管理风格与领导力


理风格领导力
领导素质力求
1 改变社会情势领导力
半世纪前美国正笼罩济恐慌阴影恐惧时罗斯福先生(Franklin Roosevelt)1933年美国总统扭转利情势
Roosevelt充满信声调全国民诉求「应该恐惧恐惧身崭新决心勇气克服景气」接着全国民面前明确揭示名「New Deal政策」
Roosevelt充满信演说接续具体政策改变心理恐惧失混乱中终发现线希光明开始建立起克服景气勇气男美国全体国民拥勇气坚定决心唤起行动解救济恐慌危机视领导力伟实例


2 成员某方行动影响力
领导力「团队成员某方行动影响力」Roosevelt规模较例子美国全体国民克服恐慌方行动说发挥极影响力领导力
般伟领导力例子日常生活中皆例单纯型态童游戏团体中孩子组成团体游戏时中定会说「玩」「边」带动伴说领导者影响团体中成员行动种影响力领导力

工作单位里呢？说发挥领导力应该理者理者力发挥领导力组织期说理者领导力「成员（部属）达成工作单位目标方行动影响力」


二 领导理三观点
　　理者效影响须具备独特影响力称领导者格早期探讨种风格会提「特质」「情境」两种观点底伟天生时势造英雄领导者外显行模式造成直争休三种观点：

1领导特质

2领导行

3领导情境

伟天生调学者实验中屡次发现致现象发现条件完全符合特质见般特质者更强领导性逐渐扬弃种观点代起目前家熟悉风格
三 领导风格
强调部属针某位领导者追意愿完全视该领导者日常表现出行模式定种行模式谓领导风格(leading style)领导风格：
1 独裁参放式领导
柯特李文(Kurt Lewin)李皮特(Lippitt & White)研究指出领导者职权运方式分独裁式(Autocratic)参式(Participative) 放式(Freerein)等三种
独裁式领导指切决策权完全集中领导者手中权威推行工作部属处动位种领导者起属严厉充满求
放式领导指领导者持权力权力渡团队类团体提示目标原非求否切运作听然发展较具关心专业员收良效果
参式领导指领导者理性指导定规范中部属做动发努力倾听部属意见征求部属法般细分三种次型式：
(1) 咨询型(Consultative)
做决策前会征询团队成员意见觉团体意见非接受
(2) 识型(Consensus)
鼓励团体成员题加讨然做出数意决策
(3) 民型(Democratic)
授予团体成员决定权力功意见收集者事沟通协调
领导连续表
领导者掌握权力
独裁式
参式
放式
咨询型
识型
民型
团体成员掌握权力
领导行问卷


常
时
常
偶


少


1成团体代言





2会鼓励加班





3会部属工作岗位完全





4会鼓励统工作程序





5会允许部属解决问题时运时判断





6会强调必须超越竞争部门





7会团体代表居发言





8会逼迫部属更加努力





9会部门中试验理念






10会部属认方式做事





11会升迁努力工作





12会容忍事情延迟确定性





13果访问会代表团体发言





14会保持相快速度进行工作





15会放手部属处理件工作





16团体里发生突时会出面处理





17会处理琐碎事忙开交





18外面开会时会代表团体





19部属种行动会答应








常
时
常
偶


少


20会决定应该做甚应该完成





21催促部属增加生产力





22会授权某部属





23事情发生常预料





24意部属拥高度性





25会分配特定工作部属





26愿意改变现状





27会求部属更加努力工作





28会信部属发挥良判断力





29会安排完成工作程序





30会拒绝解释行动






31会说服相信观念
利





32会努力促团队破工作记录





33会允许团队步调进行工作





34会部属协商便采取行动





35会求部属标准规定做事





T P领导方式剖面表

极权领导方式
工作重
高度生产导
民领导方式
事重
高士气高生产
放领导行
体谅重
高度士气导
高
中
低
20
15
10
5
15
10
5
中心（体谅）
事中心（工作）


2 关系导工作导领导
布拉克(Robert Blake)莫顿女士(Jane Mouton)1964年提出种理方格(ManagerialGrid)理认理者达组织目必须时具某种程度关心绩效关心员工态度坐标类型分81种般较受注意四种极端型态种中庸型态

(1)工作导型(91)权威服式理
生产效基工作情况安排素低调处理
(2)关系导型(19)乡村俱乐部式理
关注建立满足互动关系目建立舒适友善组织气氛工作速度
(3)式理(11)
未完成工作未成员受关怀
(4)中庸式理(55)衡理
良组织表现工作士气二者衡达成
(5)团队合作式理(99)佳方式领导
工作成承诺成员基组织法建立起互赖气氛发展出信互重关系
3 X理Y理情境领导

理方式称理风格理风格穿著风格样保守花俏帅气典雅等穿著风格会着情境改变例绝会穿着运动服参加婚礼宴会会穿拜访客户接贵宾理风格样会着员工情境改变谓情境领导

风格测验
30叙述叙述旁边四选项分：总常时少请阅读叙述然认符合想法状况选项划X叙述选择选项完成份问卷时总会30X叙述仅表达想法法没谓正确答案请想法回答
计分方式
1 总 ＝ 3分
常 ＝ 2分
时 ＝ 1分
少 ＝ 0分
2 奇数题分数加总起X理分数
请填入X理总分：
3 偶数题分数加总起Y理分数
请填入Y理总分：

解释：
理风格受验现情境影响例：
＊ 影响理风格情境素：
˙父母老师具权威理方式
˙前类型 示范（坏两者兼具）
˙生俱格特质性格特征
˙特定方式理时回馈结果
＊ 影响理风格现情境素：
˙目前理时遭受压力程度
˙理部属类型部属需求目标力解程度
˙需求目标力满足程度（挫折容忍度）
然理风格会着现情境改变验素着深刻影响

企师Dr Douglas McGregor指出理者员工着两种假设称X理Y理分解释：
X理理者相信般言员工喜欢工作会逃避工作员工必须监督严格控否员工工作品质产量会降认部分员工希指导会避免承担责缺少抱负需安全感
Y理理者相信般言员工希拥具挑战性提供成长更层楼机会工作员工应该参设定意义工作目标标准需严密监督会工作认真负责
简言X理理者员工期远低员工期员工表现会理者预期Y理理者员工期远高员工期员工表现样会达理者预期谓马龙效应称
实现预言：期什会什
理者通常会时具述两种理特性某情境会X理情境Y理端视时情境员工定果中理分超理分10分分较理理风格
四 理者期领导力
职权领导力
「明天会议资料立刻整理明天早交」
「理刚交资料明天恐怕」
「唠唠叨叨交代办事情准时处理交」
「」

理者影响部属行动情境影响行动点言符合领导力定义种情况部属会心悦诚服接受？

确理者具求部属行动职权重想职权驱部属总法进行利


4 促部属动发行动
理者职权部属行动困难直样做容易导致部属变成「说做说做」状态

理者期真正领导力实际带动部属工作士气说理者领导力「部属达成工作单位目标方行动时动发影响力」

非单职权带动部属发挥领导力绝件容易事功职权样理者命时具备（赋予）东西说身理者意味着等必定部属发挥领导力

「真正领导者需领导指引迷津」
（Henry Mirror美国作家）
五 权力影响力
5 权力型式


权威
影响
理解













Adapted from Smith W E Organizing for Development in Youker R A Power Framework for Project Management Upper Darby Project Management Institute 1991


6 影响策略


信誉







说服
互惠









Cohen Dennis & Thalheimer William Influence Strategies Developing and Using Influence course Strategic Management Group Inc 1998


7 信誉：崇敬领导者特质

ˍˍ雄心（果断激励心）
ˍˍ心胸宽（心胸开阔弹性容雅量）
ˍˍ爱心（敏锐欣赏力关心充满爱心）
ˍˍ干（力生产力高效效率周密）
ˍˍ合作（友善懂团队合作时参立响应）
ˍˍ勇敢（胆识信心挺身出）
ˍˍ（信赖诚实负责）
ˍˍ坚定（勤奋坚持懈果断屹立摇）
ˍˍ公（客观宽容愿意原谅言行致）
ˍˍ前瞻性（远见先见明关心未方感）
ˍˍ诚实（真实值信赖正直品德）
ˍˍ想象力（创意创新奇心）
ˍˍ独立（力更生足信）
ˍˍ激励心（进热忱精力幽默开朗未乐观）
ˍˍ睿智（伶俐心思缜密聪明反应快逻辑性强）
ˍˍ忠诚（服忠职守尊重公司忠心）
ˍˍ成熟（验丰富明智深度）
ˍˍ制（严谨规范）
ˍˍ坦率（直接直言讳直截）
ˍˍ支持（善解意动助）

Kouzes James M & Posner Barry Z Credibility JosseyBass Inc 1993 p 14

信誉：
Ÿ 藉展现正直专业知识力魅力愿景意见产生认感
Ÿ 欲影响士解职务拥正权力某间重相点

建立信誉建议
Ÿ 沟通愿景解说企业策略提供支持
Ÿ 邀请协助愿景成型
Ÿ 设立愿景致目标
Ÿ 已知目标相结合
Ÿ 仔细倾听重相关权益意见
Ÿ 持续支持受尊重意见
Ÿ 表现良时赢取众注意
Ÿ 赞美优秀工作表现
Ÿ 赞美应赞美仁
Ÿ 鼓励僚挑战追求卓越成长
Ÿ 真诚关心倾听
Ÿ 信非已确认值信
Ÿ 承认错误
Ÿ 信守承诺

8 互惠
互惠：
Ÿ 解权力利益
Ÿ 解相关权益权力财力欲利益职务观点
Ÿ 提供协助建立际关系
Ÿ 创造情境施惠予合适相关权益获取认

Cohen－Bradford模型 透交换产生影响
假设该潜盟友
厘清目标轻重缓急
辨清盟友观点
评估身资源盟友需求间相关性
诊断盟友关系
决定交换方法进行交换

运互惠做影响策略
Ÿ 肯定卓越表现
Ÿ 方认价值报酬方式奖励方
Ÿ 关键性方予直接报特权
Ÿ 建议彼互利解决方案
Ÿ 仁理相关权益解起步状况困难点
Ÿ 提供明确适时回馈
Ÿ 运直接报表分享组织讯息
Ÿ 分享意见
Ÿ 仁理相关权益定期聚会
Ÿ 全力期限前完成工作
Ÿ 力士结盟
Ÿ 关键相关权益施惠
Ÿ 持续履行承诺
Ÿ 果策略行通时应提出妥协方案

9 说服
说服：
Ÿ 调查争议题相关众
Ÿ 沟通时结合组织价值愿景策略
Ÿ 巧妙造引起听众鸣讯息
Ÿ 技巧强调信度运技巧提升沟通效

运说服做利害关系影响策略：
支持者
Ÿ 求行动表示支持
反者
Ÿ 点出彼相点已达成识
Ÿ 解掌握真相支持真相证
Ÿ 展现事件面解
Ÿ 求稍微步
未决定者
Ÿ 坚定事件中立场
Ÿ 运相关例证专家证明
中立者
Ÿ 强调该事件相关众利害关系
Ÿ 引述化案例
未知者
Ÿ 提供信息相关众－引发关切
Ÿ 坚定事件中立场强调信度

拥更强说服力建议：
Ÿ 相关众提供适讯息
Ÿ 鼓励支持者宣传
Ÿ 提升公开演说技巧
Ÿ 次争取位支持者
Ÿ 做面争准备
Ÿ 运相关众尊重资料支持点
Ÿ 清晰令信服方式沟通愿景
Ÿ 设立目标须愿景致
Ÿ 时更新知识
Ÿ 运强烈力喻沟通想法
Ÿ 演说时投射出信气氛
Ÿ 写出合理简明力
Ÿ 确保司支持努力
Ÿ 初步方案契合企业策略
六 领导力素
10 求性
「周预定拜访数少回事？」
「预约电话承办找客户拜访」
接理者应该部属表示种态度会说「样啊没办法事」理者应该没吧果话理者领导力发挥充分

发挥领导力方法首先重工作方面「严格」督促具体言位部属明确指示目标严格求努力达成该目标时必须工作品质浪费损失等实施严格查核样说「没办法」查核部属工作容想成优秀理者

丰田创始者丰田佐吉留样句名言「做事占做百分已」然部属说「力」「十分努力」严格眼光占做百分已说许相空间继续努力求部属竭全力工作发挥力功种必领导力
种态度行动领导力称求性功

11 通意性
「什定做聊工作？」
「知道交代做吧」
「唉慢慢做吧反正太想做」

果部属样喁喁私语理者必须警惕种工作气氛绝法引发部属工作士气更遑够提高工作效率

领导力第二项重态度「情报」具体言公司整体动营方针目标部门间关系等工作进行必情报传达部属谋求部属间意思沟通透「情报」部属解工作意义公司整体工作单位中工作定位

然非传达部属解接纳功称已发挥时必须部属足知识予指导提供部属工作动机基础

种态度行动谋求意思沟通称领导力通意性功


12 理心
第三重态度行动「部属感受立场表示关怀」方说部属丧失工作士气时予勇气关心部属际关系成长部属工作表现良时绩效认失败出错时部属感受处理换句话说部属采取理心态度种态度行动称领导力「理心功」

理心功求性功圆滑发挥作透部属感受立场表示关怀部属「工作方面严格督促」理者态度部属率直接受

士光敏夫氏重建东芝时段插曲士光氏该公司社长时昭四十年东芝正笼罩景气危机中业绩极端振身负重建重士光氏首先做事全国工厂四处巡回七十岁高龄搭夜行列车天四处巡视工厂工厂谈话例姬路工厂时雨撑伞众员工面前讷讷言「喜爱相信性相信位会突破东芝目前危机拼命努力然辛苦请位定加油」

倾听谈话员工见士光氏雨水淋湿透断鼓励心中感激情油然生终全体员工收伞追着士光氏前进全身湿透士光氏回时家泪眼相送

士光氏重建东芝工作方面严格督促全体员工社长第二年度业绩奇迹似回复

严格求够接受说士光氏位员工着想态度致


13 信赖性
理者部属结合非然发生彼「果司」「果部属」接纳结合成理者发挥领导力必须取部属接纳性必须养成部属理者信赖感理者必须构筑种信赖感

理者常提案解决问题必须具备职务关高度知识技术适部属进行指导评价理者具备样力拥旦决定必须实行执行力部属间信赖感然然会产生种态度行动称领导力「信赖性功」

工作单位理者发挥领导力行动基应信赖性功前题信赖性功未达某种程度时求性功通意性功理心功项法利发挥

种四种关键素关系图标：















14 领导力诊断
理者更理想发挥领导力时必须断努力磨练领导力正确解否发挥领导力发挥什样程度设法足方项项进行改善十分重表诊断查核表希位利查核表进行诊断点滴努力加改善

领导力查检表

充分 充分
1 2 3 4 5
求性

1 工作否求部属充分发挥力

2 否严格求部属工作品质

3 否严肃态度面工作

4 否强烈求部属达成目标

理心


1 否致力部属培育

2 部属感情心情动敏感

3 部属否想说什说什

4 否注重部门际关系

通意性

1 否正确部属转达方针计划

2 否部属解整公司动

3 部属力知识足部份否加
指导

4 方针计划变更时否迅速转
达

信赖性

1 决定事项否实际实施

2 部属疑问否详细说明直
部属满意

3 级否具影响力发言力

4 部属决定判断否信

七 善身特质
15 风格分析

谓风格？

卡尔·荣基行模式研究1920年出版Psychological Types介绍面情境时四种基行模式卡尔·荣认遗传早期环境影响风格学龄前便已建立

生四种行模式强度差时称手中没王牌意指断变动环境中弹性容易适应感舒适广群喜爱够工作伙伴产生种稳定性影响

没王牌常见扑克牌局做喻部分玩家花色优势弱势检视手拥牌意涵工作中运

l 倾运优势花色避免相弱势花色非常然预期
l 某种花色具非常强优势时会度运该优势花色倾手花色牌太
l 倾根拥牌评断中性（客观）评估者会手中没王牌
l 特定情况需特定花色行应该合宜情境正面
l 没谓牌坏牌重运手中牌
l 估算手牌时（伙伴手）够手中牌做效运

风格谓坏具备四种风格某种风格特强势变成优点觉强势风格种负担四种风格均较容易时调适配合重点您风格组合您风格解做佳运
计算您分：
请填入您答案分数 您
风格类型

题 号
分数
合计
风格
类型
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
c
a
b
b
b
d
c
d
a
b
d
a
c
d
a
a

分析型

















b
b
c
a
d
c
d
b
d
d
a
d
b
b
d
c

直观型

















d
c
d
d
a
b
a
c
b
c
b
b
a
a
c
b

行动型

















a
d
a
c
c
a
b
a
c
a
c
c
d
c
b
d

际型


















四项总分：

分析－分析理性条理审慎客观





直观－创意原创富幻想魅力理想





行动－活力行动导武断信结果取





际－友善然做作倾诉心事忠实说服力



160
←果您分数加总160请重新计算

100

左边方格分数分16填入右边圆圈中加总分数应100


风格坐标图













行动






直观



30







30


30




20




20









10


10





















10


10








20




20







30






30

















分析






际













评量结果说明：
四种行模式
卡尔·荣1920年出版Psychological Types中提出拥直观分析际行动等四种行模式四种风格深深影响沟通知觉制定决策解决问题……简言行表现

四种风格类型表示第栏数字您该风格分数
分数
典型行
认效率特质
认效率特质
直
观

○
话冷漠亲切常会离题意时间长提出法意见决策问题新鲜想法起执行定事物较喜欢创造新计划行动属未式
原创性
富想象力
创造力
思绪宽广
狂热
理想义
机智坚定
意识流
实际
漫边际
充满幻想
心思集中
矫揉造作
现实脱节
武断
切实际
分
析

○
公事公办缺少活力声调没什变化序测量方式逐项谈事情巨细靡遗时谈话基规先谈您事情事情？极具兴味解决问题制定决策深思熟虑衡量资料
效沟通者
细心
审慎
权衡轻重
稳定
冷静客观
理性
会分析
唠叨
犹豫决
心度
分析度
呆板趣
没活力
敛爱控制
分严肃僵硬

际

○
温暖友善时稍显份似太会区分公事私事询问现状喜欢闲扯做决策解决问题前想知道感受
然做作
说服力
理心
传统
问
反省
倾诉心事
忠实
动
操
分重视素
愁善感
拖延
责
造成突
观
行
动

○
突兀间断抓住重点希样断交谈想控制谈话进行办公环境呈现种强势气氛通常团乱缺乏耐性通常独做决策解决问题
实事求
果断
起带头作
结果导
冷静客观
具竞争性
信
积极
短视
求取位
事必躬亲
思行
缺少信
跋扈
傲慢
缺乏耐性
时间理会议技巧
理师彼杜拉克提醒理者组织言重资源样时间理者重资源然资源时间具弹性法加储存预准备暂时时便放旁高绩效理者时知道时间否效天中重复查检「否时间做效运﹖件事否应该做﹖事根必

﹖没更方法做件事﹖否保持清新头脑已饱效率递减步﹖」

许理者「工作狂」时间理解释成单位时间完成更工作方法探讨时间理着重完成结果非速度单元专注成功理者日常工作运效时间理观念技巧学员够回工作岗位计划成时间奴隶

常见时间浪费原包括电话干扰速拜访开会接页中提供许取掌控常见问题做法

避免电话时间浪费

效时间理言电话时具极帮助破坏性利电话方连络时助力反接速电话时成妨碍真正问题成电话奴仆果什电话通接成奴仆时间落入掌控

听电话导工作言适例专事服务类工作时（消防队警察等）数言应急救火工作部分电话该接暂缓学着分辨二页中试着列出方法帮助减少电话时间浪费许非种方法适工作应找出二三种行方法量熟练

效电话时间理方法
举例说明
1安排接听电话知道事样做：
(1)稍回电方式手更重工作断
(2)时间参考档案资料帮助谈话
(3)避免接听（接听电话秘书助理）直接处理电话
秘书：马先生电问您关韦氏项目费合计少
：请告诉正忙着需20分钟回电答复数字便请妳韦氏项目档案找出
2设定接听电话（紧急事件外）回电时段干扰时段做优先重工作例面谈完成重建议案等
秘书：半时会空11点11点半间午3点3点半间回您电话知道时候回电您较方便

效电话时间理方法
举例说明
3训练接听电话助手处理电授权部门中处理员培养办事力提供较适时服务电者
电者：史达夫想老乔月费数字便想知道星期四高雄会议否起开车
秘书：乔先生正忙王姐告诉您资料请您稍座位会议知乔先生参加台南会会高雄

4 务必接听电话者记录完整讯息包括电目便准备回电决定否必须回电点须着坚持技巧方做
秘书：史先生请您告诉您找什事？
电者：点私事
秘书：样告诉会知道呢？
电者：唔…许会（沉默）想讨投资机会想会感兴趣

效电话时间理方法
举例说明
5某常会短话长说电话时妨示范效电话法告诉电话讨事项需时间样做会影响次电话方式
：周先生三件事需意见占七八分钟时间现没空希什时候
6某士电话容易漫边际偏离题电话时先订时限
：美丽高兴电话五分钟定开会希够讲话妳找什事呢？
7破电者非找惯尤会发生较熟识身总喜欢找「面」员工够处理件事
：王兄资料帮找件事现李姐负责提供更服务尤常常座位找方便样李姐马联络


…

效电话时间理方法
举例说明
8需藉电话收集量资料时应预先电请方安排次通话时间谈话容做准备
：罗姐讨次区域会议议程两天妳什时候较方便？想方面妳需时间构思方面应该找干扰时间说什时候较呢？
9断（注意礼貌）浪费时间电
：（断方）王兄真意思讲正等等许会聊抱歉

二 处理速拜访

「现空？」否常常办公室里走廊员工餐厅中遇种情况？部分时候出中方时动然时候方早需苦机会逮罢

工作互相拜访通常原群体动物需密切联系寻找朋友谈话社交工作少朋友果天位十分钟天里掉二时四分工作时间满足社交需求工作手第条决定谈话容否真必

做点方法便样方式回答方：「现时间真巧正做…（记？永远更重事办…）找什事呢？」

方回答便决定底处理件时状况订时间谈数情况方会动放弃改长话短说果事情真急迫间话会立刻进入正题

走进办公室谈话知该住处理样状况便责通常佳方法便做结语：「已意样做？负责…负责…？」

果样结做完然行接着说「真抱歉现件事做…（什）」然果访客外面椅子站起门口走会结束谈话明显暗示

通常开始谈话时先设限制会办法正式较意方式表示？「八分钟…样时间够讨？」

述处理原改变干扰行极效做速拜访时请记做事项：开头时先告诉方「知道忙须五分钟时间什时候会较方便？」通常少会请进会记极时间概念请勿超五分钟告诉方：「已完五分钟全部需资料谢谢」

然果办公室门控制干扰方法便关非实重干扰方（解理时确需隐密空间赶重报告做预算计划预演示文稿……）关键问题然：时间究竟重视？保护受速干扰？
三 会议时间理
想想浪费掉少宝贵时间样会议：没什关系令怀疑必参加没清楚开会目重物缺席致议决会议报告双讨召开会议纸备忘录解决

身会者面种方法帮助确保会议时间效运请勾选认行方法次会议时试着应

□1参加会议前务必清楚会议目目应衡量结果导语句表示含混清会议目加质疑例「会议中某题目加讨…探讨」知道会议容活动法获知目讨否充分探讨种步知

□2然家会预先告知会议开始时间许会议持者说明会议结束时间必须问果工作进行便应该告诉许会先离席（起时间浪费会议中总更重工作办意思说预先告诉席事感觉会议浪费时间时便提醒持者请求告退样做法双方致失面子）

□3预先求知道议程便准备样做时促方通盘想议程中某部分关持者知道表示愿意相关部分参加（唯需提供意见讨结果影响会议需参加）假会议中进出困难造成干扰时间法捏准确征持者意工作带身边坐面样需参讨时致浪费时间

□4会议进行中适时促成会议达目例：提出问题「否刚讨先做结？」…「少议题尚未讨？」…「点疑惑似已花十分钟讨议题关事？」…「否已准备做结？什讨？」等等

□5前参加会议时妨带着工作注意座位工作干扰席参加者会议中适时贡献意见量做两者兼顾

□6会议结束予持者回馈包括部分触礁会议目标达成否什方法帮助家次开会更加效（例预先发出资料指派两位参加者次会议中做报告全部起做等）

四 关时间理点假设

面组练请分项叙述表示意意程度勾选右表中做完请继续翻第八页稍提供解答
完全意
较意
较意
完全意
1 理者努力运时间理难免会感做事见难处理全然满意……
□
□
□
□
2 数理者知道时间流方…………
□
□
□
□
3 想效率理者应段时间时间划分少半时段等浪费………
□
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□
4 然许理者解时间欠缺生产力必事情法敢采取行动……………………………………………………
□
□
□
□
5 愈起便会花愈时间彼互动做效时间理应避免类似委员会组织………
□
□
□
□
6 果理者花四分时间会议确信组织………………………
□
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□
7 缺少良沟通造成时间浪费………
□
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□
8 重复发生危机造成时间浪费难预见…
□
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□
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9 匆促事决定含错误危险日反造成时间浪费…………………………………
□
□
□
□

10 理者必须腾出时间解部门组织「外」工作…………………………………………
□
□
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面组练请分项叙述表示意意程度勾选右表中做完请继续翻第八页稍提供解答
完全意
较意
较意
完全意
11 许项目活动留明天做会造成效率损失…………………………
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12 理者做事数实位部属完成…………………………………………………
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13 着手工作前花额外时间组织设定优先级意味着必须做更辛苦更努力做完件事………………………………………………
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14 数组织中员计划安排控制全部工作时间做……………
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15 创意性工作相难理…
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
五 时间理原
1 知道时间究竟流方少两礼拜时间记录天时间情形加分析找出身时间理倾模式
2 优先级预估时间重性紧急性评定工作优先级接着序安排时间
3 练做连续计划工作优先级时间安排果够做连续断评估评估导致佳时间运
4 整合时间找出段受干扰时间注意避免安排工作毫弹性两者切实际
5 安排工作活动包括长期短期项目活动组工作工作衡安排运帮助维持客观法保持活力
6 工作授权避免掉入想法陷阱认授权工作丢件工作样做授予责时够权衡优缺点花时间部属成长
7 时常问问题「正做事情根没必？」停止做值花时间事情
8 花时间做事决定（关员方面决定）样决定需谨慎…放心里想想第二天回考量番
9 寻找方法运少时间完成具生产性工作时间更加富生产性工作例：类似活动合起执行常常节省时间
10 行动前量收集足够信息沟通时务必澄清目力求方回馈避免信息足造成时间浪费
11 心培养正面工作气氛避免耗损量批判辩解量创意目工作
12 投资时间专业成长时注意身专业领域发展做必充电

六 决定优先次序
练：新报
李蓓蒂份工作报告必须午4点前交老板现时间1点半然手许工作蓓蒂认努力赶完成
洁办公室蓓蒂隔壁刚刚接通事部电话告知原订周报新突然位新初蓓蒂洁挑选手没合适选非两意否招募面谈作业头
全神贯注赶报告时候蓓蒂听敲门声洁带着脸悦神情走进房间

洁：「时间？件事急」

李蓓蒂：


讨重点：
1 蓓蒂没说「行」拒绝时讨件事？果没原？果洁否压抑未尊重公感觉？

2 假蓓蒂说「现方便」没洁机会先说出关心问题什？样做优点里？缺点里？
3 洁离开蓓蒂办公室时没觉刚蓓蒂态度公？洁心中蓓蒂事问题没予适注意？什会样认？

练二：协助件新项目

史山正位部属开会讨件重工作位部属已早等现刚坐久电话铃响老李早次回电时恰老李现件新项目需意见然实喜欢回电时找猜果讲句话结束

电话接通：
老 李：「山面刚交件工作方面
没什验担误分钟请教？」
史山：



讨重点：

1 山处理两件时进行事正办公室里老李电话？想处理状况山方法？
2 山没态度方商议事情优先缓急显受压力？举例说没老李决定二三分钟时间快讲会详谈？
3 角色扮演结果双赢输赢？什重问题？

练三：研究项目

李吉利正做份周末前交建议案时电话响老板巴先生外问吉利否周出差回时完成份研究项目数字方面报告吉利接电话惊讶巴先生知道工作进度周交份建议案礼拜交出部门目标时帮巴先生准备周四营委员会报告容接整星期中吉利代表公司外面参加专业协会会议非情况变然二周吉利会时间处理份研究报告

电话中吉利感巴先生苦恼耐烦

巴先生：「吉利礼拜份研究报告？老直追着果做…」

李吉利：




讨重点：

1 吉利否接受件务？果认接受勉强？果怀着信心愧咎？请说明
2 结束电话时巴先生否感吉利接受完成工作动机够强？者尊重吉利够争取时间更重事情吉利说话巴先生产生样感觉？
练四：生产力会议
利仁正阅读文件正位部门李德开会通知提醒周开生产力会议公司年开始项月会德负责协调会议目藉部门探讨影响生产问题找出解决方案开始时会议效带出重改变两三次开会没理想谈问题解决具体方案少利仁法会议没计划没理例没清楚会议目标没议程会前会未指定专负责等等参加员空谈问题毫解决方法行动计划然利仁生产力改善贡献觉参加会议效利时间利仁抬头正德走门口问话

李德：「利仁周会参加生产力会议？」

利仁：




讨重点：

1 利仁否算出席？
2 利仁没德意见？意见？利仁批判正面态度提出意见？
3 果出席会议利仁应该扮演什样角色？扮演角色目？
七 效运会议时间
16 会议失败成知少
会议长久已理种缺工具透效会议沟通花少时间获致效果果进行「会议议决」成理浪费失败会议蒙受损失少项：
l 筹办会议投入力金钱物力
l 直接生产效益短少
l 招致会者满意反感
l 问题解决时效丧失

17 会议种类
会议目性质致区分五类：
(1)宣达会议
类会议目重决策规定情报告知关员没文书转达误解立解答疑问理者常采种会议方式时席扮演着信息提供者角色

(2)检讨会议
类会议目控制部门工作进度品质时会者解单位现况席职责检核进度发觉异常

(3)协调会议
类会议召开部门间利害发生突者需众单位配合实施席职责控制发言序

(4)解决问题会议
类会议目集思广益商行办法席职责鼓励参确认策

(5)搜集意见会议
类会议目获会者意见席扮演触媒角色量创造热烈发言气氛

参　　会　议　程　度

会者
席


会者

检 讨
会 议
协 调
会 议
解决问题会议
搜集意
见会议
宣 达会 议



席参会议程度说明

18 席职责
席会场灵魂会议成功否全席否发挥职责席职责纳列数项：
+议程控制 +防止少数垄断
+决议确认 +时间掌握
+引发注意力 +问题澄清
+鼓励参 +争解决
+维持会场秩序 +避免讨离题
席职责





课程中分组讨持角色席类必须限定时间带领组找出问题症结提出策分组讨说会议持技巧佳练机会

(1)议程控制
果会议中设司仪议程司仪宣布议程转换决定权操席中般会议议程应包含列程序
u 席宣布开会
u 报告出席数
u 报告会议议程
u 宣读次会议记录
u 报告次决议案执行情形
u 进行次会议预定讨事项
u 时动议
u 宣读决议事项
u 散会
(2)时间掌握
马拉松式会议通常收会议效果般会议两时否会者身心俱疲根心恋栈席必须时间观念开会前宣布次开会预定时间计划时间完成会议目标

(3)问题澄清
会议中讨问题够明确例「目前工厂交货解决？」货少数样？谓交货指生产落抑品质发生问题？问题果明确数字事实加描述问题具体化避免牛头马嘴讨

(4)争解决
会中难免争果争实时解决影响续议程席果发现争冗长法解决应适时插入者径付表决者延次议题中讨

(5)避免讨离题
会议中讨离题常事着会议吐苦水芝麻蒜皮事件作文章时席应委婉制止讨拉回题


(6)防止少数垄断
会议中难免态度较专横气势凌频频求发言时席应发表意见机会

(7)决议确认
会议中决议未确认常会船水痕成意见视决议认真执行甚者发生混淆初决议相径庭席必决议确认

(8)引发注意力
般会议未脑力激荡会议样热烈趣非参兴趣引发注意力避免瞌睡私谈天席工作

(9)鼓励参
会场开放热烈讨气氛会议成功基础搜集方意见席应创造民开放讨空间畅欲言

(10)维持会场秩序
开会怕遵守规定例意走动聊天意发言等举动席必须时制止破坏会议进行行
19 参会议
般喜欢会议果角度透会议说服接纳意见者表现华会议件令厌恶事情摒弃消极心态更积极态度做参加会议准备

(1)参加前准备
　您接会议通知首先考虑问题
会者？
会者会影响会议进行结果会者名单预测会中意见会提出果阻力助力应早安排策

会议目什？
会议种召开目老调重弹集体分担责然啦找佳创意根会议目您应早准备

应准备资料？
会议中果需报告者询相关事项必须事前准备予专业印象时果预知会中争议事前搜集左证资料说服方
(2)会议中应注意事项

l 提早达会场
l 中途离席
l 仪容整洁
l 发言简单扼切中题





提早达会场
开会迟种极礼貌行时印象开会时果提早场仅选择较佳座位时会员先行交换意见搜集必情报
中途离席
非万否意中途离席中途离席仅失礼时等宣布放弃表达意见权利
仪容整洁
魅力仅谈吐中表现出仪容外表显露出参会议定特注意仪表
发言简单扼切中题
谓「行家出手便知没」冗长累赘发言令知云
激励理
八 激励困境
理者基务成员组织目标前进早期认谓激励胡萝卜根棍子棍子形式种例直接肉体攻击踢屁股脚者施心理式惩罚例辱骂讥讽等手段种方式产生「推力」造成副作超理者预料外部属开始破坏理者防胜防胡萝卜理开始取代理者改金钱升迁诱部属努力工作部属胃口底洞永满足时候理者窘态毕现例逢发年终奖金时工厂品质直线降普遍例子

九 类行透视激励
类行外满足需满足需求足够诱便够产生动机引发行动图示说明类满足需求程
需 求 动 机 行 动 满足
组织目标达成

程结：
20 需求异
强调安全需求希获尊重

21 激励诱相
例受尊重需求言希做具挑战性工作希提升位

22 诱法满足需求产生动机
例达成工作目标获口头嘉许获升迁希升迁员工言毫吸引力

23 满足需求代表组织目标达成
例员工求钱事少离家工作满足类需求意味组织目标达成
「事业驱力测验」计分
A B C D E F G H I
24
23
22
21
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创意
专精
亲
际关系
位

名声
安全感
性
权力
影响力
意义
物质报酬
+ + + + + + + + 108

十 员工需求
24 需求分类
类行中解位理者唯掌握员工真正需求激起员工工作意愿员工需求呢？

工作环境需求
工作身需求


l 希薪资
l 希职位保障
l 希理阶层员工诚意
l 希纪律
l 希解问题

l 希公司成长
l 希做趣工作
l 希工作赏识
l 希工作成感



谓工作环境需求指薪资职位工作保障工作场光线摆设政策司督导际关系等事项部份员工言工作环境需求较基础需求果满足容易士气降造成生产力降低单单满足素足激励出额外生产力员工喜欢环境意味喜欢工作
工作身需求指工作带挑战感责感成感成长喜悦受赞赏喜悦唯具备素激发出员工额外生产力素正马斯洛(Abraham Maslow)需求阶层理受尊重实现需
25 员工需什
员工底需什理者想知道答案根国外份研究报告提出列数数中似法员工想法风马牛相

员工需求

排 列
等 第

法
员工法
希薪资
希职位保障
希公司成长
希良工作环境
希做兴趣工作
希理阶层员工诚意
希纪律
希工作赏识
肴解问题
希工作成感
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5
4
7
9
6
8
10
1
3
2

份调查报告结引起许争议肯定许性通特点激励员工
员工喜欢公认某方面优越员工通常会方面加倍努力证实优越
位员工喜欢赞扬「绩效优异」然员工许公开表扬会感害羞果员工工作绩效未获赞扬员工定会感失
l 员工仅期赞扬厌恶表功
l 关工作成长发展更佳绩效等员工均希命运宰许员工希成长员工会厌恶公司局指派太简易（力相）工作
l 员工喜欢回味工作成果说员工希回头回味成
l 果项职责含正面鼓励员工会乐承担项职责相反果项职责增加工作范畴会工作务更恶化员工会厌恶项职责
l 员工工作动机言诸政策工作条件福利甚金钱等事项员工影响均会持久足影响员工天工作动机事项重素例恶劣条件员工工作动机障碍果恶劣条件存足激励员工
l 赞赏位成等员工迅速强力影响尚足发挥持久激励作
l 责工作质强力影响素持续发挥激励作

员工希达期果认员工会失败员工容易会失果认员工会成功员工会缔造佳绩

十 二项互相突需求：挑战安全

前20年
中间40年
20年
成长期
维持期
衰退期
生命初期必须赖
满足需求食物保暖
受伤害等关心全关
生理安危着年龄增长进入
青春期外学暑期工学
开车外出旅游约会等项活动
种挑战基父母亲负责
着项活动安全

接着学校毕业踏入业市场许言安全需求重想挑战：找工作挑战寻找合适象结婚挑战工作发展挑战等开始建立家庭开始承担更安全需求责食衣住行诸贷款学费医药费支出安全需求满足收入体力支配占愈愈例

退休晚年生活呢？某言良健康状况优渥退休金力接受新挑战例：旅游园艺嗜手工艺结交新朋友等身体加收入够「安全」需求成天关切事例担心健康知道晚餐处问题

现生阶段（图）挑战安全模式（图）相安全需求生活中风险降低逐渐满足挑战需求风险提高满足角度两者相力量数员工工作头年追求挑战份测试华工作探索力发展极致环境然必定顾安全需求例维持温饱付房租保险等基开销阶段部份工作均满足类安全需求追求重点「挑战」

许公司明白点负责招募员事部门面谈时会强调公司福利制度良工作环境市场行情相具竞争力薪资述全针安全诉求非公司远目标简言新容易接受重目标动作中包含挑战成长实践效率明白点会运设定目标方式益发激励动机反知指派务部属工作动机逐渐消失
20 30 40 50 60 年龄
挑 战
中度高度风险
安 全
低度风险
0
100

类着年龄增长安全需求逐渐增高挑战需求逐渐减少
十二 马斯洛心理动机模式





实现


尊

属


安全感

生理需求






全副心力
责
表现
忍受工作便
实质收入
非实质收入
（成感
快乐）







收入
支出


十三 激励点
运激励时必须谨慎激励运收预期效果适反激励时参考底原
1强度原
投症药项目量够行

2间断原
项激励方法果常员工便毫感觉认理然连续实施时变换项目

3竞争原
激励通通奖否便稀奇透竞争奖励表现

4立原
部属表现良异常应立予奖励否事境迁第二次表现优异时奖励会部属感沮丧甚者混淆价值观

5衡原
激励效必须部属付出够衡否部属会感容易值珍惜

6事原
激励应强调做事态度事件事件单态度永久

7实现原
激励标准低部属力高部属力太部属付出努力够达成目标恰

8反应原
部属知道工作成效解付出努力工作成效关系

9创造原
部属需求妥善引导低层次物质需求提升实现需求身应积极创造部属部需求
十四 付精神薪资
物质激励总限公司法限制加薪升迁「精神薪资」正弥补物质足运「精神薪资」鼓励部属惠费方式底份简单测验供作参考
1开会场合时否会予表现出色员工书面口头赞扬？谓赞扬便扔句听话予员工应衷心赞美点做？
2表现出色员工否愿分享荣耀成？
3否容许部属表达意见提出报告者名字列报告备忘录手遮天独揽众心血结晶？
4否会邀请部属出席重会议鼓励会中发言？
5否会积极鼓励奖赏心摆脱现况求进提出建议批评员工？
6否鼓励员工提出意见构想甚鼓励提出完全相反意见？
7会抽空部属道吃午餐喝咖啡吃晚餐？
8会花时间员工聊天藉建立良关系时解－－方说班做什活动关心什什嗜兴趣等等？
9否鼓励部属讨目标理想？
10否会部属讨受训升迁机会？更重否会心予种机会满足期？
11否会部属制造选择旅行参新工作目标务机会？
12否会部属介绍公司高层员予部属学获瞩目标机会？
13否会予部属竭力争游机会？
14做项决定派件务者进行项评鉴时会会想：「没影响某必否减弱举某击者外补偿」
15否求气诚实公开公正？
16否真正关心部属感受事业抱负？
17否鼓励部属工作组织社团报章杂志吸取工作方面知识发挥理想？
18否解部属工作成绩外表现－－方说选事代表？
19否鼓励部属设定挑战性目标协助完成目标？
20部属完成目标时否会加薪分红赞美表扬等方式予奖励？

十五 工作扩化
消弭员工工作枯躁产生职业倦怠工作扩化观念提出实施谓工作扩化（job enlargement）种横工作授予消职位单调重复枯躁工作种作法实施时遇问题：
‧员工认提高生产量种挑战
标准产量提高求员工达成员工认工作负担增加
‧额外意义工作法提高工作兴趣
员工认增加额外意义工作代表权责增加相反员工求做事情获更高酬劳
‧工作样化员工疲更换工作项目
负责锁螺丝员工现负责整底盘装配需动作变愈复杂

十六 工作丰富化
着工作扩化产生困扰丰富工作层面日渐受众重视激励员工许公司推行工作丰富化 (job enrichment)工作丰富化员工言分派更工作更进步提供更赏识进步成长职责机会工作丰富化基精神「位员工理」句话意思说均行规划工作行控制生产速度品质样架构中员工知道应遵守期限标准种作法理阶层信赖员工必职务圆满达成没面监视监视公司目前流行品圈
(Quality Control Circle)鼓励员工贡献智限提供劳力
十七 建设尊重性文化氛围

「您会反应」解答：

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请左列分数填合计栏
您沟通
响应风格类型

题 号
分数
合计
沟通响应
风格类型
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
B
C
D
A
A
B
D
C
D
C

建议型











D
B
A
C
B
C
A
D
B
B

批判型











A
D
C
B
C
A
C
B
A
D

探索型












C
A
B
D
D
D
B
A
C
A

体恤型












响应风格方式
效沟通中极重素解够影响响应力量愈效倾听响应时愈察觉（许潜意识）响应样轮说话时候会更加正面响应简言响应方式会影响沟通象倾听说话时响应方式
着解行令失感解便够更加发挥正面影响力您已分中获知四种风格强弱度便说明：

1体恤型响应（Empathic Response）
体恤型响应种带评断意味响应方式掌握住方表达想法感受种沟通模式表现出肯定态度理出价值观件努力沟通成双沟通属种沟通模式会听取话语中更深层意义会保持开放心胸陷入批判窠臼更会专注做事留意做错会心促进间尊重谐信解
果克制想辩驳念头常保客观态度需求够予关心注意显出兴趣体恤型响应方式常够鼓舞鼓励方详细表达想法感受保持批评评断会愿意开放体恤型倾听者面镜子反映方感受会放开会评断舒坦谈话
种沟通风格中特色体恤型响应者会量存建议念头机会谈思考问题时会更加解问题含意够找出解决方案然体恤型响应者会避免提出解决建议然适时分享种信息点必须记住位体恤型倾听者表示必须意说切然会体恤现感受表示需意采取行动
2批判型响应 (Critical Response)
批判型响应表达出判断评估常令感种奚落表达赞成反种响应方式通常喜欢批判天性种作风时常表现出质疑说话事情法说想意见回馈出种心数然批评法释怀正马克吐温说没建设性批评回事
批判型响应常认种威胁方感排斥类情绪化程度升高做相响应变爱批评时会掉入负面心态陷阱中渐渐变客观容易遽错误未成熟结
许素会导致做批判式响应中时间压力优先级突（例事情做没时间听谈问题）彼间价值观
想法产生偏见想分享身验需求时会意采认批评评断方式
批判式响应会产三良果会令方：
(1)觉拒绝压抑
(2)退缩封闭
(3)没机会想表达情绪感发泄出
实时表现出批判式响应知道什时候会发生克服产生问题重

3探索型响应 (Searching Response)
探索型响应方式寻求更信息时候需更事实感觉解方时候更信息会帮助找问题症结时候想帮助方宣泄情绪运探索型响应理
某时候探索型响应适问太问题时会觉接受侦讯引起严加拷问酷刑逼供感觉时候问问题满足奇出关心做会干扰思绪时候会忙思索问题没仔细聆听方问题答复
运探索型响应时机重举例说情绪激动时断断续续句子描述件心爱东西刚偷走遭遇时候串问题问先说安慰话损失真丢掉传家宝定难极协助回复静觉逻辑思考分析时便运探索型方式沟通

4建议型响应 (Advising Response)
建议型响应告诉方什该做该做方说话时果忙思索解决方法法完全听说话
许奉真理迷思：带着问题找时应该帮解决少告诉该做甚诉说已完成事感义务告诉步该做什
建议时剥夺彻底讲完问题想出答案机会种沟通模式会形成某种赖关系够帮助够想出解决方法够计划组织需告知做时候会感更信举止会更加独立
时候提出意见出真心想帮助时候建议出身位威权力等需求动机建议方丧失专业成长机会提供建议必须解决事意见反妨碍成长

分析分数
交流分析(Transactional Analysis)理中解相处时三种状态
：父母状态（OKOK）童状态（OKOK）成状态（OKOK）
批判型建议型属父母状态响应方式成成沟通中少运
体恤型探索型属成状态响应方式方视成二种较理想响应方式想宣泄情绪感受时体恤型响应方式适探索型方式适想获更信息干扰方思路影响方回答情形
样体恤型响应说出想说话收集未扭曲信息数言然响应方式体恤型响应中高分常阅读相关书籍参加类训练简言想效运体恤型响应必须身觉努力做

指导授权
十八 教练型领导模式
26 做「老板」「教练」
老板：



教练：



27 教练职责
训练：


教导：

授权：

十九 指导部属五法宝
28 行动胜告知
学方式告知亲体验种行动产生果意味着理者扮演教练时实际体验安排者信息传递者告诉员工做件事时应该立提供机会实际应获


29 学曲线掌握



训练时间
行表现











训练前行
开始实施训练前必须先掌握学员训练前行－训练开始前学员表现出知识技巧态度程度

训练期行
进行训练前必须先确定训练期行员工说明明训练够学会行期行重性

填补差距：训练前训练行改变
训练改变行(改进表现)程协助员工训练前现状训练期发展程换言训练填补差距程着员工目前行表现期行表现间建立座桥梁员工力岸带更远彼岸

30 知识－态度－技巧三素
类行受三部分影响：知识态度技巧训练效必须三者重－学员知道什感受具技巧什

冰山模型



1态度：系指观念行特质
例：合群负责忠诚勤勉改善意识耐性毅力信学力品质意识细心成意识协调性积极

2知识：系指认知部份
例：(1)原理原：会计理循环
(2)法：民土法
(3)情报：产品知识市场行情
(4)准：操作准设计规范

3技巧：系指做快安全
例：(1)操作：堆高机焊枪车床操作
(2)运作：保养修护报告沟通企划演示文稿


部属类型分析

部属类型
行


欠缺什

指导时注意事项
知
识
技

态
度
负担型
稍注意偷懒常犯错说明听懂

△

×

×

×
花时间基础知识研配合未期予调动予产生信心工作
评家型
常满口道理真做时行

△

○

×

×
认真听意见理说明想法里做演竞赛
舍发挥型
肯做力做更肯积极做

△

○

○

×
干脆交重工作表现加赞赏求予调动
唐吉诃德型
积极热心胡里胡涂法安心交代

△

×

×

○
花时间基础知识研反复做竞赛演起工作
守旧型
懒惰做定工作想做工作甚连会做基础没

△

×

○

×
商谈未发展未充满希花时间进行基础知识研分配种工作加强信
理优先型
困难事懂充满干劲太迥理化常失败

△

○

×

○
做竞赛演旁予意见尊重意思工作进行中予意见
老实型
点点滴滴慢慢做做认真范围遇新情况法处理

△

×

○

○
实施基础知识研理说明工作思考长理起工作
坚定前进型
长艰深理困难实务透创意确实前进

※

○

○

○
幅度赋予权限予高度重工作做课题予晋升机会
※毫差错期做 ○充分(没问题)
△概会期做 ×够(问题)

案例（）
赵明刚美国修力资源发展回进入事部工作承办公司训练体系规划工作课长非常放心放手发挥赵明非常努力月赵明做训练体系呈报课长课长直摇头体系表画漂亮似难执行

案例（二）
钱事板研发工作已三年始终升钱常解嘲玻璃瓶苍蝇前途光明没出路技术新机型老机型手万事OK恃傲物常发生争吵理真头疼行业鬼专业许领域新信息知道

案例（三）
李三公司已两年级交代什工作做没什问题部班做职责外事情总表现积极听意见天理李三负责部件开发项目前期准备工作求三天供应商联系安排周会谈李三联系次没找供应商件事放三天理问事情进展情况发现李三未安排周会谈理赶忙亲联系没延误会谈外创造性工作超出职责外事情想做甚连会做基础没李三级感觉头疼

31 刺激反应反馈(SRF)
参训练学员做说明示范(称刺激)应该学员说出做出事情(称反应)显示学员理解程度进知道学员适反馈程列公式表示

刺激 S 反应 R 反馈 F
(Stimulus) (Response) (Feedback)

SRF种教导基础单位教导员工时效讨容正连串SRF连结成


连结单位SRF成强力学链
SRF单位予S必须简短便获立RS应该快员工运断反应帮助澄清员工刺激真正理解程度实际够运情形

反应相关程度
员工反应必须相关教导观念技巧程序理解运员工反应表现出没学教(否已化)

反馈(强化)
员工反应应该予立明确反馈应该反应马提出员工知道观察强弱处



32 学程
学程三阶段：吸收(Acquisition)示范(Demonstration)运(Application)教导中重观念技巧程序必须三阶段运作学员足够时间达成阶段学目标

吸收(告知)
处目标藉受训者现知识介绍更新讯息(包括观念技巧程序等)阶段通常告知(telling)方式学员说明新知识态度技巧

示范(举证)
阶段目标针吸收(Acquisition)阶段教导观念技巧程序示范举例说明方式加阐释说明必须呈现受训者刚告知事物实际发生状况受训者示范应做区分正确错误表现完成

运(练)
阶段目标先前两阶段传授新观念技巧程序等受训者机会练应协助受训者发展技巧错误认知错误做事方法成惯前改正时建立信心

二十 授权

33 授权评估


请阅读列句话该陈述感受勾选右边字段中提醒您做评估时容易选出应该选答案样做法解提供实质助益外没会分析作答请试着客观态度真正审视请务必题做答计算分数
完全意
意
意
完全意
1
想更加授权授权工作似未想方式完成
□
□
□
□
2
感没时间务授权部属
□
□
□
□
3
心检查部属工作知道
错误引发问题前加改正
□
□
□
□
4
工作全部授权完全参情况部属机会完成项工作然会检查结果
□
□
□
□
5
已明确指示工作没做时
会生气
□
□
□
□
6
觉部属样命感工作授权出会做
□
□
□
□
7
想更加授权认接受授权件事做更
□
□
□
□
8
想更加授权果方法工作做会受指责
□
□
□
□
9
假非某工作授权出话工作会乐趣
□
□
□
□

10
授权某件工作时总会发现符合标准结果重新做遍
□
□
□
□


11
没真正觉授权节省时间时候花授权追踪时间做
□
□
□
□
12
授权时做清楚明确会精确说明完成件工作
□
□
□
□
13
完全愿授权部属欠缺需验
□
□
□
□
14
授权时感会失掌控
□
□
□
□
15
想更加授权十足完美义者
□
□
□
□
16
工作时间部属长时希时间长
□
□
□
□
17
例行工作交部属做觉非例行工作必须留手
□
□
□
□
18
发现常工作带回家做
□
□
□
□
19
时发现做工作(事够做)
□
□
□
□
20
休假出差公文盒会堆满满
□
□
□
□
21
常常会问问题特项目提出请求工作断
□
□
□
□
22
时候发现花例行性工作时间计划督导
□
□
□
□
23
喜欢插手件事情倾
□
□
□
□
24
常赶着限期完成工作会亲花时间重工作
□
□
□
□
25
想授权老板期细节非常清楚
□
□
□
□













假分数低35分运部属问题相严重分数3554间显示出授权惯态度幅度改善分数5574间意味着成长空间分数75分效授权者
34 授权效益

授权效益

授权员工效益
时间－
理者事亲动手做角色中解放出时间投入理中(计划准备进程安排等)


引导成长发展－
藉提供意义工作工作中发展机会培养部属动性技巧知识力
成果－
理者够完成额外工作
定时间范围做法达成额外成果


激励－
赋予部属工作属感参感藉赋予高担责做奖励
成效益－
成角度工作授权力做件事低薪资员较合效益


运验－
接行动通常高高理者做更决定
强化组织中资源－
授权发展部属知识技理者机会评估部属力开发潜力发展高效率团队



35 效授权障碍



麦肯锡博士(Dr R Alec Mackenize)时间陷阱书作者指出14项阻挡限制授权障碍解项障碍适身程度究竟
常
常
时候会
少
1
喜欢做较喜欢授权
□
□
□
2
会求知道细节
□
□
□
3
会做更谬思
□
□
□
4
欠缺工作授权验
□
□
□
5
安全感
□
□
□
6
害怕喜欢
□
□
□
7
允许发生错误
□
□
□
8
部属欠缺信心
□
□
□
9
完美义导致度控制
□
□
□
10
欠缺组织技巧衡工作负荷
□
□
□
11
法做授予责时授予权力
□
□
□
12
确知工作务没力部属说明
□
□
□
13
愿意培育部属
□
□
□
14
法效控制加追踪
□
□
□

36 授权技巧

探索(Probe)：
技巧运询问方法解部属授权工作已知道少设法解部属处理份工作

倾听(Listen)：
部属已相进步想法重述想法助澄清双方认知否致

漏斗式信息传达(Funnel Information)：
逐渐务关信息漏斗方式传送部属分享知识资源知道变动讨相关事宜

动空间(Leave Latitude for Initiative)：
告诉部属全部细节机会发挥创造力交付工作做出贡献样做会部属种拥感提高命感


37 授权评估表


请阅读项问题项问题处理优劣程度表示右边格
优均
均
低


均
1
否达成结果说明交付务？
□
□
□
2
否选择合适授权象？
□
□
□
3
授权程中授权者否问问题回答做双沟通？
□
□
□
4
部属没求提出想法计划变更投入交付工作？
□
□
□
5
授权者没赋予完成务需权限？
□
□
□
6
授权者授权者表示提供求相关资源？
□
□
□
7
务成功素否清楚确认？
□
□
□

8
建立检查点解务进行状况？
□
□
□
9
提出讨潜问题应方案？
□
□
□
10
授权者讨部属成功完成务会奖励？
□
□
□
11
次授权部属力发挥？
□
□
□
12
授权者没运倾听技巧？
□
□
□
13
授权者没运倾听技巧？
□
□
□
14
授权者没分享身交付工作相关知识信息？
□
□
□
15
执行授权项目时部属否予空间？
□
□
□
评估方法：果勾选高均请予2分均1分低均０分
□
□
□
总分…………
□
□
□

附件
理研究问题

里取资讯？更加善次联系？做调查工作？领域知识薄弱该提供需资讯？组织环境中必须解事项否已具备足够强力心智模型？
二传播资讯？资讯部属重性？传播资讯费时便否会保留太资讯？更资讯便做出更佳决定？
三否惯资讯前采取行动？会备齐资讯错失良机？
四求组织容忍改变速度什？改革否衡行事会停滞会度混乱？否详分析变革组织未击？
五资讯否足审查部属提案？否保留更提案授权部属决定？部门否会部属已独做出决定产生协调问题？
六组织远景什？心中计划体太明确？该该想更清楚便更引导决定？需保弹性便心欲改变？
七部属理风格反应？行动产生强影响力否足够敏感度？否完全解行动反应？否找鼓励压力间适衡？会会压抑进取精神？
八保种外关系维持？会会花太时间维系关系？应该更加接？
附件
理研究问题

九没套系统安排时间视压力见招拆招？否找适活动混合模式感兴趣专注某特定功问题？天周某时段处理某特定种类工作较效率？行程没点反映出？秘书安排行程？
十否工作量？工作量效率什影响？该该面休假减缓活动步调？
十做事会会太表面？真工作求般迅速常转换心情？该该减少工作中片断干扰次数？
十二现行实际活动花费太时间？成工作中行动兴奋奴隶致法专心思考较课题？关键问题没应注意？该该花更时间阅读深入解某议题？更反思力？做？
十三没适适媒介？否知道发挥书面沟通效？否度赖面面沟通部分部属取资讯造成利条件？没规律基础安排足够会议？没花足够时间直接观察活动组织核心活动脱节？
十四协调权益职责？责耗时间？样责中解放出确定引导组织想方前进？化责优势？

附件二
总务部问题

总务部N君完成明年度公司部行事计划案理星期指示希星期完成工作N君位置站起走课长桌前递出该计划案说「做」
　　理致翻资料抬起眼说句「辛苦妳先搁吧」N君心想「惯例」什意见没表示
　　E理三月前事异动调总务部称老资格理初部里仁相欢迎位温理底工作二月结果情况变化前日子伙块喝酒时谈理「理温力似嫌足」家评价致概业务性质例行工作较E理针业务必须低限度发表意见
　　N君理行礼回位置继续工作思刚完成公司部行事计划案知差错免许安


忙碌苏理

苏理进公司已三年苏理勤奋动办事态度颇受级赏识进入公司短短年晋升二年晋升理苏理验告诉切完成工作第务学意愿获收获
苏理次受命担高级理成员陈君工作职务已三年工作验工作效率错常倚老卖老现象理交付工作皆完成然常口出怨言刘君进处已年日默默工作苏理根解刘君职务份工作外做什事倒王君社会新鲜进公司半年理想劲做事相牢常出错苏理放心感交付工作李君张君新处年验
应付忙碌工作苏理仅敢工作交陈君陈君抱怨愿意接苏理狠狠心工作分交李君张君李君张君象没什意方案需提供基础数出初步方案时刻总会找：苏理事定？已没时间指导李君张君做明显感觉做做快影响工作苏理接手重新做起初期应付苏理逐渐感力心天早忙完工作做完某天延误份重报表副总责骂苏理副总处回禁茫然甚怀疑力否胜理职务

附件三

附件四
方理凯文

角色：方理凯文
点：理办公室

业务处方理座右铭身作业务员起前拜访客户时候业务员验足谈话进行较利时会已出面交涉
部门成员包括老员工2新员工3业务员洽谈进入关键时刻方理太放心亲业务员起洽谈直签合约方理成感业务员中没独挡面发愁中方理位业务员凯文差劲工作推进力满意凯文公司已半年次拜访客户回方理询问洽谈情况凯文该问没问该说没说方理常诸类事生气
天凯文拜访老客户谈供应商合作合事回场询问推迟签约事
推迟签约底回事？方理十分高兴询问凯文
方说没仔细研讨听凯文回答方理突然发脾气
样回？样业务员？
……
没口精力嘴话快取合约亏做年业务
方理说话凯文直紧闭双唇
方理感慨道：讲清楚什总想相差太远呢？


附件五
领导风格评量表
假设处列12种状况请仔细阅读列项说明考虑种状况时会处置然圈选出接采取措施选项选项列状况中请认常处领导位解释重观念：
『属』词果(常认)工程理『属』工程员身父(母)亲子女『属』老师学生『属』
作问卷时请头尾保持着种假定然假定分完成问卷情况领导行

状况1
　　属听颜悦色劝告显然关心身利益表现十分糟时：
　　A：强调作致务完成重性
　　B：勉强原沟通机会
　　C：属谈谈订目标
　　D：刻意介意

状况2
　　工作群显然进步着相信分子解分标准
Ａ：友善接触继续解工作群分标准注意
　　Ｂ：采取什特定措施
　　Ｃ：工作群受重视感参感
　　Ｄ：强调限期工作重性

状况3
　　工作群遭遇问题法解决常行运作工作群日常表现团队精神错
　　Ａ：加入工作群起努力解决问题
　　Ｂ：行解决
　　Ｃ：赶快纠正重行指正
　　D：鼓励问题努力提供必咨询建议

状况4
　　考虑作重改变属工作纪录相优秀期改变
　　Ａ：允许参设计项改变．强迫
　　Ｂ：宣布改变事宜严密督导执行
　　Ｃ：属行规划新方
　　Ｄ：综合属意见掌握方

状况5
　　月属况愈目标漠关心然重新分配职务助益常须提醒准时完成工作
　　Ａ：规划方
　　Ｂ：综合意见务求达成目标
　　Ｃ：重新订定目标心督导
　　Ｄ：允许强制加入目标决定

状况6
　　新高效率环境前领导求严想维持原先高生产率想加入性化措施
　　Ａ：量做工作群感觉重乐参决策
　　Ｂ：强调期限务重性
　　Ｃ：刻意干涉
　　Ｄ：工作群参决策
状况7
　　想组织结构作重改变工作群建议需改变时表现表现出具弹性
　　Ａ：明确指示改变处仔细督导
Ｂ：征工作群改变措施意整合项实行工作
　　Ｃ：愿意建议作改变控制执行
　　Ｄ：避免麻烦切旧

状况8
　　工作群表现团队精神均错工作群方甚确定
　　Ａ：行处理
　　Ｂ：讨目前状况开始采取必改革措施
　　Ｃ：采取步骤订定计划部班督导工作群
　　Ｄ：必太动免破坏关心

状况9
　　级交付项工作该工作难度远超建议程度工作群清楚目标开会出席率差流嘻嘻哈哈显然需力者协助
　　Ａ：行解决
　　Ｂ：收集建议注意必须符合目标
　　Ｃ：重新订定目标仔细督导
　　Ｄ：参目标订定强迫

状况10
　　资料显示属间困难非常工作纪录成员已效维持着长程目标非常工作纪录成员已效维持着长程目标工作甚谐位工作均胜
　　Ａ：属起找出问题检讨否需新方式
　　Ｂ：属找出
　　Ｃ：迅速坚持改正重新规划方
　　Ｄ：()(变)商量注意破坏关系

状况11
　　调新职务前领导者未融入工作群业务中工作群工作方相正确相互关系甚
　　Ａ：采取步骤属部班工作
　　Ｂ：属起投入决策强化良表现
　　Ｃ：属讨表现然检视否需新训练
　　Ｄ：继续独立发展

状况12
　　属服性高服订定标准
　　Ａ：允许加入重新拟定标准工作强迫
　　Ｂ：重新订定标准仔细督导
　　Ｃ：施压力免麻烦突
　　Ｄ：综合工作群意见求符合目标
测验结果解说

()型态

领导型态试图影响行时呈现定行模式种长期发展行解成领导者预测行模式通常包括『工作行』『际行』两者总二者领导型态观念定义：

　　工作行： 领导者组织定义工作群份子角色程
度告诉成员采取项行动时处达
成工作更甚者进步建立明确组织相互沟通
道完成工作方法等

　　际行： 领导者维持属际关系力藉开
沟通道发挥责感属发挥潜机会
项社会情感支持友谊互助力

　　数十年『工作』『际行』系理理学家注重两领导行重维度(dimension)两维度名称『专制』『民』『员工取』『生产取』



(二)领导型态等级
栏次

领导型态等级





(1)
(2)
(3)
(4)
1
A
C
B
D
2
D
A
C
B

3
C
A
D
B
4
B
D
A
C
5
C
B
D
A
6
B
D
A
C
7
A
C
B
D
8
C
B
D
A
9
C
B
D
A
10
C
A
D
B
11
A
C
B
D
12
B
D
A
C





领 导 等 级






两极性考虑
时候『工作』『际』作领导型态两极视维度极『工作』(极权)极『际』(民)

　　种两极性说法已渐摒尤1945年开始作『领导』研究俄亥俄州立学商业研究开始项假设质疑许情况领导表现观察俄亥俄研究组发现领导者间领导型态差异藉工作达成规划部属项活动致力社会情感支持藉部属间关系达成兼两者领导者行甚少结构性未表现绝型态部份均两者掺杂觉两者应该两极应视两维度表1示

决定领导型态
表1评分表表中分数非真正分数根选答案型态赋予代号
　　1第象限代表重『工作』轻『际』
　　2第二象限代表重『工作』重『际』
　　3第三象限代表轻『工作』重『际』
　　4第四象限代表轻『工作』轻『际』
　　项(1234)出现次数填表方格中出现次领导型态出现次少次领导型态

领导者行基型态
象限3
轻工作
重际
象限2
重工作
重际
象限4
轻工作
轻际
象限1
重工作
轻际

注意
1 认属型态眼中差异领导型态定义『表现外解』结果定应出领导型态接受领导解做出反映非解许相温民老板属心目中认粗暴专制呢
设计测验属获行解回馈

2 司僚(行阶层)等象解更广泛特日周会接触次例生产理部门理保持联系学校老师老师保持联系


领导型态等级
　　通常决定领导型态等级必须作答结果参表出现次数较研究时领导型态解点应项问卷交部属部属评估评估综合起讨假设答案表
2A领导型态较突出格答案表2B领导型态较广泛

　　四象限中象限2型态佳(重工作重关系)象限4差(轻工作轻关系)部属评估评估相较

A B
象限3
象限2

象限3
象限2
12
0

3
5
象限4
象限1

象限4
象限1
0
0

2
2

(三)型态调适性
领导型态解底种表现效领导？面提十二项状况中选择答案表示领导型态效？现效行模式予配分效行模式予＋2分次＋1反较差行模式－1分差－2分差－2分种计分法规列入十二项状况选择中分数分布表：

状况
A
B
C
D

状况
A
B
C
D
1
＋2
－1
＋1
－2

8
＋2
－1
－2
＋1
2
＋2
－2
＋1
－1

9
－2
＋1
＋2
－1
3
＋1
－1
－2
＋2

10
－1
＋2
－2
＋1
4
＋1
－2
＋2
－1

11
－2
＋2
－1
＋1
5
－2
＋1
＋2
－1

12
－1
＋2
－2
＋1

6
－1
＋1
－2
＋2

计




7
－2
＋2
－1
＋1

总分





　　表列积分选择答案部属选择答案数量化分数计算求领导行模式否效？总分落－1－24间领导行模式需改变总分落＋1＋24间愈接＋24表示领导行模式愈效
附件六
老板 vs 教练

老板
教练
权力基础


员工法


设定目标方式


激发动机方式


肯定奖励运


希员工已法


部属间关系



部属期水准


身处职场气氛




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