判断缺乏整体计划性包括项目工程计划销售计划融资计划现金流量预算等没形成体系公司全部活动没纳入系统性整体计划
某工程进度计划住宅项目复杂搞什时间干什需少钱阶段支出高峰某高层领导心中清楚问题项目时进行时未资金需求缺口仅验难准确估计调查中财务部门反映目前作周资金计划实际救火计划头疼医头脚疼医脚拆东墙补西墙正确做法应首先针项目制定工程计划基础制定出支出预算销售计划回款计划然汇总成公司总体资金计划辅融资计划综合衡编制出年度分月度现金流量预算指导公司项活动套计划体系建立规范运作非常必消目前理中混乱根措施然建立全面计划体系务部门计划工作质量计划完成效果应纳入部门绩效考核体系制度化例常化
前存严重问题成核算清成责落实
起产品成核算项目成核算应相容易诸设计施工材料等宗开支外包外购外包外购招标方式进行成少清楚成发生容易追溯加时开工项目两三会算清呢？然全部成费角度企业理费销售费等期间费合理分摊难度较问题关键根什标准分摊简单做法建筑面积分摊属单素分摊方法缺点单位面积造价低项目成增加幅度高造价高项目显然里合理素更合理方法采素分摊方法目前国际会计界流行作业成法
( Activitybased accounting )总根行业惯例结合某实际难成算清算准现问题成核算某高层否引起高度重视房产业高利润行业造成房产企业忽视成核算客观原技术房产销售期房获销售收入时间收入支出间存定时间差错位会造成利润率较高假象项目总成项目真正扫尾结清时果发生亏损补救
调查中形成初步判断工期造成单位面积造价升关键素般设计造价估算材料工程相关费没充分考虑施工期间发生企业间接费笔费目前集团年支出已5000万元约占年销售额13左右说高尔夫二期样项目应分摊期间费7000万元两年半计划工期计算年该项目应分摊3000万元期间费粗略结：工期缩短半年节约1500万元期间费单位面积造价降200元反拖延半年工期发生1500万元期间费分摊仅项会单位面积造价升200元保守估算
集团前亟建立健全项目成核算控制体系应纳入部门绩效考核指标体系中
54 现行绩效考核体系缺少部门流程绩效考核职位考核流形式考核体系没聚焦集团成功关键素
某现行员工绩效考核体系针职位考核体系缺少针部门流程绩效考核种职位绩效考核体系流形式没达预期目
前面已指出某理核心流程线清晰流程线清晰必然导致部门职责明确房产企业业务职部门核心流程阶段功划分流程线部门职责清晰现行职位考核法聚焦公司成功关键素必然流形式考核流形式工资分配会合理公正性公性建立起必定造成员流动率高心浮动高流动率职业化理队伍难发育难稳定职业化理队伍稳定理难免出现混乱序制度化建设会缺乏贯性继承性会专心理流程明确职责严格考核形成互相影响闭环阻碍着某发展
显然提升某理必须先稳定职业理层骨干员工队伍稳定职业理层骨干员工队伍必须调节分配公性导性心思定心情舒畅某事业事业生涯结合起分配公性建立考核体系合理性效性考核体系做合理效必须聚焦某成功关键素理流程调整部门分工明确部门职责围绕成功关键素建立考核体系成解决某问题基础
见某问题急迫性分配问题员工高流动率问题长期性深层性战略问题组织问题运作机制问题
显然应提出明确思路指导流程组织绩效考核体系设计
6 理业务流程组织结构设计绩效考核体系思路
理某核心业务流程组织结构设计绩效考核体系基思路：
l 明确某命住喜欢干喜欢合作者喜欢
某命说底三喜欢原仅某企业概莫外顾客责员工责股东责合作者责社区责企业命
住喜欢干喜欢合作者喜欢企业必须创造出更价值效益三类间合理分配益企业存企业企业离开三类企业存
企业实现根命两关键：创造出更价值二三类间合理分配
l 某价值创造重源两：企业家理
某住宅项目销售率达90某创立开发5项目成功首先企业家高层班子决策正确特黄总机会位置顾客需求产品定位感觉出类拔萃外社区义务市场环境政府关系处理娴熟够效调动社会资源支持某发展某没陷入困境
方面房产企业部理种项目流程型理成功关键素速度速度快工期短降低工程造价节约固定费加快资金周转树立良信誉避免工期延误引起量纠纷巨额赔付规避市场风险政治风险质量成服务固然重关键成功素速度
l 战略创造更效益加快某发展关键解放黄总加快项目运作速度
房产项目建设周期长资金需量旦项目决策失误楼盘砸手卖动企业会陷入困境某种规模企业甚倒闭竞争手收购集团说确保项目重决策贯成功出现失误呢？关键解放黄总黄总腾出更时间市场调研项目决策外部资源调度者干脆说腾出更时间精力进行战略思考黄总时间精力集团宝贵资源必须某生存发展重方面
次加快项目运作速度缩短工期项目生命周期（项目策划开始直项目全部入伙货款回收完毕）某全部理应围绕速度中心速度信誉速度资金速度效益速度增长速度某核心竞争力时间金钱
l 解放黄总关键组织结构合理设计牵制机制黄总更效授权摆脱日常事务
房产项目具次性确定性量外包特点具重复性般商品生产里相封闭系统生产外部交易部运作分开公司老板必关注运作细节房产项目运作开放系统中量工作设计工程质量监理等外包部作业员工量卷入外部交易程外部机构员发生量关系监控业务交易程确保公司利益受损失甚公司创造效益成房产公司理种重工作势必牵扯老板量时间精力时间精力限处理日常事务中思考解决重决策问题
认解决问题关键组织结构分工通系统化设计建立种合理牵制机制控制机制黄总日常事务中摆脱出说组织机制法制治实现必牵制控制组织结构调整集团说具战略意义
l 速度中心理种基流程理需集团核心流程体系搞清理
速度意味着业务快速处理资金快速流动工程快速进展销售快速实现货款快速回收切发生流程中速度中心理种基流程理
前面分析中概括出集团五核心业务流程：
l 项目工程流程
l 销售回款流程
l 融资财务核算流程
l 招标预决算流程
l 事行政理流程
提出明确部门职责实明确部门流程责包括流程工作责质量责进度责成果责基础建立考核体系种面流程绩效考核体系样部门职责工作落实核心业务流程聚焦企业成功关键素某部门历级负责员工部门负责新理体系求建立流程责权威求部门全体员工流程负责方面部门员工权力流程赋予权直接求部门予协作流程求部门员工动承担起流程责具备流程赋予权威
级负责转变流程负责建立权威建立流程权威某理场革命
l 基流程理种团队式理建立健全项目理制势必行项目理制成集团基理方式
目前集团高尔夫三期项目中已开始试行项目理制良开端坚持眼项目理责权仅限施工阶段进步应吸收设计物资财务部门代表加入项目组中样部门项目责落实处时简化项目理协调工作扩项目理责权限关扩项目理制运作报告设计部分辟专题讨
l 理核心业务流程明确部门流程职责基础建立基流程绩效指标考核体系终形成项目体化理模型
仔细描述推敲项目流程体系明确划分四阶段国外先进项目理模式应前阶段交接处设立决策控制点称项目里程碑考核角度决策控制点实际套考核指标体系根套指标体系前阶段工作成果进行评价决定项目否转入阶段包括必须进行修改公司部门项目阶段承担着具体工作决策控制点考核部门考核样实现部门职责流程责结合考核聚焦公司成功关键素
制宜建立套基流程绩效考核指标体系报告务
l 明确部门流程责绩效考核指标建立职位绩效考核指标确立前提条件职位考核体系工资制度直接挂钩样某工作体系责体系建立激励机制基础
l 果磨合改进某开始逐步形成高效稳定运作模式某文化必须支持种运作模式某文化中强调职业化团队精神创新某核心价值观
思路观点设计某组织结构绩效考核体系基观点
7 集团组织结构部门分工调整
前面已分析集团现行组织结构存问题概括起存问题：
l 组织结构建立清晰
l 现行组织结构较强调牵制机制特高层理者间牵制机制忽视协调机制
l 组织结构高层领导分工线清楚
组织结构部门分工合理性贯彻战略明确职责建立公正绩效考核体系基础必现行组织结构进行适调整重新明确部门职责建立起高效简练协调机制牵制机制
71 核心业务流程体系新组织结构
组织结构建立基战略决定结构具体某实际情况述原建立组织结构部门分工体系
1 核心业务流程线建立组织结构部门分工体系明确集团副总职领域分负责核心流程责 ( process owner )角色落实核心流程终成果责
2 流程线业务相协调配合关系密切部门集中设立加强配合减少协调方面具牵制监控关系部门分开设立通组织合理安排形成规范牵制机制淡化治强化法制
3 新组织结构分工体系够支撑集团较长时期扩张相段时期保持稳定利发育职业层理团队利形成稳定理体系
述原重新调整组织结构部门分工体系：
某组织结构图(二)
公关助理
总裁
力资源委员会
工程副总裁
销售副总裁
财务副总裁
工程部
策划中心
物业公司
控股公司
融资部
财务部
审计部
招标组
办公室
预结算部
销售部
客户服务部
设计开发部
事助理
调控助理
物资部
法律部
市办
项目理
项目理
项目理
力资源部
物业副总裁
关新组织结构方案说明：
1 新组织结构核心流程线更加清晰新组织结构中分形成工程流程线销售流程线财务融资流程线预决算监控线事行政线组织结构流程线清晰利加强相关部门配合时业务理职部门分立利形成规范牵制机制
2 副总裁总裁助理角色分工更加清楚新组织结构明确业务领域设立副总裁理职领域设立总裁助理原设立工程副总裁销售副总裁财务副总裁物业副总裁（直接兼物业公司总理）预决算总裁助理事行政总裁助理公关总裁助理样利总裁业务领域分副总裁系统授权分权化运作考核利总裁集中理权监控权实现权威理
3 牵制机制更加明确规范改变业务部门职理部门混起统某位副总分分权牵制机制混杂合理现象
4 利进步简化组织结构然新组织结构调整重点精简现行部门新结构分工条理清晰时机条件允许时职领域部职责相部门作进步合策划设计销售销售客户服务预算招标组等进步合进步精简部门简化结构强化责提高效率走精益企业路
5 提高力资源理职组织中位力资源理职办公室中分离出单独设部提高组织中位目加强力资源理新考核体系设计奠定基础
6 公司高层设立力资源委员会负责审议公司力资源政策批准工资股权分配方案等重力资源方面决策
72 关新结构中部门职责补充规定
调整新组织结构中部门职责新增加职责斜体列出：
1 设计开发部
l 参公司规划开发房产项目立项前市场定位研究
l 公司开发营房产项目报批报建
l 协调公司国土规划局公安消防等政府部门关系
l 建筑设计方案招标准备工作配合招标组工作授权开展设计招标工作
l 设计院协调设计工作理确保计划进度完成设计工作
l 设计质量负责
l 设计院起提出建筑外装饰材料选择意见
l 积极配合工程项目理工作
l 零星工程（指室外装饰园林雕塑品等）效果质量监理
说明：
设计开发部原职责基础增加部分职责体现设计部门参项目策划义务配合项目理工作责设计质量进度责招标组配合牵制机制
2 工程部
l 负责集团公司开发建设项目工程技术理施工现场监督理
l 应科学方法制定科学规范工程进度计划月度工作计划实际进度动态报表确保切活动计划进行定期集团公司领导提交较分析报告
l 建立健全部门专业工程师岗位职责完善运作程序定额规章制度确保切章操作协调部门专业工作
l 协调施工程中公司部门配合工作节制暴露失职推诿责现象
l 支持项目理工作
l 工程项目施工图纸质量关
l 工程进度成负责
l 工程项目质量负连带责
l 甲供物资货进行验收入库严进货质量关
l 消事隐患施工现场安全负责
说明：
工程部原职责基础突出强调进度成责质量安全责增加工程进度计划职责确保切活动计划进行职责
3 物资部
l 时完成类加工产品订购工作分项工程分包队伍确定工作材料采购未时货造成工程延误承担责
l 建立健全物资采购理项规章制度物资部规范运作程序堵塞制度漏洞
l 常调查解甲供材料市场行情业房产开发商甲供材料情况分项工程设备情况实行价采购降低采购成
l 加强供应商分包商认证理建立供应商分包商档案根供应商合执行情况产品情况等进行阶段性分析评估定级确保选供应商提供材料服务达工程需质量价格工期求甲供材料质量问题分包商资质符合求承担责
l 配合招标组开展招标工作包括组织编写招标书参评标投标单位谈判草拟合等
l 根签订合填写资金需求表时送交财务部预算部便合理安排项目资金运作
l 监控合执行时货情况知会盘指挥部施工单位监理公司协助进行货物验收入库等工作根货情况办理付款手续协调处理合执行中项事务
说明：
原物资部工作职责强调工作责没说明终成果责特加入关质量工期采购成供应商认证方面终成果责规定
4 策划中心
l 捕捉评估商业机会研究竞争手策略调查消费者行建立竞争手档案
l 项目选址市场定位成功负责
l 客观编制项目行性分析报告
l 提出项目营销策划方案组织实施
l 指导支持销售工作
l 协助设计部门工作
说明：
项目前期策划工作重决定项目成败关键集团目前规模项目策划足构成项常性工作策划工作设计销售更紧密结合考虑策划中心职分二部分入设计开发部部分入销售部
5 销售部
l 熟悉房产市场熟悉竞争手情况熟悉潜客户消费行建立竞争手档案客户档案
l 公司开发楼盘进行营销策划编写营销策划报告编制销售预算负责组织广告促销活动促销投入产出效果负责
l 公司开发楼盘定销售计划销售计划完成楼盘销售负责
l 收集市场客户反馈信息踪售服务工作销售全程进行控制定期提交销售情况报表调整销售方案建议书销售调整方案实施效果负责
l 组织房产展销会系列准备工作参展工作参展效果负责
l 负责销售理工作包括：
Ø 公司开发楼盘销控理
Ø 力资源部指导具体负责销售员招聘培训岗
Ø 销售价格付款方式建议制订
Ø 销售折扣理
Ø 销售员理
l 代理公司承担楼盘销售时代理公司协商制订销售策略方案计划配合督促代理公司做楼盘销售工作代理销售效果负责
说明：
原销售部职责规定中规定工作职责没规定成果责者作重补充外特加入促销投入产出效果负责等职责规定定程度体现销售部门销售费支出责
6 客户服务部
l 代表公司公司客户准客户提供满意服务
l 受理客户咨询投诉踪投诉处理程处理结果确保投诉问题圆满答复解决
l 帮助客户办理公司承诺事项房产证蓝印户口等
l 负责房屋买卖合签署审核客户合档案理
l 负责公司规定客户办理调楼抵楼退楼等手续
l 负责合公司规定符合条件客户办理入伙手续
l 督促客户履行合确保公司应收款时位
l 负责定期公司领导提交应收款计划应收款计划完成负责
l 协助客户公司相关部门沟通督促相关部门时完成客户需事宜
l 时提供客户动态确保公司领导够时掌握客户动态作出决策
l 会销售部物业理公司客户提供售服务组织客户举办益游乐活动
l 负责组建开展某客户会活动维护保持公司客户资源
说明：
应说原客户服务部工作职责写位认着某销售逐步代理转直销考虑客户服务部销售部合作销售部属单位样利强化销售终成果责减少两部门间协调工作加强销售部门销售全程控制
7 预结算部
l 负责工程建设造价确定成控制工程实际造价负终责
l 负责工程建设前期投资估算建设项目投资行性分析
l 负责建设工程建安费估算预算结（决）算控制建安费突破预算
l 负责施工图预算书编制
l 负责审核乙方施工预算外签证
l 负责审核乙方工程进度量
l 负责货款工程进度款审查支付
l 负责甲供材料设备量价格控制
l 负责招标项目标底制定
l 负责结算工程项目建安成分析
l 负责建立工程成分析数库
说明：
预决算部职责非常重必须赋予足够职权效行职责
8 融资部
l 开展承兑汇票信证住房贷款业务进揭活动全程确保揭时账
l 定期编制公司资金计划表（现金流量预算）确保实现期计划目标断提高公司资金计划水
l 商业银行建立长期良合作关系开拓样化融资渠道
l 保障公司突发性资金需求满足
l 想方设法降低融资成
l 时协调配合相关部门保证企业融资销售活动利进行
l 制订监督执行融资部项理制度程序责体系断提高融资员职业化水素质
l 建立维护高效融资档案信息系统
l 广泛学解国家宏观济政策金融法规握预测济趋势时提交分析报告供决策层参考
说明：
然保障公司突发性资金需求责应融资部义容辞责融资部救火部断提高公司资金计划水融资部长期务集团摆脱动局面实现持续发展标志
9 财务部
l 进行会计核算时提供会计报表
l 制订健全效财务制度严格执行
l 编制执行营资金预算动态踪执行情况分析原提出建议控制费支出确保公司预算全面实现
l 准确时核算项目成
l 积极开展税务公关活动公司合法节税服务
l 收集综合分析报告公司资债成费会计信息
l 协助公司营决策者决策计划控制评价部门业绩
l 通培训引进考评等方式断提高公司财务队伍素质
说明：
公司全面预算编制控制项目成核算直某理薄弱环节公司效益影响极关键必财务部职责中特明确强调
10 审计部
l 定期检查集团属企业财务状况财务成果真实性准确性合法性分析营理活动存薄弱环节提出改进意见措施
l 集团属企业部门理员进行离审计涉嫌违规事务审计
l 集团属企业指定事项事前事中事监查审计
l 检查评价集团部控制系统健全性效性促进营理环节严密条紊运行
l 执行总裁交办务
说明：
原审计部职责中已包括理审计容已全面
11 法律部
l 接业投诉解决业间纠纷
l 解答法律咨询公司营决策提供法律法律建议
l 草拟审查修改公司合法律文书
l 参加谈判工作协助公司通谈判实现目
l 代理参加调解仲裁诉讼活动根实际情况调解仲裁诉讼种方式中公司选择适方式解决纠纷
l 非诉讼法律事务
12 力资源部
l 根公司发展战略目标制订公司力资源规划
l 制订定岗定编计划控制类员合理例压缩非生产员例
l 制订实施招聘计划新员工证件工作历真实性负责
l 负责部门员工绩效考核断完善考核体系保证考核公正性
l 工资薪酬理
l 公司福利基金理
l 制订实施公司年度员工培训计划确保培训达预期效果
l 负责劳动年审劳动合签订
说明：
力资源理职原办公室中分离出单独设部次组织结构调整方案重改变目加强公司力资源理特公司绩效考核体系设立终执行部门
13 办公室
l 处理总裁秘书事务
l 处理公司行政事务
l 处理公司公关接事务
l 公司信息理
l ISO—9000等新理体系推进
l 某报编辑发行
详细讨基核心业务流程新组织结构特点关部门职责补充规定接务建立绩效考核体系具体说明考核什考核前必先出考核体系框架框架两部分组成：体化项目理开发模型项目理制
8 体化项目开发理模型
前面描述集团核心业务流程体系较清晰出部门项目开发流程阶段中务基础建立集团项目开发理模型：
1 体化项目开发理模型
2 团队式项目运作模型
3 项目异步开发模型
81 体化项目开发理模型
体化项目开发理模型初型研究开发项目理中发展起型开发项目种具次性高风险性活动成种理考核程基做法型项目开发程划分典型阶段阶段结束时点设立决策控制点DCP( Decision control Point )称里程碑事先规定系列质量进度成等指标然项目进展情况作出评价项目成功性进行评估决定马（继续进行）马适调整项目进展方体化项目开发理模型时具体规定企业部门参项目开发阶段务责务责完成情况纳入决策控制点考核容目前套体化项目开发理模型已形成完整体系美国数百家企业广采效果显著公司GDP占美国国生产总值25
研究开发项目体化开发理模型作适修改完全适集团房产开发项目理面集团核心流程体系基础建立房产项目开发理模型
体化项目开发理模型
责部门
策划立项
设计报批
施工理
竣工验收
入伙扫尾
基础施工
体施工
装饰
策划中心
设计开发
部
工程部
预决算部
招标组
物资部
销售部
客户
服务部
融资部
财务部
法律部
DCP1 DCP2 DCP3 DCP4
阶段决策控制点评估点应编制项目计划时事先确定根集团房产项目特点建议方面进行评估：
1 顾客项目选址定位质量价格竞争力顾客满意度
2 创新概念设计工艺理创新断改进
3 速度工期销售回款资金周期周转率
4 财务预算投资成期间费控制收益率
表建议项目阶段决策控制点评估点
房产项目开发流程评估模型
开发阶段
评估素
顾客
创新
速度
财务
策划立项
DCP1
l 选址
l 市场定位
l 消费需求潮流
l 业意
l 政治济趋势
l 风险
l 机会评估
l 概念新颖性
l 项目特色
l 否认真较方案
l 新工艺新材料采率
l 项目立项时机
l 建设工期估计
l 开始销售时间
l 单位面积造价
l 价格竞争力
l 投资收益率
l 收入支出预测计划
l 现金流量预测计划
l 投资规模现财力
l 风险评估
设计报批
DCP2
l 设计否符合定位求
l 设计质量评审
l 业反馈意见分析
l 户型否合理
l 建筑面积利率
l 设计否符合工程求
l 设计进度否拖延
l 报批时间否缩短
l 施工进度计划评审
l 设计造价否符合预算
l 工程预算审核
l 竞标资料审核
l 资金计划审核
施工理
DCP3
l 销售情况评估
l 施工质量评审
l 客户投诉处理分析
l 客户档案理评价
l 促销策略创新
l 销售代理理
l 工程量（月）进度评审
l 设计变更评审
l 供应时性
l 竣工验收准备工作评审
l 期入伙评估
l 工程决算
l 项目成核算
l 促销投入效果评审
l 货款回收评审
入伙扫尾
DCP4
l 客户满意度调查
l 项目销售总结
l 员工合理化建议评奖
l 项目施工理总结
l 项目总决算
l 项目财务总结
述决策控制点评估指标落实具体部门成部门绩效考核
82 团队式项目运作模型
房产项目开发程涉企业部门中间发生量协调配合问题传统方式企业少数高层领导协调部门运作种理方式缺点少数高层领导负担重忙日常事务部门理唯级马首瞻问题推边责交边没动性创造性真正发挥出倒部门理愿意负责理体制身法独立履行职责
团队式项目运作方式成年日益流行运作方式该方式强调理重心移充分授权团队领导负责日常工作部门间协调高层领导负责例外事件协调团队组成根项目开发阶段需般包括工程设计采购销售服务财务部门代表团队领导项目阶段负责部门成员担
建议简化团队式项目运作模型根集团目前规模员情况重点抓工程项目理制务急面专门讨项目理制运作
团队式项目运作模型
责部门
策划立项
设计报批
施工理
竣工验收
入伙扫尾
基础施工
体施工
装饰
策划中心
设计开发
部
财务
工程部
工程
项目
理
预决算部
客服
招标组
设计
物资部
物资
销售部
客户
服务部
融资部
财务部
法律部
83 项目异步开发模型
项目拖期集团房产商造成损失会导致信誉扫销售畅回款受阻降价损失业退房赔偿纠纷诉讼断市场风险加员工心浮动等等连锁反应项目拖期应极力避免项目什会拖期呢？直接原资金短缺时支付施工单位工程款拖欠甲供材料货款等原造成迫停工房产公司理核心确保工期关键收支动态衡
前面提出集团存奇怪现象：什楼盘实现90销售率资金感捉襟见肘？然保密原没获准查阅集团财务报表初步判断战线长资金计划安排造成资金紧张原
集团房产项目资金滚动发展银行贷款余额高短期资金指获银行宗贷款太目前深圳市房产业已开始进入低利时期种高利润率高销售率高现金流量顾客排队购房时代已复返房产企业固守着营模式纷纷陷入困境直接原数房产商面困境样解决问题思路方式样命运样集团必须摆脱种模式
正常情况房产项目楼裙起5层开始预售时通业首付款揭款账开始发生现金流入种现金流入般均匀直持续销售率达90（果项目策划成功话）换句话说楼裙起5层前项目没现金流入现金流出段时期集中现金支出缴纳土费余设计报批报建日常发生期间费支出需量现金财务部门反映公司仅年期间费支出（包括理费销售费财务费营业外支出等）已接5000万元数百年销售额4亿元左右公司说真笔沉重负担
粗略估计出项目启动设计报批楼裙起5层年时间里项目均现金支出约1亿元左右期间现金流入段时期资金紧张项目现金流入支撑项目开始预售现金流入支援项目运作说某目前资金运作现状项目开始预售前启动项目具备资金条件会加剧资金短缺公司全线陷动解释什会发生项目拖期问题项目拖期根原公司超实力运作
概括刚刚分析结表述验规：前项目没进入预售阶段时项目具备启动资金条件前项目预售回款未付清前期施工款时项目具备开工条件验规描述成种模式图示项目异步开发模型
项目异步开发模型
项目A
设计报批
施工理
验收
入伙
基础
体
装饰
项目B
设计报批
施工理
验收
入伙
基础
体
装饰
项目C
设计报批
施工理
验收
入伙
基础
体
装饰
项目开发模型概念模型实际运作中需通项目工程进度计划资金计划全面落实
老子中讲：企立跨行意思踮起脚反站住步子跨太反走成路缩短战线量力行集中资源速战速决应集团项目开发基战略没项目合理异步开发节奏控制没严密项目工程进度计划资金计划没营动权稳健性没营动权稳健性绩效考核体系法正常运作
9 项目理责制进步完善
房产企业部运作种项目流程型理模式实行项目理制种必然选择集团高尔夫三期开始实行项目理制公司项目理正式签订项目工程理承包合明确双方责权详细规定奖惩办法某企业家型理职业化理渡重标志目前承包合项条款尚落实中意义深远
然项目理制推行蹴试行程中尚存需进步完善问题
1 项目总协调谁？
项目工程理承包合明确规定甲方（公司）乙方（项目理）责权利谁代表甲方协调项目运作中发生种跨部门问题？项目理直接谁报告？合中没明确说明某原组织结构分工合理问题显十分突出调查中项目理直截提出问题
认新组织结构方案较解决问题新组织结构中工程设计物资部门统工程副总裁领导协调工程副总裁项目总协调工程副总裁协调工作应授权协调超出理权限问题资金问题提交总裁办公会解决换言总裁办公会实行例外理原样减轻黄总日常工作负担
2 项目组构成否增加相关部门成员？
项目工程理合规定项目理责三关键成果负责：（1）项目工期（2）项目工程建设单位成（3）工程质量现阶段项目理职责权限仅限工程理范围存许项目理控素特确保工期方面影响资金问题相关部门配合问题等项目理左右明确指定项目总协调会改善协调问题没解决项目理协调权限问题矛盾缴适扩项目理权限效履行责责权等理基原设立项目理承担起责权力足责会落空
认项目组成员现工程技术理员外考虑增加设计物资财务部门员试行阶段成员然隶属原部门承担原部门例常工作作部门代表参加项目组例会代表部门直接配合项目组工作样相扩项目理协调权限进步实现理重心移利强化项目理责
年项目组（团队）种组织形式西方企业中非常流行项目组成员通常包括相关部门成员成员专职全部时间项目组工作兼职作部门代表参项目组工作代表部门承担协作责目前某规模部门分工较细硬性相关部门员划项目组显然必建议采取项目组增加部门代表方式样利效授权减少层协调负担强化项目理责利培育公司部协作文化
3 项目生命周期全程否采团队理模式？
目前某项目生命周期全程理采职理模式谓职理模式根计划务目标分解明确职部门项目阶段务责然考核计划目标完成情况面提出部门绩效考核体系现行职理模式设计职理模式存固缺陷职部门承担专业职责承担全面责项目生命周期阶段没部门阶段终结果负全面责责高层领导身没委黄总什陷日常协调事务重原方面部门履行职责时受部门制约某部门工作拖期失职会影响部门完成计划目标整考核体系流形式客观会助长部门间互相推诿责现象
改变种现象效途径实行团队式理相关职封闭团队中考核团队终成果责
目前业已企业项目生命周期全程实行团队式理万科集团例子万科实行团队理项目总承包项目团队中包括工程设计物资包括销售财务融资种事业部运作方式万科业务规模已超20亿元跨区营采种营模式必然性目前某营规模具备实行团队理条件考虑项目生命周期阶段采阶段性团队理模式项目流程典型阶段建立工作团队团队核心该阶段第责部门设计报批阶段设计部门施工阶段工程部门入伙扫尾阶段销售客户服务部门等部门相关部门派出员参团队运作样利阶段第责部门承担起该阶段全部终成果责种理模式称周期理 (Cycle Time Management )韩国 LG公司首创周期理模式示意图图示
团队式运作模式集团样房产公司说代表理模式改革方某已施工理实行项目理制迈出第步应着方继续探索终形成速度核心团队基础某理模式
团队式项目运作模型
责部门
策划立项
设计报批
施工理
竣工验收
入伙扫尾
基础施工
体施工
装饰
策划中心
设计开发
部
财务
工程部
工程
项目
理
预决算部
客服
招标组
设计
物资部
物资
销售部
客户
服务部
融资部
财务部
法律部
10 部门关键绩效 ( KPI )指标
部门关键绩效指标( KPI )设计指导思想：速度龙头资金中心计划准绳服务保证说首先质量速度成信誉服务成功关键素中抓住速度龙头牵发动全身次企业运作中抓住资金衡中心国家粮稳企业薪稳钱稳企业项工作应纳入统计划预算体系计划完成表现部门间强调动配合动承担责动部门作贡献
显然部门绩效考核体系应围绕企业成功关键素建立围绕计划预算全面实现建立关键绩效考核体系目标实际建立确保计划全面完成机制目前某理中缺公司级计划预算体系集团公司级计划预算体系包括计划呢？应部门负责制定呢？建立关键绩效考核体系前首先必须明确事情
项目规划
集团计划预算体系：集团计划预算体系
工程计划
资支出计划
物资采购计划
甲供材料库存计划
销售计划
回款计划
销售费预算
理费预算
财务费预算
营业外支出预算
预计损益表
预计现金流量表
预计资产负债表
融资计划
述全面计划预算体系运作程序：项目规划策划中心起草方案报总裁办公会议审议通年度计划预算输入基础预决算部会工程部编制项目工程计划包括分包计划甲供材料库存计划物资采购计划然销售部客户服务部根工程计划编制销售计划回款计划财务部述计划基础考虑资支出计划编制出年度预算终形成三预计财务报表中现金流量缺口融资计划补充
果融资计划超实际性反修改项目规划重新安排项目开工节奏果利润收入预算达目标返回重新修订工程计划物资采购计划项费预算直实现衡资支出预算需间进行权衡整年度计划预算编制逻辑
年度计划预算旦确定实施具权威性整预算体系造成击销售回款计划实现两项计划实现销售部客户服务部干部员工观努力外工程确保拖期出质量问题关键影响素工程拖期原资金供整计划预算体系中项计划互相制约互前提什特强调确保计划实现部门重绩效合理安排项目节奏稳定全局关键原
述年度计划预算体系承担计划预算编制责部门财务部控制计划预算全面完成部门应财务部计划控制问题两方面二者必须结合起什开始强调速度龙头资金中心含义速度计划核心节奏失调计划全乱资金运作血液资金供企业运作停企业绩效考核体系推行求强化财务部作面讨考核程序时专门述
建议集团新部门关键绩效指标考核体系均四关键素设立：速度质量成服务素包含二关键绩效指标指标均符合SMART 求：
l 具体 ( Specific )
l 衡量 ( Measurable )
l 达 ( Attainable )
l 战略相关 ( Relevant )
l 时间限制 ( Timebased )
整体系具种全局导性致性建议部门关键绩效考核指标体系
部门关键绩效指标( KPI)
部门
关键绩效指标 KPI
说明
设计部
速度
1 设计计划时完成率
2 报批报建计划时完成率
质量
3 设计差错率
成
3 设计成降低率
4 设计更改损失降低率
单位面积造价中设计成占率计算设计成降低率
服务
5 工程服务满意度
工程部
速度
1 工程进度计划时全面完成率
质量
1 工程质量达标创优率
2 现场理达标率
项目质量等级评分加权
项目现场理水评分加权
成
4 工程单位面积造价节约率
服务
5 安全事降率
物资部
速度
1 物资采购时货率
采购批次计算
质量
2 采购物资质量合格率
采购批次计算
成
3 采购成降低率
物资市场均价格较
服务
4 部服务满意度
部服务包括配合招标组工作协助进行货物验收入库等
项目理
速度
1 工程进度计划时完成率
质量
2 工程质量达标创优等级
3 现场理5S水
根5S标准指定评价等级
成
3 工程单位面积造价节约率
服务
5 安全事降率
销售部
速度
1 销售计划时完成率
质量
2 销售合完满率
存问题销售合占全部合数例计算
成
3 销售费率降率
4 促销投入产出率
销售费率销售费占销售收入率
促销投入促销期间常增加销售收入
服务
5 部服务满意率
客户服务部
速度
1 应收款回收计划时完成率
质量
2 客户服务满意度
计划期客户投诉次数降率衡量
成
3 公司损失降低额
公司减少挽回损失额
服务
4 部服务满意度
融资部
速度
1 资金计划时完成率
2 揭均账周期
质量
3 融资样化程度
样化融资额占总融资额例
成
4 融资成降低率
服务
5 突发性资金需求满足率
预结算部
速度
1 均审核周期
2 项目预算结算提交时性
应根业务类型分制定出标准
质量
3 审核差错率
包括误审漏审
成
4 工程单位造价超出率
工程部单位造价控制重点节约预结算部控制重点突破预算
服务
5 部服务满意度
策划中心
速度
1 机会评估报告提交时性
质量
2 项目成功率
项目策划方案目标实现程度
成
3 促销投入产出率
销售部该指标相谁承担指标取决职责属
服务
4 部服务满意度
法律部
速度
1 纠纷解决时性
质量
2 合差错率
3 纠纷解决圆满性
误审漏审存合差错
成
4 公司减少损失额
服务
5 部法律服务满意度
财务部
速度
1 财务报表提交时性
2 项目成核算时性
质量
3 预算实现偏差率
4 财务成数准确性
成
5 合法节税额
6 期间费率降低率
服务
7 制度执行严格性
8 部财务服务满意度
审计部
速度
1 审计时性效性
质量
2 部控制系统健全性
成
3 违规损失额降率
部门理员违规违纪公司造成损失额
服务
4 部审计服务满意度
力资源部
速度
1 绩效考核结果发布时性
2 全员劳动生产率提高率
均销售收入衡量劳动生产率
质量
3 考核结果公正性
4 员工满意度提高率
成
5 工成率降低率
工成率工资总额占销售收入率
服务
6 培训效果满意度
办公室
速度
1 行政事务处理时性
2 突发事件处理动性
质量
3 事务处理程序制度健全性
成
4 行政理费率降低率
行政理费销售收入例
服务
5 部服务满意度
关键绩效指标考核体系等考核动施行必须考核程序保证
11 集团部门绩效考核程序
绩效考核产生预期效果需两缺相益彰环节结合起考核什考核容考核指标二考核考核程序奖惩办法实践表明考核程序公正性考核结果公正性保证制定公正考核程序建立集团绩效考核体系重组成部分
什样考核程序公正？认公正考核程序少包含五方面含义第应建立部门动承诺基础说做基公正原第二种承诺部门努力达说部门根担负职责拥权限企业目标计划务做出承诺第三应相客观机构部门绩效做出评价谓相客观机构营业务职责应少部门间相互赖业务联系应少样程度避免该机构作考核者作考核者双重角色困境第四考核标准考核程考核结果考核者公开允许考核者申诉第五应企业家委员会考核结果做出终评价修正说追求企业成第需企业旦失败损失确保终考核结果公正性
述原认力资源部担考核责适部门什建议力资源理职办公室中分离出原面建议部门绩效考核程序
部门绩效考核程序
总裁
批准目标务书
批准考核结果
战略方针
总裁
办公
会
力资源部
职部门
务实施
述职报告
激励
部门职责
目标务书
工程计划
财务预算
资金计划
部门述职
报酬方案
部门KPI
务书提交
务书备案
中心务
目标修正
考核意见
关部门绩效考核程序说明：
战略方针：集团战略方针考核终达目标确定阶段中心务前提条件
中心务：总裁总裁办公会确定阶段中心务制定阶段性计划部门关键绩效指标(KPI)基础
计划预算：部门绩效考核体系直接目标建立确保计划预算全面实现机制集团阶段中心务必须体现计划预算中工程部预决算部销售部融资部财务部承担计划制定务责部门
部门职责：部门根身职责承担计划预算规定务方面计划预算目标务通部门职责规定落实部门
目标务书：部门根公司计划预算求制定身计划填写目标务书目标务书部门公司计划做出承诺
务书提交：部门目标务书提交力资源部力资源部初审提交总裁批准然备案达目标务书做承诺达公司求力资源部权求该部门修改重新提交直满足求时止
务实施：考核期开始时部门根做出承诺开展工作
部门述职报告：考核期结束时部门计划预算完成情况进行总结目标务书进行检评价形成书面述职报告提交力资源部
力资源部考核意见：力资源部考察部门计划预算实际完成情况部门目标务书评估述职报告部门关键绩效指标(KPI)成绩分然提出书面考核意见
部门述职：部门总裁办公会述职时力资源部宣布考核意见部门场提出申诉
考核结果：总裁决定考核结果
报酬方案：力资源部根考核结果奖励政策兑现部门报酬方案部门进行激励考核结果必须分配挂钩方面工资晋级年终奖金分配提供方面助合理拉开分配差距奖勤罚懒调动部门积极性考核分配挂钩构成完整理控制闭环理形成闭环实现目标
目标修订：总裁根公司计划预算完成情况环境变化等素阶段目标进行修订作计划预算修订 完成考核循环
样重考核结果部门调整工作安排改进工作方法提供闭环控制周期调整部门工作目标会越越聚焦公司战略
述考核程序形成两关键考核文件：目标务书述职报告面出两文件建议格式
集团业务流程组织结构绩效考核体系改革方案设计体系实际推行需结合集团实际细节做进步完善设计绩效考核体系难难落实持恒
目标务书（样表）
编号：
部门：
考核期：
制表：
公司达目标务
序号
务
目标
部门关键绩效指标 KPI
素
KPI指标
期水
期目标
速度
质量
成
服务
部门目标务承诺
部门务
措施
计划目标
述职报告（样表）
编号：
部门：
考核期：
制表：
公司期初达目标务
序号
务
目标
部门关键绩效指标 KPI完成情况
素
KPI指标
期目标
完成情况
速度
质量
成
服务
部门承诺目标务完成情况
部门承诺目标务
实际完成情况
第三部分
集团职位族分类典型职位系列职位说明书
集团专家组签订项目合作协议书关界定专家组调查分析证特集团提交职位族分类典型职位系列职位说明书请公司领导关部门审查公司组织实施
12 关说明
121 职位族概念
职相性职资格质性公司目标贡献方式相似性划分工作角色系列
职位族划分现代力资源理种新工具职位说明职位分类职位分级提供种新思路方法
122 职位族力资源理
l 建立职位分类等级架构明确职类公司目标贡献度
l 通职位族职位责职资格关键绩效素验描述强调级类集团职位职位说明书提供指南
l 报酬体系设计报酬确定提供
l 关键绩效指标（KPI）分解落实考核评价提供
l 职务轮换力资源规划员工职业生涯设计提供
123 职位评估
职位评估某种规范程序定尺度通项职位进行较进确定职位公司组织中相价值职位进行合理公正定级制度
职位评估流程输入职位信息某种方法然作出某种判断输出某种职位结果
1231 职位评估基素：
l 事该职位者履行应负责必须具备适技术验表现投入专门知识产出应负责投入产出关系
l 事该职位者未利知识取终结果必须处理解决问题
1232 决定职位素：
l 知识：指接受标准职位业绩需类知识技验总中包括技术知识理范围际关系技巧
l 解决问题：职位中分析评估产生推达成取结需发思考中包括思考思考挑战
l 应负责：指行动该行动结果应承担责职位终结果测定效果中包括采取行动投入性质重影响领域
关系图示：
知 解决问题 应负责
技术专业
理 思考 采取行动
际关系 思考挑战 影响范围程度
13 职位族分类
职位评估基理念基方法结合公司营发展战略力资源政策定位组织机构设置业务流程现行职位状况集团职位族进行分类
职位族划分程中职位带偏见歧视唯遵循列原：
l 功相性
l 职资格质性
l 公司目标贡献方式相似性
根集团实际情况划分理族工程族专业族行政族四职位族
职位族包括职务岗位范围：
理族：公司领导高层理者职部门业务部门分支公司领导
工程族：土建电气排水等专业工程师项目报批项目设计预（决）算物资采购等员
专业族：区分策划财务律师销售融资客户服务审计等八类具体包括策划销售审计律师成核算资金理资债理成费税务出纳电算化合催款服务办证市场调查分析揭贷款综合服务等员
行政族：区分行政事务作业三类具体包括力资源理文秘办公室文员接行政事务档案总务车辆保安等员
公司职务族类基框架表：
职位级
理族
工程族
专业族
行政族
VIII
副总理
VII
总理助理总监
VI
部门理项目理
工程五级
V
工程四级
专业四级
IV
工程三级
专业三级
III
工程二级
专业二级
行政三级
II
工程级
专业级
行政二级
I
行政级
14 职位评估
职位评估某种规范程序定尺度通项职位进行较进确定职位公司组织中相价值职位进行合理公正定级制度
职位评估流程输入职位信息某种方法然作出某种判
断输出某种职位结果
需说明公司属分公司职位族划分职位等级划分直接套入列结果
15 典型职位系列职位说明书
确定职位族职位族等级典型职位系列编制职位说明书
职位说明书般职务岗位说明书确定某职位价
值职责需力关键成功素等
通职位说明书明晰职位职责公司力资源规划提供基础性文件时便事职位员工明确工作务公司级求指出工作力方提高公司整体业绩
集团典型职位系列职位说明书
表1．
理族： 副总理
职责概：
职者全权分商业活动负责职权公司总理授权 职责否正确行直接关系公司长期战略目标实现属部门理提供全面指导
务：
1．领导指导公司营理活动保证公司战略计划政策方针正确贯彻
2．参公司重决策营决策提供必信息建议
关键成功素：
1．需资源开发调配控制
2．负责领域营计划制定组织实施监控
3．直接属绩效考核评价
3．开发理公司重长期外部关系客户供应商政府合作伙伴等
4．保证相关部门间保持良沟通合作关系
5．领导负责重战略性商业计划
4．直接属培训指导约束
5．公司外部合作者关系
6．公司战略发展做贡献
知资格求：
相关专业科科学位五年更长相关工作验中少两年高级理层
需力：
公司整体营战略目标计划具全面握力负责部门业务流程具综合握力具高判断力计划力指导力协调力
表2．
理族：总理助理总监
职责概：
该职位专门适应特殊力潜设置总理授权负责公司业务流程中某部门理工作总理负责分派负责指定职责熟悉公司业务容公司希助种形式促进更快成长
务：
1．承担种断加职责相符务达预期目标
2．动公司战略发展部创新作贡献
关键成功素：
1．变革创新力责意识
2．部门级间协调沟通
3．公司高层领导建立起密切合作效联系
4．外维护公司整体形象信誉
5．培训指导激励属
3．级高质量建议信息反馈
4．属指导培训评价激励督导
5．外部合作者交涉
知资格求：
学学历具定专业背景2－3年理验
需力：
公司营理战略目标理念具较深入理解力负责部门业务流程具较全面握力具较计划力指导力判断力协调力
表3．
理族：部门理项目理
职责概：
全权负责部门项目组商业活动负责公司营理理念战略目标指引创造性解决负责部门项目组业务发展部理问题属进行效理监督
务：
1．保证部门项目组营理目标充分实现
2．制定挑战性切实行计划
3．部计划开发利配置资源
4．保证责范围业务流程畅通公司业务流程畅通相关部门进行合作协调
关键成功素：
1．资源开发调配控制力
2．业务部理创新
3．级提出效建议信息反馈
4．属指导培养评价激励约束
5．代表公司相关外部合作者进行交涉
6．部干部培养建立良工作氛围
5．外部合作者合作
知资格求：
学学历具相关专业工作验事基层理年
需力：
够较全面理解公司营理理念方针政策计划精通负责部门业务流程确定出部门业务计划属作出正确指导评价激励
表4．
工程族：工程五级
职责概：
专业技术验贡献公司整体目标实现参公司战略性目标计划制定通专业技术指导保证工程项目质量降低工程成工程期完成部合作者属进行效专业技术指导
务：
1．持参工程项目计划制定组织实施
2．协调统工程项目进度
3．级公司高层领导提供专业技术知识帮助
4．确定工程项目技术标准技术规范
关键成功素：
1．根时间成质量完成负责工程项目
2．提出建议信息时效性质量
3．创新意识探索精神
4．工程项目指导握
5．握领域工程技术新进展发展方
6代表公司外部合作者进行专业领域沟通协作
知资格求：
学学历综合专业技术知识四年专业工作验
需力：
全面握公司营理理念目标计划够全面参公司营决策工程项目开发流程具全面握力负责工程项目提出指导建议
表5．
工程族：工程四级
职责概：
作工程技术知识拥者运专业技验公司工程项目开发服务够级求创造性完成职工作
务：
1．级理监督执行工作务
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助高级工程师工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．部门部合作协调
知资格求：
需力：
相关专业学学历三年相关工作验
负责工程项目开发流程具全面握力够制定工程项目开发计划具负责工程项目综合理力
表6．
工程族：工程三级
职责概：
作工程技术员运基专业技验服务公司工程项目开发级级职位者指导监督关技术规范技术标准求完成职工作
务：
1．级理监督执行工作务
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助工程师工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．部门项目组部合作协调
资格求：
相关专业学学历二年相关工作验
需力：
够胜职工作负责工程项目流程具全面握外相关部门工作流程提出建议指导具定组织协调力
表7．
工程族：工程二级
职责概：
作般工程技术员运基专业技知识服务公司工程项目开发级级职位者指导关技术规范技术标准求完成职工作
务：
1．级理者理监督执行工作
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助工程师工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．专业技术工作规范标准充分理解
资格求：
相关专业学学历年相关工作验
需力：
够独立胜工作提出负责业务计划够提高工作效率创新工作方式
表8．
工程族：工程级
职责概：
作初级工程技术员运基专业知识服务公司工程项目开发级级职位者指导帮助监督关技术规范技术标准求完成职工作
务：
1．级理者理监督完成指定工作
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助完成工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．专业技术工作规范标准理解
资格求：
相关专业学学历年相关工作验
需力：
够指导监督完成职工作具较强学力理解力
表9．
专业族：专业四级
职责概：
专业领域运专业方法系统知识验公司商业功运作提供支持级公司高层营理决策提供专业帮助运专业知识验部门工作工作作出改进创新推动组织目标完成
务：
1．作咨询者部门部门部提供咨询
2．专家身份参公司相关决策
3．部门低职位者进行专业指导帮助
4．确定专业领域基规范标准
关键成功素：
1．提出专业建议质量时效性
2．根工作目标工作计划求质量完成工作务
3．工作中创新意识协调力责心
4．客户相关部门满意度
资格求：
学学历综合专业知识验事专业工作少四年
需力：
够较全面理解公司营理目标政策计划制定负责工作业务计划具独立理中基层部门力属够予指导评价监督激励
表10．
专业族：专业三级
职责概：
作专业知识拥者运专业技验级理者理监督充分胜负责工作保证质量时完成工作务职工作级公司高层提供专业关建议信息
务：
1．级理监督指导执行工作职责
2．职责范围运专业知识解决例常例外问题圆满完成工作务
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．部门部门关员保持密切合作部门绩效目标实现做贡献
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．部客户满意度
资格求：
相关专业学学历三年相关工作验
需力：
够独立胜职工作负责业务具全面握外相关部门工作流程提出建议指导具定组织协调力
表11．
专业族：专业二级
职责概：
作专业知识拥者运专业技验级理者理指导监督胜负责工作保证质量时完成工作务够相关部门合作者提供关帮助
务：
1．级理监督指导执行工作职责
2．职责范围运专业知识解决工作中问题圆满完成工作务
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．部门关员保持密切合作部门绩效目标实现做贡献
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
资格求：
相关专业学学历二年相关工作验
需力：
够独立胜职工作熟悉负责工作容工作流程够制定实施绩效改进计划够出色完成工作务
表12．
专业族：专业级
职责概：
作初级业务事务处理者运专业技级理者理监督通级理者级职位者帮助基胜负责工作够质量时完成工作务
务：
1．级理监督指导完成负责工作务
2．获取验熟悉工作标准流程
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．学专业进步速度
知资格求：
相关专业学学历年相关工作验
需力：
级指导监督够基胜职工作基解负责工作容工作流程够完成工作务
表13．
行政族：行政三级
职责概：
作专业知识拥者运综合技验级理者理监督充分胜负责行政事务处理工作保证质量时完成工作务职工作级公司高层提供行政事务相关建议信息
务：
1．级理监督完成负责工作务
2．熟悉工作标准流程
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．相关部门提供专业技帮助
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．部客户满意度
知资格求：
相关专业学学历二年相关工作验
需力：
够独立胜职工作负责行政事务具全面握外定范围相关部门工作工作流程提出建议指导具定组织协调力
表14．
行政族：行政二级
职责概：
作专门技拥者运专业技验级理者理监督胜负责行政事务工作保证质量时完成工作务够相关部门合作者提供关帮助
务：
1．级理监督指导执行工作职责
2．职责范围运专业技验解决工作中问题圆满完成工作务
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．部门关员保持密切合作部门绩效目标实现做贡献
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
资格求：
专学历二年相关工作验
需力：
够独立胜职工作熟悉负责工作容工作流程够制定实施绩效改进计划够出色完成工作务
表15．
行政族：行政级
职责概：
运技级级职位者指导理够质量时完成工作务
务：
1．级理监督帮助完成负责工作务
2．熟悉工作标准流程
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．部客户满意度
知资格求：
具高中学历年相关工作验
需力：
级指导理监督够基胜职工作基解负责工作容工作流程够完成工作务
第四部分
集团事考核制度
（讨稿）
第章 总
第条 目
建立优化集团价值评价体系价值分配体系强化员工责意识目标导建立灵活高效力资源理体制坚实基础特制定制度
第二条 释义
事考核公司根基价值评价理念标准定程序方法全体员工工作程工作结果进行制度性评价考核
集团事考核工作绩效考核体
第三条 基目标
公司事考核制度基目标：
1．建立适应公司未营发展战略具高素质高境界团队协作精神力资源队伍
2．建立种激励约束促进优秀脱颖出力资源理体制
3．事考核制度员工确定工作业绩目标断改进工作提高工作效率实现职业生涯辉煌
4．制度性规范约束培育弘扬公司独特企业文化提高公司激烈市场竞争环境中整体运作力核心竞争力
第四条 基原
公司事考核制度运行基原：
1．部门考核实施单位保持事考核体系政策统性前提职位族职位员工实行分层分类事考核
2．坚持公开公正公原事考核制度必须员工普遍理解认保证事考核制度稳固群众基础
3．工作业绩考核导事考核重点员工工作业绩应事考核作提高部门工作业绩理工具
4．级理者必须承担事考核责属作出正确考核评价理者重理容事考核工作必须贯穿日常理工作中
5．事考核工作目员工做工作提高工作效率利考核手段击压制报复考核者行受制度惩处
6．考核者考核者间效沟通确保事考核制度取预期效果消化解事考核程矛盾突
第五条 象范围
事考核范围公司全体员工
事考核象员工公司工作程中工作表现工作结果员工工作程外言行均作事考核
第六条 考核者
级考核者必须事考核作理程效利事考核工具提升营理水事考核程中级理者责指导帮助激励约束属属快成长属工作表现业绩级考核者理绩效重体现
第七条 考核者
考核者通身长期懈努力事考核制度合理评价进享受公司事遇
考核者权力解事考核结果权制度规定程序公正事考核进行申诉
第八条 考核体制
事考核实行级考核级直接负责二级考核体制直接作考核者负责属考核评价级作监督者负责属事考核结果进行审核
公司部门部门事考核工作组织实施者部门长部门事考核工作负理责
力资源部负责全公司事考核工作组织实施调整监控制度解释处理关考核投诉
第九条 考核类
保证分层分类事考核利进行根利部门集中理考核标准相统原类实行考核方式考核标准公司事考核分业务流程考核部门绩效职位族典型职位说明书考核绩效
第十条 考核容
事考核评价容工作绩效考核工作绩效考核部门绩效目标承诺完成情况考核容
工作绩效指完成工作目标程度工作目标难度完成工作目标质量数量工作绩效改进程度组织目标贡献程度
第十条 考核体系
公司事考核部门业绩考核季度绩效考核年度考核汇总三部分组成
第十二条 申诉
类考核评价结束考核者权力解考核结果考核者考核者通知说明义务
考核者考核结果存异议应首先通沟通方式解决解决时员工权力资源部提出申诉申诉时需提交考核申诉表（见表1）相关说明材料
力资源部需5工作日员工申诉作出答复
员工申述成立必须改正申述者事考核结果时建议考核者级调整该考核结果
第二章 部门业绩考核
第十三条 释义
部门业绩考核采干部工作述职评价方式公司干部部门工作绩效作制度性考核评价通评议方式干部工作目标工作实绩进行基础作出客观公正评价进事予遇强化中高层干部理责创新意识危机观念提高业务理力水
第十五条 象
干部工作述职评价制度涉象总理外部门领导部门分支机构
第十六条 期间
干部工作述职评价原年进行次年年初进行
第十七条 程序
1．年年初述职者分提出年度工作职责业绩目标工作务实现业绩目标策季度指标工作分解公司做出承诺
2．述职者直接进行直接沟通项容进行评议建议审定
3．述职者直接达成识述职者确认容填入干部工作述职评价表中业绩目标表（见表2）
4．业绩目标完成期间述职者根现实业务进展情况外部环境变化确定工作目标进行阶段性调整直接沟通记入表2关说明栏目标调整原年6月底进行
5．年年底述职者工作目标完成情况记入干部工作述职评价表中业绩评价表（见表3）
6．时述职者直接持述职评价会述职者评价分
第十八条 述职评价表
干部工作述职评价表制度运作载体工具项目容：
1．职责
指完成部门工作目标作部门理者应承担直接间接责包括理责业务责
2．业绩目标
业绩目标述职者作出承诺述职者拟定直接布置直接沟通正式确认作述职者工作目标考评
具体量化目标项填写应直接体现部门价值数量目标销售利润销售成销售收入增长率等
理改进目标项填写应理职责确定部门强化业务理方面非量化目标
3．具体策
述职者完成述目标拟采取措施实现述目标需公司相关部门提供资源条件配合
4．目标确认
述职者直接目标合理性达成识双方签名
第十九条 述职评价会
述职评价会评价年末进行直接持公司领导述职者相关部门参加先述职者报告工作目标完成情况然直接提出考评意见会者出评价等级
第二十条 评价等级
评价等级确定标准业绩目标难度实际完成情况
评价等级分四等：
1．完成工作目标100％评价等级A
2．完成工作目标80％评价等级B
3．完成工作目标70％评价等级C
4．完成工作目标70％评价等级D
第二十条 等级应
1．述职评价结果决定部门年度事考核档次分布述职者评价等级高部门事考核结果中AB档占例反
述职评价结果部门事考核档次分布原：
部门事考核档次分布（％）
述职评价结果 A B C D E
A 50 30 10 5 5
B 30 35 20 8 7
C 20 30 25 15 10
D 10 25 30 20 15
2．述职者评价等级工作等级晋升（降）直接挂钩述职者评价等级直接记入事档案作职务晋升（降）职务调动参考
第二十二条 实施者
干部工作述职评价制度组织实施者公司力资源部
第二十三条 适
部门分支机构部部门业绩考核干部述职评价制度关规定执行
第三章 季度业绩考核
第二十四条 位
季度业绩考核公司事考核体部分目员工考核期间工作程工作业绩作出全面综合评价
第二十五条 考核者
季度业绩考核考核者考核员工直接级负责考核结果审核
第二十六条 考核量表
类员工考核量表
理族考核量表1工程族考核量表2专业族考核量表3行政族考核量表4
第二十七条 考核流程
1．季度初考核者直接沟通季度业绩考核表中填制业绩目标工作务工程项目相关工作进度安排工作目标工作务难度进行评价
2．季度末考核者首先考核者工作目标工作务难度进行评价然项考核素进行考核确定季度考核分考核等级
3．考核评价结束考核者根季度考核结果考核者提出季度工作求努力方等填入工作期栏
4．考核者签名考核量表交级审核确认者签署意见签名
考核量表反馈考核者解考核结果签名确认
5．季度业绩考核表式两份份考核者留存份交力资源部
第二十九条 考核档次分布
公司部门部绩效考核档次正态分布原强制确定分布档次：A占20％B占30％C占30％D占15％E占5％超分布档次绩效考核结果制度承认
第三十条 考核结果
季度绩效考核结果首先表现考核分数考核分数考核档次应关系参见制度第三十五条关规定
第四章 年度考核汇总
第三十条 释义
年度绩效考核汇总员工季度绩效考核结果加总结确定年度事考核结果年度工资等级晋升（降）年终奖金确定提供直接
第三十二条 责者
年度考核汇总部门分支机构领导负责力资源部负责审核
第三十三条 时间
年度考核汇总年末部门业绩考核员工季度业绩考核结束进行
第三十四条 汇总方法
年度考核汇总方法：
年度事考核分 季度考核分 ÷ 4
第三十五条 考核档次
便事考核结果工资报酬制度直接接轨需事考核分转化事考核档次
年度考核初始档次分ABCDE五档档次应考核分数：
考核档次 A B C D E
考核分数 95 8095 6580 5065 50
第三十六条 档次调整
部门业绩考核结束公司力资源部根部门干部述职评价考核结果确定部门考核档次分布求部门需部门员工考核档次进行重新调整确定员工终考核档次
实行部门部（二级部门）业绩考核根考核结果确定级部门考核档次分布求调整员工考核档次
第三十七条 汇总表
述工作结束部门需填制事考核结果汇总表
事考核结果汇总表式两份份部门留存部门公布份报力资源部
第三十八条 结果运
员工事考核结果运方面：
1．作职资格等级晋升（降）职工资调整直接工资报酬制度接轨
2．记入员工事档案作确定职务晋升岗位调配教育培训福利等事遇参考
3．年度事考核结果E员工制度规定降低职资格等级外应酌情予调离原工作岗位参加力资源部组织脱岗培训培训考试合格方重新岗否做辞退处理
4．干部述职评价结果E理者制度规定降低职资格等级外应综合力进行全面评价基础力资源部公司领导提出免职降职处理建议
第三十九条 职位等级晋升（降）
考核晋升（降）指事考核结果定程序方法改变职位等级激励员工更做职工作基础享受公司更事遇原职位等级进入（降入）职位资格力求更高（低）工资遇更（差）（）位职位等级职位等级发生变化工资等级发生相应变化
年度绩效考核结果连续两年均A时晋升职位等级原职位等晋升级职等专业族三级晋升专业族四级
年度绩效考核结果连续两年均E时降低职位等级原职位等降低级职等专业族三级降低专业族二级
第四十条 工资等级晋升（降）
年度绩效考核结果决定员工工资等级晋升（降）两者应关系：
考核档次 A B C D E
晋降级数 3 2 1 0 －2
第四十条 职务晋升（降）
公司职位等级晋升职务晋升两种相行激励机制相独立运作着联系
1聘理干部时原应该职务应具等职位等级侯选者中选拔
2力原免职降职时职位等级应作相应调整调整幅度视具体情况力资源部提出方案总理裁决
3职务晋升职位等级明显低该职务求职位等级时应适提高职等职级应初始级调整幅度力资源部视情况提出方案总理裁决
4正常职务（岗位）调动原保持原职位等级变
第四十二条 附
1制度解释说明权属力资源部
2制度未事宜授权力资源部补充
3制度终决定修改废权属公司理
4制度实施时间199 年 月 日
表1． 事考核申述表
申述
部门
岗位
直接
申述事件
申述理（附页）
申述处理意见
力资源部负责签名 日期
申述处理结果
力资源部负责签名 日期
1．申述必须知道考核结果3日提出申述否效
2．申述直接该表交力资源部
3．力资源部须接申述5工作日提出处理意见处理结果
4．表式三份份力资源部存档份交申述份交申述
表2． 干部述职评价表－－业绩目标表
姓名 部门 职务 填表时间
部门
职责
具体量化目标
季度分解
业
绩
1．
2．
3．
目
标
理改进目标
1．
2．
3．
季度分解
具
体
策
关
说
明
目标
确认
述职者签字 时间
直接签字 时间
表式三份述职者份级直接份力资源部存档分
表3． 干部述职评价表－－评价表
姓名 部门 职务 填表时间
业
绩
目
标
具体量化目标
完
成
情
况
理改进目标
目
标
完
成
验
情
况
分
析
教训
业
绩
目标难度
评
价
评价档次
述职者签字 签字
关说明
表式三份份交述职者份交级份力资源部存档
表4 ． 季度业绩考核量表1
（理族表）
姓名 部门 职务 考核者 填表时间 年 月 日
季度重业绩目标（量化）（70分）
季度重工作务（非量化）（30分）
目标1
务1
目标2
务2
目标3
务3
目标4
务4
考核者评价
绩效目标：
□挑战性□难度□难度□保守
考核者评价
工作务：
□挑战性□难度□难度□保守
绩效目标完成情况
完成额
（40分）
完成率
季增减（）
（30分）
工作务完成情况（30分）
目标1
务1
目标2
务2
目标3
务3
目标4
务4
评价
考核等级
□优秀□良□般□差距□较差
□优秀□良□般□差距□较差
综合考核
结 果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
(考核者填写)
审核者
意见
表 5． 季度业绩考核量表2
（工程族表）
姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日
季度研发项目
研发项目进度安排
项目1
项目2
项目3
项目4
考核者评价
研发项目：
□创新□难度□难度□保守
考核者评价
研发进度：
□创新□难度□难度□保守
评价 说明
考核结果
项目
完成进度（40分）
完成质量（30分）
费控制（15分）
工作力（15分）
项目1
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目2
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目3
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目4
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目分
综合考核结果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
(考核者填写)
审核者
意见
〈注〉考核评价分三档次档次应分：优90—100良90—70差70参考项目难度情况分数区间中取值项目期完成难度般分30X 9027分期完成难度分30X 10030分
表 6． 季度业绩考核量表3
（专业族表）
姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日
考核者职责
季度工作务
工作务进度安排
务1
务2
务3
务4
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核结果
完成进度（20分）
完成质量（30分）
工作效率（20分）
分 项 分
务1
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务2
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务3
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务4
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
季度职工作履行情况（30分）
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
综合考核结果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
（考核者填写）
审核者
意见
〈注〉 考核者根考核者观察确定考核项目考核档次参考工作前提确定项务分项分
职工作履行情况考核先确定考核档次折合系数确定该项分考核分数相加考核分
表 7． 季度业绩考核量表4
（行政族表）
姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日
考核者职责
季度工作务
工作务进度安排
务1
务2
务3
务4
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核结果
完成进度（20分）
完成质量（30分）
工作效率（20分）
分 项 分
务1
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务2
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务3
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务4
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
季度职工作履行情况（30分）
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
综合考核结果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
（考核者填写）
审核者
意见
〈注〉 考核者根考核者观察确定考核项目考核档次参考工作前提确定项务分项分
职工作履行情况考核先确定考核档次折合系数确定该项分考核分数相加考核分
第五部分
集团工资报酬制度
〔讨稿〕
第章 总
第条 目
制度旨建立适合公司成长发展工资报酬体系工资报酬政策规范工资报酬理构筑集团特色价值分配机制激励机制实现公司持续成长发展
第二条 基原
工资报酬制度设计运作遵循基原：
1．业绩导原
绩效考核结果作确定工资报酬直接员工工资增长业绩考核结果直接挂钩鼓励员工提高工作效率公司作出持续贡献时享受事遇处
2．效率优先兼顾公原
公司价值分配搞均义工资报酬必须公司持续创造价值员工倾斜公司关键职位族关键职位倾斜员工创造业绩予合理回报
3．持续发展原
工资报酬确定必须公司发展战略相适应必须公司整体效益提高相适应通工资报酬吸引留住关键激活力资源提高集团核心竞争力
第三条 分配例
公司企业发展外界环境变化确定工资奖金福利等济报酬部动态例员工收入中工资奖金例原应保持7 3
公司职位性质绩效考核特点灵活确定工资结构
业绩直接定量衡量职位职位族采固定工资＋绩效工资＋奖金工资结构
业绩直接定量衡量职位职位族采固定工资＋奖金工资结构
直接参项目组运作员工合执行期间工资收入根公司签订关合执行
第五条 理体制
保证力资源政策统性完整性公司实行集中统工资报酬理体制力资源部工资报酬理政策提出者组织实施者部门分支机构必须严格执行公司工资报酬政策
第二章 工资等级
第五条 工资等级确定
员工工资等级确定职位等级类职位公司战略目标实现相价值职位等级越高相价值越工资等级越高
第六条 职位族划分
职位族划分
公司职位中划分理工程专业行政等四职位族职位族包括职务岗位范围：
理族：公司领导高层理者职部门业务部门项目理等
工程族：土建电气排水等专业工程师项目报批项目设计物资采购员
专业族：策划预决算审计律师成核算资金理资债理成费税务出纳电算化合催款服务办证市场调查分析销售揭贷款综合服务等员
事务族：力资源文秘办公室接行政事务档案总务车辆保安等员
第七条 职位等级
职位评价素划分职位类形成职位族类职位价值进行评价确定类职位职等职等部职位序列形成职级
公司类职位分八职等职位族中形成职级具体划分结果详见表1
表． 职位等级划分表
职位等级
理族
工程族
专业族
行政族
VIII
副总理
VII
总理助理总监
VI
部门理项目理
工程五级
V
工程四级
专业四级
IV
工程三级
专业三级
III
工程二级
专业二级
行政三级
II
工程级
专业级
行政二级
I
行政级
第八条 工资等级
职位等级确定工资等级职位等级划分公司工资等级划分九薪等薪等中包含15薪级
第九条 工资等级区间
根职位等级划分职位族价值确定职等应薪等区间薪等区间确定该职级工资高低标准职等薪等进入标准V职等（包括工程四级专业四级）高薪等七等低五等详见表二
表二． 职等薪等应表
薪等
职等
二
三
四
五
六
七
八
九
VIII
★
★
VII
★
★
VI
★
★
★
V
★
★
★
IV
★
★
★
III
★
★
★
II
★
★
I
★
★
第十条 等级进入
员工进入新工资制度工资等级时必须职位进行评估确认否现职位发挥应价值进确定职位等级根职位等级序列确定工资等级
第十条 工资等级表
职等职级设计应固定薪值形成工资等级表（参见表三）薪值职等职级间保持着定等差级差职等越高等差级差越
表三． 工资等级表
薪等
薪级
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IⅩ
1
1100
1350
1750
2400
3100
4150
5600
7400
9900
2
1140
1410
1830
2500
3230
4330
5820
7680
10200
3
1180
1470
1910
2600
3360
4510
6040
7960
10500
4
1210
1530
1990
2700
3490
4690
6260
8240
10800
5
1250
1590
2170
2800
3620
4870
6480
8520
11100
6
1290
1650
2250
2900
3750
5050
6700
8800
11400
7
1330
1710
2330
3000
3880
5230
6920
9080
11700
8
1370
1770
2410
3100
4010
5410
7140
9360
12000
9
1410
1830
2490
3200
4140
5590
7360
9640
12300
10
1450
1890
2570
3300
4270
5770
7580
9920
12600
11
1490
1950
2650
3400
4400
5950
7800
10200
12900
12
1530
2010
2730
3500
4530
6130
8020
10480
13200
13
1570
2060
2810
3600
4660
6310
8240
10760
13500
14
1610
2110
2890
3700
4790
6490
8460
11040
13800
15
1650
2170
2970
3800
4920
6670
8680
11320
14100
第十二条 工资等级进入基准
新进员工（含应届毕业生）试期结束工资等级确定程序：首先确定职位族然职位评价标准确定职等根力验学历等素确定薪等薪级
非应届毕业生进入公司时根应聘职务（岗位）性质工作验制度规定工资等级区间协商方式决定薪等薪级
第十三条 工资等级调整
1．员工工资年年末调整次
2．工资调整期绩效考核结果直接挂钩绩效考核档次直接决定工资等级提高降低
3．员工工资调整程序年度绩效考核结果确定工资等级升降（等级升降标准参见事考核制度）进确定新工资等级工资等级应薪值新工资水
第十四条 薪级调整基准
绩效考核结果累计分值决定薪级晋升降低具体调整标准表四示
表四． 职级调整基准表
累计分值
升级
累计分值
降 级
>5分
1－2级
<2分
岗
>5分
2－3级
<3分
2－1级
>5分
3－4级
<3分
3－2级
>6分
4－5级
<3分
4－3级
>6分
5－6级
<4分
5－4级
>6分
6－7级
<4分
6－5级
>7分
7－8级
<4分
7－6级
>7分
8－9级
<5分
8－7级
>7分
9－10级
<5分
9－8级
>75分
1011级
<55分
10－9级
>75分
1112级
<55分
11－10级
>75分
1213级
<55分
12－11级
>8分
1314级
<6分
13－12级
>8分
1415级
<6分
14－13级
第十五条 工资等级调整
工资等级年年末调整先调整薪级薪级达薪等高级（15级）时薪等找应薪值该薪值应工资等级新工资等级
第十六条 工资结构
1．业绩直接定量衡量职位职位族固定工资＋绩效工资＋奖金工资结构中工资等级中薪值70％固定工资月支付余30％绩效工资年终根绩效考核结果支付系数确定支付额
绩效考核结果支付系数关系见表五
表五． 考核结果支付系数
考核结果
3分
>3分
>4分
>5分
>6分
6分
支付系数
05
06
08
1
12
14
2．业绩直接定量衡量职位职位族采固定工资＋奖金工资结构
第十七 动降薪
公司部门营业绩出现幅度降时避免规模裁减员工公司时启动整体（全公司范围）部分（某部门职位族）动降薪机制动降薪通降低停止晋升薪级降低薪级实现
动降薪实施方案公司总理办公会议决定
第十八条 工资扣减
员工私旷工病假缺勤工资扣减公司关规定处理扣减额核算必须新工资等级基数
第十九条 税费处理
公司员工支付工资前符合税费缴纳规定时需公司统扣税方政府规定关税费
第二十条 工资支付
员工工资支付时间支付方式遵公司原规定办理
第三章 奖金
第二十条
奖金员工贡献业绩回报确定职位等级绩效考核结果公司整体营效益状况
第二十条 分类
公司奖金分季度业绩奖年度业绩奖特殊贡献奖
第二十二条 季度业绩奖
季度业绩奖员工季度工作业绩回报确定月均工资水季度绩效考核结果
季度业绩奖计算方法：
季度业绩奖＝月均工资×4×季度奖金系数×奖金系数
季度奖金系数指公司季度奖金总额占季度工资总额例该例原高15％具体例公司力资源委员会决定
奖金系数根绩效考核结果设定见表六
表六． 季度绩效考核结果奖金系数
考核结果
A
B
C
D
E
奖金系数
15
13
1
08
0
第二十三条 季度业绩奖
业绩奖员工年度工作业绩回报确定参考公司年营效益基础年度绩效考核结果直接挂钩
年度业绩奖确定方法：
年终业绩奖＝月均工资×12×年终奖金系数×年度绩效考核档次系数
中：
年终奖金系数：年终奖金额占全年工资总额例原超15％具体例公司力资源委员会决定
年度考核档次系数：年度档次事考核结果设定奖金系数见表七
表七． 年度绩效考核结果奖金系数
考核结果
A
B
C
D
E
奖金系数
14
12
10
07
04
第二十四条 特殊贡献奖
特殊贡献奖年度公司作出突出贡献员工种特殊奖励
符合列条件部门提出申报公司力资源委员会审议总理决定
1．公司工程项目开发设计重改进
2．公司工程项目开发利进行解决重问题
3．职责范围外提出新建议获重效益
4．职责范围外提出新建议避免重损失
5．公司总理认定特殊贡献
第二十五条 责者
公司奖金分配方案公司力资源委员会审议终决定权总理总理办公会议
公司力资源部负责制定奖金发放案审定部门奖金分配方案关咨询工作
第二十六条 例外
1．没季度年度绩效考核结果者原发放业绩奖年终奖新进员工发放实际工作业绩奖部分年终奖
2．绩效考核合格岗者发放奖金
3．原公司造成重损失者发放季度奖金年度奖金
第四章
第二十七条 福利制度
公司福利制度回报员工累积贡献员工提供生活安全需提高员工生活质量补充社会公福利足应够社会员工承担福利支出律社会员工承担
公司根实际情况适时机计划实施部福利项目目前实行现行福利项目
第二十八条 津贴
公司特殊岗位发放定津贴津贴（含补贴）种类发放范围数额力资源委员会审议报总理批准执行
第二十九条 附
1制度解释说明权属力资源部
2制度未事宜授权力资源部补充
3制度终决定修改废权属公司理
4制度实施时间199 年 月 日
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某集团咨询诊断报告
引 言
应集团邀请专家组集团进行期十天调查研究次调查目公司职位评估组织流程设计绩效考核制度设计薪酬制度设计员工持股制度方案制定进行前期准备课题背景客观握公司营理情况正确解
期调研采三种方法：
1．访谈公司高层领导中层理者进行单独集体访谈访谈象20次
2．问卷调查面公司全体员工进行组织运行状况问卷调查EXCEL软件调查结果进行统计分析
3．查阅公司关文献资料容包括公司报纸部文件理资料等
调查研究基础集团发展历程营理现状较清晰认识认集团十年艰苦创业房产业营发展规律已深刻握许成功验值总结然目前集团发展程中出现问题困难认公司发展程中正常现象公司够正视困境达成识心协力参营理变革集团定更快更新更高发展
基公司粗浅认识解撰写份咨询诊断报告
需强调调研尚够深入全面加时间限制报告中观点问题握定准确定位难免存谬误外想罗列更事实取成绩存问题公司员工切身感受整体作握仅供公司领导参考
咨询诊断报告分四部分：
1集团成功关键
2目前存问题
3关公司二次腾飞策建议
4附件：某员工基心态调查
1 集团成功关键
企业咨询程中首先关注三问题：1．什企业获成功2．促企业成功素企业继续成功3．企业成功需成功关键素
行业相集团没国外财团资金支持二没国企业政策扶持三没合作合资综合优势集团完全力量发展壮起某仅十年艰苦创业创业者单枪匹马闯深圳竞争激烈深圳杀出条血路房产市场站稳脚混沌中摸索形成套特色营理理念模式尤九十年代初期房产泡沫破裂集团非没遭受重创反脱颖出成深圳房产市场占举足轻重房产开发商
容忽视成功业绩背肯定成功关键素作支撑探索集团成功基造集团继续取成功关键
11 企业家胆识创新精神格魅力
企业成功种成功素聚集结果综观国外成功失败企业案例点企业家作非常关键谓成企业家败企业家集团成长程中创业者作疑巨点公司外肯定
访谈程中公司总理黄先生身体现出企业家素质留极深刻印象中包括：房产行业发展走势透彻理解市场机会准确握二清醒头脑理智思维公司面机会风险优势劣势正确判断三善利外部社会资源企业争取创造机会四断超越胆创新意识四勤勉务实敬业宽严利品格黄总句话相心生某成功背体现着创业者企业家精神认集团成功创业者成功紧密结合起
12 超前营理念
国展苑某高尔夫花园集团营战略作注解营理念房产发展趋势握确定营方营目标绝模仿追做没想想敢做项目超前行业高起点高投入高品质做做做众样做然承受探索者巨风险风险背存着巨机会窗利润关键企业够理智握风险集团开发项目成功验证公司超前营理念正确投资导报关集团篇文章题目：推着潮流走说集团超前理念概括
13 注重公司品牌项目品牌
品牌公司重形资源规范中国房产市场许企业身浮躁缺乏长期战略定位公司量投资资源转换投机行更精力包装炒作集团营理程中仅注意提升公司品牌形象公司品牌落实项目反公司开发项目进步宣传提升公司品牌公司利外部资源合作伙伴合作拓展市场销售公司持续发展奠定良条件
深圳房产市场起点规模集团稍逊筹品牌形象知名度美誉度口皆碑
14 重视吸引优秀
印象中房产业建筑业没区进出事房产需者根没高素质现实中许公司集团访谈程中改变判断中高层领导接触般员工专业技术背景知识结构基素质方面值称道
方面公司员方面够优秀提供机会责心事业心真实承担更责表明公司干部选拔独处
认益集团力资源政策重视力资源利开发重视知识拥者作重视企业整体素质提高利集团良企业形象断吸引聚集
15 断提升企业核心竞争力
竞争日趋激烈房产市场着批投机型房产商淘汰出局政府理力度加强市场运作越越规范序薄利取代暴利企业间竞争已外部资源机会竞争转企业部机制理水竞争企业核心竞争力竞争谓乱市出英雄
调查访谈程中认集团十年发展已初步形成核心竞争力中包括述企业家精神超前营理念良品牌形象力资源队伍建设等方面集团持续发展充满信心
2 目前存问题
解集团成功关键素时更关注某目前存问题进步探讨隐藏原集团目前问题准确握针性设计关制度方案做切效果感谢接触位访谈象开诚布公表述观点法助问题客观准确握
盘端出观点法中某方面失偏颇尖锐目真诚希份诊断报告集团高层领导员工启示
21 公司部工作协调
房产企业特点决定应该项目方式流程化运作业务相关沟通协调仅非常重成部门工作组成部分公司部家普遍反应工作协调困难尤部门间协调非常困难事事较言部门部领导负责部门间协调较容易原件简单事出部门变简单访谈程中感觉公司部门间存着堵形墙应该畅工作流程割裂开部门员工心灵间造成隔阂表现员工间相互信难进行真诚沟通
22 员工队伍稳定
突出印象员工集团职年限普遍较短司龄年员工称老员工集团已创业十年形成极反差（讲万科公司司龄达15年员工54 ）现象相印员工反映公司工作没安全感公司辞退员工太意抱着某渡工意识较浓厚
员工队伍稳定造成公司凝聚力心力较差员工难公司结成利益体二难形成统企业文化三难公司事业形成认四难形成良工作氛围容易造成关注短期利益倾甚合法手段损害公司利益谋取私利
23 缺乏效规范部理
集团年营取突飞猛进发展时部理滞营理间保持均衡发展公司意识问题制定系列规章制度（讲年度公司发制度文件已超150份）缺乏针性贯彻执行力许规章制度流形式章循违纪现象时见班卡佩戴胸卡迟早退等更思议家竟熟视睹寄希公司搬家改观
公司诸理基础工作没位业务流程职位分析事考核评价财务核算员工守档案理等
公司理规范更重表现工作效率低许部门员工非常忙时常加班加点原表现整体低效率企业中某部门
忙意味着高效率外部门闲前提种整体低效率表现项目开发进度行业慢半拍工程计划完工业期入住实际公司工作效率程度线施工队伍拉动起
公司部理规范直接造成公司营效益降公司策划项目未预期效益部理漏斗外部取效益付诸东流
24 价值分配体系合理
整体水讲集团工资水行业中处中水访谈程中家予较客观肯定方面听关工作报酬方面抱怨究原表现方面：
第公司没套规范工资报酬制度加员工流动较工资确定谈判方式确定中高层理者工资确定方面更明显
第二较高工资水掩盖着部工资结构合理工资倾斜力度够没公司直接创造价值倾斜部没充分拉开差距表现公司关键部门关键岗位工资相偏低某事务性岗位工资高外部劳动力市场均水
第三公司工资外收入发放方面没规范制度标准某方面存着意性
问题长期存原公司没构建员工普遍认价值评价体系具体表现公司没建立套规范事考核评价指标已事考核存问题：考核指标缺乏针性没根部门职责业务流程设置考核素考核指标二考核重点明显没绩效作事考核重点三公司考核制度贯穿执行力事考核流形式四事考核结果没报酬紧密结合起事考核员工没激励制约作
25 企业文化非质性问题
企业成长发展程中企业文化作越越重否认集团创业程中已形成具特色企业文化着企业规模壮部理方面存问题企业文化某成遗忘角落员工缺乏认企业文化需说明讲企业文化指形成文字企业精神营理念核心价值观员工日常工作中够整体体现行方式公司企业文化具体体现先进公司相集团企业文化存着诸问题
1．责心位
公司发生失误出现问题种样差错避免果责心位完全避免者致造成损失面部门遇困难实爱莫助果责心位公司部协调沟通会更畅普遍存现象员工量时间反复做项工作没时间项工作次做相问题反复出现验学教训吸取样责心问题
2．合作意识够
述房产行业中协调互助保证项目迅速展开取效益润滑剂整体推进流程化运作加快项目开发速度集团未发展生死攸关做点必须强调部门间级间员工间相互合作单讲流作团队流现状员工间缺乏相互真诚信员工目前合作意识未公司运作求相差甚远然责差组织机构设置合理公司部监控制约机制分强调某方面影响员工间合作
3．创新观念薄弱
访谈程中发现公司员工创新理解仅仅局限营销策划创新技术创新没创新职工作结合起创新理解包括观念创新制度创新理创新工资方法创新工作方式创新综合体工作中员工更精力改进工作提高效率分散工作外事情工作紧张工作气氛轻松工作节奏慢工作纪律严肃究原员工危机意识淡漠公司部没形成良竞争氛围
4．凝聚力强
具体表现：员工公司未发展战略清楚没形成愿景相应公司没非常透彻系统员工描述公司发展战略愿景没东西牵引凝聚员工二员工职业生涯设计公司发展间没建立联系员工没建立集团建功立业体现价值实现职业生涯辉煌感觉三员工利益公司利益没形成紧密联系员工没身利益感受公司成功四员工集团定位标准私营企业说员工心里难破解私营企业情结公司种距离感疏远感
26 力资源开发利问题
公司没力资源战略系统思考没系统力资源政策制度力资源理组织机构健全认公司部理方面没力资源开发利置应高度现行组织功尚处初级事理阶段方面公司深感短缺方面注意部培养方面企业外部招聘许方面没留住方面感难寻方面没合理造成浪费
容忽视问题公司没建立健全系统员工教育培训制度公司力资源开发方面投入足员工公司工作更已力验发挥少接受公司专项培训系统培训少员工提供完善提高机会公司部没形成浓厚学氛围员工工作程中提升力方面理解什公司工资水低员工公司满意度高原
3 关公司二次腾飞策建议
集团存问题作概括说明集团级理者员工讲首先需做追究造成问题成谁应承担责关键正视问题增强责心危机意识寻求解决问题力措施实现集团事业二次腾飞
集团面问题仅仅某方面某问题讲诸问题相互交织互果寄希某方面突破问题永久彻底解决唯选择问题做出系统思考提出系统策重点解决关键问题调查访谈程中关注问题纳句话：否正确业务运作方式确保达公司定业务目标？
集团存诸问题纳起区分两类：
类外部营问题围绕着事效益产生问题
类部理问题围绕着效率产生问题
假判断准确话两方面提出策建议
31 关营发展策建议
集团营发展战略应定位：发挥优势协配合整体运作充分利外部条件集中配置资源缩短工程周期加快项目开发速度速度扩张规模速度带动效益实现公司良性持续发展
实现战略付诸实现需系列战略举措配合实施中关键策包括方面：
1．理业务流程加快工程速度
业务流程制约集团开发项目开发速度关键素
公司原职化理转流程化理流程导面项目开发集中配置资源提高整组织反应速度整公司运作建立优化业务流程基础
公司业务流程干设计开发－－预决算－－融资－－工程－－策划－－销售－－客户服务公司营发展战略重点部理重点均置流程时加强流程转换点监控考核
流程身形成闭合循环部规范理加强业务流程监控考核评价
2．整合组织机构提高组织运作效率
公司现组织架构述业务流程难运作必须根公司营发展战略求业务流程基础现组织机构进行调整割裂流程素部门部解放出业务流程调整部门设置建立面业务流程高效运作组织架构公司高层理重点面职化理转面业务流程理强化委员会集体决策功企业家日常理事务中解放出精力放抓机会整合配置资源方面
公司组织整合原：简化组织层次减少部必协调制约提高组织效率增加组织弹性
公司组织整合具体思路：业务流程求调整现组织机构设置业务流程直接相关部门高层领导理实行直接责集中理
3．合理授权强化项目组运作
业务流程运作程中项目组形式运作利突破现存组织瓶颈业务瓶颈通合理授权建立项目组泥鳅疏松组织业务土壤激活业务流程时便集中配置资源
项目组仅应设置项目开发程整业务流程中根需设置时项目组相关部门抽调精干员集中攻关求协调突破
项目组运作关键点选拔综合力强具定理验责心事业心强担项目组长明确界定项目组职权责利益运作程运作结果进行集中监控
4．建立规范面业务流程监控体系考核评价体系
公司实行业务流程运作时求应监控体系考核评价指标体系尤业务流程控制点进行时监控评价
32 关部规范理策建议
公司强化部规范理整体思路：通改变部游戏规突破已理体制瓶颈迫员工转换观念转换工作态度工作方式稳妥方式改善已理体制弊端成代价实现部理体制转换力争量短时间逐步形成充满活力具集团特色部理机制
外部营发展相集团部理问题更突出做正确事情固然重许正确做事样重面报告第二部分列举系列问题提出系统揽子解决方案理智做法选择突破口针关键问题提出针性解决策
1．稳定员工队伍制定长期力资源政策
公司应力资源队伍建设作项长期战略务保持已淘汰机制吸引优秀政策时努力稳定员工队伍盘活已力资源存量发掘员工潜力努力造支高素质高境界高度团结员工队伍建立种激励约束促进优秀脱颖出力资源理体制
稳定员工队伍前提制度安排强化部规范理鼓舞提高士气加强部沟通协调提高凝聚力培育具某特色企业文化
2．建立公正价值评价体系
公司根基价值评价理念标准定程序方法员工工作程工作结果进行制度性评价考核基础重建公司部正义公正重建员工公司信
公司价值评价体系必须规范事考核制度载体必须面流程必须绩效考核重点
通绩效考核指标公司总体战略目标层层分解终落实流程部门
通绩效考核部门员工确定明确具挑战性工作业绩目标员工工作指明方提出明确工作标准
通绩效考核迫级理者关注指导激励约束培养属提升级理者理力
绩效考核结果作公司价值分配直接基础确定员工收入报酬实现价值创造价值评价价值分配良性循环
3．构建公合理价值分配体系激励机制
公司应新价值分配理念指导建立适合公司成长发展工资报酬政策收入报酬制度规范工作报酬理构筑集团特色价值分配机制激励机制实现公司持续发展
效率优先兼顾公绩效导持续发展制定公司工资报酬政策基原
工资报酬确定必须绩效考核公司总体工资水行业保持定竞争力时公司部必须拉开差距工资报酬必须业务流程倾斜持续公司创造价值员工倾斜必须员工创造业绩合理回报
公司应应知识济时代特点建立具活力现代企业产权制度
作工资报酬制度机组成部分推行员工持股制度吸引优秀留住关键员工分享公司成功担公司风险真正员工公司结成利益体命运体
4．公司部理基础工作完善
谓公司部理基础工作完善两层含义：
第已部规章制度进行清理整顿应该着公司新营理战略展开相应理制度推行公司原规章制度进行必清理废名存实亡新制度发生突矛盾规章制度优化继续实施配合新制度推行规章制度根实际需出台新理规章弥补存理漏洞
第二强化部规范理基础基础性理工作进行补课
部门岗位职责确定职位说明书编制职位分析评价关键绩效指标（KPI）确定分解员工教育培训计划制定实施等
集团调查访谈结果思路基础展开课题进行关制度方案设计工作真诚期盼全体某积极参坚信某精诚团结开拓创新公司发展壮添砖加瓦样坚信集团够克服困难重振雄风实现事业二次腾飞
4 附件：某员工基心态调查
组织状况调查问卷统计结果分析
次调查目公司组织理营状况总认识握调查面集团级类员采记名方式发出问卷101份回收问卷101份回收率100说明某领导员工次调查态度非常认真
全部调查单项选择题119题分10类：
1 企业文化命愿景
2 公司战略决策
3 工作氛围际关系
4 部门关系
5 规章制度
6 理者理者
7 报酬福利遇
8 员工公司信心
9 员工工作法
10 价值观
问题答案答A5分答B4分答C3分答D2分答E1分根汇总答案总分计算出题分均值标准差变异系数变异系数反映员工意见致性程度
面分述10类问题统计结果选择重点进行简分析评价
1 企业文化命愿景
关企业文化命愿景问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
1 清楚公司命追求目标 415 018
2 已完全理解接受公司文化 347 032
3 公司未充满信心 386 027
尤第题分较高（415）变异系数8218调查者回答非常意意说明数员工组织战略目标认愿意努力第三题出部分员工公司前途信心变异系数偏反映出部分员工公司信心足第二题变异系数非常说明公司没形成全体员工认文化某创业程中肯定形成独具特色文化文化淡漠原三：公司规模逐渐壮员间沟通机会较少利组织气氛建设二部理合理缺乏员工普遍接受行准三员工流动性较原文化断新员工淡稳定心理阻碍文化发展文化仅仅停留少数理局理念中没员工充分认称企业文化企业文化建立重塑目前理局重事
2公司战略决策
关公司战略决策问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
12 公司营战略符合市场状况员工实际 359 022
17 公司重决策民决策做出 283 037
15 周围员工组织目标清楚 293 036
85 公司佳技术专业知识进行决策 296 035
类问题答案分数变异系数普遍偏说明战略决策问题家分歧较客观原职位职员公司战略决策解程度方面说明公司决策机制高度集中制私营企业性质决定基层员工没机会公司营理发展方发表法见解加沟通畅员工组织目标清楚某开发项目选址策划极具前瞻性创新性益公司高层领导丰富验创新意识公司高层感觉重决策必须辅科学适减种决策风险性必加强公司决策支持系统发挥策划中心应作
3 工作氛围际关系
关工作氛围际关系问题持赞赞意见集中答题：
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
8 公司员工相互间坦诚友 319 036
96 公司员工拧成股绳相互间充分信合作 289 038
83 部门员工间相互合作没破坏性突 381 025
14 公司部门员工间充分沟通交流信息够分享 271 041
47 公司工作富成效 282 039
64 公司＇关系＇会妨碍晋升发展 301 033
_____________________________________________________________________
类问题分较低变异系数较表明公司工作氛围较差公司缺乏种团结合作团队精神第83题出部门员工合作较第14题表明部门员工间协调交流差强意问题表明公司部工作协调尤部门间协调困难相言部门部领导部门间协调较畅房产业项目开发属流程型运作模式员工间协作极重扫门前雪休瓦霜心理危险全体员工拧成股绳相互间充分信合作保证项目利进行
4 部门关系
关部门关系问题持赞赞意见集中答题
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
19 部门间形成良合作关系 292 036
51 公司部门间充分沟通交流信息够享 273 039
类问题分特点均值低变异系数调查者意见统说明部门合作协调较部门协调困难总体讲部门间缺乏沟通交流信息充分享部门间协调问题源公司组织结构部门分合理沟通畅责明重复劳动现象严重严重影响工作氛围际关系
5 规章制度
关规章制度问题持赞赞意见集中答题
──────────────────────────────────
题号 容 均值 变异系数
6 解公司关规章制度方针决策 371 026
9 公司种规章制度仅考虑组织利益 282 038
考虑员工利益
82 公司规章制度切合实际利公司目标实现 312 031
107 公司项政策制度具贯性连续性 288 034
109 公司招聘员工方面严格程序制度 344 030
116 全体员工评价贡献标准统认识 283 034
117 公司员工工作坏评价合理 293 033
规章制度法较明显前四题出然公司规章制度数量少质量令满意尤应该注意贯性连续性果制度政策保持贯连续数量会形虚设起应作容易造成工作混乱员工适外116117等题目分低表明公司事考评制度健全变异系数说明公司考评没统认识种情况造成员工评价缺乏公正性考评制度合理性直接影响报酬合理性影响员工工作积极性
6 理者理者
关理者理者问题持赞赞意见集中答题
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题号 容 均值 变异系数
16 公司理员员工十分信 285 035
33 总体言司感满意 386 026
42 公司理员胜工作 291 033
74 理员非常关心员工疾苦 281 037
99 公司理水总说高 285 039
108 公司高层注意时解员工心态工作感受 285 033
111 认企业关键领导 386 026
113公司营理坏员工责 406 024
第33题表明总体讲员工司较满意题出公司理水令满意较高变异系数说明理水良莠齐
企业关键领导部分认见理水进步提高某愿时80员工认识公司营理责企业理水整体提高需全体员工努力
7 报酬福利遇
关报酬福利遇问题持赞赞意见集中答题：
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题号 容 均值 变异系数
38 工作岗位目前工作投入报酬 266 040
合理
43 公司项福利遇公正合理 295 038
57 公司种报酬奖励分配合理 244 043
73公司采取政策工作绩效济奖励直接挂钩 296 038
106 员工工资福利遇规范程序确定 279 038
报酬遇问题敏感问题类问题分均值全部3分变异系数033出总体员工报酬满意意见致相业均水员工报酬水低员工报酬偏低说明公司报酬缺乏统普遍认标准73106题反映出公司报酬福利遇政策科学健全报酬没绩效挂钩报酬确定带较意性员工感公正合理报酬成公司项巨额成成激励员工长期投资
8 员工公司信心
关员工公司信心问题持赞赞意见集中答题：
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题号 容 均值 变异系数
39 目前止觉公司发展错 332 026
44 愿意继续公司工作 391 020
45 愿意介绍朋友公司工作 302 035
61 员工公司忠诚感属感 295 038
62 公司关心顾员工 293 037
112 公司社会声誉位满意 322 031
类问题答案出公司凝聚力差公司发展前途公司员工遇会影响员工属感部分员工愿意继续公司工作愿意介绍朋友公司工作感公司遇时间舍离开公司前途信心足
9 员工工作法
关员工工作法问题持赞赞意见集中答题：
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题号 容 均值 变异系数
28 努力工作定做 420 022
30 更完成工作需提高知识 428 021
力水
32 部分工作标准工作程序方法 384 024
36 技术力讲工作适合 398 021
46 工作压力应付 324 033
84 员工积极性高独立开展工作 324 031
89 级员工感整公司目标负责 320 032
通行动实现
115 工作公司中应尊重重视 332 028
283036等题分高说明员工做职工作力决心8485两题说明员工没足够积极性责心种情况结果该做工作做做工作做115题表明部分员工工作没应尊重重视造成积极性足原46题变异系数反映出工作压力负荷分布均员工工作压力员工感难应付工作性质关系排者劳滥竽充数者存现象总体说某员工工作负担重
10 价值观
关价值观问题持赞赞意见集中答题：
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题号 容 均值 变异系数
25 非常喜欢现事工作 379 023
35 总体言工作感满意 400 016
55 工作令满意说益 390 023
60 工作提供负责机会 389 018
68 公司员工提供创新 328 029
75 工作提供种成感 358 026
93 工作提供实现机会 357 024
98 工作承认 353 025
第35题分说明公司员工够某工作满意市场供求情况数员工会珍视工作机会愿意公司服务第68题第98题出工作没员工带足够精神满足报酬激励员工工作身员工激励物质激励更重果员工工作中获实现满足激励效果种激励法代某应该员工建立施展华台员工够充分发挥
118119题两道选观题中目前关心问题选择：提高工资公司前途两种答案分秋色进步表明报酬问题某前突出问题时相部分（特中高层）十分关心公司前途体现某责感目前营理中关键问题答案中选次数选项规范理制度进步证明某理制度化规范化迫切性
两道观题答案进行总结
公司满意方包括方面：
1 发展规模公司知名度较高
2 高领导者敢想敢做行业验丰富具敬业精神够吸收优秀先进正确观念意见
3 专业房产选点技巧楼盘理位置优越
4 市场决策定位宣传
5 部门部合作融洽
6 级相互尊重
7 公司贡献员工予奖励表彰
8 领导层员工完善公司真诚意愿
9 新办公环境现代化办公设备
10 年轻集体班子年轻企业生命力旺盛
11 机会公司充满机会挑战
12 高层领导定时定期定目标中层领导业务骨干进行沟通解情况
希公司改进方集中方面：
1 规范化理制度
2 费报销金额限度划分领导签字级缩短报销时间
3 头领导工作利开展
4 工程应该计划程序做避免抢工期现象
5 部工作程序太慢工作请示反馈慢
6 部门间协调
7 强化销售力度公司社会声誉位更层楼
8 绩效考核目标体现成绩效益挂钩实现分配制度合理化
9 员工责心职业道德
10 提高专业技术水专职工作线工作员工资遇造批专业水公司忠心服务业务骨干
11 予员工工作关培训
12 员流动性降低员工积极性希稳定良工作环境予员工属感增强公司部凝聚力稳定性
13 福利遇悬殊太
14 加强领导领导合作关系
15 政策贯性连续性制度颁发应严格认真执行
16 理工作程序明确工作职责行职责
17 加强企业文化培训企业精神融入员工心
18 工作时间适缩短提高工作效率
19 员工转正久工资没改变
20 部门间级间信息沟通传达
21 权利适放
22 中层高层理员专业素质理水提高
23 根公司营发展方确定公司力需求力进行合理配置
24 部牵制制度需完善部理制度需健全
员工发肺腑建议出某公司成功关键素公司现存问题已较清楚认识建议全面解某进步开展针性工作奠定基础
第二部分
集团业务流程组织结构绩效考核体系设计
深圳市房产业集团家充满活力富创新精神企业创业开发某花园国展苑高尔夫期二期项目均获成功企业始终保持重决策出现失误难说明集团领导者领导层出色集团家希企业
三年集团增长势头开始减缓销售收入徘徊3~4亿元间直未形成突破信号说明集团理出现问题开始制约企业发展什某楼盘实现90销售率资金感捉襟见肘？什项目总期入伙工期拖拖？什黄总常忙深夜什原黄总忙解放黄总？集团发展前景面严峻竞争局面深圳市房产市场已进入低利阶段未两三年批具规模理善中房产企业淘汰出局某说危机机遇摆脱目前动状况突破成长瓶颈浪淘沙中脱颖出？带着问题某理进行较深入调查
半月调查某理存问题逐步形成判断某克服成长瓶颈步入良性循环成长轨道开始理清思路
面首先剖析集团组织结构业务流程绩效理方面存问题然提出改进集团理思路基础进步出组织结构调整核心业务流程重整绩效考核体系设计方案
5 集团组织结构业务流程绩效理现状问题
集团家房产企业房产业部运作种典型项目流程型模式种模式决定房产企业组织结构核心业务流程体系绩效考核体系设计理学中通常说战略决定结构原
基原出发出集团组织结构业务流程绩效考核体系方面存问题：
1 没明确核心业务流程建立运作体系业务流程线清楚流程责没落实
2 核心流程运作体系没建立起组织结构建立清晰分工合理导致部门职责明确授权位
3 分工合理造成量协调障碍复杂牵制机制降低运作效率员工动性
4 核心流程体系清晰合理必然造成绩效考核体系流形式聚焦企业成功关键素
问题造成工程拖期领导忙日常事务员工流动性等诸理问题原面分分析问题
51 组织结构建立清晰分工合理部门职责明确授权位
集团目前组织结构分工体系图：
总裁
力资源委员会
工程
副总裁
助理
副总裁
副总裁
工程部
策划中心
物业公司
控股公司
融资部
财务部
财务副总监
审计部
招标组
办公室
预结算部
销售部
客户服务部
设计开发部
助理
助理
物资部
法律部
市办
市公司理
项目理
项目理
项目理
某组织结构图（）
组织结构图中出问题：
1 组织结构建立清晰
理学组织理企业组织结构建立基原战略决定结构
时企业组织结构应符合业务运作性质房产业成功关键素定位包括选址楼盘市场定位工期然现组织结构高层领导分工体系中明显出两成功关键素体现组织
2 现行组织结构较强调牵制机制特高层理者间牵制机制忽视协调机制
现行组织结构中出配合关系密切职部门高层领导分工程位副总分关系密切需常互相协调设计物资部门外位高层领导分营销策划销售客户服务部门关系密切前者直接影响者业绩三部门高层领导分预决算工程控制部门销售客户服务属业务部门两类部门工作性质完全高层领导分样分工然历史形成定道理利部门间协调增加协调工作量利加快工程进度强化高层领导终成果责
3 组织结构高层领导分工线清楚
现行组织结构中清楚组织运作线集团业房产房产种项目流程型运作方式房产企业组织结构应符合业务性质应核心业务流程线建立组织体系某现行组织结构分工体系没体现原分工合理部门职责难明确定义仅部门履行职责带确定性建立公正绩效考核体系造成困难
组织结构反映出问题根源业务流程线清晰显然设计合理组织结构首先理清集团核心业务流程线
52 缺少核心业务流程规范描述没明确核心业务流程建立运作体系业务流程线清楚流程责落实
集团成立已10年房产项目某花园开始国展苑高尔夫期二期刚开始动工高尔夫三期已实施5项目应说房产开发工程流程运作级领导清楚领导心里清楚等位部门员工清楚更等需业务流程进行规范描述遗憾调查中未见见诸文件正式业务流程描述目前公司正进行
ISO—9002认证项目然素部分子流程进行描述够系统未出核心业务流程全貌
房产开发种典型项目流程型理方式企业组织结构建立部门设置职责确定物资时进场客户投诉处理欠款回收围绕项目核心流程展开影响项目流程进展准确细致描述核心业务流程明确部门流程阶段责切制定成作业标准作计划控制考核非常必
调查中部门配合描述某核心业务流程
见图集团核心业务流程体系（1—5）
2项目工程阶段子业务流程
21 项目策划评估工作程序
211 流程图
市场调研
l 现行市场调研
l 客户需求调研
l 市场变化趋势分析
前期评估报告
寻找合作项目
评估前期准备工作
行性研究
市场定位
212 流程输出结果 行性研究
213 流程责行性分析准确性
22 立项报批工作程序
221 流程图
获投资许证
获计划立项批文
统计局申报计划
编报年度固定资产投资项目计划
初步设计报建
（消防报建民防报建建筑报建）
设计方案报建
(消防报建民防报建建筑报建)
交价获土权
申请规划设计点
划红线
施工图报建
（消防报建民防报建建筑报建）
报建设局获开工许证
开工办理预售许证
基础工程提前开工报建
222流程输出结果投资许证建设规划许证建筑工程规划许证施工许证预售许证
223流程责报批进度
23设计工作程序
231流程图
设计方案确认
设计合签订
设计单位确定
初勘
制定设计务书招标文件
设计
评审
验证
报建
设计输出
232流程输出结果方案设计初步设计施工图设计
233流程责设计图质量设计进度设计成
24施工程序
241流程图
安装工程
竣工验收
体验收
体施工
基础验收
开工
基础施工
设计
报建
242流程输出结果竣工验收
243流程责工程进度工程造价工程质量
25采购程序
251流程图
提出异议
填写退货单
否
收
合格
材料验证
合实施进
入库
填写收货单
252流程输出结果材料入库
253流程责 材料质量时供材
26工程验收
261流程图
房产权初始登记
档案移交
获规划验收许证
国土局提出申请备齐资料
工程部完成工程竣工验收
262流程输出结果 档案移交
263流程责 验收进度
3 招标预决算理程序：
31招标理程序
311流程图
设立招标组
发放标书
发布招标信息
确定标底
拟招标文件
制定招标计划
合执行
定标签合
考察谈判
开标
投标
312流程输出结果招标合
313流程责标成招标进度标质量
32工程预算
321流程图
预算审核
编制预算
施工图
322流程输出结果工程预算书
323流程责预算质量
33 工程造价审核：
拨付工程款
工程结算
331流程图
确定工程预算价
领导复核审查
预（结）算工程师审核
施工单位报送预（结）算书
签字印章
确定工程结算价
332流程输出结果工程造价
333流程责成控制
4 销售客户服务流程
41营销策划程序
411流程图
广告公司出设计方案
方案确定
方案修改
签订广告合
设计推广卖点
412流程输出结果广告方案
413流程责广告费促销效果
42销售工作流程
421流程图
级评审价格
销售部提供定价方案
销售部代理商提供资料
策划中心
寻找代理公司
招标组签订代理合
客户资料移交客户服务部
销售部复核价格
代理商认购书定金收反馈销售部
代理商客户签订认购书
价格提供代理商
422流程输出结果 售楼信息
423流程责 时提供售楼信息资料
43 客户服务程
431 合签署
4311流程图
核实认购书容
部门理审核
办公室盖章
客户办签名
填写合文
核实否已付清首期款定金
接客户
合公证
整理档
4312流程输出结果销售合
4313流程责服务质量手续进度
432 办证
4321流程图
业交办证资料
送交政府部门
发放房产证
办理蓝印户口
办理入伙
4322流程输出结果 房产证
4323流程责办证速度
433催款
4331流程图
超期五十天
发催款函电话通知
二月
财务部核实
否期供款
提前五天发缴款通知书
法律部发律师函
法律部法办理诉讼
供款足50
四月
4332流程输出结果客户回款
4333流程责回款数量回款速度
44客户投诉处理程序
441流程图
否面处理答复
通告级
处理纪录
记录
接投诉
提交级处理
442流程输出结果投诉处理结果纪录
443流程责投诉处理速度
5 项目成核算融资理流程
51项目成核算
出项目总成
收集成费资料
成费分摊计算
511流程图
通知业务部门
档
审核
汇总
审核
512流程输出结果 项目集成
513流程责 核算精确性时性
52揭工作程序
521流程图
确定揭计划通知业机关部门
联系银行公证部门保险律师处
客户部移交需揭业合
联系揭银行
申请揭额度
机关外部单位整理资料
现场条龙揭服务
业期供款时公司承担担保责
业开始定期供款
银行企业放款
522流程输出结果揭款
523流程责 揭数量速度
述业务流程体系图出认识
1 集团核心业务流程五条线
l 项目工程流程
l 销售回款流程
l 融资财务核算流程
l 招标预决算流程
l 事行政理流程
前三流程业务流程招标预决算监控流程事行政服务支持流程三业务流程运作效率决定集团项目进度营规模招标预决算流程决定公司效益事行政流程流程提供服务支持业务流程利运作保证
2 核心业务流程产生种集团终业务成果承担着相应终成果责
l 项目工程流程终成果工程质量工期成
l 销售回款流程终成果销售收入时回款项目圆满扫尾
l 融资财务核算流程终成果保障项目资金时供项目造价全部费核算费支出控制
l 预决算招标流程终成果工程投资成控制
l 事行政理流程终成果服务周保障力考核公正报酬公员工满意编制控制
某未清晰描述核心业务流程体系做明确部门高层领导终成果责职责明确责落实考核谈起报酬公正公缺乏坚实基础集团理种问题症结
3 集团运作没明确划分项目流程阶段性缺乏分阶段部门职责规定绩效指标考核程序边设计边计划边施工三边现象较严重营计划性预见性差
核心业务流程体系中项目工程流程居中心位条贯通项目首尾线项目工程流程划分四阶段：
第阶段项目策划行性研究正式立项阶段存问题缺少正式项目行性报告评审程序直企业家高层领导直觉作决策某创立开发五项目然成功说明项目前期行性研究正式行性报告重认真进行项目行性研究正式提交行性分析报告助防止房产开发重决策失误助系统积累开发验理层传递某开发验重纪录样说立项前正式进行行性研究提交行性研究报告集团企业家型理职业化理渡重标志
第二阶段设计报批工程招标设计质量评审严设计进度拖期阶段存问题工程造价设计决定已房产业识设计成功关键素某目前设计力量严重足设计理较弱应引起重视问题
第三阶段施工阶段结束标志工程竣工验收阶段持续时间长占整项目工期80影响工期成阶段阶段存问题设计更改资金供应时工程拖期验收准备工作参差齐某工程实践表明种影响工期素中资金时位部门工作协调步影响素高尔夫三期工程起开始实行项目理制集团理重进步目前亟完善项目理责权范围激励机制项目组底应部门员组成？项目理职责权限底应？项目理仅仅考核者时具考核相关部门权利？问题面设计部分详述
第四阶段入伙项目扫尾前期工作留遗症会反映阶段国展苑问题带典型性应认真总结国展苑教训必成立专门组责成专门高层领导负责项目扫尾工作务求干净利索留患
分析见明确划分项目流程阶段确认阶段考核结果相关部门责设立控制点进行严格考核清清楚楚利利索索转入阶段提升某项目理水关键面详细述
53 项目计划工作粗糙项目成核算控制体系健全成算清成责落实财务计划现金预算缺乏前瞻性
前面提什某楼盘实现90销售率资金感捉襟见肘屡屡发生资金时位停工现象？判断缺乏整体计划性包括项目工程计划销售计划融资计划现金流量预算等没形成体系公司全部活动没纳入系统性整体计划
某工程进度计划住宅项目复杂搞什时间干什需少钱阶段支出高峰某高层领导心中清楚问题项目时进行时未资金需求缺口仅验难准确估计调查中财务部门反映目前作周资金计划实际救火计划头疼医头脚疼医脚拆东墙补西墙正确做法应首先针项目制定工程计划基础制定出支出预算销售计划回款计划然汇总成公司总体资金计划辅融资计划综合衡编制出年度分月度现金流量预算指导公司项活动套计划体系建立规范运作非常必消目前理中混乱根措施然建立全面计划体系务部门计划工作质量计划完成效果应纳入部门绩效考核体系制度化例常化
前存严重问题成核算清成责落实
起产品成核算项目成核算应相容易诸设计施工材料等宗开支外包外购外包外购招标方式进行成少清楚成发生容易追溯加时开工项目两三会算清呢？然全部成费角度企业理费销售费等期间费合理分摊难度较问题关键根什标准分摊简单做法建筑面积分摊属单素分摊方法缺点单位面积造价低项目成增加幅度高造价高项目显然里合理素更合理方法采素分摊方法目前国际会计界流行作业成法
( Activitybased accounting )总根行业惯例结合某实际难成算清算准现问题成核算某高层否引起高度重视房产业高利润行业造成房产企业忽视成核算客观原技术房产销售期房获销售收入时间收入支出间存定时间差错位会造成利润率较高假象项目总成项目真正扫尾结清时果发生亏损补救
调查中形成初步判断工期造成单位面积造价升关键素般设计造价估算材料工程相关费没充分考虑施工期间发生企业间接费笔费目前集团年支出已5000万元约占年销售额13左右说高尔夫二期样项目应分摊期间费7000万元两年半计划工期计算年该项目应分摊3000万元期间费粗略结：工期缩短半年节约1500万元期间费单位面积造价降200元反拖延半年工期发生1500万元期间费分摊仅项会单位面积造价升200元保守估算
集团前亟建立健全项目成核算控制体系应纳入部门绩效考核指标体系中
54 现行绩效考核体系缺少部门流程绩效考核职位考核流形式考核体系没聚焦集团成功关键素
某现行员工绩效考核体系针职位考核体系缺少针部门流程绩效考核种职位绩效考核体系流形式没达预期目
前面已指出某理核心流程线清晰流程线清晰必然导致部门职责明确房产企业业务职部门核心流程阶段功划分流程线部门职责清晰现行职位考核法聚焦公司成功关键素必然流形式考核流形式工资分配会合理公正性公性建立起必定造成员流动率高心浮动高流动率职业化理队伍难发育难稳定职业化理队伍稳定理难免出现混乱序制度化建设会缺乏贯性继承性会专心理流程明确职责严格考核形成互相影响闭环阻碍着某发展
显然提升某理必须先稳定职业理层骨干员工队伍稳定职业理层骨干员工队伍必须调节分配公性导性心思定心情舒畅某事业事业生涯结合起分配公性建立考核体系合理性效性考核体系做合理效必须聚焦某成功关键素理流程调整部门分工明确部门职责围绕成功关键素建立考核体系成解决某问题基础
见某问题急迫性分配问题员工高流动率问题长期性深层性战略问题组织问题运作机制问题
显然应提出明确思路指导流程组织绩效考核体系设计
6 理业务流程组织结构设计绩效考核体系思路
理某核心业务流程组织结构设计绩效考核体系基思路：
l 明确某命住喜欢干喜欢合作者喜欢
某命说底三喜欢原仅某企业概莫外顾客责员工责股东责合作者责社区责企业命
住喜欢干喜欢合作者喜欢企业必须创造出更价值效益三类间合理分配益企业存企业企业离开三类企业存
企业实现根命两关键：创造出更价值二三类间合理分配
l 某价值创造重源两：企业家理
某住宅项目销售率达90某创立开发5项目成功首先企业家高层班子决策正确特黄总机会位置顾客需求产品定位感觉出类拔萃外社区义务市场环境政府关系处理娴熟够效调动社会资源支持某发展某没陷入困境
方面房产企业部理种项目流程型理成功关键素速度速度快工期短降低工程造价节约固定费加快资金周转树立良信誉避免工期延误引起量纠纷巨额赔付规避市场风险政治风险质量成服务固然重关键成功素速度
l 战略创造更效益加快某发展关键解放黄总加快项目运作速度
房产项目建设周期长资金需量旦项目决策失误楼盘砸手卖动企业会陷入困境某种规模企业甚倒闭竞争手收购集团说确保项目重决策贯成功出现失误呢？关键解放黄总黄总腾出更时间市场调研项目决策外部资源调度者干脆说腾出更时间精力进行战略思考黄总时间精力集团宝贵资源必须某生存发展重方面
次加快项目运作速度缩短工期项目生命周期（项目策划开始直项目全部入伙货款回收完毕）某全部理应围绕速度中心速度信誉速度资金速度效益速度增长速度某核心竞争力时间金钱
l 解放黄总关键组织结构合理设计牵制机制黄总更效授权摆脱日常事务
房产项目具次性确定性量外包特点具重复性般商品生产里相封闭系统生产外部交易部运作分开公司老板必关注运作细节房产项目运作开放系统中量工作设计工程质量监理等外包部作业员工量卷入外部交易程外部机构员发生量关系监控业务交易程确保公司利益受损失甚公司创造效益成房产公司理种重工作势必牵扯老板量时间精力时间精力限处理日常事务中思考解决重决策问题
认解决问题关键组织结构分工通系统化设计建立种合理牵制机制控制机制黄总日常事务中摆脱出说组织机制法制治实现必牵制控制组织结构调整集团说具战略意义
l 速度中心理种基流程理需集团核心流程体系搞清理
速度意味着业务快速处理资金快速流动工程快速进展销售快速实现货款快速回收切发生流程中速度中心理种基流程理
前面分析中概括出集团五核心业务流程：
l 项目工程流程
l 销售回款流程
l 融资财务核算流程
l 招标预决算流程
l 事行政理流程
提出明确部门职责实明确部门流程责包括流程工作责质量责进度责成果责基础建立考核体系种面流程绩效考核体系样部门职责工作落实核心业务流程聚焦企业成功关键素某部门历级负责员工部门负责新理体系求建立流程责权威求部门全体员工流程负责方面部门员工权力流程赋予权直接求部门予协作流程求部门员工动承担起流程责具备流程赋予权威
级负责转变流程负责建立权威建立流程权威某理场革命
l 基流程理种团队式理建立健全项目理制势必行项目理制成集团基理方式
目前集团高尔夫三期项目中已开始试行项目理制良开端坚持眼项目理责权仅限施工阶段进步应吸收设计物资财务部门代表加入项目组中样部门项目责落实处时简化项目理协调工作扩项目理责权限关扩项目理制运作报告设计部分辟专题讨
l 理核心业务流程明确部门流程职责基础建立基流程绩效指标考核体系终形成项目体化理模型
仔细描述推敲项目流程体系明确划分四阶段国外先进项目理模式应前阶段交接处设立决策控制点称项目里程碑考核角度决策控制点实际套考核指标体系根套指标体系前阶段工作成果进行评价决定项目否转入阶段包括必须进行修改公司部门项目阶段承担着具体工作决策控制点考核部门考核样实现部门职责流程责结合考核聚焦公司成功关键素
制宜建立套基流程绩效考核指标体系报告务
l 明确部门流程责绩效考核指标建立职位绩效考核指标确立前提条件职位考核体系工资制度直接挂钩样某工作体系责体系建立激励机制基础
l 果磨合改进某开始逐步形成高效稳定运作模式某文化必须支持种运作模式某文化中强调职业化团队精神创新某核心价值观
思路观点设计某组织结构绩效考核体系基观点
7 集团组织结构部门分工调整
前面已分析集团现行组织结构存问题概括起存问题：
l 组织结构建立清晰
l 现行组织结构较强调牵制机制特高层理者间牵制机制忽视协调机制
l 组织结构高层领导分工线清楚
组织结构部门分工合理性贯彻战略明确职责建立公正绩效考核体系基础必现行组织结构进行适调整重新明确部门职责建立起高效简练协调机制牵制机制
71 核心业务流程体系新组织结构
组织结构建立基战略决定结构具体某实际情况述原建立组织结构部门分工体系
1 核心业务流程线建立组织结构部门分工体系明确集团副总职领域分负责核心流程责 ( process owner )角色落实核心流程终成果责
2 流程线业务相协调配合关系密切部门集中设立加强配合减少协调方面具牵制监控关系部门分开设立通组织合理安排形成规范牵制机制淡化治强化法制
3 新组织结构分工体系够支撑集团较长时期扩张相段时期保持稳定利发育职业层理团队利形成稳定理体系
述原重新调整组织结构部门分工体系：
某组织结构图(二)
公关助理
总裁
力资源委员会
工程副总裁
销售副总裁
财务副总裁
工程部
策划中心
物业公司
控股公司
融资部
财务部
审计部
招标组
办公室
预结算部
销售部
客户服务部
设计开发部
事助理
调控助理
物资部
法律部
市办
项目理
项目理
项目理
力资源部
物业副总裁
关新组织结构方案说明：
1 新组织结构核心流程线更加清晰新组织结构中分形成工程流程线销售流程线财务融资流程线预决算监控线事行政线组织结构流程线清晰利加强相关部门配合时业务理职部门分立利形成规范牵制机制
2 副总裁总裁助理角色分工更加清楚新组织结构明确业务领域设立副总裁理职领域设立总裁助理原设立工程副总裁销售副总裁财务副总裁物业副总裁（直接兼物业公司总理）预决算总裁助理事行政总裁助理公关总裁助理样利总裁业务领域分副总裁系统授权分权化运作考核利总裁集中理权监控权实现权威理
3 牵制机制更加明确规范改变业务部门职理部门混起统某位副总分分权牵制机制混杂合理现象
4 利进步简化组织结构然新组织结构调整重点精简现行部门新结构分工条理清晰时机条件允许时职领域部职责相部门作进步合策划设计销售销售客户服务预算招标组等进步合进步精简部门简化结构强化责提高效率走精益企业路
5 提高力资源理职组织中位力资源理职办公室中分离出单独设部提高组织中位目加强力资源理新考核体系设计奠定基础
6 公司高层设立力资源委员会负责审议公司力资源政策批准工资股权分配方案等重力资源方面决策
72 关新结构中部门职责补充规定
调整新组织结构中部门职责新增加职责斜体列出：
1 设计开发部
l 参公司规划开发房产项目立项前市场定位研究
l 公司开发营房产项目报批报建
l 协调公司国土规划局公安消防等政府部门关系
l 建筑设计方案招标准备工作配合招标组工作授权开展设计招标工作
l 设计院协调设计工作理确保计划进度完成设计工作
l 设计质量负责
l 设计院起提出建筑外装饰材料选择意见
l 积极配合工程项目理工作
l 零星工程（指室外装饰园林雕塑品等）效果质量监理
说明：
设计开发部原职责基础增加部分职责体现设计部门参项目策划义务配合项目理工作责设计质量进度责招标组配合牵制机制
2 工程部
l 负责集团公司开发建设项目工程技术理施工现场监督理
l 应科学方法制定科学规范工程进度计划月度工作计划实际进度动态报表确保切活动计划进行定期集团公司领导提交较分析报告
l 建立健全部门专业工程师岗位职责完善运作程序定额规章制度确保切章操作协调部门专业工作
l 协调施工程中公司部门配合工作节制暴露失职推诿责现象
l 支持项目理工作
l 工程项目施工图纸质量关
l 工程进度成负责
l 工程项目质量负连带责
l 甲供物资货进行验收入库严进货质量关
l 消事隐患施工现场安全负责
说明：
工程部原职责基础突出强调进度成责质量安全责增加工程进度计划职责确保切活动计划进行职责
3 物资部
l 时完成类加工产品订购工作分项工程分包队伍确定工作材料采购未时货造成工程延误承担责
l 建立健全物资采购理项规章制度物资部规范运作程序堵塞制度漏洞
l 常调查解甲供材料市场行情业房产开发商甲供材料情况分项工程设备情况实行价采购降低采购成
l 加强供应商分包商认证理建立供应商分包商档案根供应商合执行情况产品情况等进行阶段性分析评估定级确保选供应商提供材料服务达工程需质量价格工期求甲供材料质量问题分包商资质符合求承担责
l 配合招标组开展招标工作包括组织编写招标书参评标投标单位谈判草拟合等
l 根签订合填写资金需求表时送交财务部预算部便合理安排项目资金运作
l 监控合执行时货情况知会盘指挥部施工单位监理公司协助进行货物验收入库等工作根货情况办理付款手续协调处理合执行中项事务
说明：
原物资部工作职责强调工作责没说明终成果责特加入关质量工期采购成供应商认证方面终成果责规定
4 策划中心
l 捕捉评估商业机会研究竞争手策略调查消费者行建立竞争手档案
l 项目选址市场定位成功负责
l 客观编制项目行性分析报告
l 提出项目营销策划方案组织实施
l 指导支持销售工作
l 协助设计部门工作
说明：
项目前期策划工作重决定项目成败关键集团目前规模项目策划足构成项常性工作策划工作设计销售更紧密结合考虑策划中心职分二部分入设计开发部部分入销售部
5 销售部
l 熟悉房产市场熟悉竞争手情况熟悉潜客户消费行建立竞争手档案客户档案
l 公司开发楼盘进行营销策划编写营销策划报告编制销售预算负责组织广告促销活动促销投入产出效果负责
l 公司开发楼盘定销售计划销售计划完成楼盘销售负责
l 收集市场客户反馈信息踪售服务工作销售全程进行控制定期提交销售情况报表调整销售方案建议书销售调整方案实施效果负责
l 组织房产展销会系列准备工作参展工作参展效果负责
l 负责销售理工作包括：
Ø 公司开发楼盘销控理
Ø 力资源部指导具体负责销售员招聘培训岗
Ø 销售价格付款方式建议制订
Ø 销售折扣理
Ø 销售员理
l 代理公司承担楼盘销售时代理公司协商制订销售策略方案计划配合督促代理公司做楼盘销售工作代理销售效果负责
说明：
原销售部职责规定中规定工作职责没规定成果责者作重补充外特加入促销投入产出效果负责等职责规定定程度体现销售部门销售费支出责
6 客户服务部
l 代表公司公司客户准客户提供满意服务
l 受理客户咨询投诉踪投诉处理程处理结果确保投诉问题圆满答复解决
l 帮助客户办理公司承诺事项房产证蓝印户口等
l 负责房屋买卖合签署审核客户合档案理
l 负责公司规定客户办理调楼抵楼退楼等手续
l 负责合公司规定符合条件客户办理入伙手续
l 督促客户履行合确保公司应收款时位
l 负责定期公司领导提交应收款计划应收款计划完成负责
l 协助客户公司相关部门沟通督促相关部门时完成客户需事宜
l 时提供客户动态确保公司领导够时掌握客户动态作出决策
l 会销售部物业理公司客户提供售服务组织客户举办益游乐活动
l 负责组建开展某客户会活动维护保持公司客户资源
说明：
应说原客户服务部工作职责写位认着某销售逐步代理转直销考虑客户服务部销售部合作销售部属单位样利强化销售终成果责减少两部门间协调工作加强销售部门销售全程控制
7 预结算部
l 负责工程建设造价确定成控制工程实际造价负终责
l 负责工程建设前期投资估算建设项目投资行性分析
l 负责建设工程建安费估算预算结（决）算控制建安费突破预算
l 负责施工图预算书编制
l 负责审核乙方施工预算外签证
l 负责审核乙方工程进度量
l 负责货款工程进度款审查支付
l 负责甲供材料设备量价格控制
l 负责招标项目标底制定
l 负责结算工程项目建安成分析
l 负责建立工程成分析数库
说明：
预决算部职责非常重必须赋予足够职权效行职责
8 融资部
l 开展承兑汇票信证住房贷款业务进揭活动全程确保揭时账
l 定期编制公司资金计划表（现金流量预算）确保实现期计划目标断提高公司资金计划水
l 商业银行建立长期良合作关系开拓样化融资渠道
l 保障公司突发性资金需求满足
l 想方设法降低融资成
l 时协调配合相关部门保证企业融资销售活动利进行
l 制订监督执行融资部项理制度程序责体系断提高融资员职业化水素质
l 建立维护高效融资档案信息系统
l 广泛学解国家宏观济政策金融法规握预测济趋势时提交分析报告供决策层参考
说明：
然保障公司突发性资金需求责应融资部义容辞责融资部救火部断提高公司资金计划水融资部长期务集团摆脱动局面实现持续发展标志
9 财务部
l 进行会计核算时提供会计报表
l 制订健全效财务制度严格执行
l 编制执行营资金预算动态踪执行情况分析原提出建议控制费支出确保公司预算全面实现
l 准确时核算项目成
l 积极开展税务公关活动公司合法节税服务
l 收集综合分析报告公司资债成费会计信息
l 协助公司营决策者决策计划控制评价部门业绩
l 通培训引进考评等方式断提高公司财务队伍素质
说明：
公司全面预算编制控制项目成核算直某理薄弱环节公司效益影响极关键必财务部职责中特明确强调
10 审计部
l 定期检查集团属企业财务状况财务成果真实性准确性合法性分析营理活动存薄弱环节提出改进意见措施
l 集团属企业部门理员进行离审计涉嫌违规事务审计
l 集团属企业指定事项事前事中事监查审计
l 检查评价集团部控制系统健全性效性促进营理环节严密条紊运行
l 执行总裁交办务
说明：
原审计部职责中已包括理审计容已全面
11 法律部
l 接业投诉解决业间纠纷
l 解答法律咨询公司营决策提供法律法律建议
l 草拟审查修改公司合法律文书
l 参加谈判工作协助公司通谈判实现目
l 代理参加调解仲裁诉讼活动根实际情况调解仲裁诉讼种方式中公司选择适方式解决纠纷
l 非诉讼法律事务
12 力资源部
l 根公司发展战略目标制订公司力资源规划
l 制订定岗定编计划控制类员合理例压缩非生产员例
l 制订实施招聘计划新员工证件工作历真实性负责
l 负责部门员工绩效考核断完善考核体系保证考核公正性
l 工资薪酬理
l 公司福利基金理
l 制订实施公司年度员工培训计划确保培训达预期效果
l 负责劳动年审劳动合签订
说明：
力资源理职原办公室中分离出单独设部次组织结构调整方案重改变目加强公司力资源理特公司绩效考核体系设立终执行部门
13 办公室
l 处理总裁秘书事务
l 处理公司行政事务
l 处理公司公关接事务
l 公司信息理
l ISO—9000等新理体系推进
l 某报编辑发行
详细讨基核心业务流程新组织结构特点关部门职责补充规定接务建立绩效考核体系具体说明考核什考核前必先出考核体系框架框架两部分组成：体化项目理开发模型项目理制
8 体化项目开发理模型
前面描述集团核心业务流程体系较清晰出部门项目开发流程阶段中务基础建立集团项目开发理模型：
1 体化项目开发理模型
2 团队式项目运作模型
3 项目异步开发模型
81 体化项目开发理模型
体化项目开发理模型初型研究开发项目理中发展起型开发项目种具次性高风险性活动成种理考核程基做法型项目开发程划分典型阶段阶段结束时点设立决策控制点DCP( Decision control Point )称里程碑事先规定系列质量进度成等指标然项目进展情况作出评价项目成功性进行评估决定马（继续进行）马适调整项目进展方体化项目开发理模型时具体规定企业部门参项目开发阶段务责务责完成情况纳入决策控制点考核容目前套体化项目开发理模型已形成完整体系美国数百家企业广采效果显著公司GDP占美国国生产总值25
研究开发项目体化开发理模型作适修改完全适集团房产开发项目理面集团核心流程体系基础建立房产项目开发理模型
体化项目开发理模型
责部门
策划立项
设计报批
施工理
竣工验收
入伙扫尾
基础施工
体施工
装饰
策划中心
设计开发
部
工程部
预决算部
招标组
物资部
销售部
客户
服务部
融资部
财务部
法律部
DCP1 DCP2 DCP3 DCP4
阶段决策控制点评估点应编制项目计划时事先确定根集团房产项目特点建议方面进行评估：
1 顾客项目选址定位质量价格竞争力顾客满意度
2 创新概念设计工艺理创新断改进
3 速度工期销售回款资金周期周转率
4 财务预算投资成期间费控制收益率
表建议项目阶段决策控制点评估点
房产项目开发流程评估模型
开发阶段
评估素
顾客
创新
速度
财务
策划立项
DCP1
l 选址
l 市场定位
l 消费需求潮流
l 业意
l 政治济趋势
l 风险
l 机会评估
l 概念新颖性
l 项目特色
l 否认真较方案
l 新工艺新材料采率
l 项目立项时机
l 建设工期估计
l 开始销售时间
l 单位面积造价
l 价格竞争力
l 投资收益率
l 收入支出预测计划
l 现金流量预测计划
l 投资规模现财力
l 风险评估
设计报批
DCP2
l 设计否符合定位求
l 设计质量评审
l 业反馈意见分析
l 户型否合理
l 建筑面积利率
l 设计否符合工程求
l 设计进度否拖延
l 报批时间否缩短
l 施工进度计划评审
l 设计造价否符合预算
l 工程预算审核
l 竞标资料审核
l 资金计划审核
施工理
DCP3
l 销售情况评估
l 施工质量评审
l 客户投诉处理分析
l 客户档案理评价
l 促销策略创新
l 销售代理理
l 工程量（月）进度评审
l 设计变更评审
l 供应时性
l 竣工验收准备工作评审
l 期入伙评估
l 工程决算
l 项目成核算
l 促销投入效果评审
l 货款回收评审
入伙扫尾
DCP4
l 客户满意度调查
l 项目销售总结
l 员工合理化建议评奖
l 项目施工理总结
l 项目总决算
l 项目财务总结
述决策控制点评估指标落实具体部门成部门绩效考核
82 团队式项目运作模型
房产项目开发程涉企业部门中间发生量协调配合问题传统方式企业少数高层领导协调部门运作种理方式缺点少数高层领导负担重忙日常事务部门理唯级马首瞻问题推边责交边没动性创造性真正发挥出倒部门理愿意负责理体制身法独立履行职责
团队式项目运作方式成年日益流行运作方式该方式强调理重心移充分授权团队领导负责日常工作部门间协调高层领导负责例外事件协调团队组成根项目开发阶段需般包括工程设计采购销售服务财务部门代表团队领导项目阶段负责部门成员担
建议简化团队式项目运作模型根集团目前规模员情况重点抓工程项目理制务急面专门讨项目理制运作
团队式项目运作模型
责部门
策划立项
设计报批
施工理
竣工验收
入伙扫尾
基础施工
体施工
装饰
策划中心
设计开发
部
财务
工程部
工程
项目
理
预决算部
客服
招标组
设计
物资部
物资
销售部
客户
服务部
融资部
财务部
法律部
83 项目异步开发模型
项目拖期集团房产商造成损失会导致信誉扫销售畅回款受阻降价损失业退房赔偿纠纷诉讼断市场风险加员工心浮动等等连锁反应项目拖期应极力避免项目什会拖期呢？直接原资金短缺时支付施工单位工程款拖欠甲供材料货款等原造成迫停工房产公司理核心确保工期关键收支动态衡
前面提出集团存奇怪现象：什楼盘实现90销售率资金感捉襟见肘？然保密原没获准查阅集团财务报表初步判断战线长资金计划安排造成资金紧张原
集团房产项目资金滚动发展银行贷款余额高短期资金指获银行宗贷款太目前深圳市房产业已开始进入低利时期种高利润率高销售率高现金流量顾客排队购房时代已复返房产企业固守着营模式纷纷陷入困境直接原数房产商面困境样解决问题思路方式样命运样集团必须摆脱种模式
正常情况房产项目楼裙起5层开始预售时通业首付款揭款账开始发生现金流入种现金流入般均匀直持续销售率达90（果项目策划成功话）换句话说楼裙起5层前项目没现金流入现金流出段时期集中现金支出缴纳土费余设计报批报建日常发生期间费支出需量现金财务部门反映公司仅年期间费支出（包括理费销售费财务费营业外支出等）已接5000万元数百年销售额4亿元左右公司说真笔沉重负担
粗略估计出项目启动设计报批楼裙起5层年时间里项目均现金支出约1亿元左右期间现金流入段时期资金紧张项目现金流入支撑项目开始预售现金流入支援项目运作说某目前资金运作现状项目开始预售前启动项目具备资金条件会加剧资金短缺公司全线陷动解释什会发生项目拖期问题项目拖期根原公司超实力运作
概括刚刚分析结表述验规：前项目没进入预售阶段时项目具备启动资金条件前项目预售回款未付清前期施工款时项目具备开工条件验规描述成种模式图示项目异步开发模型
项目异步开发模型
项目A
设计报批
施工理
验收
入伙
基础
体
装饰
项目B
设计报批
施工理
验收
入伙
基础
体
装饰
项目C
设计报批
施工理
验收
入伙
基础
体
装饰
项目开发模型概念模型实际运作中需通项目工程进度计划资金计划全面落实
老子中讲：企立跨行意思踮起脚反站住步子跨太反走成路缩短战线量力行集中资源速战速决应集团项目开发基战略没项目合理异步开发节奏控制没严密项目工程进度计划资金计划没营动权稳健性没营动权稳健性绩效考核体系法正常运作
9 项目理责制进步完善
房产企业部运作种项目流程型理模式实行项目理制种必然选择集团高尔夫三期开始实行项目理制公司项目理正式签订项目工程理承包合明确双方责权详细规定奖惩办法某企业家型理职业化理渡重标志目前承包合项条款尚落实中意义深远
然项目理制推行蹴试行程中尚存需进步完善问题
1 项目总协调谁？
项目工程理承包合明确规定甲方（公司）乙方（项目理）责权利谁代表甲方协调项目运作中发生种跨部门问题？项目理直接谁报告？合中没明确说明某原组织结构分工合理问题显十分突出调查中项目理直截提出问题
认新组织结构方案较解决问题新组织结构中工程设计物资部门统工程副总裁领导协调工程副总裁项目总协调工程副总裁协调工作应授权协调超出理权限问题资金问题提交总裁办公会解决换言总裁办公会实行例外理原样减轻黄总日常工作负担
2 项目组构成否增加相关部门成员？
项目工程理合规定项目理责三关键成果负责：（1）项目工期（2）项目工程建设单位成（3）工程质量现阶段项目理职责权限仅限工程理范围存许项目理控素特确保工期方面影响资金问题相关部门配合问题等项目理左右明确指定项目总协调会改善协调问题没解决项目理协调权限问题矛盾缴适扩项目理权限效履行责责权等理基原设立项目理承担起责权力足责会落空
认项目组成员现工程技术理员外考虑增加设计物资财务部门员试行阶段成员然隶属原部门承担原部门例常工作作部门代表参加项目组例会代表部门直接配合项目组工作样相扩项目理协调权限进步实现理重心移利强化项目理责
年项目组（团队）种组织形式西方企业中非常流行项目组成员通常包括相关部门成员成员专职全部时间项目组工作兼职作部门代表参项目组工作代表部门承担协作责目前某规模部门分工较细硬性相关部门员划项目组显然必建议采取项目组增加部门代表方式样利效授权减少层协调负担强化项目理责利培育公司部协作文化
3 项目生命周期全程否采团队理模式？
目前某项目生命周期全程理采职理模式谓职理模式根计划务目标分解明确职部门项目阶段务责然考核计划目标完成情况面提出部门绩效考核体系现行职理模式设计职理模式存固缺陷职部门承担专业职责承担全面责项目生命周期阶段没部门阶段终结果负全面责责高层领导身没委黄总什陷日常协调事务重原方面部门履行职责时受部门制约某部门工作拖期失职会影响部门完成计划目标整考核体系流形式客观会助长部门间互相推诿责现象
改变种现象效途径实行团队式理相关职封闭团队中考核团队终成果责
目前业已企业项目生命周期全程实行团队式理万科集团例子万科实行团队理项目总承包项目团队中包括工程设计物资包括销售财务融资种事业部运作方式万科业务规模已超20亿元跨区营采种营模式必然性目前某营规模具备实行团队理条件考虑项目生命周期阶段采阶段性团队理模式项目流程典型阶段建立工作团队团队核心该阶段第责部门设计报批阶段设计部门施工阶段工程部门入伙扫尾阶段销售客户服务部门等部门相关部门派出员参团队运作样利阶段第责部门承担起该阶段全部终成果责种理模式称周期理 (Cycle Time Management )韩国 LG公司首创周期理模式示意图图示
团队式运作模式集团样房产公司说代表理模式改革方某已施工理实行项目理制迈出第步应着方继续探索终形成速度核心团队基础某理模式
团队式项目运作模型
责部门
策划立项
设计报批
施工理
竣工验收
入伙扫尾
基础施工
体施工
装饰
策划中心
设计开发
部
财务
工程部
工程
项目
理
预决算部
客服
招标组
设计
物资部
物资
销售部
客户
服务部
融资部
财务部
法律部
10 部门关键绩效 ( KPI )指标
部门关键绩效指标( KPI )设计指导思想：速度龙头资金中心计划准绳服务保证说首先质量速度成信誉服务成功关键素中抓住速度龙头牵发动全身次企业运作中抓住资金衡中心国家粮稳企业薪稳钱稳企业项工作应纳入统计划预算体系计划完成表现部门间强调动配合动承担责动部门作贡献
显然部门绩效考核体系应围绕企业成功关键素建立围绕计划预算全面实现建立关键绩效考核体系目标实际建立确保计划全面完成机制目前某理中缺公司级计划预算体系集团公司级计划预算体系包括计划呢？应部门负责制定呢？建立关键绩效考核体系前首先必须明确事情
项目规划
集团计划预算体系：集团计划预算体系
工程计划
资支出计划
物资采购计划
甲供材料库存计划
销售计划
回款计划
销售费预算
理费预算
财务费预算
营业外支出预算
预计损益表
预计现金流量表
预计资产负债表
融资计划
述全面计划预算体系运作程序：项目规划策划中心起草方案报总裁办公会议审议通年度计划预算输入基础预决算部会工程部编制项目工程计划包括分包计划甲供材料库存计划物资采购计划然销售部客户服务部根工程计划编制销售计划回款计划财务部述计划基础考虑资支出计划编制出年度预算终形成三预计财务报表中现金流量缺口融资计划补充
果融资计划超实际性反修改项目规划重新安排项目开工节奏果利润收入预算达目标返回重新修订工程计划物资采购计划项费预算直实现衡资支出预算需间进行权衡整年度计划预算编制逻辑
年度计划预算旦确定实施具权威性整预算体系造成击销售回款计划实现两项计划实现销售部客户服务部干部员工观努力外工程确保拖期出质量问题关键影响素工程拖期原资金供整计划预算体系中项计划互相制约互前提什特强调确保计划实现部门重绩效合理安排项目节奏稳定全局关键原
述年度计划预算体系承担计划预算编制责部门财务部控制计划预算全面完成部门应财务部计划控制问题两方面二者必须结合起什开始强调速度龙头资金中心含义速度计划核心节奏失调计划全乱资金运作血液资金供企业运作停企业绩效考核体系推行求强化财务部作面讨考核程序时专门述
建议集团新部门关键绩效指标考核体系均四关键素设立：速度质量成服务素包含二关键绩效指标指标均符合SMART 求：
l 具体 ( Specific )
l 衡量 ( Measurable )
l 达 ( Attainable )
l 战略相关 ( Relevant )
l 时间限制 ( Timebased )
整体系具种全局导性致性建议部门关键绩效考核指标体系
部门关键绩效指标( KPI)
部门
关键绩效指标 KPI
说明
设计部
速度
1 设计计划时完成率
2 报批报建计划时完成率
质量
3 设计差错率
成
3 设计成降低率
4 设计更改损失降低率
单位面积造价中设计成占率计算设计成降低率
服务
5 工程服务满意度
工程部
速度
1 工程进度计划时全面完成率
质量
1 工程质量达标创优率
2 现场理达标率
项目质量等级评分加权
项目现场理水评分加权
成
4 工程单位面积造价节约率
服务
5 安全事降率
物资部
速度
1 物资采购时货率
采购批次计算
质量
2 采购物资质量合格率
采购批次计算
成
3 采购成降低率
物资市场均价格较
服务
4 部服务满意度
部服务包括配合招标组工作协助进行货物验收入库等
项目理
速度
1 工程进度计划时完成率
质量
2 工程质量达标创优等级
3 现场理5S水
根5S标准指定评价等级
成
3 工程单位面积造价节约率
服务
5 安全事降率
销售部
速度
1 销售计划时完成率
质量
2 销售合完满率
存问题销售合占全部合数例计算
成
3 销售费率降率
4 促销投入产出率
销售费率销售费占销售收入率
促销投入促销期间常增加销售收入
服务
5 部服务满意率
客户服务部
速度
1 应收款回收计划时完成率
质量
2 客户服务满意度
计划期客户投诉次数降率衡量
成
3 公司损失降低额
公司减少挽回损失额
服务
4 部服务满意度
融资部
速度
1 资金计划时完成率
2 揭均账周期
质量
3 融资样化程度
样化融资额占总融资额例
成
4 融资成降低率
服务
5 突发性资金需求满足率
预结算部
速度
1 均审核周期
2 项目预算结算提交时性
应根业务类型分制定出标准
质量
3 审核差错率
包括误审漏审
成
4 工程单位造价超出率
工程部单位造价控制重点节约预结算部控制重点突破预算
服务
5 部服务满意度
策划中心
速度
1 机会评估报告提交时性
质量
2 项目成功率
项目策划方案目标实现程度
成
3 促销投入产出率
销售部该指标相谁承担指标取决职责属
服务
4 部服务满意度
法律部
速度
1 纠纷解决时性
质量
2 合差错率
3 纠纷解决圆满性
误审漏审存合差错
成
4 公司减少损失额
服务
5 部法律服务满意度
财务部
速度
1 财务报表提交时性
2 项目成核算时性
质量
3 预算实现偏差率
4 财务成数准确性
成
5 合法节税额
6 期间费率降低率
服务
7 制度执行严格性
8 部财务服务满意度
审计部
速度
1 审计时性效性
质量
2 部控制系统健全性
成
3 违规损失额降率
部门理员违规违纪公司造成损失额
服务
4 部审计服务满意度
力资源部
速度
1 绩效考核结果发布时性
2 全员劳动生产率提高率
均销售收入衡量劳动生产率
质量
3 考核结果公正性
4 员工满意度提高率
成
5 工成率降低率
工成率工资总额占销售收入率
服务
6 培训效果满意度
办公室
速度
1 行政事务处理时性
2 突发事件处理动性
质量
3 事务处理程序制度健全性
成
4 行政理费率降低率
行政理费销售收入例
服务
5 部服务满意度
关键绩效指标考核体系等考核动施行必须考核程序保证
11 集团部门绩效考核程序
绩效考核产生预期效果需两缺相益彰环节结合起考核什考核容考核指标二考核考核程序奖惩办法实践表明考核程序公正性考核结果公正性保证制定公正考核程序建立集团绩效考核体系重组成部分
什样考核程序公正？认公正考核程序少包含五方面含义第应建立部门动承诺基础说做基公正原第二种承诺部门努力达说部门根担负职责拥权限企业目标计划务做出承诺第三应相客观机构部门绩效做出评价谓相客观机构营业务职责应少部门间相互赖业务联系应少样程度避免该机构作考核者作考核者双重角色困境第四考核标准考核程考核结果考核者公开允许考核者申诉第五应企业家委员会考核结果做出终评价修正说追求企业成第需企业旦失败损失确保终考核结果公正性
述原认力资源部担考核责适部门什建议力资源理职办公室中分离出原面建议部门绩效考核程序
部门绩效考核程序
总裁
批准目标务书
批准考核结果
战略方针
总裁
办公
会
力资源部
职部门
务实施
述职报告
激励
部门职责
目标务书
工程计划
财务预算
资金计划
部门述职
报酬方案
部门KPI
务书提交
务书备案
中心务
目标修正
考核意见
关部门绩效考核程序说明：
战略方针：集团战略方针考核终达目标确定阶段中心务前提条件
中心务：总裁总裁办公会确定阶段中心务制定阶段性计划部门关键绩效指标(KPI)基础
计划预算：部门绩效考核体系直接目标建立确保计划预算全面实现机制集团阶段中心务必须体现计划预算中工程部预决算部销售部融资部财务部承担计划制定务责部门
部门职责：部门根身职责承担计划预算规定务方面计划预算目标务通部门职责规定落实部门
目标务书：部门根公司计划预算求制定身计划填写目标务书目标务书部门公司计划做出承诺
务书提交：部门目标务书提交力资源部力资源部初审提交总裁批准然备案达目标务书做承诺达公司求力资源部权求该部门修改重新提交直满足求时止
务实施：考核期开始时部门根做出承诺开展工作
部门述职报告：考核期结束时部门计划预算完成情况进行总结目标务书进行检评价形成书面述职报告提交力资源部
力资源部考核意见：力资源部考察部门计划预算实际完成情况部门目标务书评估述职报告部门关键绩效指标(KPI)成绩分然提出书面考核意见
部门述职：部门总裁办公会述职时力资源部宣布考核意见部门场提出申诉
考核结果：总裁决定考核结果
报酬方案：力资源部根考核结果奖励政策兑现部门报酬方案部门进行激励考核结果必须分配挂钩方面工资晋级年终奖金分配提供方面助合理拉开分配差距奖勤罚懒调动部门积极性考核分配挂钩构成完整理控制闭环理形成闭环实现目标
目标修订：总裁根公司计划预算完成情况环境变化等素阶段目标进行修订作计划预算修订 完成考核循环
样重考核结果部门调整工作安排改进工作方法提供闭环控制周期调整部门工作目标会越越聚焦公司战略
述考核程序形成两关键考核文件：目标务书述职报告面出两文件建议格式
集团业务流程组织结构绩效考核体系改革方案设计体系实际推行需结合集团实际细节做进步完善设计绩效考核体系难难落实持恒
目标务书（样表）
编号：
部门：
考核期：
制表：
公司达目标务
序号
务
目标
部门关键绩效指标 KPI
素
KPI指标
期水
期目标
速度
质量
成
服务
部门目标务承诺
部门务
措施
计划目标
述职报告（样表）
编号：
部门：
考核期：
制表：
公司期初达目标务
序号
务
目标
部门关键绩效指标 KPI完成情况
素
KPI指标
期目标
完成情况
速度
质量
成
服务
部门承诺目标务完成情况
部门承诺目标务
实际完成情况
第三部分
集团职位族分类典型职位系列职位说明书
集团专家组签订项目合作协议书关界定专家组调查分析证特集团提交职位族分类典型职位系列职位说明书请公司领导关部门审查公司组织实施
12 关说明
121 职位族概念
职相性职资格质性公司目标贡献方式相似性划分工作角色系列
职位族划分现代力资源理种新工具职位说明职位分类职位分级提供种新思路方法
122 职位族力资源理
l 建立职位分类等级架构明确职类公司目标贡献度
l 通职位族职位责职资格关键绩效素验描述强调级类集团职位职位说明书提供指南
l 报酬体系设计报酬确定提供
l 关键绩效指标（KPI）分解落实考核评价提供
l 职务轮换力资源规划员工职业生涯设计提供
123 职位评估
职位评估某种规范程序定尺度通项职位进行较进确定职位公司组织中相价值职位进行合理公正定级制度
职位评估流程输入职位信息某种方法然作出某种判断输出某种职位结果
1231 职位评估基素：
l 事该职位者履行应负责必须具备适技术验表现投入专门知识产出应负责投入产出关系
l 事该职位者未利知识取终结果必须处理解决问题
1232 决定职位素：
l 知识：指接受标准职位业绩需类知识技验总中包括技术知识理范围际关系技巧
l 解决问题：职位中分析评估产生推达成取结需发思考中包括思考思考挑战
l 应负责：指行动该行动结果应承担责职位终结果测定效果中包括采取行动投入性质重影响领域
关系图示：
知 解决问题 应负责
技术专业
理 思考 采取行动
际关系 思考挑战 影响范围程度
13 职位族分类
职位评估基理念基方法结合公司营发展战略力资源政策定位组织机构设置业务流程现行职位状况集团职位族进行分类
职位族划分程中职位带偏见歧视唯遵循列原：
l 功相性
l 职资格质性
l 公司目标贡献方式相似性
根集团实际情况划分理族工程族专业族行政族四职位族
职位族包括职务岗位范围：
理族：公司领导高层理者职部门业务部门分支公司领导
工程族：土建电气排水等专业工程师项目报批项目设计预（决）算物资采购等员
专业族：区分策划财务律师销售融资客户服务审计等八类具体包括策划销售审计律师成核算资金理资债理成费税务出纳电算化合催款服务办证市场调查分析揭贷款综合服务等员
行政族：区分行政事务作业三类具体包括力资源理文秘办公室文员接行政事务档案总务车辆保安等员
公司职务族类基框架表：
职位级
理族
工程族
专业族
行政族
VIII
副总理
VII
总理助理总监
VI
部门理项目理
工程五级
V
工程四级
专业四级
IV
工程三级
专业三级
III
工程二级
专业二级
行政三级
II
工程级
专业级
行政二级
I
行政级
14 职位评估
职位评估某种规范程序定尺度通项职位进行较进确定职位公司组织中相价值职位进行合理公正定级制度
职位评估流程输入职位信息某种方法然作出某种判
断输出某种职位结果
需说明公司属分公司职位族划分职位等级划分直接套入列结果
15 典型职位系列职位说明书
确定职位族职位族等级典型职位系列编制职位说明书
职位说明书般职务岗位说明书确定某职位价
值职责需力关键成功素等
通职位说明书明晰职位职责公司力资源规划提供基础性文件时便事职位员工明确工作务公司级求指出工作力方提高公司整体业绩
集团典型职位系列职位说明书
表1．
理族： 副总理
职责概：
职者全权分商业活动负责职权公司总理授权 职责否正确行直接关系公司长期战略目标实现属部门理提供全面指导
务：
1．领导指导公司营理活动保证公司战略计划政策方针正确贯彻
2．参公司重决策营决策提供必信息建议
关键成功素：
1．需资源开发调配控制
2．负责领域营计划制定组织实施监控
3．直接属绩效考核评价
3．开发理公司重长期外部关系客户供应商政府合作伙伴等
4．保证相关部门间保持良沟通合作关系
5．领导负责重战略性商业计划
4．直接属培训指导约束
5．公司外部合作者关系
6．公司战略发展做贡献
知资格求：
相关专业科科学位五年更长相关工作验中少两年高级理层
需力：
公司整体营战略目标计划具全面握力负责部门业务流程具综合握力具高判断力计划力指导力协调力
表2．
理族：总理助理总监
职责概：
该职位专门适应特殊力潜设置总理授权负责公司业务流程中某部门理工作总理负责分派负责指定职责熟悉公司业务容公司希助种形式促进更快成长
务：
1．承担种断加职责相符务达预期目标
2．动公司战略发展部创新作贡献
关键成功素：
1．变革创新力责意识
2．部门级间协调沟通
3．公司高层领导建立起密切合作效联系
4．外维护公司整体形象信誉
5．培训指导激励属
3．级高质量建议信息反馈
4．属指导培训评价激励督导
5．外部合作者交涉
知资格求：
学学历具定专业背景2－3年理验
需力：
公司营理战略目标理念具较深入理解力负责部门业务流程具较全面握力具较计划力指导力判断力协调力
表3．
理族：部门理项目理
职责概：
全权负责部门项目组商业活动负责公司营理理念战略目标指引创造性解决负责部门项目组业务发展部理问题属进行效理监督
务：
1．保证部门项目组营理目标充分实现
2．制定挑战性切实行计划
3．部计划开发利配置资源
4．保证责范围业务流程畅通公司业务流程畅通相关部门进行合作协调
关键成功素：
1．资源开发调配控制力
2．业务部理创新
3．级提出效建议信息反馈
4．属指导培养评价激励约束
5．代表公司相关外部合作者进行交涉
6．部干部培养建立良工作氛围
5．外部合作者合作
知资格求：
学学历具相关专业工作验事基层理年
需力：
够较全面理解公司营理理念方针政策计划精通负责部门业务流程确定出部门业务计划属作出正确指导评价激励
表4．
工程族：工程五级
职责概：
专业技术验贡献公司整体目标实现参公司战略性目标计划制定通专业技术指导保证工程项目质量降低工程成工程期完成部合作者属进行效专业技术指导
务：
1．持参工程项目计划制定组织实施
2．协调统工程项目进度
3．级公司高层领导提供专业技术知识帮助
4．确定工程项目技术标准技术规范
关键成功素：
1．根时间成质量完成负责工程项目
2．提出建议信息时效性质量
3．创新意识探索精神
4．工程项目指导握
5．握领域工程技术新进展发展方
6代表公司外部合作者进行专业领域沟通协作
知资格求：
学学历综合专业技术知识四年专业工作验
需力：
全面握公司营理理念目标计划够全面参公司营决策工程项目开发流程具全面握力负责工程项目提出指导建议
表5．
工程族：工程四级
职责概：
作工程技术知识拥者运专业技验公司工程项目开发服务够级求创造性完成职工作
务：
1．级理监督执行工作务
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助高级工程师工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．部门部合作协调
知资格求：
需力：
相关专业学学历三年相关工作验
负责工程项目开发流程具全面握力够制定工程项目开发计划具负责工程项目综合理力
表6．
工程族：工程三级
职责概：
作工程技术员运基专业技验服务公司工程项目开发级级职位者指导监督关技术规范技术标准求完成职工作
务：
1．级理监督执行工作务
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助工程师工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．部门项目组部合作协调
资格求：
相关专业学学历二年相关工作验
需力：
够胜职工作负责工程项目流程具全面握外相关部门工作流程提出建议指导具定组织协调力
表7．
工程族：工程二级
职责概：
作般工程技术员运基专业技知识服务公司工程项目开发级级职位者指导关技术规范技术标准求完成职工作
务：
1．级理者理监督执行工作
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助工程师工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．专业技术工作规范标准充分理解
资格求：
相关专业学学历年相关工作验
需力：
够独立胜工作提出负责业务计划够提高工作效率创新工作方式
表8．
工程族：工程级
职责概：
作初级工程技术员运基专业知识服务公司工程项目开发级级职位者指导帮助监督关技术规范技术标准求完成职工作
务：
1．级理者理监督完成指定工作
2．断学提高级职位必需工作方法知识技工作力
3．需时协助完成工作
关键成功素：
1．学专业进步速度
2．根时间质量求圆满完成工作务
3．专业技术工作规范标准理解
资格求：
相关专业学学历年相关工作验
需力：
够指导监督完成职工作具较强学力理解力
表9．
专业族：专业四级
职责概：
专业领域运专业方法系统知识验公司商业功运作提供支持级公司高层营理决策提供专业帮助运专业知识验部门工作工作作出改进创新推动组织目标完成
务：
1．作咨询者部门部门部提供咨询
2．专家身份参公司相关决策
3．部门低职位者进行专业指导帮助
4．确定专业领域基规范标准
关键成功素：
1．提出专业建议质量时效性
2．根工作目标工作计划求质量完成工作务
3．工作中创新意识协调力责心
4．客户相关部门满意度
资格求：
学学历综合专业知识验事专业工作少四年
需力：
够较全面理解公司营理目标政策计划制定负责工作业务计划具独立理中基层部门力属够予指导评价监督激励
表10．
专业族：专业三级
职责概：
作专业知识拥者运专业技验级理者理监督充分胜负责工作保证质量时完成工作务职工作级公司高层提供专业关建议信息
务：
1．级理监督指导执行工作职责
2．职责范围运专业知识解决例常例外问题圆满完成工作务
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．部门部门关员保持密切合作部门绩效目标实现做贡献
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．部客户满意度
资格求：
相关专业学学历三年相关工作验
需力：
够独立胜职工作负责业务具全面握外相关部门工作流程提出建议指导具定组织协调力
表11．
专业族：专业二级
职责概：
作专业知识拥者运专业技验级理者理指导监督胜负责工作保证质量时完成工作务够相关部门合作者提供关帮助
务：
1．级理监督指导执行工作职责
2．职责范围运专业知识解决工作中问题圆满完成工作务
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．部门关员保持密切合作部门绩效目标实现做贡献
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
资格求：
相关专业学学历二年相关工作验
需力：
够独立胜职工作熟悉负责工作容工作流程够制定实施绩效改进计划够出色完成工作务
表12．
专业族：专业级
职责概：
作初级业务事务处理者运专业技级理者理监督通级理者级职位者帮助基胜负责工作够质量时完成工作务
务：
1．级理监督指导完成负责工作务
2．获取验熟悉工作标准流程
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．学专业进步速度
知资格求：
相关专业学学历年相关工作验
需力：
级指导监督够基胜职工作基解负责工作容工作流程够完成工作务
表13．
行政族：行政三级
职责概：
作专业知识拥者运综合技验级理者理监督充分胜负责行政事务处理工作保证质量时完成工作务职工作级公司高层提供行政事务相关建议信息
务：
1．级理监督完成负责工作务
2．熟悉工作标准流程
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．相关部门提供专业技帮助
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．部客户满意度
知资格求：
相关专业学学历二年相关工作验
需力：
够独立胜职工作负责行政事务具全面握外定范围相关部门工作工作流程提出建议指导具定组织协调力
表14．
行政族：行政二级
职责概：
作专门技拥者运专业技验级理者理监督胜负责行政事务工作保证质量时完成工作务够相关部门合作者提供关帮助
务：
1．级理监督指导执行工作职责
2．职责范围运专业技验解决工作中问题圆满完成工作务
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
4．部门关员保持密切合作部门绩效目标实现做贡献
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
资格求：
专学历二年相关工作验
需力：
够独立胜职工作熟悉负责工作容工作流程够制定实施绩效改进计划够出色完成工作务
表15．
行政族：行政级
职责概：
运技级级职位者指导理够质量时完成工作务
务：
1．级理监督帮助完成负责工作务
2．熟悉工作标准流程
3．吸取工作方法验提高工作熟练程度
关键成功素：
1．根工作规范工作标准求高效率完成工作务
2．工作熟练程度
3．部客户满意度
知资格求：
具高中学历年相关工作验
需力：
级指导理监督够基胜职工作基解负责工作容工作流程够完成工作务
第四部分
集团事考核制度
（讨稿）
第章 总
第条 目
建立优化集团价值评价体系价值分配体系强化员工责意识目标导建立灵活高效力资源理体制坚实基础特制定制度
第二条 释义
事考核公司根基价值评价理念标准定程序方法全体员工工作程工作结果进行制度性评价考核
集团事考核工作绩效考核体
第三条 基目标
公司事考核制度基目标：
1．建立适应公司未营发展战略具高素质高境界团队协作精神力资源队伍
2．建立种激励约束促进优秀脱颖出力资源理体制
3．事考核制度员工确定工作业绩目标断改进工作提高工作效率实现职业生涯辉煌
4．制度性规范约束培育弘扬公司独特企业文化提高公司激烈市场竞争环境中整体运作力核心竞争力
第四条 基原
公司事考核制度运行基原：
1．部门考核实施单位保持事考核体系政策统性前提职位族职位员工实行分层分类事考核
2．坚持公开公正公原事考核制度必须员工普遍理解认保证事考核制度稳固群众基础
3．工作业绩考核导事考核重点员工工作业绩应事考核作提高部门工作业绩理工具
4．级理者必须承担事考核责属作出正确考核评价理者重理容事考核工作必须贯穿日常理工作中
5．事考核工作目员工做工作提高工作效率利考核手段击压制报复考核者行受制度惩处
6．考核者考核者间效沟通确保事考核制度取预期效果消化解事考核程矛盾突
第五条 象范围
事考核范围公司全体员工
事考核象员工公司工作程中工作表现工作结果员工工作程外言行均作事考核
第六条 考核者
级考核者必须事考核作理程效利事考核工具提升营理水事考核程中级理者责指导帮助激励约束属属快成长属工作表现业绩级考核者理绩效重体现
第七条 考核者
考核者通身长期懈努力事考核制度合理评价进享受公司事遇
考核者权力解事考核结果权制度规定程序公正事考核进行申诉
第八条 考核体制
事考核实行级考核级直接负责二级考核体制直接作考核者负责属考核评价级作监督者负责属事考核结果进行审核
公司部门部门事考核工作组织实施者部门长部门事考核工作负理责
力资源部负责全公司事考核工作组织实施调整监控制度解释处理关考核投诉
第九条 考核类
保证分层分类事考核利进行根利部门集中理考核标准相统原类实行考核方式考核标准公司事考核分业务流程考核部门绩效职位族典型职位说明书考核绩效
第十条 考核容
事考核评价容工作绩效考核工作绩效考核部门绩效目标承诺完成情况考核容
工作绩效指完成工作目标程度工作目标难度完成工作目标质量数量工作绩效改进程度组织目标贡献程度
第十条 考核体系
公司事考核部门业绩考核季度绩效考核年度考核汇总三部分组成
第十二条 申诉
类考核评价结束考核者权力解考核结果考核者考核者通知说明义务
考核者考核结果存异议应首先通沟通方式解决解决时员工权力资源部提出申诉申诉时需提交考核申诉表（见表1）相关说明材料
力资源部需5工作日员工申诉作出答复
员工申述成立必须改正申述者事考核结果时建议考核者级调整该考核结果
第二章 部门业绩考核
第十三条 释义
部门业绩考核采干部工作述职评价方式公司干部部门工作绩效作制度性考核评价通评议方式干部工作目标工作实绩进行基础作出客观公正评价进事予遇强化中高层干部理责创新意识危机观念提高业务理力水
第十五条 象
干部工作述职评价制度涉象总理外部门领导部门分支机构
第十六条 期间
干部工作述职评价原年进行次年年初进行
第十七条 程序
1．年年初述职者分提出年度工作职责业绩目标工作务实现业绩目标策季度指标工作分解公司做出承诺
2．述职者直接进行直接沟通项容进行评议建议审定
3．述职者直接达成识述职者确认容填入干部工作述职评价表中业绩目标表（见表2）
4．业绩目标完成期间述职者根现实业务进展情况外部环境变化确定工作目标进行阶段性调整直接沟通记入表2关说明栏目标调整原年6月底进行
5．年年底述职者工作目标完成情况记入干部工作述职评价表中业绩评价表（见表3）
6．时述职者直接持述职评价会述职者评价分
第十八条 述职评价表
干部工作述职评价表制度运作载体工具项目容：
1．职责
指完成部门工作目标作部门理者应承担直接间接责包括理责业务责
2．业绩目标
业绩目标述职者作出承诺述职者拟定直接布置直接沟通正式确认作述职者工作目标考评
具体量化目标项填写应直接体现部门价值数量目标销售利润销售成销售收入增长率等
理改进目标项填写应理职责确定部门强化业务理方面非量化目标
3．具体策
述职者完成述目标拟采取措施实现述目标需公司相关部门提供资源条件配合
4．目标确认
述职者直接目标合理性达成识双方签名
第十九条 述职评价会
述职评价会评价年末进行直接持公司领导述职者相关部门参加先述职者报告工作目标完成情况然直接提出考评意见会者出评价等级
第二十条 评价等级
评价等级确定标准业绩目标难度实际完成情况
评价等级分四等：
1．完成工作目标100％评价等级A
2．完成工作目标80％评价等级B
3．完成工作目标70％评价等级C
4．完成工作目标70％评价等级D
第二十条 等级应
1．述职评价结果决定部门年度事考核档次分布述职者评价等级高部门事考核结果中AB档占例反
述职评价结果部门事考核档次分布原：
部门事考核档次分布（％）
述职评价结果 A B C D E
A 50 30 10 5 5
B 30 35 20 8 7
C 20 30 25 15 10
D 10 25 30 20 15
2．述职者评价等级工作等级晋升（降）直接挂钩述职者评价等级直接记入事档案作职务晋升（降）职务调动参考
第二十二条 实施者
干部工作述职评价制度组织实施者公司力资源部
第二十三条 适
部门分支机构部部门业绩考核干部述职评价制度关规定执行
第三章 季度业绩考核
第二十四条 位
季度业绩考核公司事考核体部分目员工考核期间工作程工作业绩作出全面综合评价
第二十五条 考核者
季度业绩考核考核者考核员工直接级负责考核结果审核
第二十六条 考核量表
类员工考核量表
理族考核量表1工程族考核量表2专业族考核量表3行政族考核量表4
第二十七条 考核流程
1．季度初考核者直接沟通季度业绩考核表中填制业绩目标工作务工程项目相关工作进度安排工作目标工作务难度进行评价
2．季度末考核者首先考核者工作目标工作务难度进行评价然项考核素进行考核确定季度考核分考核等级
3．考核评价结束考核者根季度考核结果考核者提出季度工作求努力方等填入工作期栏
4．考核者签名考核量表交级审核确认者签署意见签名
考核量表反馈考核者解考核结果签名确认
5．季度业绩考核表式两份份考核者留存份交力资源部
第二十九条 考核档次分布
公司部门部绩效考核档次正态分布原强制确定分布档次：A占20％B占30％C占30％D占15％E占5％超分布档次绩效考核结果制度承认
第三十条 考核结果
季度绩效考核结果首先表现考核分数考核分数考核档次应关系参见制度第三十五条关规定
第四章 年度考核汇总
第三十条 释义
年度绩效考核汇总员工季度绩效考核结果加总结确定年度事考核结果年度工资等级晋升（降）年终奖金确定提供直接
第三十二条 责者
年度考核汇总部门分支机构领导负责力资源部负责审核
第三十三条 时间
年度考核汇总年末部门业绩考核员工季度业绩考核结束进行
第三十四条 汇总方法
年度考核汇总方法：
年度事考核分 季度考核分 ÷ 4
第三十五条 考核档次
便事考核结果工资报酬制度直接接轨需事考核分转化事考核档次
年度考核初始档次分ABCDE五档档次应考核分数：
考核档次 A B C D E
考核分数 95 8095 6580 5065 50
第三十六条 档次调整
部门业绩考核结束公司力资源部根部门干部述职评价考核结果确定部门考核档次分布求部门需部门员工考核档次进行重新调整确定员工终考核档次
实行部门部（二级部门）业绩考核根考核结果确定级部门考核档次分布求调整员工考核档次
第三十七条 汇总表
述工作结束部门需填制事考核结果汇总表
事考核结果汇总表式两份份部门留存部门公布份报力资源部
第三十八条 结果运
员工事考核结果运方面：
1．作职资格等级晋升（降）职工资调整直接工资报酬制度接轨
2．记入员工事档案作确定职务晋升岗位调配教育培训福利等事遇参考
3．年度事考核结果E员工制度规定降低职资格等级外应酌情予调离原工作岗位参加力资源部组织脱岗培训培训考试合格方重新岗否做辞退处理
4．干部述职评价结果E理者制度规定降低职资格等级外应综合力进行全面评价基础力资源部公司领导提出免职降职处理建议
第三十九条 职位等级晋升（降）
考核晋升（降）指事考核结果定程序方法改变职位等级激励员工更做职工作基础享受公司更事遇原职位等级进入（降入）职位资格力求更高（低）工资遇更（差）（）位职位等级职位等级发生变化工资等级发生相应变化
年度绩效考核结果连续两年均A时晋升职位等级原职位等晋升级职等专业族三级晋升专业族四级
年度绩效考核结果连续两年均E时降低职位等级原职位等降低级职等专业族三级降低专业族二级
第四十条 工资等级晋升（降）
年度绩效考核结果决定员工工资等级晋升（降）两者应关系：
考核档次 A B C D E
晋降级数 3 2 1 0 －2
第四十条 职务晋升（降）
公司职位等级晋升职务晋升两种相行激励机制相独立运作着联系
1聘理干部时原应该职务应具等职位等级侯选者中选拔
2力原免职降职时职位等级应作相应调整调整幅度视具体情况力资源部提出方案总理裁决
3职务晋升职位等级明显低该职务求职位等级时应适提高职等职级应初始级调整幅度力资源部视情况提出方案总理裁决
4正常职务（岗位）调动原保持原职位等级变
第四十二条 附
1制度解释说明权属力资源部
2制度未事宜授权力资源部补充
3制度终决定修改废权属公司理
4制度实施时间199 年 月 日
表1． 事考核申述表
申述
部门
岗位
直接
申述事件
申述理（附页）
申述处理意见
力资源部负责签名 日期
申述处理结果
力资源部负责签名 日期
1．申述必须知道考核结果3日提出申述否效
2．申述直接该表交力资源部
3．力资源部须接申述5工作日提出处理意见处理结果
4．表式三份份力资源部存档份交申述份交申述
表2． 干部述职评价表－－业绩目标表
姓名 部门 职务 填表时间
部门
职责
具体量化目标
季度分解
业
绩
1．
2．
3．
目
标
理改进目标
1．
2．
3．
季度分解
具
体
策
关
说
明
目标
确认
述职者签字 时间
直接签字 时间
表式三份述职者份级直接份力资源部存档分
表3． 干部述职评价表－－评价表
姓名 部门 职务 填表时间
业
绩
目
标
具体量化目标
完
成
情
况
理改进目标
目
标
完
成
验
情
况
分
析
教训
业
绩
目标难度
评
价
评价档次
述职者签字 签字
关说明
表式三份份交述职者份交级份力资源部存档
表4 ． 季度业绩考核量表1
（理族表）
姓名 部门 职务 考核者 填表时间 年 月 日
季度重业绩目标（量化）（70分）
季度重工作务（非量化）（30分）
目标1
务1
目标2
务2
目标3
务3
目标4
务4
考核者评价
绩效目标：
□挑战性□难度□难度□保守
考核者评价
工作务：
□挑战性□难度□难度□保守
绩效目标完成情况
完成额
（40分）
完成率
季增减（）
（30分）
工作务完成情况（30分）
目标1
务1
目标2
务2
目标3
务3
目标4
务4
评价
考核等级
□优秀□良□般□差距□较差
□优秀□良□般□差距□较差
综合考核
结 果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
(考核者填写)
审核者
意见
表 5． 季度业绩考核量表2
（工程族表）
姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日
季度研发项目
研发项目进度安排
项目1
项目2
项目3
项目4
考核者评价
研发项目：
□创新□难度□难度□保守
考核者评价
研发进度：
□创新□难度□难度□保守
评价 说明
考核结果
项目
完成进度（40分）
完成质量（30分）
费控制（15分）
工作力（15分）
项目1
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目2
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目3
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目4
□提前□期□逾期
□优□良□差
□□较□差
□□较□差
项目分
综合考核结果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
(考核者填写)
审核者
意见
〈注〉考核评价分三档次档次应分：优90—100良90—70差70参考项目难度情况分数区间中取值项目期完成难度般分30X 9027分期完成难度分30X 10030分
表 6． 季度业绩考核量表3
（专业族表）
姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日
考核者职责
季度工作务
工作务进度安排
务1
务2
务3
务4
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核结果
完成进度（20分）
完成质量（30分）
工作效率（20分）
分 项 分
务1
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务2
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务3
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务4
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
季度职工作履行情况（30分）
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
综合考核结果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
（考核者填写）
审核者
意见
〈注〉 考核者根考核者观察确定考核项目考核档次参考工作前提确定项务分项分
职工作履行情况考核先确定考核档次折合系数确定该项分考核分数相加考核分
表 7． 季度业绩考核量表4
（行政族表）
姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日
考核者职责
季度工作务
工作务进度安排
务1
务2
务3
务4
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核者评价
□创新□难度□难度□保守
考核结果
完成进度（20分）
完成质量（30分）
工作效率（20分）
分 项 分
务1
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务2
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务3
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
务4
□提前□期□逾期
□优秀□良□般□差
□优秀□良□般□较差
季度职工作履行情况（30分）
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
考核者
□优秀□良□般□差距□较差
综合考核结果
考核分 考核等级 考核者签名： 考核者签名：
工作期
（考核者填写）
审核者
意见
〈注〉 考核者根考核者观察确定考核项目考核档次参考工作前提确定项务分项分
职工作履行情况考核先确定考核档次折合系数确定该项分考核分数相加考核分
第五部分
集团工资报酬制度
〔讨稿〕
第章 总
第条 目
制度旨建立适合公司成长发展工资报酬体系工资报酬政策规范工资报酬理构筑集团特色价值分配机制激励机制实现公司持续成长发展
第二条 基原
工资报酬制度设计运作遵循基原：
1．业绩导原
绩效考核结果作确定工资报酬直接员工工资增长业绩考核结果直接挂钩鼓励员工提高工作效率公司作出持续贡献时享受事遇处
2．效率优先兼顾公原
公司价值分配搞均义工资报酬必须公司持续创造价值员工倾斜公司关键职位族关键职位倾斜员工创造业绩予合理回报
3．持续发展原
工资报酬确定必须公司发展战略相适应必须公司整体效益提高相适应通工资报酬吸引留住关键激活力资源提高集团核心竞争力
第三条 分配例
公司企业发展外界环境变化确定工资奖金福利等济报酬部动态例员工收入中工资奖金例原应保持7 3
公司职位性质绩效考核特点灵活确定工资结构
业绩直接定量衡量职位职位族采固定工资＋绩效工资＋奖金工资结构
业绩直接定量衡量职位职位族采固定工资＋奖金工资结构
直接参项目组运作员工合执行期间工资收入根公司签订关合执行
第五条 理体制
保证力资源政策统性完整性公司实行集中统工资报酬理体制力资源部工资报酬理政策提出者组织实施者部门分支机构必须严格执行公司工资报酬政策
第二章 工资等级
第五条 工资等级确定
员工工资等级确定职位等级类职位公司战略目标实现相价值职位等级越高相价值越工资等级越高
第六条 职位族划分
职位族划分
公司职位中划分理工程专业行政等四职位族职位族包括职务岗位范围：
理族：公司领导高层理者职部门业务部门项目理等
工程族：土建电气排水等专业工程师项目报批项目设计物资采购员
专业族：策划预决算审计律师成核算资金理资债理成费税务出纳电算化合催款服务办证市场调查分析销售揭贷款综合服务等员
事务族：力资源文秘办公室接行政事务档案总务车辆保安等员
第七条 职位等级
职位评价素划分职位类形成职位族类职位价值进行评价确定类职位职等职等部职位序列形成职级
公司类职位分八职等职位族中形成职级具体划分结果详见表1
表． 职位等级划分表
职位等级
理族
工程族
专业族
行政族
VIII
副总理
VII
总理助理总监
VI
部门理项目理
工程五级
V
工程四级
专业四级
IV
工程三级
专业三级
III
工程二级
专业二级
行政三级
II
工程级
专业级
行政二级
I
行政级
第八条 工资等级
职位等级确定工资等级职位等级划分公司工资等级划分九薪等薪等中包含15薪级
第九条 工资等级区间
根职位等级划分职位族价值确定职等应薪等区间薪等区间确定该职级工资高低标准职等薪等进入标准V职等（包括工程四级专业四级）高薪等七等低五等详见表二
表二． 职等薪等应表
薪等
职等
二
三
四
五
六
七
八
九
VIII
★
★
VII
★
★
VI
★
★
★
V
★
★
★
IV
★
★
★
III
★
★
★
II
★
★
I
★
★
第十条 等级进入
员工进入新工资制度工资等级时必须职位进行评估确认否现职位发挥应价值进确定职位等级根职位等级序列确定工资等级
第十条 工资等级表
职等职级设计应固定薪值形成工资等级表（参见表三）薪值职等职级间保持着定等差级差职等越高等差级差越
表三． 工资等级表
薪等
薪级
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IⅩ
1
1100
1350
1750
2400
3100
4150
5600
7400
9900
2
1140
1410
1830
2500
3230
4330
5820
7680
10200
3
1180
1470
1910
2600
3360
4510
6040
7960
10500
4
1210
1530
1990
2700
3490
4690
6260
8240
10800
5
1250
1590
2170
2800
3620
4870
6480
8520
11100
6
1290
1650
2250
2900
3750
5050
6700
8800
11400
7
1330
1710
2330
3000
3880
5230
6920
9080
11700
8
1370
1770
2410
3100
4010
5410
7140
9360
12000
9
1410
1830
2490
3200
4140
5590
7360
9640
12300
10
1450
1890
2570
3300
4270
5770
7580
9920
12600
11
1490
1950
2650
3400
4400
5950
7800
10200
12900
12
1530
2010
2730
3500
4530
6130
8020
10480
13200
13
1570
2060
2810
3600
4660
6310
8240
10760
13500
14
1610
2110
2890
3700
4790
6490
8460
11040
13800
15
1650
2170
2970
3800
4920
6670
8680
11320
14100
第十二条 工资等级进入基准
新进员工（含应届毕业生）试期结束工资等级确定程序：首先确定职位族然职位评价标准确定职等根力验学历等素确定薪等薪级
非应届毕业生进入公司时根应聘职务（岗位）性质工作验制度规定工资等级区间协商方式决定薪等薪级
第十三条 工资等级调整
1．员工工资年年末调整次
2．工资调整期绩效考核结果直接挂钩绩效考核档次直接决定工资等级提高降低
3．员工工资调整程序年度绩效考核结果确定工资等级升降（等级升降标准参见事考核制度）进确定新工资等级工资等级应薪值新工资水
第十四条 薪级调整基准
绩效考核结果累计分值决定薪级晋升降低具体调整标准表四示
表四． 职级调整基准表
累计分值
升级
累计分值
降 级
>5分
1－2级
<2分
岗
>5分
2－3级
<3分
2－1级
>5分
3－4级
<3分
3－2级
>6分
4－5级
<3分
4－3级
>6分
5－6级
<4分
5－4级
>6分
6－7级
<4分
6－5级
>7分
7－8级
<4分
7－6级
>7分
8－9级
<5分
8－7级
>7分
9－10级
<5分
9－8级
>75分
1011级
<55分
10－9级
>75分
1112级
<55分
11－10级
>75分
1213级
<55分
12－11级
>8分
1314级
<6分
13－12级
>8分
1415级
<6分
14－13级
第十五条 工资等级调整
工资等级年年末调整先调整薪级薪级达薪等高级（15级）时薪等找应薪值该薪值应工资等级新工资等级
第十六条 工资结构
1．业绩直接定量衡量职位职位族固定工资＋绩效工资＋奖金工资结构中工资等级中薪值70％固定工资月支付余30％绩效工资年终根绩效考核结果支付系数确定支付额
绩效考核结果支付系数关系见表五
表五． 考核结果支付系数
考核结果
3分
>3分
>4分
>5分
>6分
6分
支付系数
05
06
08
1
12
14
2．业绩直接定量衡量职位职位族采固定工资＋奖金工资结构
第十七 动降薪
公司部门营业绩出现幅度降时避免规模裁减员工公司时启动整体（全公司范围）部分（某部门职位族）动降薪机制动降薪通降低停止晋升薪级降低薪级实现
动降薪实施方案公司总理办公会议决定
第十八条 工资扣减
员工私旷工病假缺勤工资扣减公司关规定处理扣减额核算必须新工资等级基数
第十九条 税费处理
公司员工支付工资前符合税费缴纳规定时需公司统扣税方政府规定关税费
第二十条 工资支付
员工工资支付时间支付方式遵公司原规定办理
第三章 奖金
第二十条
奖金员工贡献业绩回报确定职位等级绩效考核结果公司整体营效益状况
第二十条 分类
公司奖金分季度业绩奖年度业绩奖特殊贡献奖
第二十二条 季度业绩奖
季度业绩奖员工季度工作业绩回报确定月均工资水季度绩效考核结果
季度业绩奖计算方法：
季度业绩奖＝月均工资×4×季度奖金系数×奖金系数
季度奖金系数指公司季度奖金总额占季度工资总额例该例原高15％具体例公司力资源委员会决定
奖金系数根绩效考核结果设定见表六
表六． 季度绩效考核结果奖金系数
考核结果
A
B
C
D
E
奖金系数
15
13
1
08
0
第二十三条 季度业绩奖
业绩奖员工年度工作业绩回报确定参考公司年营效益基础年度绩效考核结果直接挂钩
年度业绩奖确定方法：
年终业绩奖＝月均工资×12×年终奖金系数×年度绩效考核档次系数
中：
年终奖金系数：年终奖金额占全年工资总额例原超15％具体例公司力资源委员会决定
年度考核档次系数：年度档次事考核结果设定奖金系数见表七
表七． 年度绩效考核结果奖金系数
考核结果
A
B
C
D
E
奖金系数
14
12
10
07
04
第二十四条 特殊贡献奖
特殊贡献奖年度公司作出突出贡献员工种特殊奖励
符合列条件部门提出申报公司力资源委员会审议总理决定
1．公司工程项目开发设计重改进
2．公司工程项目开发利进行解决重问题
3．职责范围外提出新建议获重效益
4．职责范围外提出新建议避免重损失
5．公司总理认定特殊贡献
第二十五条 责者
公司奖金分配方案公司力资源委员会审议终决定权总理总理办公会议
公司力资源部负责制定奖金发放案审定部门奖金分配方案关咨询工作
第二十六条 例外
1．没季度年度绩效考核结果者原发放业绩奖年终奖新进员工发放实际工作业绩奖部分年终奖
2．绩效考核合格岗者发放奖金
3．原公司造成重损失者发放季度奖金年度奖金
第四章
第二十七条 福利制度
公司福利制度回报员工累积贡献员工提供生活安全需提高员工生活质量补充社会公福利足应够社会员工承担福利支出律社会员工承担
公司根实际情况适时机计划实施部福利项目目前实行现行福利项目
第二十八条 津贴
公司特殊岗位发放定津贴津贴（含补贴）种类发放范围数额力资源委员会审议报总理批准执行
第二十九条 附
1制度解释说明权属力资源部
2制度未事宜授权力资源部补充
3制度终决定修改废权属公司理
4制度实施时间199 年 月 日
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