第章 导
基概念
（）工资(wage)薪水(salary)薪酬(compensation)
1工资薪水薪酬定义
（1）工资wage：劳动力价格劳动者收入营者成
（2）薪水salary
（3）薪酬compensation：包括基工资(basic salary)奖金(incentive)福利(benefits)
2工资薪水薪酬较
时期
象
支付构成
Wage
1920年前
蓝领
奖金重福利少（少5）
Salary
1920年1980年
白领蓝领
基工资重福利少（约15）
Compensation
1980年
白领蓝领
基工资30+奖金30+福利40
（二）基工资(basic salary)奖金(incentive)福利(benefits)
1基工资奖金福利定义
（1）基工资：正常劳动正常劳动结果支付报酬
（2）奖金：超出正常劳动结果标准支付报酬
（3）福利：劳动劳动结果没关系报酬雇佣获报酬
2基工资奖金福利较
决定素
变动性
基工资
职位价值力资历
较
奖金
团体组织绩效
较
福利
业否法律
较
二体系关键问题
（） 体系
Basic salary Management
Compensation Management Incentive Management
Benefits Management
（二）关键问题
1 设计套基薪酬理制度
角度：
（1）什员工支付基薪酬
职位评价：确定部支付
两种方法
薪酬调查：确定外部支付
（2）确定收入结构：确定企业收入差
（3）制度化
（4）实施调整
角度二：
设计薪酬理制度包括五步骤
理解企业战略 职位评价 薪酬调查 确定收入结构 实施调整
步骤
功
理解企业战略
谁支付少支付报酬工资战略选择
职位评价
职位价值排序
薪酬调查
样价值职位外部工资率(明白)
确定收入结构
确定收入等级企业高收入低收入
实施调整
制度化推行调整
角度三：图形表示
市 注：a职位价值排序职位评价做出
场 5 b市场工资率薪酬调查做出
工 4 c收入结构解决三问题
资 3 收入政策曲线 企业少收入等级pay grades
率 2 收入等级中差pay ranges
1 相邻等级重叠部分overlap
d 收入政策曲线取决市场工资率
职位价值排序 公司支付战略
2 设计套奖金制度
（1）什支付奖金 (what)
（2）谁支付奖金 (who)
（3）支付少奖金 (how many)
（4）支付奖金 (how)
解决具体问题
技术
什
确定公司奖励什（战略日常运行角度）
考核指标体系确定
谁支付
绩效评估结果
支付少
预算竞争工资结构奖金产生结果
考评结果奖金应
支付
奖金形式选取（团体组织奖励）
制度化实施调整
3 设计套福利制度
解决问题
技术性问题
法定福利
合法
法律知识
企业福利
提高员工满意度降低企业税成控制
三学方法
1 完整记录
2 广泛阅读 战略理战略性力资源工作分析考核薪酬理等方面书籍
3 动手设计
4 案例讨
第二章 基薪酬理程中战略问题
章目录：
第节 什企业战略
什战略
二企业战略解决基问题
三企业战略思考方法
第二节 什设计薪酬制度时考虑企业战略
企业战略决定企业工资支付结构规模
二企业战略决定层次员工收入源
三企业战略决定企业工资水战略（工资政策）
第三节 工资制度设计企业战略联系起
理解企业战略
二 企业战略细化力资源战略
三 力资源战略转化企业力资源（包括工资理）活动
第节 什企业战略
什战略
1 基定义：企业营方目标决策程活动
2 do right things and do things right
方目标 方法
3 战略定义争 战略分析历程书中列举十种流派
：（1）资源派 强调资源决定企业走
（2）强调外部环境战略影响
（3）战略逻辑理性程
（4）战略然程
二 企业战略解决基问题
（）外部竞争带问题
1 行业选择
2 产品选择
3 定位 行业中处第位
4 竞争方式选择 什方式达目标
（二）部问题
5 部理效率 确定效率标准存缺口弥补缺口方法
三企业战略思考方法
（）外部
1五素分析方法 解决行业选择问题
代品威胁
游企业谈 竞争结构 游企业谈
判价格力 判价格力
新进入者威胁
（1）游产品供求关系游企业竞争程度游企业集中程度等素谈判价格
力产生影响
游产品供求游企业竞争激烈游企业集中游企业谈判力
越强反游企业谈判力强
（2）进入壁垒影响新进入者威胁程度
进入壁垒包括技术壁垒资壁垒政策壁垒等壁垒越高新进入者威胁越行业越
（3）代品数量影响代品威胁程度
代品数量越少代品威胁越行业越
2波士顿矩阵 解决产品选择战略
市 高
场 类型产品战略
增 明星 问题 明星：深化 问题：试探
长 金牛：收割 瘦狗：退出
率 金牛 瘦狗
低
高 市场占率 低
3资源力分析方法 解决定位问题
资源力决定企业定位确定企业资源力
4KCFs关键竞争素方法 解决竞争方式选择问题
（1）分析发现确定种产品竞争中获胜关键素
（2）根行业企业身情况选择竞争手段
（二）部：思考企业部理优化获取竞争优势
1 争：部理优化战略
（1）波特观点：企业部理战略
日企业关注部注重部企业理做相信竞争力优理日企业没战略
（2）反者观点：
日企业运理念取成功事例日相信竞争力部理优化日战略部理战略问题田汽车没运外部分析世界汽车行业格局已定情况认汽车需求做定生存空间进军汽车行业终取成功
（3）波特反驳：
波特1996年著文什战略反驳述观点波特该文中指出战略差异化选择战略效部营战略质模仿性导致竞争优势果模仿企业做优企业皆部理获利润开展价格战
（4）老师观点：
战略核心获竞争优势手段包括外部战略包括部战略外部略称外部竞争战略部战略称部理改进战略
2应该方面理优
（1）理价值链：波特提出理包括九环节九环节构成理价值链
基环节：部勤生产作业外部勤市场销售服务
九环节
辅助环节：力资源理采购技术开发企业基础设施
（2）局部优势整体优势
局部优势：企业某环节做超竞争手获竞争优势局部优势足获持久优势
整体优势：企业九环节皆做整体优势局部优势更重
（3）衡记分卡
顾客
部运作 战略 财务
学成长
解决两问题：
a企业围绕战略建立套考核指标
b企业建立基战略部理制度
3 优化
（1）选定分析结构：选定方法分析方式
（2）确认差距：竞争手差距
（3）确认改善目标
（4）配合正确手段
第二节 什设计薪酬制度时考虑企业战略
企业战略决定企业力资源结构规模决定企业工资支付结构规模
战略 力资源结构规模 工资支付结构规模
企业做什 雇谁 谁支付
做规模 雇少 支付少
二企业战略决定层次员工收入源
1收入源
员工层级
收入源
高层
程度（90）取决战略
中层
50战略关
基层员工
超20收入战略相关
2层级员工收入少战略相关战略确定层级员工收入关重应确定什战略战略方面影响层级员工收入收入制度设计中体现层级员工收入差异
例战略实现限度市场份额时收入取决市场份额贡献战略实现限度质量改善时收入取决质量改善贡献
三企业战略企业薪酬水战略产生决定性影响
1薪酬水战略
（1）领导型战略（lead） 领先市场水
（2）型战略 (follow) 市场水持
（3）滞型战略 (lag) 落市场水
2 影响薪酬水战略素 支付力发展阶段行业性质企业战略
企业战略激进型企业倾领导型薪酬水战略 企业战略保守型企业倾型滞型薪酬水战略
具体战略影响具体力资源工资水选择
第三节 工资制度设计企业战略联系起
理解企业战略
1 运企业战略思考方法理解企业战略
2 果尚未制定战略建议等短期目标代战略
二 力资源战略企业战略匹配
1 什力资源战略
(1) 力资源战略解决什问题
Wright观点：理解企业持续竞争优势里力资源样帮助企业获竞争优势
Snell观点：企业发现配合企业核心力核心力资源采取力资源理活动程
老师观点：a发现认定企业核心力资源
b确认企业竞争手力资源理活动方面差距找解决方法
c配合竞争求力资源理活动制度化求
种观点：力资源战略致等力资源规划
（2）力资源战略企业战略中位置
公司战略：关行业选择战略
营战略：产品战略什方式竞争
功战略：部门配合公司战略职组织战略
力资源战略属功战略
（3）力资源战略企业战略关系
力资源战略配合企业战略处属位置
（4）力资源作竞争手段资源获竞争优势
2 制定力资源战略
选定力资源战略基定义分析框架
定义制定力资源战略程产生影响
3 力资源战略企业战略匹配
Snell基观点：发现配合企业核心力核心力资源采取力资源理活
动核心力决定（1）力资源复制性（2）力资源价值（3）企业力资源类型采理方法
What’s happen today
Industry changes globalization 全球化
Information technology 信息技术
Need for Organizational agility 组织灵活性
Speed 速度
Innovation 创新
Cost 成
New Business Equation Knowledgebased strategies 知识基础战略
Core competencies 核心力
Innovation 创新
External partnerships 外部合作
Core competence is a bundle of skills and technologies that enables a company to provide a particular benefit to customers
Core competence benefit to customer
SONY miniaturization 精细化 pocketability适身携带
FEDERAL EXPRESS logistics 勤 ontime delivery 准时递送
HONDA engine design 引擎设计 reliable performance 绩效
MOTOROLA wireless technology线技术 untethered comm绳通信
Criteria Valuable value Benefitcosts
Unique
Extendable
Learning
How does human capital contribute to the core competence
Resources need to be valuable价值 unique独特
high Idiosyncratic Core
Knowledge Knowledge
unique
Ancillary Compulsory
Knowledge Knowledge
Low high
Value
注：Core 核心
Compulsory 必需
Ancillary 补充辅助
Idiosyncratic 特质特性
Human capital architecture
Unique
Idiosyncratic Core
Low value high value
Ancillary Compulsory
Generic
Core human capital
Employment mode knowledge work 知识性工作
Employment Relationship organizationfocused 组织起成长
Examples software developers (Microsoft)
Drug researchers (Merck)
Fund managers
Gold collar workers
Compulsory human capital
Employment mode traditional job 惯例工作
Employment Relationship jobfocused 聚焦工作
Examples staff accountants (Anderson)
Sales (sears)
Truck driver (UPS)
·Ancillary human capital
Employment mode contract work 合性工作
Employment Relationship transactional 事务性
Examples payroll (Continental)
Clerical workers (Halliburton)
Idiosyncratic human capital
Employment mode partnership 合作合伙（带收益成高需时签约）
Employment Relationship collaborative 合作
Examples wild ducks (IBM)
Design engineers (WBoeing)
Trainers (MerckForum)
Authors (McGrawHill) value Benefitcosts 作家成高价值低
类型力资源力资源政策
Core human capital
Employment mode knowledge work知识性工作
Employment Relationship organizationfocused组织起成长
CommitmentBased HRM System 基承诺力资源系统
Job design Enriched & empowered 职责丰富化授权
Customized 量身定制根该特点设计工作考核薪酬制度
Staffing Aptitude (able to learn) 资质学力
Promote from within 部晋升（部员工知识积累）
Development Continuous onthejob training 持续职培训
Firmspecific training 特殊培训
Appraisal Focus on strategic contribution 基战略考核指标
Developmental 潜开发注重发展性
Rewards External equity (high wages) 外部公性
Pay for knowledge experience seniority 根知识历资历等存量付酬
Ownership and perks 股权优厚福利
Compulsory human capital
Employment mode traditional job惯例工作
Employment Relationship jobfocused 聚焦工作
Productivitybased HRM System 基产量力资源系统
Job design Dearly defined 严格界定
Moderately empowered 适度授权
Staffing External recruitment 外部招募
Achievement 成强调取成绩
Development Limited to firmspecific 限特殊培训
Shortterm focus 着眼短期
Appraisal Developmental 发展性
Focus on performance 关注时绩效运目标理法（MBO）
Rewards External equity (market rate) 外部公性
Pay for performance 根绩效付酬
·Ancillary human capital
Employment mode contract work合性工作
Employment Relationship transactional 事务性
ComplianceBased HRM System 基服（等级）力资源系统
Job design welldefined 充分界定
Limited scope 限工作（职责）范围
Staffing outsourced (perhaps) 外包（指提供时雇员公司时雇）
Contract for a specific task 特定务签订合
Development limited to rules & procedures 培训限解规程序
Appraisal administrative 基理秩序考核强调直接级级考核
Rewards hourly or contractcontingent 计时付酬根合约定条件付酬
Idiosyncratic human capital
Employment mode partnership 合作合伙
Employment Relationship collaborative合作
Collaborative HRM System 基团队力资源系统
Job design teambased 团队基础（工作性质决定）
Enriched & autonomous 职责丰富化较性
Staffing ability to collaborate 合作力
Achievement成强调取成绩
Development continuous onthejob 持续职培训
Firmspecific 特殊培训
Appraisal teamoriented 团队导
Goal accomplishment 目标理
Rewards groupbased incentives 基团队福利
Contract salary payforknowledge
结：Snell 观点带启示：通力资源理活动提升企业核心力
力资源分四种类型确定五种理活动中类型力资源采取政策
力资源战略企业战略匹配程中确定（1）力资源战略什（2）战略分解活动（3）中薪酬部分提出
附：知识点汇总表
Core human capital
Compulsory human capital
Ancillary human capital
Idiosyncratic human capital
Value
High
High
Low
Low
Unique
High
Low
Low
High
Employment mode
Knowledge work
Traditional job
Contract work
Partnership
Employment Relationship
Organizationfocused
Jobfocused
Transactional
Collaborative
HRM System
CommitmentBased HRM System
Productivitybased HRM System
ComplianceBased HRM System
Collaborative HRM System
Job design
Enriched &empowered Customized
Dearly defined
moderately Empowered
Welldefined
Limited scope
Teambased
Enriched & autonomous
Staffing
Aptitude (able to learn)
Promote from within
External recruitment
Achievement
Outsourced
Contract for a specific task
Ability to collaborate
Achievement
Development
Continuous onthejob training
Firmspecific training
Limited to firmspecific
Shortterm focus
Limited to rules & procedures
Continuous onthejob
Firmspecific
Appraisal
Focus on strategic contribution
Developmental
Developmental
Focus on performance
Administrative
Teamoriented
Goal Accomplishment
Rewards
External equity (high wages)
Pay for knowledge experience seniority
Ownership and perks
External equity (market rate)
Pay for performance
Hourly or contractcontingent
Groupbased incentives
Contract salary payforknowledge
第三章 工作评价技术
第节 工作评价基础——工作分析点
基概念
1 tasks 构成职位素 例：备课
2 position 某时间某体担负项数项相互联系职责集合
例：力资源教授
3 jobs 职责重性数量相组职位集合统称
例：教授
4 job family 职责繁简难易轻重需资格条件相工作性质
致相职位集合 例：教师
5 occupation 时间组织中工作求相似职责行职位集合
二 工作分析结果
职位说明书：职责（responsibilities）职资格（requirement）
三 工作分析解决基问题方法
（）解决基问题
1组织中tasks全面准确收集起
2务分配职位中
3准确界定职位职资格求
（二）解决基问题方法
1 tasks收集起技术
（1）事情源类
事情源：a流程：般程序
b特殊情形：级突然命令组织急需解决问题
c战略：战略派生出种事情
准确解事情源全面判断包括工作务般先流程基础进行类特注意忽略战略带务
（2）工作分析问卷
优点：低成覆盖面样数信息量丰富全面
缺点：方法效收集信息必须符合两前提条件：第问卷设计良第二填写者认真填写两条件较难完全做
设计问卷注意事项：确定什问问题什工作工作源等
设计问卷结构防止结构完整
填写问卷注意事项：确保问卷通俗易懂防止填写者态度认真防止分认真盲目夸职责
（3）工作日志
优点：真实记录天做全部事情
缺点：力资源理初忽略事情某源特殊情形工作日志中难发现应做未做事情导致继续忽略
（4）访谈法
优点：针性确认程较真实
缺点：时间成
2 务类职位中基原
（1） 力原：职位求做事情超均力
（2） 专业化原：职位包含种类型工作
（3） 层级原：分清务重程度确保重事情重职位做
重职位做重事情
（4） 效率原：外包成更低工作（非效工作）外包完成
效务指外包成高部完成成工作
（5） 理想现实衡原：实现符合外部竞争求理想职资格企
业部现实衡
3 确定职资格
（1） 外部竞争求
确定行业均标准确定外部竞争求匹配职资格避免低行业均标准影响竞争力
职资格KASO：K——knowledge 知识 般教育水衡量
A——ability 力 例：会字
S——skill 技 例：分钟300字
O——others
（2） 企业部现实
（3） 确定职资格困难处
a 难充分解行业标准
b 理想企业部现实存矛盾
四 工作分析功
工作分析力资源理中位
企业绩效
力资源理效率
招聘 培训 绩效考核 薪酬理 职业生涯理 ……
职位说明书 职资格
工作分析
工作分析项力资源理活动中功
1 招聘中：确定招什样招少职资格
2 培训中：确定现实职资格差距
3 绩效考核中：
高层绩效考核标准般基战略
部门绩效考核标准般基该部门战略中位
基员工绩效考核标准般基职位确定关键素做事做
标准职资格
4 薪酬理中：基薪酬理五步骤中工作评价重步工作评
价工作分析基础
5 职业生涯理中： 设立职业阶梯（职资格等级）员工描绘发展前景
前景引导员工努力
第二节 工作评价技术简介
工作评价必性
1工作评价称职位定价（job evaluation job pricing）基薪酬理重步骤保证工资部公重唯手段
2职位定价目确定职位相价值（relative value）确定职位价值排序
二工作评价五种方法简介
1排序法 ranking
获取职位信息职位描述选择报酬素决定排序决定素排序
该方法简单适企业
2职位类法 classification method
（1） 性质职位分两类（专业非专业两类）
（2） 类分成干类
（3） 企业职位分成干等级
（4） 选定素类职位入相应等级中
3素较法 factor accounting
（1） 选择基准职位(benchmark jobs)
层级类型职位考虑特注意职位enter level 存问题（problem）职位 非常popular职位
（2） 选择较素 学历职责工作环境等
（3） 基准职位素排序
（4） 市场工资率职位进行排序
（5） 较两排序结果
（6） 绘制素市场工资率表
该方法客观性强复杂实践中较少应
4点数法 point
5运计算机技术方法
第三节 种常工作评价技术——点数法
基定义
点数法指职位素分分数评估职位相价值核心选择恰分配素予恰分数
二点数法进行工作评价解决问题
1 种职位评估方法
（1）做购买
（2）计划计划
2 应该分配素
（1）应该少分配素
（2）搬建立套
（3）少等级等级定义
3 应该少点
4 确定分配素权重
5 确定分配素等级分数
6 谁评估
三解决述问题思考方法
（）职位评估方法选择
1四种评估方法排序法类法点数法素较法选择评估方法时考虑素：
（1） 组织规模 规模组织宜选择相复杂评估方法
规模组织宜选择相简单评估方法
（2） 职位数量差异 职位职位间差异宜选择相复
杂评估方法
（3） 组织构架 结构扁灵活松散组织宜选择相简单
具灵活性评估方法
（4） 商业周期阶段 商业周期处景气萧条阶段宜选择具
灵活性评估方法
（5） 行业特点 高科技企业（IT业）宜选择相简单具
灵活性评估方法
传统行业
（6） 战略计划 素选择产生影响
（7） 价值文化 价值观倾拉开收入差距企业宜选择相复
杂评估方法
（8） 理风格
（9） 推行维护系统部资源
力资源：力资源部否力完成
关注两方面资源
资资源：企业否资金完成
2开发购买现成系统优缺点
（1）开发
优点： a 果做发展出套特适企业评估系统
b 省钱
c 企业非常解系统更执行
缺点：a 费事
b 专业
（2）购买现成系统
优点：a 非常迅速执行
b 专业
c 评估结果转换成应市场工资率
d 够避免部政治问题
缺点：a 成高
b 咨询机构解该企业
c 咨询公司服务特适合企业需
d 企业非常赖咨询公司实行更新系统
3确定评估系统数量
（1） 问题提出：企业非常职位种类数量类型职位评估素素权重套系统准确评估出企业职位价值
（2） 套评估系统存问题保证企业部职位价值间互相较
（3） IPE international positional evaluation
评估方法消行业域种类职位间差异
（二） 选择分配素
1 什分配素 compensable factors
分配素称报酬素指会影响职位价值影响收入素
报酬素三类：职责职资格工作环境
2 选择分配素基原：组织应该选择组织价值组织需应 鼓励素具体说三原：
（1） work relatedness 工作相关 必须实际事工作
（2） business relatedness 业务相关 组织文化业务方
（3） acceptability to parties 数接受
3 确定分配素数量
（1） 般思考方法：需少素职位价值区分开员工接受
（2） 确定分配素数量三原
a 独立
b 较职位中素
c 分配素数量控制320般控制1015
4 确定等级数量原
（1） 承担职责越等级越
（2） 职位越等级越
（3） 级独立意义
（三） 确定总点数
考虑组织规模职位数量少确定总点数
般企业 6001500点 3000企业 800点
5000企业 10001500点 23万企业 2000点
（四） 确定分配素权重
1 均法
2 非均法 素权重取决企业鼓励什企业需什行业
性质企业特殊情况
分配素权重力资源部门确定力资源部门组织评定委员会该委员会确定
（五） 确定分配素等级分数
1 分配素分数总分 * 权重
均 等级增加企业价值例增加
2 等级分数 递增 等级增加企业价值增加例更
非均
递减 等级增加企业价值增加例较
（六） 谁确定
1 力资源部工作员确定
2 力资源部组成评定委员会包括部门代表专家保证该委员会具代表性
点数法结： 确定分配素素分级 素恰分数
等级恰分数 评估 职位分数排序
举例：IPE
企业影响：规模影响
职责规模
监督理：类数
责范围：广度独立性业务知识面
素 职责范围
沟通技巧：技巧频率外接口
职资格：验学历
工作复杂程度 解决问题力：复杂性创造性
环境条件：环境风险
第四章 薪酬调查
薪酬调查目
1 避免恰薪酬开支 低高薪酬开支皆适宜
2 解手便竞争
3 保证外部公
4 调整薪酬 薪酬应定期变化般年调次市场工资率
5 收入政策曲线（pay policy line）实际支付曲线提供基础
重目
二 薪酬调查解决基问题
1 获什样信息
（1） 职位名称
（2） 职位低收入高收入中线收入
（3） 调查职位业数
（4） comparatio 收入等级中位中线职位占率
2 调查企业
（1） 规模相企业
（2） 区企业 区物价差实际工资率
（3） 行业企业
（4） 竞争手 正确认定竞争手采取正确方法调查
（5） 行业中做企业
企业薪酬方面做较值鉴
3 调查请专业公司
（1） 进行调查优点缺点
优点 a省钱
b符合公司求
缺点 a专业
b行保密难获取信息
c易高估市场工资率
（2） 请专业公司进行调查优点缺点
优点 a专业化
b定程度减弱行保密程度
c定程度避免浮夸
缺点 a成
b担心专业公司泄露企业信息
c符合企业实际需求
4 做薪酬调查成功关键
（1） 选择调查公司
（2） 确定调查职位
a基准职位 确定调查象
b进入职位 确定起薪
c种类职位
d问题职位 确认出问题否薪酬低
（3） 确定调查职位象 公司2530职位
三 薪酬调查基类型方法
（）果做薪酬调查调查方法
1 The key job matching method 强调关键职位（key job）
（1） 选择关键职位
（2） 参调查公司职位概描述
避免职位名称相职位工作容造成偏差
（3） 求参调查公司提供关键职位工资率收入差收入差业数职位职位评估方法
运信息较名称相职位容否致
局限性：a时候职位企业
b关键职位（key job）理解致导致出效数
2 The occupational survey method 强调工作分类
（1） 参调查提供公司需调查类型职位
会计理员工程师等等
（2） 征求参调查公司类职位工资情况
低收入高收入中线收入
优点：需匹配（key job match）节省调查公司时间
缺点：需进行匹配增加企业工作时间
3 The job evaluation method 强调点数
（1） 参调查公司职位表明职位点数
（2） 求参调查公司提供相点数职位工资情况
缺点：a点数相工作工作容
b部分企业采点数法导致调查范围受局限
（二）获取信息四种方法
1Telephone
2The mailed questionnaire
3Personal interview
4A conference of all the participants
（三）设计调查问卷
1 注意事项
（1） 确定获取信息
（2） 问卷中出现基概念进行解释量填写者正确理解认真填写获正确信息
（3） 设计友
2 调查什
（1） 基容：名称历史年销售规模数部门合作者等
（2） 核心容：增加工资基数工资增长结构
3 数处理
（1） 简单方法：职位应工资率描点连线形成条工资率曲
线职位时该方法适
（2） 复杂方法：运专业软件进行回计算出曲线方程
两种方法结果市场工资率曲线
4 薪酬调查数源
（1） 手资料 调查
（2） 二手资料
政府部门公开出版物（劳动社会保障部门统计部门出版物）非政府组织公开出版物咨询公司薪酬调查报告网站薪酬调查报告学等研究机构资料
研究美国情况劳工部提供数政府出版物适合企业性化求
专题：中国薪酬调查现状
1 需求供少
企业需外国公司收费高国提供该服务公司少导致企业保证部公
2 政府机构尝试市场化方法提供该服务
收费方式提供工资指导线等
3 应着力研究薪酬调查问题
第五章 收入结构确定
基概念
1 pay structure 企业基工资等级形成收入结构
2 pay grades 具相相似价值集合 指职位区间范围
3 pay ranges grade高低收入差强调低高中线收入
4 overlap 相邻两grade间重叠部分
二 确定收入结构解决问题解决问题考虑素
1 企业应少等级（pay grades）
考虑素：（1）职位数量少 条件定职位数越等级越
（2）理倾 考察倾收入差差
（3）企业文化 考察否具接受较收入差企业文化
（4）行业性质 高科技企业需非常明确收入差异
传统企业收入差异较明显
（5）职位性质 创造性职位收入差较
注：运点数法进行工作评价点数分等时确定均分等差异化采差异化分等方法初grade宽度应较
2 等级高度（pay ranges）
考虑素：（1）行业标准
（2）企业文化 企业接受收入差异文化
（3）企业职位价值提高升迁机会性
职位价值越高升迁机会越需通高工资差予激励处方graderange较升迁机会企业range减总企业资源少决定range
3 确定重叠（overlap）
考虑素：（1）职位价值 职位价值增加range增overlap增
（2）理倾 某职位缺鼓励员工晋升该职位缩rangeoverlap缩甚没overlap形成缺口加激励作该种情况般会出现高职位
重叠涵义：较高等级较低等级收入重合
功：a 解决职位升迁机会激励间矛盾
b 根企业战略目标调节鼓励某收入等级员工分布
三种形式：a 重叠
b 正致重叠缺口
c 缺口等级低收入高等级高收入
否重叠考虑素：
a 职位升迁机会
着职位价值升高升迁机会减升迁增加收入机会样减需增重叠起激励作
b 期员工分布
希通晋升某等级员工数增减该等级等级重叠
c 企业文化分配倾强调收入差距企业倾减重叠
d 行业性质
高科技企业重叠较提高员工层次增加高级员工
结：1确定收入结构涉四基概念（pay structurepay gradespay rangesoverlap）三基问题（确定pay gradespay rangesoverlap）
2overlap越少收入增长速度越快收入政策曲线斜率越
3企业越希高级收入政策曲线斜率越overlap越少
第六章 基工资决定程中实施调整
制度化问题
核心：撰写工资理章程
1 写制度
（1） 反映实际情况需
制度符合企业实际运行道理
（2） 样制度符合实际需
研究理解：a写制度前企业做深理解找企业公理
b注重研究战略评价职位前存问题前评价方法市场工资率等
c心中套决定工资基理框架研究更加系统全面
（3） 充分沟通 制度执行者员工沟通目制度广泛认
二判断企业薪酬制度否合理
健康工资体系
配合 外 外 成 效
战略 部 部 部 部 率
组 公 竞 公 公 节 更
织目 争 理 省 高
标 性 力 性
注解：
（1） 根企业战略组织目标达成目标行奖励应详细规定
（2） 外部相相价值职位未相工资称外部公外部公易导致怠工离职
（3） 吸引保留尤知识型需具外部竞争性
（4） 部公理指工资制度道理
（5） 成节省防止浪费
（6） 效率更高指样成创造价值更
工资体系合理性诊断表
原
诊断方法
改进方法
备注
1企业工资制度配合企业战略
2企业工资制度具备外部公性
3企业工资制度具备外部竞争力
4企业工资制度具部公性
5企业工资制度成节省
6企业工资制度效率
1 工资体系战略否匹配
（1） 支付象否战略求致
（2） 支付规模否战略求致
（3） 战略层级支付否战略求致
（4） 工资战略否公司战略匹配
2 工资体系否建立正确工作评价基础
（1） 否选择恰评估方法
（2） 否选择恰评估素
（3） 选择素权重否合适
（4） 选择素等级否合适
（5） 素等级予分数否合适
（6） 评估者否合适
3 工资体系否市场工资率相匹配
（1） 工资率数否准确
（2） 企业工资政策市场工资率数关系
4 工资体系收入结构否合理
（1） 企业收入数量收入等划分否合适
（2） 收入等间差距否合适
（3） 相邻两等级间重叠部分否合适
三工资理问题
（）调整
工资调整企业基问题环境条件发生变化时需进行工资调整
长期调整会导致僵化产生种问题
1 影响工资变动素
（1）企业方面素：消费指数企业盈利力市场环境企业战略
（2）方面素：绩效力事职位价值变化
2工资调整类型
（1） 普遍调整 企业层面环境变化
（2） 调整 关素变化
3工资调整频率
（1） 普遍调整般两年左右调整次
（2） 调整般月单位时进行调整
4工资调整幅度
调整幅度高幅度高会导致员工产生高期
调整幅度低幅度低员工产生激励
普通调整幅度般5微调般3~5
（二）红圈职位绿圈职位
1概念
（1） 红圈职位：工资超职位价值等级限
（2） 绿圈职位：工资低职位价值等级限
2 产生原
（1） 评估
（2） 特殊原 例：新进入者工资符合工资体系标准工资低
职位价值属绿圈职位
力强验丰富晋升者工资高职位价值属红圈职位
3 解决办法
（1） 改善评估运正确方法进行评估
（2） 特殊情况根具体情况解决力强验丰富晋升者承担责修改工作描述
（三）秘密工资问题
1基情况 18美国企业实行秘密工资制度
国约50非国企业实行秘密工资制度
2优缺点
优点：降低工资难度具灵活性快速适应市场变化
缺点：怀疑公正性接受程度差
3
（1） 制度公开支付秘密
（2） 考虑国家行业企业文化素
（四）工资预算问题
1重性：正确工资预算保证恰工资支付
2影响素：重影响素市场工资率
工资预算般计算方法：企业工资总额市场总均工资*企业数*系数
中系数根企业工资水战略定
领导型战略（lead） 系数>1
型战略 (follow) 系数1
滞型战略 (lag) 系数<1
种计算方法职位应市场工资率相加
（五）工资基础选择
工资基础选择指选择什作工资支付基础般三种选择：职位价值力绩效
1种方法特征优缺点适应性
（1）pay for job value 职位价值
特征：事职位价值作支付支付职位做事情支付某特定强调做事少
优点：公正评估难度相较
职位价值评估身困难相评估方法较长研究历史
缺点：静态反映动态力绩效薪酬影响
适应性：传统企业等级划分清晰企业
（2）pay for competence 力
特征：力作支付强调职资格
优点：反映动态力薪酬影响
吸引保留力者充分发挥作
缺点：力难测度前进行职资格等级体系评估较困难
出现力职位价值匹配情况
适应性：知识性企业知识性企业竞争力力
（3）绩效
区分三概念：Performance 绩效行表现强调程控制
Productivity 生产率 强调结果完全控制受环境影响
Effort 努力程度
优点：重现表现
缺点：难测度测度工作价值更困难
适应性：职位评估力评估非常困难时
作前两种制度补充存
2基绩效工资制度（pay for performance）实施点
（1） 做出决策
A．范围基础 基（individual）绩效基团体（group）绩效
影响范围选择种素：
a技术复杂性 技术越复杂务相联系程度越越宜选择基团体绩效
b信息获程度 越效收集测度信息越宜选择基绩效
c业绩指标控程度 层次控制业绩指标宜选择基绩效
d信度 企业文化特征员工考核信度高宜选择基绩效
结：综合考虑四种素确定范围
B．选择方面指标
般performance等行态度
难点：行细化职位选择测度指标
解决：a职位考核容分两部分第部分职位完成事情第二部分效事职位行态度
b职位完成事情进行测度两种方法第件事情进行测度考核第二做事情抽象数量质量效率三方面般选择种方法
结：选择指标难点职位层面考核职位难点做事
情测度事情测度采先做事情抽象数量质
量效率三方面然分测度
C．支付形式
a年终分红
优点：变化基工资数量时集中次发放激励作较
缺点：基工资联系减弱激励效果
b作基工资部分基工资发放绩效相联系
优点：绩效基工资联系激励效果较强
缺点：基工资变动较员工产生抵触情绪
D．支付时间
确定支付时间需考虑素
a支付形式 采取年终分红形式年支付次
采取基工资相联系形式月支付次
b激励作 希时激励支付时间较短
（2） 实施步骤
A．界定职位：职位职位包括工作容
B．提取基职位关键业绩指标JKPI：先分类分析类指标
C．指标确定行业绩标准
D．前三步结果转化行制度制度化
（3） 实施难点解决
A．提取职位关键业绩指标KPI
B．选择支付象衡团队组织绩效绩效关系
C．难点提取基职位业绩指标解决方法基职位
业绩指标分完成事情效事职位行态度两部分
注重事情测度般采做事情抽象数量质量效率三方
面分测度方法
3选择工作支付
（1）根企业特点选择适制度
（2）综合三种制度注意两点
第确定种制度作导
第二衡突
三种制度间必然存突力职位价值符力绩效符等减少突常解决方法确定种制度导
第七章pay for skill knowledge and behavior (pay for competence)
技支付报酬基含义
1 工资支付基础职位价值业绩技三种相职位价值业绩两种支付方式言技基础支付报酬方式种独立支付形式
2 技支付报酬两种形式
（1） Pay for skill
Skill指会做什 ability指做什程度
（2） Pay for competence
competence包括skill knowledge behaviorPay for competence概念Pay for skill概念
Pay for general competence 般技行
Pay for core competence 核心力指顾客带特殊价值skillcompetence企业带竞争优势skill knowledge behavior
注：Snell关核心力观点
Core competence is a bundle of skills and technologies that enables a company to provide a particular benefit to customers
Core competence benefit to customer
SONY miniaturization pocketability
精细化 便携性
FEDERAL EXPRESS logistics 勤 ontime delivery 准时递送
HONDA engine design reliable performance
引擎设计 绩效
MOTOROLA wireless technology untethered comm
线技术 绳通信
二 问题起源：什技支付报酬
1 技企业竞争重性
企业应模仿特殊力知识济时代重竞争核心力竞争知识济时代获竞争优势应特技进行奖励
2 基职位价值支付报酬存问题
（1） 分结构化
等级等级间交流困难总体言较僵化
（2） 带观色彩
基职位价值支付报酬制度存述问题受挑战
3 职位技者更加适合技作支付基础
三 技支付报酬种方法：两种角度六种方式
1 根支付象划分
（1） Pay for skill
（2） Pay for general competence
（3） Pay for core competence
2 根技侧重点划分
Focus of competency definition
job
role
person
Method of linkage
Evaluation
Point factor and grade structure
（见注1）
Role classification systems into broader pay bands
Personbased pay setting in very broad bands(见注3)
Pay adjustment
Skillcompetence pay steps in ranges
（见注2）
Pay increases based on assessment of result and competence
Pay increases based wholelylargely on personal competence(见注4)
Bonus an recognition
Bonuses related to assessment of results and competence
Recognition awards for personal behavior in line with corporate(注6)
注1：competence单独作支付工作评价中competence作重点强化competence重性增权重
注2：职位价值决定等（pay grade）skillcompetence决定某等中处级
注3：力作决定收入等基职位价值作相收入等更加宽泛收入等数更少
注4：competence升等基础升级基础等决定素级决定素
注5：企业求致行进行奖励切够增加知识提高力行奖励
四 技支付报酬制度成功关键
1 正确界定competence正确分级
准确职资格等级划分
2 简洁制度
competence进行界定界定68key competence
3 该制度恰企业职业类型
4 处理报酬支付方法间关系
三种报酬支付方法理念存突处种全面协调相互间关系综合三种方式
五 发展趋势
competence工资结合起发展趋势中国样发展趋势第竞争阶段需发展高端竞争需核心竞争力第二越越企业意识pay for competence重性
六 例子
1武汉邮科院薪酬制度存问题
（1） 未强调competence
（2） 四类员采套制度未做区分
（3） 工资增长机制competence作调级基础
2 该例子旨说明问题
（1） 企业部门适合采competence基础支付方式
IT业高科技企业研发部门适合运
（2） 中国企业运competence基础支付方式存问题
第competence界定企业需什core competence
第二competence level界定
第八章 奖励报酬基问题
奖励报酬定义
奖励报酬应两英文词汇incentivesreward
incentives指超标准劳动效率支付变动性稳定性差
二 奖励报酬理
1 奖金具特殊功
基薪酬解决基收入保障
奖金报酬解决鼓励超出劳动标准工作
2 员工企业贡献认识深化
认仅单纯雇佣关系前着力资知识济认识断加深员工企业长期发展具忽略贡献
3 理风格变化
突出变化性化灵活性
4 竞争环境变化
竞争环境变化导致竞争手段变化知识企业重性增强企业外变化反应速度快
三 奖励报酬类型：奖励计划团体奖励计划组织奖励计划
1 根支付时间划分长期奖励计划短期奖励计划
2 根变动性划分固定奖励计划非固定奖励计划
3 根支付象范围划分奖励计划（individual incentives plan）团体奖励计划（groupteam incentives plan）组织奖励计划（organization incentives plan）
四 奖励计划
（） 生产工奖励制度
1 工奖励两种方式
（1） 计件工资制两种形式
固定计件工资率
累退式：产量区域工资率低目
变动计件工资率 控制工资总量保持部衡
累进式：产量区域工资率高目增加产量难度加时鼓励增加产量
（2） 标准工时制：8美元天时生产20产品工作8时总产量160产品标准工时3分钟工资标准标准支付报酬生产200产品出标准产量25标准工时工资工资高出25
2 计件工资实施条件
（1） 产出受努力影响控
（2） 产出稳定计量导致工资幅度起落
（3） 员工相信计件率
3 计件工资优缺点
（1） 优点：收入产出关系明确
（2） 缺点：适范围适条件难实现
（二） 高层理员奖励制度
1 中高层包括
2 什中高层实行特奖励
高层特奖励原
（1） 现代企业制度决定
权营权相分离需营者予特激励
（2） 高层努力企业发展特殊重性具决定意义
（3） 高层领导收入源具特殊性
高层理者90工作战略
中层特奖励原
（1）中层努力企业发展特殊重性
（2）收入源特殊性 50工作战略
3 奖励（种形式）
（1） 短期奖励
采取年终红利（annual bonus）形式种短期奖励计划三问题需解决
第 谁奖励
运三种方法确定：关键职位法工资区域法工资等法
第二 确定奖励例
奖金占总收入重层次降低降低
占例低高
般处理办法高层相4月工资部门理相1月工资
第三 确定例
根职位绩效考核确定奖励例两种方法相混合确定两种奖励例
（2） 长期奖励计划：股票相关股票期权
（三） 销售员奖励制度
1 什销售员进行奖励
（1） 销售员重
（2） 工作性质特殊：销售量努力相关直接监督工作
（3） 企业潜破坏性
2 奖励形式
（1） 纯粹薪水型 pure salary
（2） 薪水佣金混合型 salary + commission
（3） 纯粹佣金型pure commission
90企业采混合型薪水佣金重确定二者重时需考虑素：
（1） 销售员观动性作
产品销售量努力程度关产品努力程度相关度
市场需求稳定产品需团队合作完成销售产品销售员观动性作新产品销量努力关系明确情况应salary占较例
（2） 企业支付力
支付力越差commission占重越
（3） 新创企业支付力差鼓励创造性加入企业commission占重较
3 实施点
（1） 选择适合企业报酬结构
（2） 选择适合企业激励方案
确定考核指标考核指标值定额定额薪酬制度关系
（3） 保持稳定性变动性间衡
变动性易失信变动性易丧失竞争力
（四） 专业员奖励制度
1 专业员范围
具备high knowledgehigh competence核心研发员
2 奖励专业员原
（1） 专业员具重性
核心竞争力具备high knowledgehigh competence
（2） 研发员劳动难测度
3 奖励方式
（1） 基绩效奖励
（2） 成果奖励：促研发员更关注市场需
（3） 股权特殊福利
股权关注长期贡献特殊福利声誉工作环境特殊
难点：奖励尺度难握
五 团体奖励计划
六 组织奖励计划
（） 奖励形式
1 利润分享计划 profitsharing
（1） 现金分享：段时间（超年）公司利润部分出员工分享
（2） 延期分享：部分利润存员工帐户退休时真正员工
利保持员工控制现金流避税
2 员工持股计划 ESOP (employee stock option plan)
公司部分股票分员工员工关注企业发展产生属感需保持股票稳定性（持续升该条件难实现）完善相关法律
3 斯坎伦计划 属收益分享计划成节省奖励计划
（1） 具体做法
a 确定接受成销售重
b 奖励节省成建议导致成节省百分表示
c 确定奖励例总额
（2） 五特点
a 需合作：合作提高业绩合作提高收入
b 强调员工理解
c 强调力
d 强调员工参
e 强调收益分享
（3） 适条件 约束条件严格
a 数较少
b 劳动力成销售重关系较稳定
实际该关系易受市场影响
4 收益分享计划
（1） 收益分享计划斯坎伦计划种变种求利润条件严格斯坎伦计划应包含收益分享计划中
（2） 确定收益分享计划实施点
a 确定计划整体目标生产率目标班组工作量
b 定义具体绩效测度标准（指标指标值）
c 确立基金规模测度标准
d 确定种方法雇员部分配收益
e 确立奖励报酬水
f 确立发放形式
g 确立发放周期
h 建立员工参制度
5 风险工资计划
（二） 实施激励计划存问题改进原
1 奖励计划失败原
（1） 公标准
（2） 激励率变化
（3） 实施计划分复杂
2 改进原
（1） 业绩报酬挂钩
（2） 易理解
（3） 确立合理业绩标准
（4） 理力确保制度够实施
（5） 保障基收入
七 奖励报酬趋势
第九章 福利
福利概念
1 福利定义
（1） 现金收入非现金收入 福利非现金收入
（2） 直接间接支付方式 福利间接支付
（3） 支付象范围 福利
（4） 劳动收入非劳动收入 福利非劳动收入
2 福利发展历史
（1） 初福利占重称fringe benefits（额优惠）该重逐渐升美国90年代中期福利占重已升38~40
（2） 发生变化原
a 福利刚性作收入类型刚性
b 现金收入交税非现金收入实物收入需交税企业员工希避税
c 理风格发生变化 性化灵活化
d 竞争需 福利效竞争手段
二 法定福利
福利般包括法定福利企业补充福利两部分福利理考虑两问题：第企业建立套适应法定求福利制度
第二控制福利成
三 设计套较企业补充福利计划需涉方面
1 企业否需补充福利计划
2 资格认定 福利计划包括
3 支付少 福利计划花少钱
（1） 收入构成变化
（2） 支付力
（3） 行业标准
4 资金源 谁出钱资助福利计划
（1） 企业负责
（2） 企业负担
5 理问题
（1） 制度化
（2） 企业变化细节问题进行调整
四 目前西方福利容结构 力资源理德斯勒
1 补充性福利
（1） 定义：工工作时支付福利
（2） 失业保险
a 定义
b 理者控制失业保险水进行资格认定
（3） 带薪假期 确定数遇水
（4） 病假 认定资格确定获遇水
（5） 遣散费
2 保险福利
（1） 工伤保险
a 定义
b 费控制资格控制水控制
（2） 寿保险
（3） 医疗保险
3 退休福利
（1） 社会保障
a 定义
b 三种形式 雇负担雇员负担雇雇员负担
（2） 养老金计划
a 401(K)计划
雇员部分现金收入投入利润分享公司股票红利计划中减少应纳税工资额非雇员退休（钱养老基金中撤出）需部分收入缴税利401(K)基金选择种投资形式
该计划适条件市场太风险
b 改进养老金计划原
成员资格限制退休金雇员收益挂钩退休资格限制养老金筹集合理化法律制度改进
（3） 养老金帐户
（4） 妇女退休保障问题
4 雇员服务福利
（1） 服务福利
信互助会咨询服务雇员援助计划服务
（2） 工作关联服务福利
弹性福利计划
a 雇员种福利偏 强制推行福利满意
b 选福利 否福利：福利现金
种福利
c 计算机福利理中运
运计算机处理复杂福利计划沟通福利收益
计算机广泛应力资源理前般网络版
五 关中国企业福利
1 前中国企业福利存问题
（1） 企业福利体系成熟
a 国家法定福利体系成熟
b 非法定福利体系成熟
（2） 福利理专业
2 趋势
（1） 越越福利
（2） 需专门化理
（3） 失业退休问题日益突出
（4） 文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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基概念
（）工资(wage)薪水(salary)薪酬(compensation)
1工资薪水薪酬定义
（1）工资wage：劳动力价格劳动者收入营者成
（2）薪水salary
（3）薪酬compensation：包括基工资(basic salary)奖金(incentive)福利(benefits)
2工资薪水薪酬较
时期
象
支付构成
Wage
1920年前
蓝领
奖金重福利少（少5）
Salary
1920年1980年
白领蓝领
基工资重福利少（约15）
Compensation
1980年
白领蓝领
基工资30+奖金30+福利40
（二）基工资(basic salary)奖金(incentive)福利(benefits)
1基工资奖金福利定义
（1）基工资：正常劳动正常劳动结果支付报酬
（2）奖金：超出正常劳动结果标准支付报酬
（3）福利：劳动劳动结果没关系报酬雇佣获报酬
2基工资奖金福利较
决定素
变动性
基工资
职位价值力资历
较
奖金
团体组织绩效
较
福利
业否法律
较
二体系关键问题
（） 体系
Basic salary Management
Compensation Management Incentive Management
Benefits Management
（二）关键问题
1 设计套基薪酬理制度
角度：
（1）什员工支付基薪酬
职位评价：确定部支付
两种方法
薪酬调查：确定外部支付
（2）确定收入结构：确定企业收入差
（3）制度化
（4）实施调整
角度二：
设计薪酬理制度包括五步骤
理解企业战略 职位评价 薪酬调查 确定收入结构 实施调整
步骤
功
理解企业战略
谁支付少支付报酬工资战略选择
职位评价
职位价值排序
薪酬调查
样价值职位外部工资率(明白)
确定收入结构
确定收入等级企业高收入低收入
实施调整
制度化推行调整
角度三：图形表示
市 注：a职位价值排序职位评价做出
场 5 b市场工资率薪酬调查做出
工 4 c收入结构解决三问题
资 3 收入政策曲线 企业少收入等级pay grades
率 2 收入等级中差pay ranges
1 相邻等级重叠部分overlap
d 收入政策曲线取决市场工资率
职位价值排序 公司支付战略
2 设计套奖金制度
（1）什支付奖金 (what)
（2）谁支付奖金 (who)
（3）支付少奖金 (how many)
（4）支付奖金 (how)
解决具体问题
技术
什
确定公司奖励什（战略日常运行角度）
考核指标体系确定
谁支付
绩效评估结果
支付少
预算竞争工资结构奖金产生结果
考评结果奖金应
支付
奖金形式选取（团体组织奖励）
制度化实施调整
3 设计套福利制度
解决问题
技术性问题
法定福利
合法
法律知识
企业福利
提高员工满意度降低企业税成控制
三学方法
1 完整记录
2 广泛阅读 战略理战略性力资源工作分析考核薪酬理等方面书籍
3 动手设计
4 案例讨
第二章 基薪酬理程中战略问题
章目录：
第节 什企业战略
什战略
二企业战略解决基问题
三企业战略思考方法
第二节 什设计薪酬制度时考虑企业战略
企业战略决定企业工资支付结构规模
二企业战略决定层次员工收入源
三企业战略决定企业工资水战略（工资政策）
第三节 工资制度设计企业战略联系起
理解企业战略
二 企业战略细化力资源战略
三 力资源战略转化企业力资源（包括工资理）活动
第节 什企业战略
什战略
1 基定义：企业营方目标决策程活动
2 do right things and do things right
方目标 方法
3 战略定义争 战略分析历程书中列举十种流派
：（1）资源派 强调资源决定企业走
（2）强调外部环境战略影响
（3）战略逻辑理性程
（4）战略然程
二 企业战略解决基问题
（）外部竞争带问题
1 行业选择
2 产品选择
3 定位 行业中处第位
4 竞争方式选择 什方式达目标
（二）部问题
5 部理效率 确定效率标准存缺口弥补缺口方法
三企业战略思考方法
（）外部
1五素分析方法 解决行业选择问题
代品威胁
游企业谈 竞争结构 游企业谈
判价格力 判价格力
新进入者威胁
（1）游产品供求关系游企业竞争程度游企业集中程度等素谈判价格
力产生影响
游产品供求游企业竞争激烈游企业集中游企业谈判力
越强反游企业谈判力强
（2）进入壁垒影响新进入者威胁程度
进入壁垒包括技术壁垒资壁垒政策壁垒等壁垒越高新进入者威胁越行业越
（3）代品数量影响代品威胁程度
代品数量越少代品威胁越行业越
2波士顿矩阵 解决产品选择战略
市 高
场 类型产品战略
增 明星 问题 明星：深化 问题：试探
长 金牛：收割 瘦狗：退出
率 金牛 瘦狗
低
高 市场占率 低
3资源力分析方法 解决定位问题
资源力决定企业定位确定企业资源力
4KCFs关键竞争素方法 解决竞争方式选择问题
（1）分析发现确定种产品竞争中获胜关键素
（2）根行业企业身情况选择竞争手段
（二）部：思考企业部理优化获取竞争优势
1 争：部理优化战略
（1）波特观点：企业部理战略
日企业关注部注重部企业理做相信竞争力优理日企业没战略
（2）反者观点：
日企业运理念取成功事例日相信竞争力部理优化日战略部理战略问题田汽车没运外部分析世界汽车行业格局已定情况认汽车需求做定生存空间进军汽车行业终取成功
（3）波特反驳：
波特1996年著文什战略反驳述观点波特该文中指出战略差异化选择战略效部营战略质模仿性导致竞争优势果模仿企业做优企业皆部理获利润开展价格战
（4）老师观点：
战略核心获竞争优势手段包括外部战略包括部战略外部略称外部竞争战略部战略称部理改进战略
2应该方面理优
（1）理价值链：波特提出理包括九环节九环节构成理价值链
基环节：部勤生产作业外部勤市场销售服务
九环节
辅助环节：力资源理采购技术开发企业基础设施
（2）局部优势整体优势
局部优势：企业某环节做超竞争手获竞争优势局部优势足获持久优势
整体优势：企业九环节皆做整体优势局部优势更重
（3）衡记分卡
顾客
部运作 战略 财务
学成长
解决两问题：
a企业围绕战略建立套考核指标
b企业建立基战略部理制度
3 优化
（1）选定分析结构：选定方法分析方式
（2）确认差距：竞争手差距
（3）确认改善目标
（4）配合正确手段
第二节 什设计薪酬制度时考虑企业战略
企业战略决定企业力资源结构规模决定企业工资支付结构规模
战略 力资源结构规模 工资支付结构规模
企业做什 雇谁 谁支付
做规模 雇少 支付少
二企业战略决定层次员工收入源
1收入源
员工层级
收入源
高层
程度（90）取决战略
中层
50战略关
基层员工
超20收入战略相关
2层级员工收入少战略相关战略确定层级员工收入关重应确定什战略战略方面影响层级员工收入收入制度设计中体现层级员工收入差异
例战略实现限度市场份额时收入取决市场份额贡献战略实现限度质量改善时收入取决质量改善贡献
三企业战略企业薪酬水战略产生决定性影响
1薪酬水战略
（1）领导型战略（lead） 领先市场水
（2）型战略 (follow) 市场水持
（3）滞型战略 (lag) 落市场水
2 影响薪酬水战略素 支付力发展阶段行业性质企业战略
企业战略激进型企业倾领导型薪酬水战略 企业战略保守型企业倾型滞型薪酬水战略
具体战略影响具体力资源工资水选择
第三节 工资制度设计企业战略联系起
理解企业战略
1 运企业战略思考方法理解企业战略
2 果尚未制定战略建议等短期目标代战略
二 力资源战略企业战略匹配
1 什力资源战略
(1) 力资源战略解决什问题
Wright观点：理解企业持续竞争优势里力资源样帮助企业获竞争优势
Snell观点：企业发现配合企业核心力核心力资源采取力资源理活动程
老师观点：a发现认定企业核心力资源
b确认企业竞争手力资源理活动方面差距找解决方法
c配合竞争求力资源理活动制度化求
种观点：力资源战略致等力资源规划
（2）力资源战略企业战略中位置
公司战略：关行业选择战略
营战略：产品战略什方式竞争
功战略：部门配合公司战略职组织战略
力资源战略属功战略
（3）力资源战略企业战略关系
力资源战略配合企业战略处属位置
（4）力资源作竞争手段资源获竞争优势
2 制定力资源战略
选定力资源战略基定义分析框架
定义制定力资源战略程产生影响
3 力资源战略企业战略匹配
Snell基观点：发现配合企业核心力核心力资源采取力资源理活
动核心力决定（1）力资源复制性（2）力资源价值（3）企业力资源类型采理方法
What’s happen today
Industry changes globalization 全球化
Information technology 信息技术
Need for Organizational agility 组织灵活性
Speed 速度
Innovation 创新
Cost 成
New Business Equation Knowledgebased strategies 知识基础战略
Core competencies 核心力
Innovation 创新
External partnerships 外部合作
Core competence is a bundle of skills and technologies that enables a company to provide a particular benefit to customers
Core competence benefit to customer
SONY miniaturization 精细化 pocketability适身携带
FEDERAL EXPRESS logistics 勤 ontime delivery 准时递送
HONDA engine design 引擎设计 reliable performance 绩效
MOTOROLA wireless technology线技术 untethered comm绳通信
Criteria Valuable value Benefitcosts
Unique
Extendable
Learning
How does human capital contribute to the core competence
Resources need to be valuable价值 unique独特
high Idiosyncratic Core
Knowledge Knowledge
unique
Ancillary Compulsory
Knowledge Knowledge
Low high
Value
注：Core 核心
Compulsory 必需
Ancillary 补充辅助
Idiosyncratic 特质特性
Human capital architecture
Unique
Idiosyncratic Core
Low value high value
Ancillary Compulsory
Generic
Core human capital
Employment mode knowledge work 知识性工作
Employment Relationship organizationfocused 组织起成长
Examples software developers (Microsoft)
Drug researchers (Merck)
Fund managers
Gold collar workers
Compulsory human capital
Employment mode traditional job 惯例工作
Employment Relationship jobfocused 聚焦工作
Examples staff accountants (Anderson)
Sales (sears)
Truck driver (UPS)
·Ancillary human capital
Employment mode contract work 合性工作
Employment Relationship transactional 事务性
Examples payroll (Continental)
Clerical workers (Halliburton)
Idiosyncratic human capital
Employment mode partnership 合作合伙（带收益成高需时签约）
Employment Relationship collaborative 合作
Examples wild ducks (IBM)
Design engineers (WBoeing)
Trainers (MerckForum)
Authors (McGrawHill) value Benefitcosts 作家成高价值低
类型力资源力资源政策
Core human capital
Employment mode knowledge work知识性工作
Employment Relationship organizationfocused组织起成长
CommitmentBased HRM System 基承诺力资源系统
Job design Enriched & empowered 职责丰富化授权
Customized 量身定制根该特点设计工作考核薪酬制度
Staffing Aptitude (able to learn) 资质学力
Promote from within 部晋升（部员工知识积累）
Development Continuous onthejob training 持续职培训
Firmspecific training 特殊培训
Appraisal Focus on strategic contribution 基战略考核指标
Developmental 潜开发注重发展性
Rewards External equity (high wages) 外部公性
Pay for knowledge experience seniority 根知识历资历等存量付酬
Ownership and perks 股权优厚福利
Compulsory human capital
Employment mode traditional job惯例工作
Employment Relationship jobfocused 聚焦工作
Productivitybased HRM System 基产量力资源系统
Job design Dearly defined 严格界定
Moderately empowered 适度授权
Staffing External recruitment 外部招募
Achievement 成强调取成绩
Development Limited to firmspecific 限特殊培训
Shortterm focus 着眼短期
Appraisal Developmental 发展性
Focus on performance 关注时绩效运目标理法（MBO）
Rewards External equity (market rate) 外部公性
Pay for performance 根绩效付酬
·Ancillary human capital
Employment mode contract work合性工作
Employment Relationship transactional 事务性
ComplianceBased HRM System 基服（等级）力资源系统
Job design welldefined 充分界定
Limited scope 限工作（职责）范围
Staffing outsourced (perhaps) 外包（指提供时雇员公司时雇）
Contract for a specific task 特定务签订合
Development limited to rules & procedures 培训限解规程序
Appraisal administrative 基理秩序考核强调直接级级考核
Rewards hourly or contractcontingent 计时付酬根合约定条件付酬
Idiosyncratic human capital
Employment mode partnership 合作合伙
Employment Relationship collaborative合作
Collaborative HRM System 基团队力资源系统
Job design teambased 团队基础（工作性质决定）
Enriched & autonomous 职责丰富化较性
Staffing ability to collaborate 合作力
Achievement成强调取成绩
Development continuous onthejob 持续职培训
Firmspecific 特殊培训
Appraisal teamoriented 团队导
Goal accomplishment 目标理
Rewards groupbased incentives 基团队福利
Contract salary payforknowledge
结：Snell 观点带启示：通力资源理活动提升企业核心力
力资源分四种类型确定五种理活动中类型力资源采取政策
力资源战略企业战略匹配程中确定（1）力资源战略什（2）战略分解活动（3）中薪酬部分提出
附：知识点汇总表
Core human capital
Compulsory human capital
Ancillary human capital
Idiosyncratic human capital
Value
High
High
Low
Low
Unique
High
Low
Low
High
Employment mode
Knowledge work
Traditional job
Contract work
Partnership
Employment Relationship
Organizationfocused
Jobfocused
Transactional
Collaborative
HRM System
CommitmentBased HRM System
Productivitybased HRM System
ComplianceBased HRM System
Collaborative HRM System
Job design
Enriched &empowered Customized
Dearly defined
moderately Empowered
Welldefined
Limited scope
Teambased
Enriched & autonomous
Staffing
Aptitude (able to learn)
Promote from within
External recruitment
Achievement
Outsourced
Contract for a specific task
Ability to collaborate
Achievement
Development
Continuous onthejob training
Firmspecific training
Limited to firmspecific
Shortterm focus
Limited to rules & procedures
Continuous onthejob
Firmspecific
Appraisal
Focus on strategic contribution
Developmental
Developmental
Focus on performance
Administrative
Teamoriented
Goal Accomplishment
Rewards
External equity (high wages)
Pay for knowledge experience seniority
Ownership and perks
External equity (market rate)
Pay for performance
Hourly or contractcontingent
Groupbased incentives
Contract salary payforknowledge
第三章 工作评价技术
第节 工作评价基础——工作分析点
基概念
1 tasks 构成职位素 例：备课
2 position 某时间某体担负项数项相互联系职责集合
例：力资源教授
3 jobs 职责重性数量相组职位集合统称
例：教授
4 job family 职责繁简难易轻重需资格条件相工作性质
致相职位集合 例：教师
5 occupation 时间组织中工作求相似职责行职位集合
二 工作分析结果
职位说明书：职责（responsibilities）职资格（requirement）
三 工作分析解决基问题方法
（）解决基问题
1组织中tasks全面准确收集起
2务分配职位中
3准确界定职位职资格求
（二）解决基问题方法
1 tasks收集起技术
（1）事情源类
事情源：a流程：般程序
b特殊情形：级突然命令组织急需解决问题
c战略：战略派生出种事情
准确解事情源全面判断包括工作务般先流程基础进行类特注意忽略战略带务
（2）工作分析问卷
优点：低成覆盖面样数信息量丰富全面
缺点：方法效收集信息必须符合两前提条件：第问卷设计良第二填写者认真填写两条件较难完全做
设计问卷注意事项：确定什问问题什工作工作源等
设计问卷结构防止结构完整
填写问卷注意事项：确保问卷通俗易懂防止填写者态度认真防止分认真盲目夸职责
（3）工作日志
优点：真实记录天做全部事情
缺点：力资源理初忽略事情某源特殊情形工作日志中难发现应做未做事情导致继续忽略
（4）访谈法
优点：针性确认程较真实
缺点：时间成
2 务类职位中基原
（1） 力原：职位求做事情超均力
（2） 专业化原：职位包含种类型工作
（3） 层级原：分清务重程度确保重事情重职位做
重职位做重事情
（4） 效率原：外包成更低工作（非效工作）外包完成
效务指外包成高部完成成工作
（5） 理想现实衡原：实现符合外部竞争求理想职资格企
业部现实衡
3 确定职资格
（1） 外部竞争求
确定行业均标准确定外部竞争求匹配职资格避免低行业均标准影响竞争力
职资格KASO：K——knowledge 知识 般教育水衡量
A——ability 力 例：会字
S——skill 技 例：分钟300字
O——others
（2） 企业部现实
（3） 确定职资格困难处
a 难充分解行业标准
b 理想企业部现实存矛盾
四 工作分析功
工作分析力资源理中位
企业绩效
力资源理效率
招聘 培训 绩效考核 薪酬理 职业生涯理 ……
职位说明书 职资格
工作分析
工作分析项力资源理活动中功
1 招聘中：确定招什样招少职资格
2 培训中：确定现实职资格差距
3 绩效考核中：
高层绩效考核标准般基战略
部门绩效考核标准般基该部门战略中位
基员工绩效考核标准般基职位确定关键素做事做
标准职资格
4 薪酬理中：基薪酬理五步骤中工作评价重步工作评
价工作分析基础
5 职业生涯理中： 设立职业阶梯（职资格等级）员工描绘发展前景
前景引导员工努力
第二节 工作评价技术简介
工作评价必性
1工作评价称职位定价（job evaluation job pricing）基薪酬理重步骤保证工资部公重唯手段
2职位定价目确定职位相价值（relative value）确定职位价值排序
二工作评价五种方法简介
1排序法 ranking
获取职位信息职位描述选择报酬素决定排序决定素排序
该方法简单适企业
2职位类法 classification method
（1） 性质职位分两类（专业非专业两类）
（2） 类分成干类
（3） 企业职位分成干等级
（4） 选定素类职位入相应等级中
3素较法 factor accounting
（1） 选择基准职位(benchmark jobs)
层级类型职位考虑特注意职位enter level 存问题（problem）职位 非常popular职位
（2） 选择较素 学历职责工作环境等
（3） 基准职位素排序
（4） 市场工资率职位进行排序
（5） 较两排序结果
（6） 绘制素市场工资率表
该方法客观性强复杂实践中较少应
4点数法 point
5运计算机技术方法
第三节 种常工作评价技术——点数法
基定义
点数法指职位素分分数评估职位相价值核心选择恰分配素予恰分数
二点数法进行工作评价解决问题
1 种职位评估方法
（1）做购买
（2）计划计划
2 应该分配素
（1）应该少分配素
（2）搬建立套
（3）少等级等级定义
3 应该少点
4 确定分配素权重
5 确定分配素等级分数
6 谁评估
三解决述问题思考方法
（）职位评估方法选择
1四种评估方法排序法类法点数法素较法选择评估方法时考虑素：
（1） 组织规模 规模组织宜选择相复杂评估方法
规模组织宜选择相简单评估方法
（2） 职位数量差异 职位职位间差异宜选择相复
杂评估方法
（3） 组织构架 结构扁灵活松散组织宜选择相简单
具灵活性评估方法
（4） 商业周期阶段 商业周期处景气萧条阶段宜选择具
灵活性评估方法
（5） 行业特点 高科技企业（IT业）宜选择相简单具
灵活性评估方法
传统行业
（6） 战略计划 素选择产生影响
（7） 价值文化 价值观倾拉开收入差距企业宜选择相复
杂评估方法
（8） 理风格
（9） 推行维护系统部资源
力资源：力资源部否力完成
关注两方面资源
资资源：企业否资金完成
2开发购买现成系统优缺点
（1）开发
优点： a 果做发展出套特适企业评估系统
b 省钱
c 企业非常解系统更执行
缺点：a 费事
b 专业
（2）购买现成系统
优点：a 非常迅速执行
b 专业
c 评估结果转换成应市场工资率
d 够避免部政治问题
缺点：a 成高
b 咨询机构解该企业
c 咨询公司服务特适合企业需
d 企业非常赖咨询公司实行更新系统
3确定评估系统数量
（1） 问题提出：企业非常职位种类数量类型职位评估素素权重套系统准确评估出企业职位价值
（2） 套评估系统存问题保证企业部职位价值间互相较
（3） IPE international positional evaluation
评估方法消行业域种类职位间差异
（二） 选择分配素
1 什分配素 compensable factors
分配素称报酬素指会影响职位价值影响收入素
报酬素三类：职责职资格工作环境
2 选择分配素基原：组织应该选择组织价值组织需应 鼓励素具体说三原：
（1） work relatedness 工作相关 必须实际事工作
（2） business relatedness 业务相关 组织文化业务方
（3） acceptability to parties 数接受
3 确定分配素数量
（1） 般思考方法：需少素职位价值区分开员工接受
（2） 确定分配素数量三原
a 独立
b 较职位中素
c 分配素数量控制320般控制1015
4 确定等级数量原
（1） 承担职责越等级越
（2） 职位越等级越
（3） 级独立意义
（三） 确定总点数
考虑组织规模职位数量少确定总点数
般企业 6001500点 3000企业 800点
5000企业 10001500点 23万企业 2000点
（四） 确定分配素权重
1 均法
2 非均法 素权重取决企业鼓励什企业需什行业
性质企业特殊情况
分配素权重力资源部门确定力资源部门组织评定委员会该委员会确定
（五） 确定分配素等级分数
1 分配素分数总分 * 权重
均 等级增加企业价值例增加
2 等级分数 递增 等级增加企业价值增加例更
非均
递减 等级增加企业价值增加例较
（六） 谁确定
1 力资源部工作员确定
2 力资源部组成评定委员会包括部门代表专家保证该委员会具代表性
点数法结： 确定分配素素分级 素恰分数
等级恰分数 评估 职位分数排序
举例：IPE
企业影响：规模影响
职责规模
监督理：类数
责范围：广度独立性业务知识面
素 职责范围
沟通技巧：技巧频率外接口
职资格：验学历
工作复杂程度 解决问题力：复杂性创造性
环境条件：环境风险
第四章 薪酬调查
薪酬调查目
1 避免恰薪酬开支 低高薪酬开支皆适宜
2 解手便竞争
3 保证外部公
4 调整薪酬 薪酬应定期变化般年调次市场工资率
5 收入政策曲线（pay policy line）实际支付曲线提供基础
重目
二 薪酬调查解决基问题
1 获什样信息
（1） 职位名称
（2） 职位低收入高收入中线收入
（3） 调查职位业数
（4） comparatio 收入等级中位中线职位占率
2 调查企业
（1） 规模相企业
（2） 区企业 区物价差实际工资率
（3） 行业企业
（4） 竞争手 正确认定竞争手采取正确方法调查
（5） 行业中做企业
企业薪酬方面做较值鉴
3 调查请专业公司
（1） 进行调查优点缺点
优点 a省钱
b符合公司求
缺点 a专业
b行保密难获取信息
c易高估市场工资率
（2） 请专业公司进行调查优点缺点
优点 a专业化
b定程度减弱行保密程度
c定程度避免浮夸
缺点 a成
b担心专业公司泄露企业信息
c符合企业实际需求
4 做薪酬调查成功关键
（1） 选择调查公司
（2） 确定调查职位
a基准职位 确定调查象
b进入职位 确定起薪
c种类职位
d问题职位 确认出问题否薪酬低
（3） 确定调查职位象 公司2530职位
三 薪酬调查基类型方法
（）果做薪酬调查调查方法
1 The key job matching method 强调关键职位（key job）
（1） 选择关键职位
（2） 参调查公司职位概描述
避免职位名称相职位工作容造成偏差
（3） 求参调查公司提供关键职位工资率收入差收入差业数职位职位评估方法
运信息较名称相职位容否致
局限性：a时候职位企业
b关键职位（key job）理解致导致出效数
2 The occupational survey method 强调工作分类
（1） 参调查提供公司需调查类型职位
会计理员工程师等等
（2） 征求参调查公司类职位工资情况
低收入高收入中线收入
优点：需匹配（key job match）节省调查公司时间
缺点：需进行匹配增加企业工作时间
3 The job evaluation method 强调点数
（1） 参调查公司职位表明职位点数
（2） 求参调查公司提供相点数职位工资情况
缺点：a点数相工作工作容
b部分企业采点数法导致调查范围受局限
（二）获取信息四种方法
1Telephone
2The mailed questionnaire
3Personal interview
4A conference of all the participants
（三）设计调查问卷
1 注意事项
（1） 确定获取信息
（2） 问卷中出现基概念进行解释量填写者正确理解认真填写获正确信息
（3） 设计友
2 调查什
（1） 基容：名称历史年销售规模数部门合作者等
（2） 核心容：增加工资基数工资增长结构
3 数处理
（1） 简单方法：职位应工资率描点连线形成条工资率曲
线职位时该方法适
（2） 复杂方法：运专业软件进行回计算出曲线方程
两种方法结果市场工资率曲线
4 薪酬调查数源
（1） 手资料 调查
（2） 二手资料
政府部门公开出版物（劳动社会保障部门统计部门出版物）非政府组织公开出版物咨询公司薪酬调查报告网站薪酬调查报告学等研究机构资料
研究美国情况劳工部提供数政府出版物适合企业性化求
专题：中国薪酬调查现状
1 需求供少
企业需外国公司收费高国提供该服务公司少导致企业保证部公
2 政府机构尝试市场化方法提供该服务
收费方式提供工资指导线等
3 应着力研究薪酬调查问题
第五章 收入结构确定
基概念
1 pay structure 企业基工资等级形成收入结构
2 pay grades 具相相似价值集合 指职位区间范围
3 pay ranges grade高低收入差强调低高中线收入
4 overlap 相邻两grade间重叠部分
二 确定收入结构解决问题解决问题考虑素
1 企业应少等级（pay grades）
考虑素：（1）职位数量少 条件定职位数越等级越
（2）理倾 考察倾收入差差
（3）企业文化 考察否具接受较收入差企业文化
（4）行业性质 高科技企业需非常明确收入差异
传统企业收入差异较明显
（5）职位性质 创造性职位收入差较
注：运点数法进行工作评价点数分等时确定均分等差异化采差异化分等方法初grade宽度应较
2 等级高度（pay ranges）
考虑素：（1）行业标准
（2）企业文化 企业接受收入差异文化
（3）企业职位价值提高升迁机会性
职位价值越高升迁机会越需通高工资差予激励处方graderange较升迁机会企业range减总企业资源少决定range
3 确定重叠（overlap）
考虑素：（1）职位价值 职位价值增加range增overlap增
（2）理倾 某职位缺鼓励员工晋升该职位缩rangeoverlap缩甚没overlap形成缺口加激励作该种情况般会出现高职位
重叠涵义：较高等级较低等级收入重合
功：a 解决职位升迁机会激励间矛盾
b 根企业战略目标调节鼓励某收入等级员工分布
三种形式：a 重叠
b 正致重叠缺口
c 缺口等级低收入高等级高收入
否重叠考虑素：
a 职位升迁机会
着职位价值升高升迁机会减升迁增加收入机会样减需增重叠起激励作
b 期员工分布
希通晋升某等级员工数增减该等级等级重叠
c 企业文化分配倾强调收入差距企业倾减重叠
d 行业性质
高科技企业重叠较提高员工层次增加高级员工
结：1确定收入结构涉四基概念（pay structurepay gradespay rangesoverlap）三基问题（确定pay gradespay rangesoverlap）
2overlap越少收入增长速度越快收入政策曲线斜率越
3企业越希高级收入政策曲线斜率越overlap越少
第六章 基工资决定程中实施调整
制度化问题
核心：撰写工资理章程
1 写制度
（1） 反映实际情况需
制度符合企业实际运行道理
（2） 样制度符合实际需
研究理解：a写制度前企业做深理解找企业公理
b注重研究战略评价职位前存问题前评价方法市场工资率等
c心中套决定工资基理框架研究更加系统全面
（3） 充分沟通 制度执行者员工沟通目制度广泛认
二判断企业薪酬制度否合理
健康工资体系
配合 外 外 成 效
战略 部 部 部 部 率
组 公 竞 公 公 节 更
织目 争 理 省 高
标 性 力 性
注解：
（1） 根企业战略组织目标达成目标行奖励应详细规定
（2） 外部相相价值职位未相工资称外部公外部公易导致怠工离职
（3） 吸引保留尤知识型需具外部竞争性
（4） 部公理指工资制度道理
（5） 成节省防止浪费
（6） 效率更高指样成创造价值更
工资体系合理性诊断表
原
诊断方法
改进方法
备注
1企业工资制度配合企业战略
2企业工资制度具备外部公性
3企业工资制度具备外部竞争力
4企业工资制度具部公性
5企业工资制度成节省
6企业工资制度效率
1 工资体系战略否匹配
（1） 支付象否战略求致
（2） 支付规模否战略求致
（3） 战略层级支付否战略求致
（4） 工资战略否公司战略匹配
2 工资体系否建立正确工作评价基础
（1） 否选择恰评估方法
（2） 否选择恰评估素
（3） 选择素权重否合适
（4） 选择素等级否合适
（5） 素等级予分数否合适
（6） 评估者否合适
3 工资体系否市场工资率相匹配
（1） 工资率数否准确
（2） 企业工资政策市场工资率数关系
4 工资体系收入结构否合理
（1） 企业收入数量收入等划分否合适
（2） 收入等间差距否合适
（3） 相邻两等级间重叠部分否合适
三工资理问题
（）调整
工资调整企业基问题环境条件发生变化时需进行工资调整
长期调整会导致僵化产生种问题
1 影响工资变动素
（1）企业方面素：消费指数企业盈利力市场环境企业战略
（2）方面素：绩效力事职位价值变化
2工资调整类型
（1） 普遍调整 企业层面环境变化
（2） 调整 关素变化
3工资调整频率
（1） 普遍调整般两年左右调整次
（2） 调整般月单位时进行调整
4工资调整幅度
调整幅度高幅度高会导致员工产生高期
调整幅度低幅度低员工产生激励
普通调整幅度般5微调般3~5
（二）红圈职位绿圈职位
1概念
（1） 红圈职位：工资超职位价值等级限
（2） 绿圈职位：工资低职位价值等级限
2 产生原
（1） 评估
（2） 特殊原 例：新进入者工资符合工资体系标准工资低
职位价值属绿圈职位
力强验丰富晋升者工资高职位价值属红圈职位
3 解决办法
（1） 改善评估运正确方法进行评估
（2） 特殊情况根具体情况解决力强验丰富晋升者承担责修改工作描述
（三）秘密工资问题
1基情况 18美国企业实行秘密工资制度
国约50非国企业实行秘密工资制度
2优缺点
优点：降低工资难度具灵活性快速适应市场变化
缺点：怀疑公正性接受程度差
3
（1） 制度公开支付秘密
（2） 考虑国家行业企业文化素
（四）工资预算问题
1重性：正确工资预算保证恰工资支付
2影响素：重影响素市场工资率
工资预算般计算方法：企业工资总额市场总均工资*企业数*系数
中系数根企业工资水战略定
领导型战略（lead） 系数>1
型战略 (follow) 系数1
滞型战略 (lag) 系数<1
种计算方法职位应市场工资率相加
（五）工资基础选择
工资基础选择指选择什作工资支付基础般三种选择：职位价值力绩效
1种方法特征优缺点适应性
（1）pay for job value 职位价值
特征：事职位价值作支付支付职位做事情支付某特定强调做事少
优点：公正评估难度相较
职位价值评估身困难相评估方法较长研究历史
缺点：静态反映动态力绩效薪酬影响
适应性：传统企业等级划分清晰企业
（2）pay for competence 力
特征：力作支付强调职资格
优点：反映动态力薪酬影响
吸引保留力者充分发挥作
缺点：力难测度前进行职资格等级体系评估较困难
出现力职位价值匹配情况
适应性：知识性企业知识性企业竞争力力
（3）绩效
区分三概念：Performance 绩效行表现强调程控制
Productivity 生产率 强调结果完全控制受环境影响
Effort 努力程度
优点：重现表现
缺点：难测度测度工作价值更困难
适应性：职位评估力评估非常困难时
作前两种制度补充存
2基绩效工资制度（pay for performance）实施点
（1） 做出决策
A．范围基础 基（individual）绩效基团体（group）绩效
影响范围选择种素：
a技术复杂性 技术越复杂务相联系程度越越宜选择基团体绩效
b信息获程度 越效收集测度信息越宜选择基绩效
c业绩指标控程度 层次控制业绩指标宜选择基绩效
d信度 企业文化特征员工考核信度高宜选择基绩效
结：综合考虑四种素确定范围
B．选择方面指标
般performance等行态度
难点：行细化职位选择测度指标
解决：a职位考核容分两部分第部分职位完成事情第二部分效事职位行态度
b职位完成事情进行测度两种方法第件事情进行测度考核第二做事情抽象数量质量效率三方面般选择种方法
结：选择指标难点职位层面考核职位难点做事
情测度事情测度采先做事情抽象数量质
量效率三方面然分测度
C．支付形式
a年终分红
优点：变化基工资数量时集中次发放激励作较
缺点：基工资联系减弱激励效果
b作基工资部分基工资发放绩效相联系
优点：绩效基工资联系激励效果较强
缺点：基工资变动较员工产生抵触情绪
D．支付时间
确定支付时间需考虑素
a支付形式 采取年终分红形式年支付次
采取基工资相联系形式月支付次
b激励作 希时激励支付时间较短
（2） 实施步骤
A．界定职位：职位职位包括工作容
B．提取基职位关键业绩指标JKPI：先分类分析类指标
C．指标确定行业绩标准
D．前三步结果转化行制度制度化
（3） 实施难点解决
A．提取职位关键业绩指标KPI
B．选择支付象衡团队组织绩效绩效关系
C．难点提取基职位业绩指标解决方法基职位
业绩指标分完成事情效事职位行态度两部分
注重事情测度般采做事情抽象数量质量效率三方
面分测度方法
3选择工作支付
（1）根企业特点选择适制度
（2）综合三种制度注意两点
第确定种制度作导
第二衡突
三种制度间必然存突力职位价值符力绩效符等减少突常解决方法确定种制度导
第七章pay for skill knowledge and behavior (pay for competence)
技支付报酬基含义
1 工资支付基础职位价值业绩技三种相职位价值业绩两种支付方式言技基础支付报酬方式种独立支付形式
2 技支付报酬两种形式
（1） Pay for skill
Skill指会做什 ability指做什程度
（2） Pay for competence
competence包括skill knowledge behaviorPay for competence概念Pay for skill概念
Pay for general competence 般技行
Pay for core competence 核心力指顾客带特殊价值skillcompetence企业带竞争优势skill knowledge behavior
注：Snell关核心力观点
Core competence is a bundle of skills and technologies that enables a company to provide a particular benefit to customers
Core competence benefit to customer
SONY miniaturization pocketability
精细化 便携性
FEDERAL EXPRESS logistics 勤 ontime delivery 准时递送
HONDA engine design reliable performance
引擎设计 绩效
MOTOROLA wireless technology untethered comm
线技术 绳通信
二 问题起源：什技支付报酬
1 技企业竞争重性
企业应模仿特殊力知识济时代重竞争核心力竞争知识济时代获竞争优势应特技进行奖励
2 基职位价值支付报酬存问题
（1） 分结构化
等级等级间交流困难总体言较僵化
（2） 带观色彩
基职位价值支付报酬制度存述问题受挑战
3 职位技者更加适合技作支付基础
三 技支付报酬种方法：两种角度六种方式
1 根支付象划分
（1） Pay for skill
（2） Pay for general competence
（3） Pay for core competence
2 根技侧重点划分
Focus of competency definition
job
role
person
Method of linkage
Evaluation
Point factor and grade structure
（见注1）
Role classification systems into broader pay bands
Personbased pay setting in very broad bands(见注3)
Pay adjustment
Skillcompetence pay steps in ranges
（见注2）
Pay increases based on assessment of result and competence
Pay increases based wholelylargely on personal competence(见注4)
Bonus an recognition
Bonuses related to assessment of results and competence
Recognition awards for personal behavior in line with corporate(注6)
注1：competence单独作支付工作评价中competence作重点强化competence重性增权重
注2：职位价值决定等（pay grade）skillcompetence决定某等中处级
注3：力作决定收入等基职位价值作相收入等更加宽泛收入等数更少
注4：competence升等基础升级基础等决定素级决定素
注5：企业求致行进行奖励切够增加知识提高力行奖励
四 技支付报酬制度成功关键
1 正确界定competence正确分级
准确职资格等级划分
2 简洁制度
competence进行界定界定68key competence
3 该制度恰企业职业类型
4 处理报酬支付方法间关系
三种报酬支付方法理念存突处种全面协调相互间关系综合三种方式
五 发展趋势
competence工资结合起发展趋势中国样发展趋势第竞争阶段需发展高端竞争需核心竞争力第二越越企业意识pay for competence重性
六 例子
1武汉邮科院薪酬制度存问题
（1） 未强调competence
（2） 四类员采套制度未做区分
（3） 工资增长机制competence作调级基础
2 该例子旨说明问题
（1） 企业部门适合采competence基础支付方式
IT业高科技企业研发部门适合运
（2） 中国企业运competence基础支付方式存问题
第competence界定企业需什core competence
第二competence level界定
第八章 奖励报酬基问题
奖励报酬定义
奖励报酬应两英文词汇incentivesreward
incentives指超标准劳动效率支付变动性稳定性差
二 奖励报酬理
1 奖金具特殊功
基薪酬解决基收入保障
奖金报酬解决鼓励超出劳动标准工作
2 员工企业贡献认识深化
认仅单纯雇佣关系前着力资知识济认识断加深员工企业长期发展具忽略贡献
3 理风格变化
突出变化性化灵活性
4 竞争环境变化
竞争环境变化导致竞争手段变化知识企业重性增强企业外变化反应速度快
三 奖励报酬类型：奖励计划团体奖励计划组织奖励计划
1 根支付时间划分长期奖励计划短期奖励计划
2 根变动性划分固定奖励计划非固定奖励计划
3 根支付象范围划分奖励计划（individual incentives plan）团体奖励计划（groupteam incentives plan）组织奖励计划（organization incentives plan）
四 奖励计划
（） 生产工奖励制度
1 工奖励两种方式
（1） 计件工资制两种形式
固定计件工资率
累退式：产量区域工资率低目
变动计件工资率 控制工资总量保持部衡
累进式：产量区域工资率高目增加产量难度加时鼓励增加产量
（2） 标准工时制：8美元天时生产20产品工作8时总产量160产品标准工时3分钟工资标准标准支付报酬生产200产品出标准产量25标准工时工资工资高出25
2 计件工资实施条件
（1） 产出受努力影响控
（2） 产出稳定计量导致工资幅度起落
（3） 员工相信计件率
3 计件工资优缺点
（1） 优点：收入产出关系明确
（2） 缺点：适范围适条件难实现
（二） 高层理员奖励制度
1 中高层包括
2 什中高层实行特奖励
高层特奖励原
（1） 现代企业制度决定
权营权相分离需营者予特激励
（2） 高层努力企业发展特殊重性具决定意义
（3） 高层领导收入源具特殊性
高层理者90工作战略
中层特奖励原
（1）中层努力企业发展特殊重性
（2）收入源特殊性 50工作战略
3 奖励（种形式）
（1） 短期奖励
采取年终红利（annual bonus）形式种短期奖励计划三问题需解决
第 谁奖励
运三种方法确定：关键职位法工资区域法工资等法
第二 确定奖励例
奖金占总收入重层次降低降低
占例低高
般处理办法高层相4月工资部门理相1月工资
第三 确定例
根职位绩效考核确定奖励例两种方法相混合确定两种奖励例
（2） 长期奖励计划：股票相关股票期权
（三） 销售员奖励制度
1 什销售员进行奖励
（1） 销售员重
（2） 工作性质特殊：销售量努力相关直接监督工作
（3） 企业潜破坏性
2 奖励形式
（1） 纯粹薪水型 pure salary
（2） 薪水佣金混合型 salary + commission
（3） 纯粹佣金型pure commission
90企业采混合型薪水佣金重确定二者重时需考虑素：
（1） 销售员观动性作
产品销售量努力程度关产品努力程度相关度
市场需求稳定产品需团队合作完成销售产品销售员观动性作新产品销量努力关系明确情况应salary占较例
（2） 企业支付力
支付力越差commission占重越
（3） 新创企业支付力差鼓励创造性加入企业commission占重较
3 实施点
（1） 选择适合企业报酬结构
（2） 选择适合企业激励方案
确定考核指标考核指标值定额定额薪酬制度关系
（3） 保持稳定性变动性间衡
变动性易失信变动性易丧失竞争力
（四） 专业员奖励制度
1 专业员范围
具备high knowledgehigh competence核心研发员
2 奖励专业员原
（1） 专业员具重性
核心竞争力具备high knowledgehigh competence
（2） 研发员劳动难测度
3 奖励方式
（1） 基绩效奖励
（2） 成果奖励：促研发员更关注市场需
（3） 股权特殊福利
股权关注长期贡献特殊福利声誉工作环境特殊
难点：奖励尺度难握
五 团体奖励计划
六 组织奖励计划
（） 奖励形式
1 利润分享计划 profitsharing
（1） 现金分享：段时间（超年）公司利润部分出员工分享
（2） 延期分享：部分利润存员工帐户退休时真正员工
利保持员工控制现金流避税
2 员工持股计划 ESOP (employee stock option plan)
公司部分股票分员工员工关注企业发展产生属感需保持股票稳定性（持续升该条件难实现）完善相关法律
3 斯坎伦计划 属收益分享计划成节省奖励计划
（1） 具体做法
a 确定接受成销售重
b 奖励节省成建议导致成节省百分表示
c 确定奖励例总额
（2） 五特点
a 需合作：合作提高业绩合作提高收入
b 强调员工理解
c 强调力
d 强调员工参
e 强调收益分享
（3） 适条件 约束条件严格
a 数较少
b 劳动力成销售重关系较稳定
实际该关系易受市场影响
4 收益分享计划
（1） 收益分享计划斯坎伦计划种变种求利润条件严格斯坎伦计划应包含收益分享计划中
（2） 确定收益分享计划实施点
a 确定计划整体目标生产率目标班组工作量
b 定义具体绩效测度标准（指标指标值）
c 确立基金规模测度标准
d 确定种方法雇员部分配收益
e 确立奖励报酬水
f 确立发放形式
g 确立发放周期
h 建立员工参制度
5 风险工资计划
（二） 实施激励计划存问题改进原
1 奖励计划失败原
（1） 公标准
（2） 激励率变化
（3） 实施计划分复杂
2 改进原
（1） 业绩报酬挂钩
（2） 易理解
（3） 确立合理业绩标准
（4） 理力确保制度够实施
（5） 保障基收入
七 奖励报酬趋势
第九章 福利
福利概念
1 福利定义
（1） 现金收入非现金收入 福利非现金收入
（2） 直接间接支付方式 福利间接支付
（3） 支付象范围 福利
（4） 劳动收入非劳动收入 福利非劳动收入
2 福利发展历史
（1） 初福利占重称fringe benefits（额优惠）该重逐渐升美国90年代中期福利占重已升38~40
（2） 发生变化原
a 福利刚性作收入类型刚性
b 现金收入交税非现金收入实物收入需交税企业员工希避税
c 理风格发生变化 性化灵活化
d 竞争需 福利效竞争手段
二 法定福利
福利般包括法定福利企业补充福利两部分福利理考虑两问题：第企业建立套适应法定求福利制度
第二控制福利成
三 设计套较企业补充福利计划需涉方面
1 企业否需补充福利计划
2 资格认定 福利计划包括
3 支付少 福利计划花少钱
（1） 收入构成变化
（2） 支付力
（3） 行业标准
4 资金源 谁出钱资助福利计划
（1） 企业负责
（2） 企业负担
5 理问题
（1） 制度化
（2） 企业变化细节问题进行调整
四 目前西方福利容结构 力资源理德斯勒
1 补充性福利
（1） 定义：工工作时支付福利
（2） 失业保险
a 定义
b 理者控制失业保险水进行资格认定
（3） 带薪假期 确定数遇水
（4） 病假 认定资格确定获遇水
（5） 遣散费
2 保险福利
（1） 工伤保险
a 定义
b 费控制资格控制水控制
（2） 寿保险
（3） 医疗保险
3 退休福利
（1） 社会保障
a 定义
b 三种形式 雇负担雇员负担雇雇员负担
（2） 养老金计划
a 401(K)计划
雇员部分现金收入投入利润分享公司股票红利计划中减少应纳税工资额非雇员退休（钱养老基金中撤出）需部分收入缴税利401(K)基金选择种投资形式
该计划适条件市场太风险
b 改进养老金计划原
成员资格限制退休金雇员收益挂钩退休资格限制养老金筹集合理化法律制度改进
（3） 养老金帐户
（4） 妇女退休保障问题
4 雇员服务福利
（1） 服务福利
信互助会咨询服务雇员援助计划服务
（2） 工作关联服务福利
弹性福利计划
a 雇员种福利偏 强制推行福利满意
b 选福利 否福利：福利现金
种福利
c 计算机福利理中运
运计算机处理复杂福利计划沟通福利收益
计算机广泛应力资源理前般网络版
五 关中国企业福利
1 前中国企业福利存问题
（1） 企业福利体系成熟
a 国家法定福利体系成熟
b 非法定福利体系成熟
（2） 福利理专业
2 趋势
（1） 越越福利
（2） 需专门化理
（3） 失业退休问题日益突出
（4） 文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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