领导力与领导艺术PPT

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1. 1领导力与领导艺术知识——我愿与您共享
2. 2二十一世纪赢在领导力一、序言二、何谓领导力和领导行为三、如何提升管理者的领导力四、成功的管理者必备的领导素养五、卓越领导力的标志六、管理者的领导技巧与艺术七、卓越的领导力是企业制胜法宝八、领导力的根本是赢在执行力
3. 3 一、序言 21世纪的新理念! 培训提升价值知识改变人生学习创造财富思路决定出路性格决定未来心态决定状态眼界决定境界心胸决定格局定位决定地位脑袋决定口袋细节决定成败过程决定结果态度决定前途战略决定命运
4. 4 二、何谓领导力和领导行为清新认识领导力领导是人与人之间的行为.领导力既不是领导者的特质，也不是其下属的特质。它是发生在特定时间或特定环境下人与人之间的行为。领导者就像舞台上的主角，也需要有他人的配合才能上演精彩好戏。一个高效的领导者会关注周围的每一个人，与他们打成一片，以人为本而不是只仅仅地扑在工作上。什么是领导力？或许可以就用这句话来点明：领导无形，管理有形。
5. 5 我们该如何认识“领导力” 职位不是领导力的基础，只有发展所有员工领导力的企业才会在未来竞争中取得成功。客户忠诚度挑战领导力在21世纪，怎样培养客户的忠诚度已成为企业领导力最大的挑战。其实每个企业的顾客都有两个：一个是顾客，另一个就是企业自己的员工，雇佣什么样的员工就会给顾客带来什么样的体验。因此，顾客忠诚度是员工忠诚度的一面镜子，顾客的快乐也是员工快乐的放映现在，多数的企业并没改变领导方式，还保持着古老、传统、腐朽的领导习惯，用控制和惩罚来代替管理，这一点必须改变。
6. 6我们该如何认识“领导力”全方位领导概念什么是“全方位领导概念”呢？首先是每一个人都要成为领导。所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的。在面临挑战时，必须首先由最接近行动的那个人提出解决方案。因此，领导是每个企业成员的职责所在，只有改变领导的定义，才可以改变公司的经营。所谓领导者真正的任务是什么呢？就是领导在企业组织的各个阶层创造领导人，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。最好的企业就是能在公司内部创造出一批领导人。
7. 7我们该如何认识“领导力”个人的领导力应该从四个层面评价：第一，作为领导者是怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，作为领导者能不能安排好个人生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，作为领导者有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，关乎情感层面，我们叫做“激励性的领导力”，就是有没有能力在情感上沟通，能否激励员工。
8. 8感性领导力出色的领导力往往不是依靠手段或技能，而是那些像化学反映一样神奇的“感性”因素。上海影响力企业管理咨询有限公司董事长易发久说：理性与感性的关系犹如鸟之双翼、车之两轮，惟有二者的默契配合，企业才能创造并持续辉煌。领导的作用就在于他通过分享自己的价值观，激发企业上下共同的愿景，并将其演绎成为管理行为，运用影响情绪的原理，建立员工对企业的正向情感，形成正向强化循环的情境。
9. 9什么样的人适合当领导拥有从者，才是领导。能够凭自身影响力，感染别人的人，将会成为，或者已经成为事实上的领导了。领导力是某个人愿意承担责任而且运用这种责任来产生积极影响.领导力一部分在于品格,所以我强调承担责任;一部分在于结果,所以我强调产生积极影响. --------巴达拉科
10. 10 管理者要学会“二次决策”张瑞敏说：“什么是领导工作中最重要的经验？”他说：“就是二次决策。二次决策有两层意思：一是领导思想领先要先提出方案，供团队思考，可不在一次会上做出决议；更深层次的二次决策是在重大项目做出决策以后，还要针对这个决策所产生的后果再做决策。这就稳妥多了。在任何时候，任何地点都注意处理好三个关系：第一是无为和有为的关系；第二是重点突破和闭环优化的关系；第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
11. 11 经济危机中，感悟“二次决策”领导者的五件大事什么是领导？原全国人大常委会委员长万里同志当年在“全国软科学大会”上回答了这个问题。他说：领导工作，不外乎做好五件事。第一件事，是调查研究，发现问题，并提出解决方案。我在日本看到晚上十点多了，可是一眼望去，东京政府各大行政楼灯火通明。我问：为什么这么晚，还都在办公？日本官员说：在政府工作的，其业绩考核，就是看你能不能通过调查研究，发现社会公众中存在的问题，并能提出合理建议。因此官员大部分时间花在调查研究上，每天还要用一页纸把当天调查研究的结果写清楚。因此，白天在办公室的人很少，而到晚上大家都在办公室写报告。
12. 12第二件事，是制订计划。 “你们政府主要干什么？”他回答很简单：“我们只做一件事，就是计划工作。年初提出计划，年中执行或修正计划，年末总结并制订次年计划。第三件事，是制订政策。政策是领导工作的中心工作，是动力之源，又是灵魂，是关乎全局的关键工作，调查研究、制订计划都离不开制订政策这个中心环节。
13. 13 经济危机中，感悟“二次决策”第四件事，是计划与政策地执行。执行是计划与政策制订工作的终结表现。有一次我问麦肯锡咨询顾问公司的程嘉树先生：您认为中国企业提升管理水平的主要障碍是什么？他很自信地表示：“中国企业的领导还是比较优秀的，但中国企业存在的最大问题是中下层干部执行不力，缺乏执行的创意，使正确决策大打折扣，甚至功败垂成，所以中国企业领导中力不从心的居多。。
14. 14第五件事，是做好总结工作，提高整体共识。有一次，我问乐凯胶片公司杜昌焘总经理：“您最佩服中国的哪位企业家？”他告诉我张瑞敏。他的最大优势是每完成一件大事都能做到认真总结经验！并提高到理念高度，教化干部和员工！因此他的管理思路总是清晰明确的。因此，善于总结是一个企业不断前进的强大动力。那么这五件事中，什么是核心？万里同志画龙点睛：领导工作的重中之重是决策，可以说，领导就是决策
15. 15 经济危机中，感悟“二次决策”围绕“决策”后果的“决策” 我曾经采访海尔张瑞敏时问道：您领导海尔集团工作多年，感触最深的是什么？他很肯定地说：是“二次决策”。所谓二次决策，主要就是针对一个既定的决策方案，要考虑其执行过程中可能出现的问题，再针对这些问题再做一次决策。只有这样，才能保证决策的完善与安全。我听此话如获至宝，虽已多年，仍铭记在心。最近，世界银行首席经济学家林毅夫也提出二次决策的理念。他表示：这次经济危机的问题，就出在每个人都从自己出发就事论事地做出自己认为“可行的”决定，而谁也不思考：大家这么做，后果会怎样。这如同《第五项修炼》作者彼得﹒圣杰所说：“大家都做自己认为对的事情，最后是一场悲剧。”这就是当前这场世界经济危机的起源。尤其在当今经济危机形势下，只追求一时一事的利益，而忽视总体大局的未来，可能会发生更大的危险。因此我向大家呼吁：当领导、决策要慎之又慎。
16. 16 后经济危机时代面临三大领导力挑战第一，可持续发展领导力。企业家有没有更长远的眼光，能不能关注企业持续和软实力发展，能不能有更强的社会责任意识，能不能真正关注人才、技术、品牌，能不能从野蛮生长转移到自我表现超越是很关键的问题，能不能从个人发展到组织和机制，解决持续发展问题。第二，产生领袖领导力。中国有很多优秀企业家，但不是产业领袖。产业领袖必须要提出行业正确良性发展的价值主张。牛根生是位优秀企业家，但还不是产业领袖，不能引领行业向正确的方向发展。如果要解决中国企业的可持续发展问题，从机会导向转向战略导向，实现中国企业自我超越，那么产业领袖就要提出新的价值主张。第三，全球化领导力。企业家是不是真正具有全球的视野，懂得全球的市场规则，是否具有跨文化管理能力，能否管理世界各地的人才，这是中国企业所面临的艰巨挑战。（举个案例）
17. 17领导力就是效力领导力是效力,是学来和赢来的影响力。当上领导，只是有了下属；只有把下属变为追随者，领导才成为领袖。管理的核心是人和事，最终还是对事，管好了人才能做好事。可惜很多管理者不明白这个道理，弄得本末倒置了。把员工看作人，动词是“关爱”。关爱一切员工，让他们感到自身存在的价值，并为之努力工作、发展自我、完善自我、提升自我，这就是管理者需要做的。员工是人，他的关键词是“成长”，员工帮助企业成长，企业为员工成长提供平台和机会。把员工看作人，动词应该是“培养”。也就是说企业要促进员工的成长，做到人人真正为人。
18. 18 领导因环境异社会政治环境、商业环境、企业文化共同塑造了领导力。虽然领导者的个性和工作风格非常重要，但更重要的却是工作环境。这就决定了适合于一种情况下的领导力并不一定适用于另一种情况。当领导者能够正视自己所处的环境，并聚焦于将环境转变为自身的优势时，就能变得领导力更有效率。
19. 19 在领导中表现真实的自我如果能这么做，你就是一位高效的领导者。如果领导者希望与他人打成一片，并且了解自己的处境，就必须在领导过程中表现出真实的自己。“表现真实的自我”不同于“做自己”刻意去包装自己，任何领导都是站在“舞台”上接受“观众“评判”的，而“观众”很快就能识破他们有没有假面具。
20. 20哈佛对领导力的观点 2008年，哈佛大学肯尼迪政府学院讲师芭拉•凯勒曼认为一个大公司的命运出人意料地取决于“它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度”，而不是领导者。领导力大师沃伦•本尼斯提出提升领导力的五点建议：第一，实话实说。坦诚的领导力让人放心，他们对所有人讲的是同样的话，不会变来变去，因此，他们传递给下属的信号是，游戏规则没有改变，决策也不会任意而为。第二，鼓励对当权者讲真话。建立互信关系需要长期坚持不懈，而其回报就是信息流动畅通无阻。第三，练习不愉快的对话。坦诚虽然有意，但当人们直言不讳地道出敏感话题时，可能会无意中造成巨大的伤害。第四，勇于认错。明智的领导人都会这样做，承认自己犯错不仅会让批评者无话可说，还会让你的员工更愿意承认错误。第五，建立鼓励讲真话的规范和结构。比如实行开门政策、任命公正的调查官、保护举报人、建立内部博客网站，让层级较低的员工获得发言权。
21. 21 刚柔相济领导力领导力具有两面性、既有爬行动物的一面，也有哺乳动物的一面。要成为出色的领导者，你就必须具备爬行动物的强硬和哺乳动物的温情。通常，爬行动物型领导者对工作中的人和事往往不带感情因素，善于分析，并且非常挑剔。而哺乳动物型领导者往往会积极参与各项事务，感情丰富，并且善于培养下属。通常，爬行动物型领导善于竞争，追求控制权，哺乳动物型领导者善于合作，寻求意见的统一。
22. 22 爬行动物和哺乳动物领导特质要求爬行动物型领导者 “冷血” 严格经济意识财务管理核实、控制跟进关注细节冷酷、独立分析能力哺乳动物型领导者 “温血” 乐于培养人员工意识沟通能力信任、委派授权关注全局热心、积极参与各项事务发展能力
23. 23软实力是虚妄空谈吗?直到几年前的2008年初从天而降的罕见雪灾,基于硬实力而多年自我感觉良好的中国人,才惊骇发现:我们的软实力上的薄弱几乎是致命的!国家是如此,企业亦然而!2008年下半年席卷全球的世界经济危机的爆发，更是软实力脆弱的充分体现。当今从世界也好、国家也好、企业也好，该到重视提升软实力不可了，即:”领导力”否则将会导致地动山摇，生命攸关！二十一世纪的今天,企业的竞争说到底——“软实力”的竞争. 领导力实质是企业的软实力
24. 24 什么是企业的软实力根据中国软实力研究中心指出：企业硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。企业软实力是相对企业硬实力而言的非物质化要素，是增强、整合、使用硬实力的能力，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。比如：资本，是一种硬实力，而资本运作能力，则属于软实力；再如：人员规模是一项硬实力，但这并不具备切实的意义，只有综合素质和执行力水平这些软实力指标，才能真实地反映企业的竞争力。
25. 25 什么是软实力?“软实力”概念是由美国哈佛大学教授约瑟夫·奈提出的，他说的是一个国家不靠强制与威胁，而是通过说服、价值认同和道德感召力来获得别国的支持，并最终实现它所希望的结果。对一国而言，仅有前面谈到的器物实力和制度实力是不够的，同时还必须加上软实力。三者之间的关系在有些情况下还不仅是个相加的关系，而可能是相乘的关系。从某种意义上看，一个国家软实力的强弱指的就是其国际形象的好坏，而形象的好坏又和如何描述相关。
26. 26软实力在企业内主要表现为:源动力、感召力、规划力、共识力、执行力、管控力六大的协调连动。拥有这些能力，企业将呈现出管理高效、内部和谐、业绩卓越的状态，同时在执行中具有领导地位，在社会中享有良好的品牌美誉度、公信度，从而成为推动社会进步、促进经济发展、受人尊敬的企业。中国软实力研究中心由此得出：企业软实力不是一个空洞的概念，而是一套有机生命系统，是由这六大能力协调联动的系统竞争力。什么是企业的软实力
27. 27中国企业软实力的四块短板需要提醒中国企业注意的是，当前中国企业软实力存在四大显著的短板：源动力：管理者的修为源动力中显著的短板既不是管理者精神也非管理者能力，而是管理者的修为。管控力：流程变革管控力是中国企业六力中最为突出的短板。随着中国企业的集团化、跨区域化、跨行业化发展，几乎所有被访谈的企业都在进行流程变革、母子公司的管控上，而流程的变革是管控的基础和前提。
28. 28中国企业软实力的四块短板执行力：员工激励随着公司业务的高速增长，以业务为主导的运营环境给人力资源发展带来的压力非常大，而员工发展是需要时间积累的，因此几乎每家公司都采取了“拔苗助长”式的用人方式，也由此特别容易助长浮躁、急躁、烦躁的职业氛围。共识力：共识方法很多公司缺乏共识技术和工艺或者共识方法。由于缺乏对企业文化的共识、对管理制度共识、对事业目标的共识，使得他们的人与人之间的沟通不畅，协作不匹配，部门与部门之间的协作变得异常艰难。 (举个案例)
29. 29 变革期跨越领导的鸿沟动荡多变的环境下，挑战令人畏惧，如何面对？如何在挑战中屹立不倒？严冬刚刚过去，2011年是最复杂不确定的一年，在这变化快速的多变年代，企业对领导力的需求也更为迫切！因为不确定性需要我们变革，但变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，而这正是领导的功能。在外部环境和市场需求相对稳定的时代本已缺乏领导力的企业领导者们，又如何能够带领团队战胜这冬日的严寒，跨越这道领导的鸿沟？美国领导发展管理中心总裁兰迪﹒思列塔先生认为：变革和动荡，才正是培养领导人最重要的时间点。那些平日里难以实现的新想法，那些没有机会展现的创新能力，可以在这一时期发挥作用，从而带领团队走过变革期。
30. 30 变革期跨越领导的鸿沟领导而不是掌控兰迪﹒思列塔根据自己从事领导力研究多年的经验告诉中国企业家，领导力是影响他人、开发人或组织潜能，从而实现更高目标的能力。在不同的环境之下，领导的内容一定会有所改变，应变能力本身就是领导力的一部分。但是值得注意的一点是：在动荡期，人们的新想法是要“领导”出来的，而不是“掌控”出来的。如何才能让大家把新想法贡献出来：其一，需要目标导向，需要价值观和信念的统一；其二，要让大家知道变革的必要性和重要性，从而确立目标，指引行动；其三，要比平时对团队成员更为关注，因为动荡给他们带来的心理创伤需要一定的恢复时段，领导者要一步步陪伴他们走过这段困难时间。
31. 31 变革期跨越领导的鸿沟让大家都找到目标伟大的领导力不是突发的，也不是随着职位而继承来的。兰迪﹒思列塔认为：“领导力的提升，是靠一生不断地确立目标，不断地实现目标而达到的”。有效率的领导人努力把这个过程的技巧灌输到每个团队成员的心中。领导力的提升，是团队追求既定目标过程。” 不论领导个人还是公司，你的目标必须是有价值的，往往追求理想化、不切实际的目标。大多数人失去了成为有效率的领导人的机会，因为他们把时间花在做些无关紧要的事上。如果领导人有能力取得进步但却没有取得，这是因为目标定义得还不够明确。领导人的目标对个人及团队必须是有意义的。而且要能与个人及成员的价值、标准、需求配合。这样的目标就能照顾到领导人及个人及组织的需要。 “以目标设定为基础，要首先澄清思路。设定目标，要把注意力放到重要的事情上，是目标导向。工作是任务导向，当这些条件都符合了，你会发现你及团对成员对实现某个目标有浓厚的兴趣，也会全身心投入。
32. 32 什么是领导行为? 领导行为的有效性最终取决于领导者能否理解、预测并影响别人的行为。管理只是领导一个方面，领导的范畴比管理来得更广泛一些，包括：确定方向、制定战略、整合资源等等。所有人都拥有领导力。很多人都认为：只有领导才会对下属运用领导力，其实这是一种误区。事实上，只要你能成功地运用影响别人的行为，您就已经在运用您的领导力了。领导者对企业的发展更具有非同一般的影响力，正如马克斯·韦伯曾经提到的：“超越魅力的领导人的影响力来源于超乎寻常的洞察力和想像力”。
33. 33 领导力从何而来？调研结果显示：85%的最具领导力的公司认为是自己公司的团队，将帮助企业未来获取成功。与此同时，其他公司只有42%的被调查者认为是自己的公司具有帮助企业取得成功的领导团队。在最具领导力公司，CEO们是推动企业领导力发展的主力，他们宣传培养领导力的重要性，并且将发展领导力作为企业发展的首要重点。他们身体力行，以身作则。最具领导力公司与众不同的共同特征：领导力战略是企业文化的核心部分，同时，培养未来领导者成为了伴随公司业务发展的一个重要步骤。
34. 34 领导力的三条判断准则一般地说衡量企业管理团队的领导力的高低有以下三条标准: 第一，高级管理者的参与和支持。第二，高度重视人才的培养第三，制订适合的计划，做到与时俱进并有效地利用这些计划。
35. 35 判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为一、动量：下属如何响应领导的指示？ 1、质量：有多少下属会响应领导的指示？ 2、速度：下属在采取行动前需要花费多长时间？ 3、方向：下属的行为与领导优先考虑的事情有多贴近？
36. 36 判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为二、专注：下属是否专注于其目标？ 4、愿景：有多少下属能将他们的工作与领导的愿景联系起来？ 5、价值观：有多少人能举出例子说明领导的价值观？ 6、毅力：有多少下属信守其承诺？
37. 37 判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为三、主动：下属之间是否密切配合？ 7、协同作业：个人帮助同事行为有多少频繁？ 8、部门合作：有多少部门积极地协助其他部门？ 9、创新：提出了多少支持使命和愿景的建议？
38. 38 判断领导力是否有效的四类关键要素12种下属行为四、互惠：你的下属是否与领导一起工作？ 10、信任：下属承担失误的责任是否频繁？ 11、尊重：下属向领导寻求建议或忠告的情形究竟有多频繁？ 12、成长：有多少下属成为领导？
39. 39 如何建立领导力文化？第一，您的高层领导者意识到如今领导力正前所未有地重要，并对此做出战略性承诺了吗？第二，您了解公司关键的领导能力差距所在，以及该如何解决吗？第三，您的领导力战略与实践明显帮助提升商业业绩吗？第四，您的企业拥有一批有决心、有信心、有能力在关键职位获得成功的公司领导者吗？第五，您知道是什么在激励您的优秀人才吗？
40. 40我们该如何认识“领导力文化”让领导力成为企业文化 21世纪，要把20%的努力用于策略和创新，60%的努力用于指导、激励和发展，15%用于培训，5%用于评估。这样领导者会把80%的努力用于真正的领导，而只需要20%的努力在管理上。20世纪的企业是用职位来管理一个组织，在21世纪，我们要改变这种组织状况，让未来的组织基础不再是职位，而是互信和诚信。作为领导者，最重要的工作是让自己变得可有可无，这个过程，就是领导力成为企业文化的过程。
41. 41领导力是文化的体现企业领导力是一种牵引力，带动企业经营的方方面面神洲数码控股有限公司主席兼首席执行官郭为说，“一个公司的领导力首先是企业文化的体现。优秀领导力，首先看企业文化有没有号召力、凝聚力、渗透力和示范力。” 神码文化主要体现为三个词：责任、激情、创新。责任包括：以身作则，说到做到，勇于担当，以集团整体利益为先。激情体现为信仰、热情、追求卓越。激情从哪里来？郭为觉得来自于员工对企业的社会责任的认同。与责任和激情相比，创新是最要也是最难塑造的一种文化。郭为认为，创新首先体现为企业是一个学习型组织。
42. 42企业领导力是一种牵引力，带动企业经营的方方面面责任、激情、创新是神码的企业文化，也是公司考核、评价员工的标准。郭为是公司董事长，更是企业文化的最主要体现者。企业文化的形成，首先需要董事长做出表率，然后企业各级管理者同时也成为责任者，共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，就是领导力的体现。在企业文化推广过程中，神码不搞运动，也不喊空洞的口号，而是配以一些具体的策略和工具。在具体实施过程中，管理层跟员工们共同商议，找到问题的关键点一样，有神经指挥，运用一些考核办法和现代技术手段，层层落实。郭为说，“我觉得企业的运营如同一个人一样，有神经指挥系统，通过神经指挥全身器官。
43. 43企业文化建设从哪儿开始？有人的地方就有文化，有企业的地方就有企业文化。而企业文化落地，是企业文化建设最核心的问题。在新的一年里，我们将更重视企业文化建设，探讨企业文化建设中的一个个难题。找到问题的“切入点” 例如：1993年，IBM这家超大型企业已经机构臃肿，自我封闭，变得步履维艰了，亏空高达160亿美元，正面临着被折分的危险。面对这样一个烂摊子，众多的职业经理人都不敢接手，没人相信还有谁能让这头大象再跳起舞来。可最终，是一个不懂技术却懂管理的郭士纳接过了这个烫山芋。郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业亏损，都不是因为技术问题，而是因为管理问题。郭士纳上任后作的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企业经营上。他大胆地围绕“以客户为导向”的理念，将流程和组织结构做出开放式的变革。结果，这使得IBM从老沃森父子的家庭文化中走了出来，而形成了高绩效文化。这个案例说明了什么？说明企业文化建设是从解决管理的根本问题入手的。这才是真正的企业文化建设需要领导人具有敏锐的眼光。
44. 44企业文化建设从哪儿开始？“以身作则”永远是第一位例如：多年里，万豪国际酒店集团做表面功夫的企业文化根深蒂固。例如：员工总是在加班工作，有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留，他们甚至做一些不必要的工作来打发时间，以拖延员工的下班时间。万豪国际新英格兰地区副总裁比尔·芒克看到了这种现象背后的问题。如何改变这些经理们的工作方式？比尔意识到，必须从上层开始，从我开始。“我必须重新考虑我的工作方式。我要带头准时下班，三个月后情况大有改变。显然，在企业文化变革中，管理层的示范作用举足轻重，而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问：“塑造企业文化什么是最关键？”那就是：先把你自己塑造成企业文化的楷模。战略与文化，你中有我苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。公司的信条是：进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人就可以改变世界。正是这种大无畏精神使得苹果公司能够推出令广大用户喜爱的与众不同Macintosh电脑，也正是这种价值观造成苹果公司事业上的起起伏伏。企业经营指导思想对市场的不适应性，会导致战略错误；而战略的实施结果，归根结底，同样受着文化的深刻影响。企业文化建设的核心是建树企业的价值观，以理念“引导”企业作为、企业行为，但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。
45. 45 管理和领导的本质管理是在组织中建立一种正式的权威对组织资源配置，实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的目的。但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率，需要领导发挥作用，提出创造性的变化前景，并随时激励下属充满激情地奋斗，释放自已的所有潜能。管理和领导在同一组织中存在并不矛盾。领导提供变革的远见和动力。管理是保证变革在可行、效率的基础上进行。
46. 46 领导力与变革型领导修炼领导力向高层次发展可尝试以下类型: 魅力型领导。让魅力增强你的领导力，魅力虽然是一种天生的特质，但是经过不断培养和挖掘，可以释放加倍的能量。交易型领导改革型领导愿景型领导
47. 47我们把领导人分为3个层次 1、绩效型领导，2、成长型领导，3、战略型领导。 “著名专家说，“绩效型领导是最初级的领导，对他们的要求是最基本的领导技能；随着领导人在公司的成长，他可能成为成长型领导，这时就需要具备更多的领导技巧。而战略型领导是公司的最高层，他们能发动员工为企业成功贡献所有才智。正如美国前总统约翰·亚当斯所说：“如果你能激发他人去更多的梦想、更多的学习，更多的付出并得到更多的成长，你就是领导。
48. 48 三、如何提升管理者的领导力十个杠杆撬起领导力用好十个杠杆，发挥从优秀到卓越的乘数效应。作为领导者，你能否取得成功，很大程度上取决于你能否掌握和运用各种杠杆，将绩效提高到一个新的水平。以下为你介绍这些杠杆，以及怎样有效地使用这些杠杆的种种方法。每位领导者面临的问题中心，都存在着一个可以加以利用杠杆，即某种措施、某种战术或某种情况。以下十大杠杆将为你的生活指点迷津。
49. 49杠杆一 ——愿景管理大师彼得斯说过：“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。”你必须综观全局、高瞻远瞩。你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数，否则它们将永远不会实现。杠杆二 ——坚持原则 “行之有道”是讲求效率。“坚持正道”是达到效果。既有效率又有效果自然很好。然而，坚持原则比“坚持正道”更重要：目的明确，讲究原则，对众人施以正面的影响。坚持原则有两层含义：首先，你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅，而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。然后，你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。十个杠杆撬起领导力
50. 50 十个杠杆撬起领导力杠杆三 ——人际关系当今社会，人际关系是如此之亲密和紧密，乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投资机会。人际关系讲究的是灵活、尊重、沟通与信任。一般关系是否融洽，终极指标就是看关系的双方是否能够相互信任。信任是看得见、摸得着的。杠杆四 ——大局观杜邦公司是世界上最优秀的公司之一，该公司追求卓越的承诺可以归纳为一个简单的问题：理想上可以达到怎样的水平？这正是杜邦公司追求的绩效和创造力的衡量标准。当杜邦的某位员工或者某个团队在为新项目设定绩效目标的时候，不管其目标是缩减成本、提高质量还是扩大市场渗透率，他们总会问这样的问题：“理想上可以达到怎样的水平？”
51. 51杠杆五 ——领导影响力伟大的领袖都是二分法大师、哲学大师。在企业经营和公司管理过程中，二分法都有着广泛的用武之地。你可能会经常听到自相矛盾的声音：有人告诫你“必须从严管理”，但有的人却说“我们必须灵活”。问题就来了：“你怎样才能做到二者兼顾？”领袖会回答，“是的，我们会做到二者兼顾。对于目标和承诺我们要做到坚定不移。但同时，实现目标、兑现承诺的方式和途经则可以有一定的弹性和创造性。”这样，你就可以看到两个对立面各自的功用。杠杆六 ——投入投入并非固执己见，固执己见通常都是在无理取闹。投入通常是经过深思熟虑之后的行为。同时它还建立在你的核心目标、愿景和自我省视之上。十个杠杆撬起领导力
52. 52杠杆七 ——共识共识，或者达成一致，是个人投入的延伸，它涉及到你所依赖的以及依赖于你的其他人。一旦达成一致，人际关系管理及其结果都会出乎意料地容易起来。而如果没有达成一致，那么管理任何事情都将是一团乱麻、碍手碍脚、令人泪丧且效率低下。杠杆八 ——机制任何组织或个人的行之有效的原则或行为，都可以被看作是获取成功的机制。没有这样的体系或机制、那么你就把一切都交给了运气；你所做的每一件事都是随机行为。当你的成功机制已被内化为你通常的“行为模式”，那么它们就已成为你的习惯。习惯是最个人化的机制的表现、也是成败的关键之一。十个杠杆撬起领导力
53. 53 十个杠杆撬起领导力杠杆九 ——合作伙伴合作伙伴是“所有机制的机制”。在人的欲望的驱动下，合作伙伴关系是我们可以加以利用的最有力机制。有了合适的合作伙伴，一切皆有可能。杠杆十 ——价值主张人生就是对价值的总结和概况。个人的价值主张就是对如下这个问题的回答：“别人为什么要和你走到一起，和你做生意，对你有所承诺，并与你分享梦想呢？你的价值主张起始于你自己——你是谁，你准备做什么，你的所作所为能够带来哪些改变。你能把这些概括起来吗？
54. 54 团队领导失败的十个特征企业的基本单元是团队。团队的领导力，汇集在一起就是企业的领导力。团队的成败，凝聚在一起就是企业的成败。所以，团队领导力在企业中至关重要。一个企业的兴衰，决定于领导团队的领导力、决策力和企业创新力。企业之间领导力、决策力的差距，也就决定了企业创新力的差距，自然也就决定了企业的命运。通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。
55. 55 团队领导失败的十个特征四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权利和利益的分配。一件事情如果人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权利和利益，这是团队建设的第三步。五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设第四步。六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
56. 56 团队领导失败的十个特征七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。
57. 57好团队是怎样的？ (案例) ——唯美董事长黄建平造物先造人，造人先造己。培养人的原则有哪些？如何进行自我修炼和提升？人即人才在我们唯美有一个基本理念：人即人才。每个人都有优点和长处，关键在于怎样去发掘，你可以选择通过有效的方式去放大他的优点，并通过恰当的方式来限制他的缺点。共同价值观是团队的基础，价值观是从小到大的为人处事的原则，是面临抉择时的取舍，基本的价值观是我们选人时的依据。
58. 58好团队是怎样的？ ——唯美董事长黄建平愿景•••••利益链•跑现场带出好团队，一方面是要给团队注入愿景，让团队成员知道你未来五年和十年的目标在哪里，没有愿景是最危险的。对愿景，不仅要有量的描述，二者必不可少。另一方面，如何设计好利益链也很重要，比如：我们对经销商是先舍后得，先让利给经销商，和他们共同发展，他们发展起来之后才能有我们的利益。造物先造人，造人先造己。在团队建设中，团队领袖需要不断自我提升。自我提升的手段，无外乎学习和实践，一定要保持现场感，要跑市场，要到一线直接接触消费者，了解他们对产品质等方面的要求。在企业内部你也要深入基层，你多忙都不能丢掉现场感，脚要泡在水里。（再举万科案例）
59. 59看世界杯学团队管理南非世界杯无疑是去年最受世人关注的事件之一。你能发现很多关于团队管理的精妙。第一，团队选人要能互补。第二，团队发展要有核心。第三，团队发展要能控制。（举世界杯案例）
60. 60优秀领导者的六种方式我们推广了“情商”概念的领导者激励他人的方式归纳为六大类。愿景式。当一个组织需要有新的方向时，最为合适此方式。辅导式。这种一对一的方式侧重对于人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。亲和式。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。民主式。该方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。标杆式。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。命令式。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。领导者必须懂得：哪些东西能够激励他要带领的人。
61. 61 领袖式人物“领袖力”的三项修炼领袖力是一个领袖的魅力磁场。他们总是能吸引一批信徒，为他的事业忠心奋斗、终身奋斗。一个领袖必须明白：领袖力的形成必须具备三个基本的条件。第一，坚若磐石，百折不挠。有能力的职业管理者是不会跟随一个三心二意的领袖的。因此这样的领袖常常抱怨手下的人没能力。战场本来就需要全力以赴，若你犹疑不决，还有活下去的可能吗？第二，精进营销，咳唾珠玉。对营销的精进，在这个属于中国的大营销时代中，不能不在领导力中占有位置。为什么人们热衷于讨论企业领袖的创业故事？因为这些彰显了领袖对营销的理解力和将这种理解成功变现的能力。第三，熠熠生辉的品德。员工可以原谅你判断的失误，但是绝对不会原谅你品德上的污点。真正的大企业将是那些在品德上熠熠生辉的企业主领导的企业。应当尽量远离傲慢，不正当关系，偷税逃税等，对于领袖来说，应当如同逃离瘟疫一样逃离它们！
62. 62 职业管理者领导力的六项精进如果你想拥有幸福、美好、平和的人生，如果你想把企业经营得有声有色，如果你想让你公司的员工幸福快乐，不妨忠实地实践日本“经营之神稻盛和夫的”六项精进“ 一、付出不亚于任何人的努力二、要谦虚，不要骄傲三、要学会每天反省一是今天有没有让人感到不愉快？二是待人是否亲切？三是是否傲慢？四、活着，就要充满感谢五、积善行、思利他六、忘却感性的烦恼
63. 63 职业管理者领导力的六项精进做企业就是做人。这话一点没做。做职业管理者领导力永远要关注自身的修炼，这种修炼不仅仅是能力上的，更是内心的，反映在个人修养上。这一点很重要。具有令人心悦诚服的人格魅力，会直接影响员工的心态，是被迫服从，还是自觉自愿。这产生的效果对企业来说将是天壤之别。商道即人道。任何企业的崩溃都是从人心涣散开始的，而企业的基业长青最终来自于人心的凝聚。 (举稻盛和夫案例)
64. 64稻盛和和夫重建出“想一直在日航工作”的企业文化希望经营管理层和现场每名员工统一方向，为客人提供比过去更加优质的服务，将日航重新建设为受广大顾客信赖和爱戴的企业。稻盛哲学的核心稻盛哲学可以用一个简单的方程式来表达：成功=人格•理念×努力×能力 “人格•理念”也就是“思维方式”。按照这个方程式，只要在正确的方向上付出不亚于任何人的努力，就是说，将“人格•理念”和“努力”分数尽可能做大，然后把个人和团队的潜在能力充分发挥出来，那么即使能力平凡的人、平凡的团队，也能创造出不平凡的奇迹。稻盛和和说：“在纯粹的、高尚的思想里，秘藏着巨大的力量。”企业家只有想明白了人生的目的，才能想明白做企业的目的。企业面临的困境大多数情况下是因为人们的自私自利之心限制了他们的视野，没有办法打开自己的眼界，就无法真正以客观视角来把握问题的本质。
65. 65稻盛和夫说中国 “自古以来，在这个世界上，在追求正确的为人之道、追求做人应有的姿态方面，中国人最为真挚。可以证明这一点的是：以《论语》为代表的许多中国古代典籍，长期以来教化了包括日本在内的亚洲近邻诸国的人民。” “中国古典《书经》里说，‘满招损、谦受益'。具体来说，认为一切成功都是依靠自己一个人的努力，具有这种傲慢思想的人，他们的幸运不可能长期持续。只有谦虚的人，才能得到长久的幸福。我希望大家不管遇到什么样的考验，都要以感谢之心坦然应对，努力奋斗，持之以恒。抱有怎样的思想，采取怎样的行动，人生的结果就会随之而不同。” “很多人沉迷于事的成功。20年中日本经济一直低迷，而中国经济一直充满活力，这恰恰是企业经营者更应该重新审视心灵的时期。”
66. 66 谁是全球最佳CEO？给我们的启示！《巴伦周刊》日前发布了2011年度全球30位最佳CEO榜单，亚马逊CEO杰夫•贝索斯名列榜首。伯克希尔•哈撒韦CEO沃伦•巴菲特、苹果CEO史蒂夫•乔布斯、摩根大通CEO杰米•戴蒙、甲骨文CEO拉里•埃里森等行业巨头也榜上有名。腾讯CEO马化腾再次入围，排名第十三位，成为此次榜单中唯一入选的中国企业家。乔布斯凭借将苹果从落后的边缘打造成市值居全球第二的创富神话，被认为是全球最有价值的CEO。《巴伦周刊》发布的最佳CEO排名，基于周刊员工共同的了解加上近期对投资者、分析师和经理人采访，找出那些给公司带来改变、给投资者带来价值的公司领袖。候选的CEO需要在岗位上至少做满3年，而且公司市值至少50亿美元。今年入选的30位CEO所在公司的股价涨幅，去年均超过同期大市。30家公司股价平均上涨了24%,而标准普尔500股票指数的同期涨幅只有9.6%。成功的面孔都有着惊人的相似之处。《巴伦周刊》说，上榜的每位CEO都有着大胆远见和有效的领导风格。
67. 67 谁是全球最佳CEO？给我们的启示！卡洛斯•布里托将一家南美酿酒厂变成了世界最大的啤酒公司安海斯•布希公司。他用精简和扁平化的管理结构经营着公司，没有什么额外的物质刺激，升职也不怎么着重看资历。他还鼓励员工发挥想象力。他说，做梦无论是大是小都要花费同等的精力。在迪特尔•策彻的带领下，戴姆勒已将梅赛德斯品牌发扬光大，并重建其在豪华车市场的卓越地位，同时还在发展其领先市场的卡车业务。不可否认戴姆勒进入中国有点晚，但亚洲消费者特别看重品牌，而很少有哪个品牌能比梅赛德斯更好地诠释豪华。 80岁的沃伦••巴菲特之所以成为投资天才，一个很重要的原因在于他很勤奋。伯克希尔在他执掌的46年期间能过拥有超凡表现，股价从20美元涨到12.7万美元，勤奋起到的作用不可忽视。《巴伦周刊》还指出，一家大型企业要持续稳定增长，必须要在亚洲市场有所体现，因为亚洲已经成为全球经济发展的主要推动力。因此在今年的全球30大最佳CEO评选活动中，他们着重考察了CEO在拓展亚洲及其他新兴市场上的表现。比如，百胜餐饮集团CEO戴维•诺瓦克掌管百胜十年，始终没有放松在中国的扩张，2010年在中国的收入由1998年的2000万美元升至7.55亿美元。他预计，肯德基在中国的门店数量会由现在的3300家最终增加到1.5万家.
68. 68领导过分忙碌，从一个侧面证明你没真正做到授权，是领导力不足的表现。上司没必要样样事都亲力亲为，而是要当好教练和决策者的角色。如今关于领导力的讨论很多，但我认为，在企业里不能忘记一个事实：你不仅要领导，还要会管理。 ——李斯阁（沃尔玛公司前任首席执行官）
69. 69四、成功管理者必备的领导素养　　优秀管理者的领导具体条件具有专业知识当工作需要调整时能充分配合不需要上级主管过多的督导工作热忱劲不拖延工作计划与组织良好不断学习增进知识
70. 70 管理者的职能和角色境界张瑞敏提出：企业管理者“不应该仅仅是舵手和船长，更应该是船的设计师和船主”。“企业的领导做两件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么领导时，他说：“一靠以身作则；二靠个人权威”。总裁的最高境界是靠精神来指挥，要少抓业务，把时间花在多创造工作条件上，让别人去抓业务，并承担相应的责任。” 管理者的“三只眼睛”。张瑞敏提到“企业要长三只眼睛”：第一只眼睛盯着企业内部，发挥员工聪明才智；第二只眼睛盯住用户的需求，用户利益至上；第三只眼睛盯住外部大环境变化，抓住机遇之上。当今第三只眼睛尤为重要。
71. 71企业家的四个角色当今企业家的四个角色，在市场中分别对应四种利润来源，要求企业家具备资本家所不具备的特殊胆识与素质：套利投机靠知识，产品创新看胆略，模仿执行要肯干，组织能力看情商。领导者要学会包容员工“手和脚”赋闲的工作状态学会欣赏员工“脑和新”不为人所见的工作状态。 (举个案例)
72. 72 做职业领导者的八个态度 ---袁岳你愿意成为一个非常有领导力的职业管理者吗？你愿意建设一个职业化组织吗？ 1、怀童心做正事 2、做一个有信用的人 3、跨越结构建立关系 4、注重行动力的培养 5、用积极态度去看待事物 6、在爱好的基础上打破爱好 7、拓展自己的沟通半径 8、学会过积极的组织生活
73. 73 职业领导者的职业素养职业管理者的领导职业素养=职业道德+职业修养。其中职业道德主要包含“责任”、“忠诚”两方面职业修养包含着一个职业管理者文化应该是阳光思维、健康职业心态，全力以赴做事，客观准确自我认知，善于学习，富有团队意识、并能及时总结。
74. 74领导者需要四个阶段的修炼领导没有永远的笑颜，只有永远的困惑；企业没有永远的成果，只有永远的问题；管理没有永远的真经，只有永远精进。提升你的领导力领导者需要四个阶段的修炼。第一阶段，先做人，后做事。第二阶段，既做人，又做事。第三阶段，多做人，少做事。第四阶段，只做人，不做事。而这最后一个阶段的境界在于，让公司里的每一个人都能够创造他们心中期盼的辉煌。领导者其实只要做好两件事：一是拍好板，二是用好人。他也从另一个侧面，即人才对企业的期盼和选择，提出了六个方面是领导者应当认真对待的：一是公司主管对人的尊重程度如何，二是工作是否具有挑战性，三是公司的进修机会有多少，四是意见的管道是否顺畅，五是能否让人自动自发地工作，六是薪资问题。（举个案例）
75. 75 管理者要有推功揽过的领导艺术身为领导,必须熟谙领导者的行事艺术,时刻体察自己的下属,不揽功,不诿过,这样才能赢得下属的追随.一个让下属追随的领导者既不会独占功劳,也不会诿过于下属,他们在下属的心里就像一棵可以乘凉的大树。是下属真正可以依靠的靠山。哈佛大学肯尼迪政治学院的哈斯教授说，要在一个组织内做好，一定要做到三点：推功、揽过和成人之美。总之，要记住几句话：统揽不包揽，负责不推责，放手不撒手，有功不居功，用人不疑人。
76. 76管理者需要怎样的领导力中国企业家需要怎样的领导力素质?一项题为《在快速变化的市场中，领导力究竟是如何炼成的？》的报告显示，具有“中国特色”的领导力，包括“以变应变”、“矛盾中求和谐”、“严守社会责任、职业道德底线”、“自我修炼”。这项报告是由中欧领导行为实验中心与美国创造性领导中心共同完成，专访了中国100位成功的企业高级管理者，从他们身上找到中国成功企业家共同具备的领导素质。快速变化的市场环境给中国企业带来严峻考验，首要的问题是人才瓶颈，中欧国际工商学院米其林领导力和人力资源管理教席教授、该报告的重要参与者李秀娟认为，“只有战场没有将军”是企业必须解决的难题。
77. 77企业家需要怎样的领导力那么成功的领导者应该具备什么素质？李秀娟认为：第一，是创变精神。“能够以变应变，优秀的管理者之所以能够在激烈竞争中脱颖而出，他们的成功秘诀是从不消极地等待变化、抗拒变化，而是能随时调整自己的心态去面对变化、适应变化、创造变化。只有具备这样的创变精神，才能不断挑战惯性，在快速变化的市场环境中，与变共舞，在变化中追求更为高远的企业目标。第二，要能够在矛盾中求和谐。“部分中国企业领导人并不太习惯多元化，因为它影响了效率，让人无所适从，也影响了企业的绩效。但是随着产品的多元化和市场竞争的加剧，单一的产品或服务已经很难获取高额的利润，企业需要转向依靠部门或跨事业部的高度合作，甚至于供应链资源整合的盈利模式。” 李秀娟认为。在100位成功管理者访谈中，多次提到各种由于不同的企业体制、不同的职能部门、不同的文化背景、不同的价值取向、不同的工作方式等多元化差异引发了矛盾和冲突。“优秀的企业管理者必须有较高的情商，能够异中求同，兼容并蓄，在矛盾中求和谐。只有通过高效沟通，协同整合，发挥团队潜能，形成整体竞争力，才能在市场中把握机遇，创造出双倍乃至N倍的高效业绩。”
78. 78企业家需要怎样的领导力第三，要能够严守社会责任，具有职业道德底线。李秀娟认为，在中国市场，许多机制还不规范，处处是机会，也处处是陷阱。企业管理者在工作中难免会遇到各种诱惑和困惑，考验个人的职业操守和道德底线，在利益冲突间必须作出对的取舍。第四，成功的领导者要能够懂得“自我修炼”。“企业高层领导者往往是企业文化的塑造者，他们的言行、气质、风度和品德都对下属员工具有示范和引导作用。因此，成功的领导者，只有不断自我认知、自我反思，只有不断从工作中，从别人的眼中发现自己的不足，并不断改善，才能散发个人的人格魅力，对员工和下属产生更大的影响力和谐模范作用.
79. 79管理者的一般领导通病忘了我是谁，亲自下海趾高气扬，压制独霸光说不练依自己感受要求业务人员不敢授权放手恨铁不成钢，易对员工产生失望不能包容员工的杰出表现不能上下情互达缺乏工作经验，无法掌握员工贪功诿过，与员工抢成绩经营小团体，结党营私，无德无才揠苗助长，轻易灌水无断腕之志，拖死狗目光如豆，不知规划之重要传声筒与垃圾箱
80. 80五、卓越的领导力的标志卓越领导力的基石两位世界著名管理大师对CEO领导力的论述：一是《从优秀到卓越的作者柯林斯说的：“CEO要认识到：从优秀到卓越的最大的敌人，是自己的满足”。正如松下幸之助的一句名言：“一切失败，无不是从自满开始”’进而走向狂妄，成为孤家寡人，最终葬送自己的事业。二是被人们称之为“现代管理之父”杜拉克对CEO领导力的论述：CEO的首要条件是能力组织好一个默契合作的领导班子。他又说：一时带好班子并不难，难在是领导团队持久有力的领导能力。
81. 81你所不知道的领导力企业家的“病态”决定了企业家必须具有的领导力要素有二；第一是胆识，第二是情商。现代商业社会，领导力究竟是什么？ “病态”成就领导力领导力学成为管理科学的分支，是伴随着现代企业制度的崛起而产生的，由此推论，企业家的领导力应和现代企业得价值保持一致性。风险财富源于胆识和情商企业家必须具有的领导力要素有二：第一是胆识，第二是情商。企业家承担风险的天性在企业经营的过程中转化为预测和行动，超额利润的追求第一要靠企业家的决策，第二要有团队的协同即管理。一般说来：决策靠胆识，管理靠情商。企业领导力的第一要素是胆识，胆大却不可妄为，有“胆”是天性，有“识”为智慧。情商是极具有东方文化色彩的概念，是企业家个体对他人的关系，可区分为两个层面：一是理解，二是激励。企业家必须面对的“他人”有三大群体，一是股东，二是员工，三是客户；所对应的激励行为就是利润、薪酬和产品（或服务）。企业家的领导力则体现为对利益相关者得协调能力，这种利益协调的力量不是自上而下形成的，也不完全是制度化的岗位力量，因此高度依赖于企业家的胆识与情商。
82. 82 让管理者失败的七个领导习惯：一、视自我为环境主宰。二、将公司与个人混为一体。三、惟有自己能正确决策。四、固执己见，铲除异己。五、过于重视公司形象。六、低估发展障碍的严重性七、固守过时的成功经验。
83. 83 怎样避免管理者领导病？管理者病，即在管理者周围环境，形成一个巨大的信息真空，使他不知道组织内的真实情况，不知道组织面临的真实情况，也不知道组织内的其他人对自己的真实看法。管理者应该怎样避免经理人领导病？第一，要亲近和重用“犯上”而不“作乱”的人，要警惕和远离“巧言令色”的人。第二，要疏通上下级沟通渠道，鼓励一切从下至上的信息。第三，就是更主动地走到下级中去，乃至下级的下级中去，寻求意见，即“走动管理”。第四，关键还是经理人要战胜自己的内心，要勇敢地面对现实，尤其是那些关于自己的残酷现实，并且要有勇气采取行动，进行变革。
84. 84 警惕明天的坏习惯当我们把《再造卓越》与《毁灭公司的七宗罪》交互阅读时，我们的思考或更有启发。不是一种行为，而是一种习惯古希腊哲学家亚历士多德说过：“优秀不是一种行为，而是一种习惯。”对于企业来讲，同样如此。其CEO或核心领导团队的处事风格或习惯，往往决定了整个企业的状态，他们的优秀风格或习惯会引领企业追求卓越，走向成功。企业通常有七个非常不良的坏习惯，它们是： 1、自欺欺人。企业神话、企业仪式和企业传统，就逐渐成为企业发展的桎梏。
85. 852傲慢。从自以为重要，到自豪、骄傲、再到蛮横、蔑视，傲慢往往与自我膨胀感密切相关。 3、自满。它使成功孕育了失败。 4、竞争力依赖。大多数公司的成功取决于核心竞争力，但当你的这一竞争力时，你就会看不到其他的机会，反而你的优势就会劣势。 5、竞争近视。只承认站在你面前、能马上向你直接提出挑战的竞争对手，你缺少识别那些不太明显的竞争对手的远见。 6、数量沉迷。“成本无效率”。简单地说就是，为了获取收益，你支付了过高的成本，你花了太多的钱去赚钱。 7、领地守护。这时指那些发展成熟的公司，CEO和高管团队已经·习惯了孤零零地待在他们各自的象牙塔中。
86. 86 经理人需要“杜拉克经典五问”每个企业家、经理人、管理者都来回答“杜拉克经典五问”，就能明白自己该做什么？不该做什么？自己的人生方向是什么？企业的方向是什么？就能不犯或少犯错误。
87. 87 什么是“杜拉克经典五问”的内容一、你是谁？什么是你的优势？你的价值是什么？二、你在哪里工作？你属于谁？是决策者、参与者，还是执行者？三、你应该做什么？你如何工作？会有什么贡献？四、你在人际关系上承担什么责任？五、你的后半生的目标和计划是什么？（举案例）
88. 88颜滨的杜拉克五问ZHE JIANG XIN YAN LOGISTICS CO.,LTD
89. 89引言1、古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范； 2、著名的管理大师彼得・杜拉克（彼得·德鲁克）在1999 提出，世纪领导人将由管理别人转向管理好自己； 3、他提出的“杜拉克五问”堪称管理者自我认知、自我管理的经典问题。
90. 90非常5＋11、我是谁？什么是我的优势？我的价值是什么？ 2、我在哪里工作？我属于谁？我是决策者、参与者、还是执行者？ 3、我应该做什么？我如何工作？我会有什么贡献？ 4、我在人际关系上承担什么责任？ 5、我的后半生目标和计划是什么？ +1、我的问题与困惑是什么？（蔡淳华教授提出）
91. 91我的谁？1、姓名：颜滨。 2、单位：浙江新颜物流（连锁）有限公司董事长、创始人。 3、实践：24年创业经验。 4、资质：国际注册高级物流管理师、国际高级培训师、全国注册采购经理、中国物流与采购联合会特聘讲师、中国物流学会特约研究员、民建中央物流组副组长。 5、学历：美国纽约中央州立大学工商管理博士、中共中央党校研究生院科学社会主义专业研究生毕业、复旦大学法律专业毕业、日本AOTS物流与采纳高级研修结业、德国INWENT绿色物流园区研修班结业，思科复旦期坦福供应链领袖学院毕业。
92. 92我的优势？1、人生设计：规划自己非常长远之未来，包括死后。 2、家庭规划：规划孩子未来，规划父母晚年，规划兄弟姐妹并帮他们规划下一代，家族兴旺，光宗耀祖。 3、公司规划：选行符合趋势，产业不断升级，重视人与机制，与股东、员工、国家、客户协同进化。 4、学习与思考能力：世界变化太快，追赶与适应迟早掉队，预见与超前才领风骚，必须学习+思考=研究。长寿型企业家是研究型企业家。 5、写作与演讲能力：研究有结果，不写也行，有著作辐射更深更远；不说也行，能演讲影响更大。 6、本人著作：《公司长寿的学问》、《公司复制进化论》、《企业生命科学研究》（中英文版式为主，十书近半）。
93. 93十书计划——干出事业，写出文章1、小企业家手记1，2000年2月，完成 2、小企业家手记2，2001年3月，完成 3、雏燕起飞（中英文）颜思迈，2008年4月，完成 4、公司长寿的学问，2010年3月5月，完成 5、公司复制进化论（英文），2010年4月，完成 6、企业生命科学研究（中文），2011年3月，完成 7、企业基因密码（英文），2011年下半年，颜思迈等译 8、迈向蓝天（中英文），颜思迈，2012年 9、企业家读博文集，2013年 10、中美德日物流比较（中英文），2014年 11、社会可持续发展机制（中英文），若干年后
94. 94我的价值？1、复合型知识结构（本人得益之基础：万丈高楼防震防灾=人生稳健 +出类拔萃）：经济、法律、政治、管理、生命科学。企业家的底蕴源于综合知识及与时俱进的动态综合能力。 2、协同进化的世界观与方法论：用生命科学作为指导思想，“（人与）组织问题，迎刃而解”。 3、给身边的人带来幸福快乐：由内向外辐射的价值波，“荡漾理论”， “巴·比”来中国劝捐，柳传志回应也这么说。 4、给企业及客户带来根本利益：公司理念“新颜-帮您省钱长寿”，帮助客户长寿带来自己长寿，同一条供应链同一条船，以物流为引擎提升整条供应链管理水平。 5、给社会带来精神财富（虽然力量微薄）：用先进的理念与方法引领客户朝供应链管理方向进步，用创新的理论传播给社会。
95. 95我的哪里工作？1、主要在书房。 2、经常在课堂。 3、有时在国外。 4、偶尔在公司。
96. 96我属于谁？按照我对其负责的重要性排序，依次是： 1、属于未来：我脑子里始终想着未来，基本不想过去，有时想现在，主要想未来。对过去的事，记忆力极差，对未来的事，记忆力极好，对于现在的事，主要记重点，本质论者。 2、属于自己：我对自己特别珍重，一要活得潇洒，二是身上担子（虽然感觉不重）实则不轻，不珍重自己不行。 3、属于孩子：孩子是我的生命有机组成部分。我要尽力培养她成为有能力创造并拥有长久幸福的人。
97. 974、属于父母：最要感恩的人是父母。安排父母的晚年生活并努力使之幸福是我的责任。5、属于夫人及其她的家人：这是我生活的重要组成部分，必须正确负责地处理好这种关系，尽量保持良好氛围。6、属于公司员工：员工也是亲人，同一个公司的员工都是共同生存方式的有机成员，老板与员工的幸福与痛苦是同方向的，相互关联的。你想一个人“超车”危险，你想逆向行驶更不可能，如果老板的幸福是建立在员工痛苦基础之上，那不可持续，更是一种罪过。
98. 98我是决策者、参与者、执行者？ 1、我基本上属于决策者，决策自己及身边人的未来。 2、我作为决策者本身也是参与者，因为我的决策基本上都是民主决策，我只起引领作用。 3、我是自己身体锻炼的执行者，没有人可能代替，其他事情基本放权。
99. 99我应该做什么？ 1、我一直研究如何实现一生的幸福，不仅是自己。 2、我已经研究了14年企业长寿机制，还将继续。 3、今后有可能研究社会可持续发展机制，我有这份心思，已有书稿和理论，只需整理。
100. 100我如何工作？1、抓紧时间：时间所剩不多了，活着高效。 2、自觉锻炼：不能把身体搞垮了，我如果过早死亡，损失最大的是我女儿，少了一个很好的导师，损失第二大但最感悲痛的是父母与夫人，损失第三大的是公司与社会。 3、终身学习：很明显的感觉，不学习就落后，不学习就不再有新思想火花，就完成不了上述匹夫有责的一系列光荣任务，会死不瞑目。 4、全球活动：全球学习，全球工作，全球生活，享受全球资源，包括自然资源与人文资源。

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