企业KPI绩效理手册
KPI绩效考核系列
KPI Performance evaluation series
海某某限公司
Shanghai XX Ltd Company
目录
第部分 绩效理综述 3
第章 绩效理基概念 3
第二章 绩效理程 5
第三章 关键绩效指标体系 10
第二部分 某某绩效理体系简介 13
第章 绩效理目 13
第二章 绩效理体系容 16
第三部分 某某绩效理操作指南 24
第章 绩效计划 24
第二章 绩效辅导 32
第三章 绩效考核 40
第四章 绩效反馈结果应 55
第部分 绩效理综述
企业力资源理发挥作企业创造价值必须建立健全力资源理机制谓机制指事务发挥作机理者原理力资源理机制指力资源理系统素发挥作机理力资源理包括四机制：牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制
绩效理作力资源理环节中极重环绩效理四机制运行程中起着代作通绩效理体系明确企业部门员工目标实现企业战略目标效落绩效理体系牵引机制核心职模块样通绩效理明确企业激励约束淘汰机制条件
第章 绩效理基概念
11 绩效绩效理
绩效（Performance）称业绩效绩成效等反映事某种活动产生成效成果企业绩效指企业营活动效果效率
企业绩效包括组织绩效绩效中组织绩效组织运营理程效果绩效指员工工作成果达成果程
谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法促进员工组织取优异绩效理程绩效理目断提高组织绩效员工绩效
绩效理简单务理绩效理强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
绩效理程序包括计划目标辅导教练考核检查回报反馈四阶段四阶段相互协调形成绩效理PDCA循环
12 绩效考核绩效理
绩效考核绩效理环节单纯绩效考核绩效考核未绩效考核
绩效理传统意义绩效考核重区单单重视结果重视取绩效结果程绩效改进未绩效提高目标
具体讲绩效理传统意义绩效考核区表示：
绩效理传统意义绩效考核区
绩效考核
绩效理
判断式
计划式
秋算帐
问题解决
成败
双赢
结果
结果程
力资源程序
理程序
关注绩效
关注未绩效
第二章 绩效理程
达成绩效理目标需高度重视全员参长期坚持意味着绩效理复杂实际绩效理作效理工具理角度恰恰复杂工作简单化程序化四字涵盖：目标+沟通通目标制定级求希改进提升方面等清晰传递级通沟通达成双承诺通程中级围绕目标持续效沟通程辅导员工解决问题断纠偏客观评价达成赢
级理者绩效理第责绩效理理者必须做工作决项面布置额外务绩效理结果客观反映理者理水绩效理实施言需级理者遵循定原发挥观动性工作做更谓原变东西种情况种状态严格遵循东西绩效理中三条原：
1 公正公公开
2 目标制定完成目标程
3 沟通沟通沟通
达成三原绩效理分四环节：绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应
绩效评估（考核）
绩效计划
1制定工作计划
2力发展计划
绩效辅导
3计划进调整
4程辅导激励
绩效反馈
7 薪酬激励
8 学发展
5绩效评定
6绩效结果反馈
21 绩效计划
实践证明目标+沟通绩效理方式效实目标确立理者清楚进行效理员工明白做符合公司求公司发展相致绩效计划阶段关键明确绩效目标绩效目标考核方法标准
1． 制定绩效目标计划衡量标准
绩效目标分两种
（1） 结果目标：指做什达什结果结果目标源公司目标部门目标市
场需求目标员工目标等
（2） 行目标：指样做
确定明智目标确定实现什结果确定样做更实现达成目标
明智目标（SMART）原指：
S：具体（反映阶段较详细目标）
M：衡量（量化）
A：达（实现）
R：相关（公司部门目标致性）
T：时间基础（阶段时间）
2． 目标计划讨
确定SMART目标计划组织员工进行讨推动员工目标达致认阐明员工应达什目标达目标树立具挑战性实现目标理者员工间良沟通达成识明确目标分解前提时效辅导基础
确立绩效目标实句话：直接理者需属部门员工做什改进什方努力求转化相应指标目标时注意指标仅关注结果(产出)关注流程(程)仅关注收益增长关注潜力增长
3． 确定目标计划结果
通目标计划会议达理者员工双方沟通明确接受理者员工间建立效工作关系员工意见听取支持确定监控时间点方式
22 绩效辅导
确定阶段性SMART目标通会议明确目标作理者工作重点目标实现程中进行员工辅导辅导方式两种：
（1） 会议式：指通正式会议实施辅导程
（2） 非正式：指通种非正式渠道方法实施员工辅导
员工实现目标业绩辅导应理者日常工作辅导程中员工成绩认员工实现目标进行帮助支持帮助引导达需实现目标提供支援时根现实情况双方时修正目标着实现目标发展样实现目标（行目标）程进行解监控需强调指出：良沟通效辅导基础
员工参求员工够：
（1） 描述达目标（实现业绩）
（2） 实现目标进行评估
效辅导应该：
（1） 着目标实现程辅导沟通连续
（2） 仅限正式会议强调非正式沟通重性
（3） 明确加强实现目标期值
（4） 激励员工员工施加推动力（推动力指种连续需求通常没意识关注）
（5） 员工直接参员工处获反馈
（6） 针结果目标行目标
23 绩效考核
阶段性工作结束时阶段性业绩进行评价便公正客观反映阶段性工作业绩目目标计划标准业绩实现程度进行总结进行业绩评定断总结验促进阶段业绩改进
通实际实现业绩目标业绩较明确描述总结业绩发展趋势
阶段性业绩评价前进行信息收集尤实现目标程信息收集沟通综合员工理者双方掌握资料通会议形式进行阶段性业绩评价包括实际业绩预期业绩较理者反馈支持激励业绩改进建议阶段总结确定阶段计划等
评价程中需理者具备较交流技：提问倾听反馈激励等
般绩效评价容程序包括方面：
（1） 量度：量度原方法
（2） 评价：评价标准评价资料源
（3） 反馈：反馈形式方法
（4） 信息：表现业绩目标差距需进行业绩改进方
般评价标准选择绩效指标KPI（定量定性指标）评价业绩实现程中结果目标行目标
24 绩效反馈结果应
绩效考核结果应包括五方面：
（1） 报酬分配调整
（2） 职位变动
（3） 促进公司部门力资源开发
（4） 员工职业生涯发展
（5） 员工选拔培训效果评估
第三章 关键绩效指标体系
31 关键绩效指标体系概念
关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKPI）指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标宏观战略决策执行效果监测指标
关键绩效指标企业总体战略目标分解反映效影响企业价值创造关键驱动素设立关键绩效指标价值：营理者精力集中绩效驱动力营行动时诊断营活动中问题采取提高绩效水改进措施
KPI指标定直接适合岗位员考核KPI指标相程度反映组织营重点阶段性方成绩效考核基础
KPI指标体系分定量指标定性指标两部分中定量指标部分包括财务指标服务营运作指标定性指标包括业务发展战略相致软性参数等
般部门级定性指标定理项员工层面定性指标称行指标：
理项反映企业部门部理状况指标关键绩效指标补充理项设置应针实现公司目标重作难KPI衡量关键理领域活动非领域活动理项企业部门级绩效理部门口职理部门确定
行指标纳入考评改进KPI指标密切相关组干组行项工作标准组
成改进KPI指标状况服务确定行指标时考虑改进KPI指标相关行模块中找出问题行项行项转化行指标纳入考评行指标考评者直接考评者沟通确定
32 关键绩效指标特点
KPI指标目标够确定目标行标准绩效指标力态度指标关键绩效指标般指绩效指标
关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分关键绩效指标具备项特点：
（） 公司战略目标分解
作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
（二） 关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
（三） KPI重点营活动衡量操作程反映
职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
（四） KPI组织认
KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
具体KPI助：
（1） 根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
（2） 监测业绩目标关运作程
（3） 时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
（4） KPI输出绩效评价基础
公司部门职位确定明晰KPI体系：
（1） 部门目标公司整体目标联系起
（2） 理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
（3） 集中测量公司需行
（4） 定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
第二部分 某某绩效理体系简介
某某绩效理体系战略导KPI指标体系核心绩效理体系绩效理企业理活动中重环绩效理效实施企业目标员工价值创造结合起企业发展员工发展结合起全公司建立效业绩驱动理体系
第章 绩效理目
11 绩效理体系目
建立基战略某某绩效理体系目四点：
v 传递压力聚焦公司目标
通绩效理系统公司战略目标级组织员工中沟通达成识层层分解传递引导全体员工整体目标实现公司持续发展作贡献
v 强化责塑造职业行
通持续绩效理循环公司员工特级领导够觉效承担起责职业化求职责完成务
v 科学决策提供公正遇
科学公正评价员工绩效贡献薪资调整绩效薪资发放职务晋升等事决策提供激发员工士气
v 改进绩效促进员工发展
通员工绩效评价沟通反馈员工绩效改进培训计划提供参时强化级理者指导教育约束激励属责断提升员工价值
某某绩效理体系必然公司计划预算体系紧密结合企业营计划绩效理体系中项指标设立基础绩效考核结果企业营计划制定提供数支持
时建立绩效理体系目促企业级理者真正承担起理者理职促企业级理者理水提高
12 直线理力资源理角色责
企业绩效理体系贯穿整企业种理活动通绩效理责落实企业层理者真正承担起理责沟通决策领导力资源方面完成身职责求
具体说生力源层理者绩效理程计划辅导考核反馈阶段需完成职责：
（1）绩效计划阶段角色职责：
绩效计划阶段理者做工作两项：通级理者效沟通确立级组织组织绩效目标二通级组织目标分解员工沟通确定部属绩效目标
说理者组织绩效目标承担者（责）组织绩效指标制定者
（2）绩效辅导阶段角色职责：
绩效辅导阶段级理者应效协调组织种资源效监督检查计划执行情况保证计划完成级理者应予组织员工效指导指出工作中存问题员工工作进行效辅导
时级理者应绩效实施中存问题项数进行记录绩效进行相应监控绩效考核阶段提供数支持
（3）绩效考核阶段角色职责：
阶段级理者根级组织绩效完成情况进行营检讨找出组织工作存问题提出相应改进策略
理者应根绩效监控数员工进行绩效考核考核结果员工进行沟通指出员工工作中存问题帮助员工找出步工作改进目标方法等
（4）绩效反馈阶段角色职责：
阶段级理者应根员工考核结果力资源部门提出员工种奖惩措施员工薪酬职位提升培训等提出意见
13 考核部门角色责
生力源考核责部门企业理部（组织考核）力资源部（员工考核）部门基期营目标指标提取进行确认负责绩效考核结果汇集整理考核档案进行保存
第二章 绩效理体系容
某某绩效理体系包括KPI指标库绩效考核表绩效理制度三部分组成通三部分计划目标体系贯穿中绩效理PDCA循环够效实施
21 绩效指标库
KPI指标库企业部门KPI指标汇总中项KPI指标名称指标类指标定义指标计算方法指标承担部门指标监督部门等进行说明
KPI指标库KPI指标源方面：
企业级KPI指标：企业级指标源企业战略目标营计划企业业务范围等
部门级KPI指标：部门级KPI指标源两方面公司级KPI指标分解公司级KPI指标通效分解落实部门KPI指标二根部门职责提取指标
员工级KPI指标：员工级KPI指标源两方面部门级KPI指标分解二基员工工作职责提取指标
KPI指标库成变某某根企业营状况业务范围变化组织机构调整等素KPI指标库进行断修订
具体详见公司绩效指标库部门绩效考核表员工绩效考核表
22 绩效考核表
绩效考核表分部门考核表员工考核表
部门考核表针部门级考核山东某某部门级考核容进行界定具体表示
2016年某某公司部门月度考核表
单位
某某
部门
部门负责
考评期
KPI指标
序号
常规KPI
指标类
数源
衡量标准
月目标值
权重
月达成情况
实际完成值
实际完成率
序号
改进KPI
指标类
数源
指标说明
月目标值
权重
月达成情况
实际完成值
实际完成率
理项
序号
理项
工作容衡量方法
权重
分领导意见
考评分
合计
等级
部门理
总理：
KPI完成情况：分
理改进：分
加减分项：分
A：优秀B：良C：合格D：需改进
中：常规KPI部门月日常考核考核KPI指标（关键绩效指标）改进KPI根部门工作弱项增加关键绩效指标改进绩效专门设置理项指部门工作中极重通KPI指标考核工作容
员工考核表员工考核容进行界定包括常规KPI指标改进KPI指标行指标中行指标衡量员工工作行KPI指标效补充
2016年某某公司员工月度考核表
姓名
部 门：
职 位
考评期
KPI指标
序号
常规KPI指标
衡量标准
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
衡量标准
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
1
2
行指标
序号
行指标
衡量标准
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
日常工作完成情况
力
改进
总结：
考评者评语期工作期
评语
期
信息反馈
考评
分
考评者签名
考评
等级
A：优秀 B：良 C：合格 D：需改进 E：合格
考评者签名
33 绩效理制度
某某绩效理制度某某绩效理体系核心容绩效制度中绩效理相
关容做规定具体详见绩效理制度文
第四章 绩效理体系建立调整
41 绩效理体系建立
某某绩效理体系建立战略规划基础生力源绩效理委员会负责指导运行
生力源绩效理委员会董事会领导负责公司绩效理非常设高理机构董事长总理分副总理力资源部理企业理部理组成负责制定审议公司绩效理体系建设实施调整力资源部企业理部具体落实负责推动生力源绩效理日常运行
保证整绩效理体系企业战略营相匹配公司战略目标业务流程岗位职责等更改时必须时调整修改更新绩效理体系结构保证整体系效性达断完善整体系目整绩效理体系够更紧密公司营战略联系起
般企业营战略3－4年周期12月1日第工作日讨否需调整绩效理体系果周期短审阅调整频繁造成影响公司理费支出增加外时会造成公司制度延续性涉绩效理体系操作公司员适影响制度严肃性相反果整审阅周期长会导致整体系定位陈旧法适应公司整体运作失意义
附：绩效理体系流程
生力源绩效理体系建立调整运行流程示意图：
附：流程说明：
流程步骤
工作容简描述
重输入
重输出
相关表单
1
总理授权企业理部进行战略规划
2
企业理部根公司战略目标流程岗位职责等调整绩效指标计算分析结果现绩效考核体系作分析力资源部制定力资源分体战略规划
公司战略目标流程岗位职责关键绩效考核分析报告
绩效考核体系现状分析
3
绩效理委员会根公司战略规划决定建立绩效考核体系讨确定否绩效理体系进行调整
4
力资源部会企业理部根绩效理体系具体拟定绩效理实施办法绩效理委员会讨通
绩效理实施办法
5
讨通绩效理实施办法总理签字颁布发
参某某绩效理操作指南
6
绩效理委员会根绩效理实施办法明确相关部门责体系组织绩效考核体系设计
7
企业理部根绩效理体系提出期组织关键绩效指标
年度绩效考核结果
部门关键绩效指标权重（修改）意见
8
力资源部根绩效理体系提出期员关键绩效指标
年度绩效考核结果
员工关键绩效指标权重（修改）意见
9
考核部门根公司营目标提出部门关键绩效指标员工关键绩效指标建议
10
企业理部组织汇集整理公司部门绩效考核指标考核部门沟通签订目标责书
目标责书
11
力资源部组织汇集整理员工绩效考核指标通部门理沟通确认
12
考核部门根绩效理体系具体施行
１3
企业理部作组织考核部门具体负责执行部门绩效考核
部门月度考核表
１4
力资源部作员工考核部门具体负责执行员工绩效考核
员工月度考核表
15
绩效理委员会根组织员工绩效考核实施情况提供指导
第三部分 某某绩效理操作指南
绩效理复杂操作程规范操作程完整完成绩效理体系相关功
前述绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四环节
第章 绩效计划
绩效计划绩效理体系第关键步骤实施绩效理系统台关键手段通公司建立起种科学合理理机制机股东利益员工利益整合起
进行绩效计划程级理者员工进行充分沟通确定绩效计划填写绩效计划绩效考核表格程部分结合绩效计划绩效考核表格阐述绩效计划概念方法流程
11 绩效计划含义
绩效计划评估者评估者双方组织员工应该实现工作绩效进行沟通程沟通结果落实订立正式书面协议绩效计划绩效考核表双方明晰责权利基础签订部协议绩效计划设计公司高层开始绩效目标层层分解级部门终落实部门言步骤营业绩计划程员工言绩效计划程
绩效计划作绩效理种力工具体现级间承诺绩效指标严肃性决策层够精力集中公司价值
关键营决策确保生力源总体战略逐步实施年度工作目标实现利公司部创造种突出绩效企业文化
公司进行营业绩计划员工进行绩效计划制定绩效计划时应该注意原：
1． 价值驱动原提升公司价值追求股东回报化宗旨相致突出价值创造核心企业文化
2． 系统化原战略规划资计划营预算计划力资源理等理程序紧密相连配套
3． 公司发展战略年度绩效计划相致原设定绩效计划终目保证公司总体发展战略年度生产营目标实现考核容选择指标值确定定紧紧围绕公司发展目标逐层进行分解设计选择
4． 突出重点原部门员工担负工作职责越应相应工作成果较设定关键绩效指标工作目标设定时切忌面面俱突出关键突出重点选择公司价值关联度较部门职责职位职责结合更紧密绩效指标工作目标整工作程具体化
通常公司绩效指标般包括常规KPI指标3－7改进KPI指标超5理项超5部门绩效指标般包括常规KPI指标6－10改进KPI超3理项超7员工绩效计划关键指标超6员工绩效指标中改进KPI般超3行指标般超6否会分散公司部门员工注意力影响精力集中关键绩效指标工作目标实现
5． 行性原关键绩效指标工作目标定员工够控制界定员工职责权利控制范围说员工工作职责权利相致否难实现绩效计划求目标务时确定目标挑战性定难度实现目标高法实现具激励性低利公司绩效成长外整绩效计划制定程中认真学先进理验结合公司实际情况解决实施中遇障碍关键绩效指标工作目标贴实际切实行
6． 全员参原绩效计划设计程中定积极争取坚持员工级理者理层方参种参方潜利益突暴露出便通政策性程序解决突确保绩效计划制订更加科学合理
7． 足够激励原考核结果薪酬非物质奖惩等激励机制紧密相连拉绩效突出者薪酬例破分配均义做奖优罚劣奖勤罚懒激励先进鞭策进营造种突出绩效企业文化
8． 客观公正原保持绩效透明性实施坦率公跨越组织等级绩效审核沟通做系统客观评估绩效工作性质难度基致员工绩效标准设定应该保持体相确保考核程公正考核结准确误奖惩兑现公合理
9． 综合衡原绩效计划职位整体工作职责唯考核手段必须通合理分配关键绩效指标工作目标完成效果评价容权重实现职位全部重职责合理衡量
10． 职位特色原薪酬系统绩效计划针职位设定薪酬体系首设计思想便职位划入限职级体系相似职位特色完全绩效理体系反映求绩效计划容形式选择目标设定充分考虑业务部门中类似职位特色性
12 绩效计划阶段常工具
绩效计划阶段务确定项考核指标确定项考核指标工具包括鱼骨图衡记分卡等
鱼骨图解法日东京学尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛1991）目寻找导致某问题原种结构化技巧颇似鱼架形状名鱼骨图解法通鱼骨图企业项目标分解部门考核指标步骤包括：
1． 确定部门业务重点确定体素组织素公司相互影响
2． 确定职位业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
3． 确定关键绩效指标判断项绩效标准否达实际素
4． 关键绩效指标分解落实
例销售公司目标完成公司定销售计划务必须做工作销售网络渠道建设品牌形象等营销员职责决定关键绩效指标应围绕着市场份额展开销售部门考核周期关键绩效指标客户满意度销售额销售费应收帐款回收率
综合衡记分卡（the Balanced Scorecard）美国哈佛商学院Robert S Kaplan David P Norton提出根Gartner Group调查资料显示目前止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采综合衡记分卡88公司提出综合衡记分卡员工绩效方案设计实施帮助目前综合衡记分卡正国部分企业接受逐渐开始实施
综合衡记分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期增长间组织利益相关者间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
衡记分卡考核指标分财务指标程理指标客户指标员工学成长指标等见图：
13 公司部门绩效计划制定
公司部门制定绩效计划程生力源营业绩目标层层分解程部门间关键绩效指标权重目标值进行沟通达成致程通营计划会形式确定目标般营计划会营检讨会致营检讨会期绩效成绩进行评议期工作目标计划进行确认
（）绩效计划素
公司（部门）绩效计划绩效考核表素包括方面：
1． 绩效计划评估容：公司（部门）绩效计划评估容包括类KPI指标改进KPI指标理项
2．权重：列出绩效计划评估容划分类权重体现工作衡量性公司整体绩效影响程度
3．目标值设定：关键绩效指标设定目标值挑战值两类界定指标实际完成情况指标绩效分值应关系
4．绩效评估周期：公司绩效计划评估周期年次部门绩效计划评估周期（月度＋年度）考核
（二） 部门计划步骤
1．根某某绩效理委员会达绩效理系统实施文件某某发展战略年度营计划确定山东某某年度绩效计划包括公司完成营计划影响KPI指标改进KPI指标理项明确考核项目目标值挑战值衡量标准权重
2．生力源高层根公司期营计划结合分部门公司营计划进行分工确定期分工作目标计划分部门理进行沟通确认高层绩效指标源公司级指标分部门业绩加权中董事长指标公司级指标总理公司级指标分部门指标权重分布70：30分副总公司级指标分部门指标权重分布40：60
3．部门根营计划会公司营目标分解确定期工作计划工作目标确保公司营目标具体落实保证公司期营目标利完成公司级理者确定期工作目标根计划制定原指标库提取相应指标选取绩效指标具公司效益部门工作重点影响相控测量较改进潜力者公司迫切需改进等特点绩效指标提交企业理部沟通确认分领导达成致签订期目标责书
4．通常项考核指标权重分配原：综合考虑指标重性影响力测性等素
常规KPI指标权重改进KPI指标理项企业终营成果关系越密切权重越反映公司营总体部署指标权重较高考评者控性强指标权重较高综合性强指标权重较高般项指标权重少5％高30％
5．通常情况应根绩效考核结果找出工作足改进KPI进行适时调节般说公司级绩效计划半年调整次部门级绩效计划季度应进行调整绩效理委员会讨确定
（三） 生力源计划制定形式：营计划会
生力源公司绩效理开始营计划会绩效理体现期工作理工作目标工作计划理根公司营指标规划期工作需采取行动支持目标实现实践中营计划会营检讨会合召开营检讨会考核周期工作进行总结时考核周期工作计划进行规划分解具体参见第二章营检讨会部分
15 员工绩效计划制定
员工绩效计划程评估者评估者（级员工直接级）间进行充分沟通明确绩效考核项指标（包括KPI指标改进KPI指标行指标）项指标权重参绩效表现公司年业务目标设定项指标目标值挑战值作决定评估浮动薪酬奖惩升迁基础时绩效计划帮助员工设定定力发展计划保证员工绩效目标实现
般情况公司高层部门理绩效计划辖部门绩效计划普通员工绩效计划确定流程：
1．明确员工职位职责
确定职位职责方法通工作分析方法职位项关键工作容工作成果进行界定编写职位职位说明书项工作部门理者力资源部门完成清晰职位职责确定员工绩效计划基础
2．确定项绩效指标指标值权重
通部门绩效计划分解保证部门绩效计划够落实部门员工身通职位职责分析提取职位考核指标衡量方法标准
员工考核指标权重分配原组织考核指标分配原致相外注意绩效指标必须员工具激励作指标分解部门员工必须具力控制部门工作职责密切相关超员力范围指标必须具较强测性便数收集计算
3．指标检验
作绩效计划设计结束前关键步横两方面检查设计否维持统标准横检查相单位职务关键绩效指标工作目标设定选择权重分配等标准否统根公司战略业务计划职位工作职责描述检查级考核指标（组织考核指标）否属中合理承担进步分解否保证公司整体发展战略目标业务计划实现
4．制定力发展计划
制定员工绩效计划理者员工应该员工绩效计划达绩效目标进行讨确定绩效计划容确定员工应该着重发展力领域希实现目标根具体目标设定相应发展行动方案
5．绩效计划修正
考核周期完成理者员工应绩效考核结果改进KPI指标进行相应修正
第二章 绩效辅导
绩效辅导绩效理中极重容易忽视环节绩效辅导包括日常工作中绩效辅导绩效考核周期完成绩效辅导
21 工作中辅导
绩效目标设定理者工作辅导帮助员工提高业绩操作力实现绩效目标 作理者指导属员工日常工作中重职责指导必须常性非定等什问题发生时候开始进行指导通常断指导确保员工开始工作做正确样省量花等问题产生解决时间时确保员工工作结果符合企业利益客户期
绩效辅导绩效理关键环节贯穿绩效理程始终实际绩效目标设定绩效辅导绩效辅导应绩效目标设定开始绩效考核结果反馈结束
（）常辅导类型
通常指导分三类：
1． 具体指示：完成工作需知识力较缺乏员工常常需予较具体指示型指导做事方式分成步步步骤传授踪完成情况
2． 方引导：具完成工作相关知识技偶尔遇特定情况知措员工予适点播方指引
3． 鼓励：具较完善知识专业化技员予鼓励建议促动更效果
生力源作家生产型企业生产部门具体指示方式职部门鼓励部门理等初中级理者方引导方式
（二）选择适指导契机
般四种情形发生时您日常指导技巧
1． 员工希您某种情状发表意见时例绩效理回顾阶段员工您请教问题时您征询某新想法法时：改进生产工艺降低成新点子
2． 员工希您解决某问题时尤出现您属工作领域中问题
3． 您发现需采取改进措施机会时例您注意某项工作作更更快时您指导采取措施改进作法适应企业部门流程变化
4． 您手员工通培训掌握新技您希鼓励运实际工作中时
（三）辅导方式
绩效辅导方式沟通般选择种方式：
1月周名员工进行次简短情况通气
2定期召开工作例会位员工汇报完成务工作情况
3收集记录员工行结果关键事件数
4督促位员工定期进行简短书面工作报告
5非正式沟通
6出现问题根员工求进行专门沟通
沟通包括正面沟通负面沟通员工表现优秀时候予时表扬鼓励扩正面行带积极影响强化员工积极表现员工认工作机会员工表现佳没完成工作时候应时真诚予指出提醒员工需改正调整时候理者假设员工知道味姑息味问问终结果害员工绩效提高职业生涯发展益
采什样沟通方式需针象情况具体选择
（四）辅导容
绩效辅导程中理者需做工作：
1解员工工作进展情况
2解员工遇障碍
3帮助员工清工作障碍
4提供员工需培训
5提供必领导支持智力帮助
6员工工作表现反馈员工包括正面负面
作级明显您身承担责会时间踪指导位属员工次具体发生问题改进方面应该精力放完成关键绩效指标已制定工作目标需力指导样时间效应员工取绩效关键方面限度提高属员工绩效
级理员常忽视员工做注重绩效结果样会导致部分属员影响公司整体利益方式完成结果例：顾目标影响某行加剧部门部门间突等您工作中果注意属员工作方法指导会避免类似问题发生外您果做事方式加指导员工会独立运种方式服务场景解决问题
效指导须衡问告诉两者间量关系量研究证明询问信息想法建议等仅仅告诉做效您问方式时属需思考解决问题方法果您重视认真倾听属想法感觉属员会告诉应做什应改什持反感指导中问方式属日真正行动落实改进方案较效然某场合告诉方式您提供属员缺乏资讯您工作资历积累验会属员工具备想法
讯息告诉便具备讯息基础思考处理讯息推导解决问题方法
（五）辅导步骤
1．强调辅导目重性
种积极方式开始指导强调员工想法次讨意义描述讨具体容什讨项问题
2．询问具体情况
利机会更收集真实情况您收集情况越具体真实您指导越效您开放式问题收集具体信息征求员工问题认识想法总结您理解确认已事实清楚解
3．商议期达成结果
确认事实基础开始商议期达结果什属员工需更投入改进沟通技减少迟等确保理想结果完成已计划绩效指标工作目标紧密相关双方终想获结果认识关重果双方想达结果意见致会达结果采取效工作方式产生分歧终完成目标属员
4．讨采解决问题方法
理想结果取致认基础开始讨什样方法达目标指导终关键通询问：
采什方法处理……
果……办？
果……说？
种解决问题方法时开诚布公讨种方法利弊量采属员提出方案双方认达理想目标应采取步骤方法确认双方理解采取方法步骤
5．设定次讨时间
结束讨前指定次讨时间属员感觉始终关注方面改进情况
22 绩效考核周期完成辅导
绩效考核周期完成辅导绩效面谈绩效目标确定持续针性业绩辅导基础考核周期终分领导部门理部门理属应进行面面沟通考核者绩效作出评价绩效考核周期完成级理者应周期属绩效情况进行沟通辅导阶段辅导注重结果沟通结果出相关原寻找解决问题方案种沟通应该正式沟通做沟通记录
绩效理目找出足改进方绩效面谈中理者必助绩效诊断箱属目标完成情况进行诊断目找出妨碍考核者实现绩效目标问题发现绩效差原征兆般四方面进行分析：
1 知识否员工相关知识足影响绩效产出？知识足？弥补？
2 技否员工技足影响绩效产出？弥补？
3 态度否员工态度问题影响绩效产出？员工什会存态度问题深层次原什？改善？改善？
4 外部障碍否外部条件问题影响绩效产出？改善？样改善？
绩效面谈前理者应该做点准备：
1 收集考核相关资料包括工作记录工作台帐绩效考核表
2 明确需通面谈达目标
3 决定面谈适宜时间点资料等
理者绩效面谈讨确认三问题：
1 考核周期考核结果进行确认
2 属评理者考评差距作基础进行沟通达成致果达成致应双方意见记录告诉属申诉权利方式
3 理者属阶段工作期求属完成工作需支持工作目标达成致
面谈中注意避免
1 肯定成绩少指出足改进员工激励够
2 单沟通属正式表达意见机会少理者属感受负责
3 沟通时说服属接受考核真正解决问题少
4 避免抗突出现面谈程中理者应注意控制面谈议题容果断终止结果辩避免突抗出现
般规模数部门建议部门理员工亲进行面谈数较部门部门副理者直接负责班长代执行结果需部门理确认员工面谈致应先通部门理进行申述沟通
绩效面谈容具体参员工绩效面谈记录表绩效面谈应绩效反馈阶段起进行
23 组织绩效沟通辅导
组织绩效沟通辅导采形式营检讨会方式月初营检讨会部门考核周期工作完成情况进行汇报发言汇报容应针目标责书中容
通营检讨会级理者组织前期工作进行沟通寻找存问题提出相应解决方案
营检讨会中应解决方案提出相应考核指标列入组织阶段考核中
24 营检讨会
营检讨会开始前企业理部汇集部门绩效考核结果提交绩效理委员会委员生力源营检讨会月28号准时召开遇节假日延具体容操作办法见：
生力源营检讨会执行办法
．宗 旨：
⑴营检讨程提升员理力水
⑵数字化指标确定需追踪辅导部门作部门工作目标
二．会议时间：月 日
三．会议持：总理
四．参加员：⑴分领导部门理
⑵公司指定参加部门理理干部
五．会议程序：⑴ 次会议交办事项追踪报告
⑵ 月营成果报告
⑶ 部门理报告
² 月工作目标结果报告
² 月工作目标报告
(4) 部门目标研讨定案
(5) 月策略目标指示
六．报告形式：
（1）月交办事项追踪报告
² 报告：办公室
² 资料源：月会议交办承办部门结果提供
² 报告点：交办事项执行成果未完成原 策
（2）月营成果报告
² 报告：财务理
² 资料源：企业合损益表
² 报告点：a预算执行差异分析
b成差异分析
c差异部门资料报告
（3）关键部门工作报告
² 报告：部门理
² 报告点：目标理执行状况报告
（4）月组织考核结果通报
² 报告：企部理
² 报告点：月部门组织绩效完成情况
（5）月策略目标指示
² 报 告 ：董事长总理
² 资料源：办公室
² 报告点：董事长总理月目标策略构想部门承担工作
第三章 绩效考核
绩效考核目实际绩效计划绩效间差异作次正式评价探寻改进提高绩效
绩效考核关键步骤包括点：
31 绩效数收集
1．数收集程序
企业理部负责组织绩效考核数收集力资源部负责员工绩效考核结果收集工作
考核部门应月末完成数报月组织绩效计划完成情况数报关业务理部门审核然报企业理部
2．数收集角色分配
企业理部负责数收集汇总职部门相关业务部门负责业务指标审计确认保证数真实
财务类市场类关键绩效指标数般公司职部门业务部门负责提供
部营运类学发展类关键绩效指标数相关部门提供采取问卷测评等方法获取需采取问卷测评等方法获取指标客户服务满意度职工队伍稳定等采集难度较成较高视重性工作需适减少采集频率
3．指标完成效果收集方式
部门考核指标数根分领导意见出具体见绩效考核表相关容
员工绩效考核数确认包括员工评部门理考评两部分组成部门理考评意见两者差异作绩效面谈
4．数收集程中应注意问题
保证数采集结果真实性性报考核指标数必须严格审查审计采取谈话征求客户意见审查工作报告调阅关材料数听取监督部门意见等方式采集数进行核查发现数事实符舞弊行时采取措施予更正需衡调整程序报批出现虚报浮夸弄虚作假等问题时进行调查核实情况属实采取果断措施时予纠正处理
32 组织绩效考核
公司高层绩效考核实行月度考评年度述职结合月度考评公司绩效考核理委员会负责报董事会审核年度述职董事会负责根公司指标完成情况分部门绩效表现核算终绩效成绩
组织考评采月度考评年度述职相结合方式月度考评公司企业理部组织报总理审核年度述职绩效理委员会负责
321 月度考核表评分
组织考评目标责书绩效考核表准期绩效考核包括期营目标完成情况（月度考核表）理改进（工作总结）两项容分领导审核评分月25号前书面形式提交企部企部核实确认考核数准确性调整加减分项汇总月度考核表成绩部门分领导确认确认误连工作总结整理提交绩效理委员会成员
322 绩效理委员会评议
部门工作总结绩效理委员会集体评议根部门目标达成情况述职情况考核部门做出评价分采百分制计分
评分：部门工作总结评价素包括期工作计划完成情况制度执行业绩改进员工培养存问题等
323 绩效考核成绩计算
分领导月度考核占60％绩效理委员会集体评议占40％企部结果计算汇总确定部门考核等级
绩效考核委员会集体评议结果作部门期考评分考评分确定组织考评等级
等 级
A
B
C
D
分数区间
95分
80—94
60—79
60分
考核指标设定必须绩效理委员会统领导进行接受委员会指导审查需公开签订书面文件考核容委员会意进行
考核指标制定程样资源配置程存没配套资源考核指标
部门业绩指标中KPI分解指标分配通级（绩效理委员会部门）正式沟通确定
部门业绩指标中重职责指标（部门KPI指标）报送部门提供3职责目标通协商原确定3职责作业绩类考核指标绩效理委员会根战略求确定项业绩指标权重（级必级解释权重分配原）
签订业绩目标责书式四份级企业理部份绩效理委员会授权力资源理部门保留份
部门理根已确定部门业绩标准进行分解落实基层员工级（部门理员工）沟通确定考核指标理项业绩指标分配权重
33 员工考评
某某员工考评采二级考评营理类员工组织考评周期进行考评普通员工实行月度考评员工直接考评责直接级终审定
331 员工月度考评
员工考评绩效考核表准具体数日常工作中直接积累数数收集结果行指标直接意见
员工考评分绩效考核表中项考评分加权组织员工分进行排列组织考评相挂钩表强制例进行分配确定考评等级
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
40
40
20
B
30
40
30
C
20
40
40
D
10
40
50
员工年度考评根季度考评分进行排列根组织年度考评结果表强制例分配（数点四舍五入）确定考评等级果部门理员工评A级者E级必须通典型事例进行解释说明
332 特殊情况
考虑目前生力源部门数较少适例分布部门员工少4（含4）表分配
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
1～2
0～2
0～1
B
0～2
1～2
0～1
C
0～1
1～2
0～2
D
0～1
0～2
1～2
团工会编辑团队体考核具体考核办法参表
生产部门（包装粮酒车间）数众工作具类似性根目前车间生产方式建议采取班组考核方式
333 年度考核成绩汇总
员工年度考核成绩月度考评等级汇总转化成分数作员工年度总成绩作员工年底职位晋升晋级参考
员工考评结果
核算例
A
B
C
D
E
分值
5
4
3
2
1
34述职报告
理者绩效考核分中期述职年度述职报告根某某绩效理制度采取年度述职方式
考核年度期末公司董事会总理组织召开公司理者述职报告会参加员包括绩效理委员会成员部门理公司指定理员
考核者应述职会前完成中高层理者述职报告会议组织者应述职表考核者年初制订策略目标表复印份呈交述职评价委员会位成员
理者述职分工作部门工作总体回顾强调工作程描述绩效理委员会集体评定分ABCD四档通述职者予定考核分值考核结果终应考核者确认
理者年终述职成绩月度考核成绩组成理者年度业绩例40：60
341 述职方式
包括撰写述职报告登台进行述职（般20—30分钟）评委听众提问（10—15分钟）述职报告演讲行进行评价评价素包括：计划理流程建设协调理培养绩效改善职业素养工作态度董事会根目标达成情况述职情况高层作出评价统计分填写述职评价表部门理述职绩效理委员会负责述职评价结果交力资源部存档
342 述职容
理者述职容包括项容：
l 目标承诺陈述（量化指标工作完成情况）
l 业绩行分析（成功事项分析提炼验）
l 评价
l 问题分析（失败事例分析）
l 面挑战机会
l 绩效改进点措施
l 力提升点方法
l 求支持帮助
l 目标调整新目标确定
理者述职仅仅阶段职责务完成改进措施进行汇报总结指阶段行优势劣势力发展进行总结分析发展趋势提升力（述职＋述）具体请参考理者述职报告
中高层理者述职表述职评价表力资源部负责存档理
35 加减分项
加强企业部种规章制度落实生力源十分重视日常例行工作检查月综合检查质量理体系专项检查安全专项检查计量体系检查现场理劳动纪律环境卫生专项检查工作督办等项理制度检查责部门包括企部力资源部设动安全部公司办公室总务部等责部门月检查结果汇总企部检查结果作加减分项直接部门员工期考核结果挂钩具体奖惩办法见公司相关规章制度文件
36 否决项
工作失误公司带严重良影响重济损失重质量事重安全事严重治安事件计划外生育触犯刑律事件予惩罚直接责部门承担责理部门承担理责直接责承担责级理者承担理责直接影响部门员工期年终绩效考核成绩
37 绩效考核结果申诉
级理者应考核周期末绩效考核结果反馈员工根绩效考核结果展开沟通
员工者理者部门考核结果存疑义级提出申诉果级审核结果满力资源部提出力资源部负责考核疑义二次审核
附：组织绩效考核实施员绩效考核实施流程
组织考核指公司业务部门工作开展情况业绩评估般企业理部具体实施
组织绩效考核流程示意图：
组织绩效考核指标般部门公司战略营目标分解部门承担营理活动组成方面保证业务单元公司总营目标致性方面保证公司整体运营协性组织绩效考核建立公司营价值链基础绩效指标设置保证部门营活动纳入设定范围真正起部门工作牵引作
附：组织绩效考核流程说明（流程拥部门：企业理部）
流程步骤
工作容简描述
重输入
重输出
相关表单
1
根营计划会分解工作目标制定期工作计划指标库中提取相应考核指标
营计划会分解策略目标
2
根营计划会确定期工作目标部门理讨确认月度考核指标
3
根营计划会确定期工作目标领导讨确认期绩效指标
4
组织考核考核周期开始前根工作计划会确定期工作重点提取相应绩效考核指标提交企业理部确认考核部门签订目标责书
考核指标数
5
考核部门考核周期结束时企业理部提交应收集考核指标数
6
分副总理负责期分部门考核成绩审核评定
7
审核记录绩效考核数进行确认调整加减分项
考核结果
8
营检讨会集体评议工作总结确认部门期考核成绩
绩效考核结果
9
企部结果计算汇总确定部门考核等级
绩效考核结果
10
根期业绩分析企业理部部门沟通提出相应培训指导建议
11
企业理部期考核结果进行通报
12
部门理根期部门工作完成情况改进策略营检讨会进行汇报根总理阶段工作策划进行目标分解
营检讨会
13
根周期考核结果分析部门理沟通提出相应改进方案
绩效考核公正公公开重体现程公正公公开明晰流程利力资源部门业务部门级理者承担起应职责效推进组织员绩效考核工作时通员工绩效考核规范员工行方式断改进公司营业绩
员绩效考核流程示意图：
附：员工绩效考核流程说明（流程拥部门：力资源部）
流程步骤
工作容简描述
重输入
重输出
相关表单
1
力资源部部门理确认员工
员工绩
期绩效考核表
效考核表
2
业务部门员工绩效考核提供数
财务数
3
员工根期工作表现进行评
4
部门理收集审核属员工绩效考核数提供考核意见
5
通部门理员工绩效面谈期考核结果进行确认
6
报分领导考核结果进行确认提出考核建议
7
力资源部汇总审核记录绩效考核结果
员工月度考核成绩
8
力资源部部门理考核结果进行讨进行评估分析
9
力资源部负责考核结果予反馈果考核结果基认进行周期绩效计划
绩效计划
10
果员工考核结果认分领导进行申述果申述结果达成致继续进行阶段绩效循环
绩效评估申诉
11
果员工然处理结果满意继续力资源部申述力资源部接申述求应组织调查确认疑义结果进行二次审核
绩效评估申诉
12
力资源部结合组织考核成绩核算期员工绩效收入
13
核算结果传递财务部财务部发放绩效奖金
月度奖金年终奖金评定
14
期考核结果存档作员工调薪晋级者培训参考
员工绩效档案
第四章 绩效反馈结果应
绩效理必须薪酬等激励机制相挂钩体现价值根员工绩效考核结果确定合理薪酬奖励保证绩效考核激励作手段核心问题
某某绩效理绩效结果应方面：
1． 工资晋升绩效奖金确定具体详见某某薪酬理制度
2． 员工职业发展
绩效理终目提高生产率效率通位员工成功促成企业成功员工绩效评估分数级较低时应商讨提高完成绩效需力提高绩效制定行动计划根绩效考核结果结合考核发掘出绩效突出素质创新力优秀理员员工通岗位轮换特殊培训等方式素质力进行全面培养班子调整补充员时优先予提拔重时通绩效考核结果分析找出考核者素质职岗位差距公司营方针长远发展战略理员求设计实施针性培养计划时提高理员力水
绩效达求力改进明显员工考虑否合适岗位原岗位更发挥作通员工职业发展考虑工作绩效工作力行方式员工职业前景互连结强化提高绩效力意识促员工努力提高力完成绩效目标力成绩效转化力资转化具体落实
3．奖励
实行绩效薪酬挂钩然提升员工绩效水较激励作种激励手段否认身存局限性时组织素环境素素造成固定工资增长激励性奖金具体操作难度复杂性问题解决损害绩效奖励激励作
实际操作中应积极规避消极素更范围考虑奖励激励方式实现工资增长绩效奖金奖励激励手段配合奖励方式奖励配备连续政策框架充分发挥奖励潜作较弥补绩效工资制约作面奖励方式作
简介绍：
解掌握奖励形式奖励效应实施效奖励第步广义角度讲奖励分两类：
类外奖励包括工资增长绩效奖金具酬劳性质奖励职位提升培训机会考察学旅游度假高层认表扬二类奖励包括员工奖励（成感）福利授予荣誉称号赋予挑战性职责重意义工作设定目标制定决策时影响力等
讲奖励形式根类型员点时间员工奖励需求选择奖励方式样达真正激励目说奖励正确东西奖励员工希东西实施奖励时应该遵循原外奖励时应该握认识局限绩效员工奖励具体时
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KPI绩效考核系列
KPI Performance evaluation series
海某某限公司
Shanghai XX Ltd Company
目录
第部分 绩效理综述 3
第章 绩效理基概念 3
第二章 绩效理程 5
第三章 关键绩效指标体系 10
第二部分 某某绩效理体系简介 13
第章 绩效理目 13
第二章 绩效理体系容 16
第三部分 某某绩效理操作指南 24
第章 绩效计划 24
第二章 绩效辅导 32
第三章 绩效考核 40
第四章 绩效反馈结果应 55
第部分 绩效理综述
企业力资源理发挥作企业创造价值必须建立健全力资源理机制谓机制指事务发挥作机理者原理力资源理机制指力资源理系统素发挥作机理力资源理包括四机制：牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制
绩效理作力资源理环节中极重环绩效理四机制运行程中起着代作通绩效理体系明确企业部门员工目标实现企业战略目标效落绩效理体系牵引机制核心职模块样通绩效理明确企业激励约束淘汰机制条件
第章 绩效理基概念
11 绩效绩效理
绩效（Performance）称业绩效绩成效等反映事某种活动产生成效成果企业绩效指企业营活动效果效率
企业绩效包括组织绩效绩效中组织绩效组织运营理程效果绩效指员工工作成果达成果程
谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法促进员工组织取优异绩效理程绩效理目断提高组织绩效员工绩效
绩效理简单务理绩效理强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
绩效理程序包括计划目标辅导教练考核检查回报反馈四阶段四阶段相互协调形成绩效理PDCA循环
12 绩效考核绩效理
绩效考核绩效理环节单纯绩效考核绩效考核未绩效考核
绩效理传统意义绩效考核重区单单重视结果重视取绩效结果程绩效改进未绩效提高目标
具体讲绩效理传统意义绩效考核区表示：
绩效理传统意义绩效考核区
绩效考核
绩效理
判断式
计划式
秋算帐
问题解决
成败
双赢
结果
结果程
力资源程序
理程序
关注绩效
关注未绩效
第二章 绩效理程
达成绩效理目标需高度重视全员参长期坚持意味着绩效理复杂实际绩效理作效理工具理角度恰恰复杂工作简单化程序化四字涵盖：目标+沟通通目标制定级求希改进提升方面等清晰传递级通沟通达成双承诺通程中级围绕目标持续效沟通程辅导员工解决问题断纠偏客观评价达成赢
级理者绩效理第责绩效理理者必须做工作决项面布置额外务绩效理结果客观反映理者理水绩效理实施言需级理者遵循定原发挥观动性工作做更谓原变东西种情况种状态严格遵循东西绩效理中三条原：
1 公正公公开
2 目标制定完成目标程
3 沟通沟通沟通
达成三原绩效理分四环节：绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应
绩效评估（考核）
绩效计划
1制定工作计划
2力发展计划
绩效辅导
3计划进调整
4程辅导激励
绩效反馈
7 薪酬激励
8 学发展
5绩效评定
6绩效结果反馈
21 绩效计划
实践证明目标+沟通绩效理方式效实目标确立理者清楚进行效理员工明白做符合公司求公司发展相致绩效计划阶段关键明确绩效目标绩效目标考核方法标准
1． 制定绩效目标计划衡量标准
绩效目标分两种
（1） 结果目标：指做什达什结果结果目标源公司目标部门目标市
场需求目标员工目标等
（2） 行目标：指样做
确定明智目标确定实现什结果确定样做更实现达成目标
明智目标（SMART）原指：
S：具体（反映阶段较详细目标）
M：衡量（量化）
A：达（实现）
R：相关（公司部门目标致性）
T：时间基础（阶段时间）
2． 目标计划讨
确定SMART目标计划组织员工进行讨推动员工目标达致认阐明员工应达什目标达目标树立具挑战性实现目标理者员工间良沟通达成识明确目标分解前提时效辅导基础
确立绩效目标实句话：直接理者需属部门员工做什改进什方努力求转化相应指标目标时注意指标仅关注结果(产出)关注流程(程)仅关注收益增长关注潜力增长
3． 确定目标计划结果
通目标计划会议达理者员工双方沟通明确接受理者员工间建立效工作关系员工意见听取支持确定监控时间点方式
22 绩效辅导
确定阶段性SMART目标通会议明确目标作理者工作重点目标实现程中进行员工辅导辅导方式两种：
（1） 会议式：指通正式会议实施辅导程
（2） 非正式：指通种非正式渠道方法实施员工辅导
员工实现目标业绩辅导应理者日常工作辅导程中员工成绩认员工实现目标进行帮助支持帮助引导达需实现目标提供支援时根现实情况双方时修正目标着实现目标发展样实现目标（行目标）程进行解监控需强调指出：良沟通效辅导基础
员工参求员工够：
（1） 描述达目标（实现业绩）
（2） 实现目标进行评估
效辅导应该：
（1） 着目标实现程辅导沟通连续
（2） 仅限正式会议强调非正式沟通重性
（3） 明确加强实现目标期值
（4） 激励员工员工施加推动力（推动力指种连续需求通常没意识关注）
（5） 员工直接参员工处获反馈
（6） 针结果目标行目标
23 绩效考核
阶段性工作结束时阶段性业绩进行评价便公正客观反映阶段性工作业绩目目标计划标准业绩实现程度进行总结进行业绩评定断总结验促进阶段业绩改进
通实际实现业绩目标业绩较明确描述总结业绩发展趋势
阶段性业绩评价前进行信息收集尤实现目标程信息收集沟通综合员工理者双方掌握资料通会议形式进行阶段性业绩评价包括实际业绩预期业绩较理者反馈支持激励业绩改进建议阶段总结确定阶段计划等
评价程中需理者具备较交流技：提问倾听反馈激励等
般绩效评价容程序包括方面：
（1） 量度：量度原方法
（2） 评价：评价标准评价资料源
（3） 反馈：反馈形式方法
（4） 信息：表现业绩目标差距需进行业绩改进方
般评价标准选择绩效指标KPI（定量定性指标）评价业绩实现程中结果目标行目标
24 绩效反馈结果应
绩效考核结果应包括五方面：
（1） 报酬分配调整
（2） 职位变动
（3） 促进公司部门力资源开发
（4） 员工职业生涯发展
（5） 员工选拔培训效果评估
第三章 关键绩效指标体系
31 关键绩效指标体系概念
关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKPI）指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标宏观战略决策执行效果监测指标
关键绩效指标企业总体战略目标分解反映效影响企业价值创造关键驱动素设立关键绩效指标价值：营理者精力集中绩效驱动力营行动时诊断营活动中问题采取提高绩效水改进措施
KPI指标定直接适合岗位员考核KPI指标相程度反映组织营重点阶段性方成绩效考核基础
KPI指标体系分定量指标定性指标两部分中定量指标部分包括财务指标服务营运作指标定性指标包括业务发展战略相致软性参数等
般部门级定性指标定理项员工层面定性指标称行指标：
理项反映企业部门部理状况指标关键绩效指标补充理项设置应针实现公司目标重作难KPI衡量关键理领域活动非领域活动理项企业部门级绩效理部门口职理部门确定
行指标纳入考评改进KPI指标密切相关组干组行项工作标准组
成改进KPI指标状况服务确定行指标时考虑改进KPI指标相关行模块中找出问题行项行项转化行指标纳入考评行指标考评者直接考评者沟通确定
32 关键绩效指标特点
KPI指标目标够确定目标行标准绩效指标力态度指标关键绩效指标般指绩效指标
关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分关键绩效指标具备项特点：
（） 公司战略目标分解
作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
（二） 关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
（三） KPI重点营活动衡量操作程反映
职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
（四） KPI组织认
KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
具体KPI助：
（1） 根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
（2） 监测业绩目标关运作程
（3） 时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
（4） KPI输出绩效评价基础
公司部门职位确定明晰KPI体系：
（1） 部门目标公司整体目标联系起
（2） 理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
（3） 集中测量公司需行
（4） 定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
第二部分 某某绩效理体系简介
某某绩效理体系战略导KPI指标体系核心绩效理体系绩效理企业理活动中重环绩效理效实施企业目标员工价值创造结合起企业发展员工发展结合起全公司建立效业绩驱动理体系
第章 绩效理目
11 绩效理体系目
建立基战略某某绩效理体系目四点：
v 传递压力聚焦公司目标
通绩效理系统公司战略目标级组织员工中沟通达成识层层分解传递引导全体员工整体目标实现公司持续发展作贡献
v 强化责塑造职业行
通持续绩效理循环公司员工特级领导够觉效承担起责职业化求职责完成务
v 科学决策提供公正遇
科学公正评价员工绩效贡献薪资调整绩效薪资发放职务晋升等事决策提供激发员工士气
v 改进绩效促进员工发展
通员工绩效评价沟通反馈员工绩效改进培训计划提供参时强化级理者指导教育约束激励属责断提升员工价值
某某绩效理体系必然公司计划预算体系紧密结合企业营计划绩效理体系中项指标设立基础绩效考核结果企业营计划制定提供数支持
时建立绩效理体系目促企业级理者真正承担起理者理职促企业级理者理水提高
12 直线理力资源理角色责
企业绩效理体系贯穿整企业种理活动通绩效理责落实企业层理者真正承担起理责沟通决策领导力资源方面完成身职责求
具体说生力源层理者绩效理程计划辅导考核反馈阶段需完成职责：
（1）绩效计划阶段角色职责：
绩效计划阶段理者做工作两项：通级理者效沟通确立级组织组织绩效目标二通级组织目标分解员工沟通确定部属绩效目标
说理者组织绩效目标承担者（责）组织绩效指标制定者
（2）绩效辅导阶段角色职责：
绩效辅导阶段级理者应效协调组织种资源效监督检查计划执行情况保证计划完成级理者应予组织员工效指导指出工作中存问题员工工作进行效辅导
时级理者应绩效实施中存问题项数进行记录绩效进行相应监控绩效考核阶段提供数支持
（3）绩效考核阶段角色职责：
阶段级理者根级组织绩效完成情况进行营检讨找出组织工作存问题提出相应改进策略
理者应根绩效监控数员工进行绩效考核考核结果员工进行沟通指出员工工作中存问题帮助员工找出步工作改进目标方法等
（4）绩效反馈阶段角色职责：
阶段级理者应根员工考核结果力资源部门提出员工种奖惩措施员工薪酬职位提升培训等提出意见
13 考核部门角色责
生力源考核责部门企业理部（组织考核）力资源部（员工考核）部门基期营目标指标提取进行确认负责绩效考核结果汇集整理考核档案进行保存
第二章 绩效理体系容
某某绩效理体系包括KPI指标库绩效考核表绩效理制度三部分组成通三部分计划目标体系贯穿中绩效理PDCA循环够效实施
21 绩效指标库
KPI指标库企业部门KPI指标汇总中项KPI指标名称指标类指标定义指标计算方法指标承担部门指标监督部门等进行说明
KPI指标库KPI指标源方面：
企业级KPI指标：企业级指标源企业战略目标营计划企业业务范围等
部门级KPI指标：部门级KPI指标源两方面公司级KPI指标分解公司级KPI指标通效分解落实部门KPI指标二根部门职责提取指标
员工级KPI指标：员工级KPI指标源两方面部门级KPI指标分解二基员工工作职责提取指标
KPI指标库成变某某根企业营状况业务范围变化组织机构调整等素KPI指标库进行断修订
具体详见公司绩效指标库部门绩效考核表员工绩效考核表
22 绩效考核表
绩效考核表分部门考核表员工考核表
部门考核表针部门级考核山东某某部门级考核容进行界定具体表示
2016年某某公司部门月度考核表
单位
某某
部门
部门负责
考评期
KPI指标
序号
常规KPI
指标类
数源
衡量标准
月目标值
权重
月达成情况
实际完成值
实际完成率
序号
改进KPI
指标类
数源
指标说明
月目标值
权重
月达成情况
实际完成值
实际完成率
理项
序号
理项
工作容衡量方法
权重
分领导意见
考评分
合计
等级
部门理
总理：
KPI完成情况：分
理改进：分
加减分项：分
A：优秀B：良C：合格D：需改进
中：常规KPI部门月日常考核考核KPI指标（关键绩效指标）改进KPI根部门工作弱项增加关键绩效指标改进绩效专门设置理项指部门工作中极重通KPI指标考核工作容
员工考核表员工考核容进行界定包括常规KPI指标改进KPI指标行指标中行指标衡量员工工作行KPI指标效补充
2016年某某公司员工月度考核表
姓名
部 门：
职 位
考评期
KPI指标
序号
常规KPI指标
衡量标准
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
衡量标准
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
1
2
行指标
序号
行指标
衡量标准
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
日常工作完成情况
力
改进
总结：
考评者评语期工作期
评语
期
信息反馈
考评
分
考评者签名
考评
等级
A：优秀 B：良 C：合格 D：需改进 E：合格
考评者签名
33 绩效理制度
某某绩效理制度某某绩效理体系核心容绩效制度中绩效理相
关容做规定具体详见绩效理制度文
第四章 绩效理体系建立调整
41 绩效理体系建立
某某绩效理体系建立战略规划基础生力源绩效理委员会负责指导运行
生力源绩效理委员会董事会领导负责公司绩效理非常设高理机构董事长总理分副总理力资源部理企业理部理组成负责制定审议公司绩效理体系建设实施调整力资源部企业理部具体落实负责推动生力源绩效理日常运行
保证整绩效理体系企业战略营相匹配公司战略目标业务流程岗位职责等更改时必须时调整修改更新绩效理体系结构保证整体系效性达断完善整体系目整绩效理体系够更紧密公司营战略联系起
般企业营战略3－4年周期12月1日第工作日讨否需调整绩效理体系果周期短审阅调整频繁造成影响公司理费支出增加外时会造成公司制度延续性涉绩效理体系操作公司员适影响制度严肃性相反果整审阅周期长会导致整体系定位陈旧法适应公司整体运作失意义
附：绩效理体系流程
生力源绩效理体系建立调整运行流程示意图：
附：流程说明：
流程步骤
工作容简描述
重输入
重输出
相关表单
1
总理授权企业理部进行战略规划
2
企业理部根公司战略目标流程岗位职责等调整绩效指标计算分析结果现绩效考核体系作分析力资源部制定力资源分体战略规划
公司战略目标流程岗位职责关键绩效考核分析报告
绩效考核体系现状分析
3
绩效理委员会根公司战略规划决定建立绩效考核体系讨确定否绩效理体系进行调整
4
力资源部会企业理部根绩效理体系具体拟定绩效理实施办法绩效理委员会讨通
绩效理实施办法
5
讨通绩效理实施办法总理签字颁布发
参某某绩效理操作指南
6
绩效理委员会根绩效理实施办法明确相关部门责体系组织绩效考核体系设计
7
企业理部根绩效理体系提出期组织关键绩效指标
年度绩效考核结果
部门关键绩效指标权重（修改）意见
8
力资源部根绩效理体系提出期员关键绩效指标
年度绩效考核结果
员工关键绩效指标权重（修改）意见
9
考核部门根公司营目标提出部门关键绩效指标员工关键绩效指标建议
10
企业理部组织汇集整理公司部门绩效考核指标考核部门沟通签订目标责书
目标责书
11
力资源部组织汇集整理员工绩效考核指标通部门理沟通确认
12
考核部门根绩效理体系具体施行
１3
企业理部作组织考核部门具体负责执行部门绩效考核
部门月度考核表
１4
力资源部作员工考核部门具体负责执行员工绩效考核
员工月度考核表
15
绩效理委员会根组织员工绩效考核实施情况提供指导
第三部分 某某绩效理操作指南
绩效理复杂操作程规范操作程完整完成绩效理体系相关功
前述绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四环节
第章 绩效计划
绩效计划绩效理体系第关键步骤实施绩效理系统台关键手段通公司建立起种科学合理理机制机股东利益员工利益整合起
进行绩效计划程级理者员工进行充分沟通确定绩效计划填写绩效计划绩效考核表格程部分结合绩效计划绩效考核表格阐述绩效计划概念方法流程
11 绩效计划含义
绩效计划评估者评估者双方组织员工应该实现工作绩效进行沟通程沟通结果落实订立正式书面协议绩效计划绩效考核表双方明晰责权利基础签订部协议绩效计划设计公司高层开始绩效目标层层分解级部门终落实部门言步骤营业绩计划程员工言绩效计划程
绩效计划作绩效理种力工具体现级间承诺绩效指标严肃性决策层够精力集中公司价值
关键营决策确保生力源总体战略逐步实施年度工作目标实现利公司部创造种突出绩效企业文化
公司进行营业绩计划员工进行绩效计划制定绩效计划时应该注意原：
1． 价值驱动原提升公司价值追求股东回报化宗旨相致突出价值创造核心企业文化
2． 系统化原战略规划资计划营预算计划力资源理等理程序紧密相连配套
3． 公司发展战略年度绩效计划相致原设定绩效计划终目保证公司总体发展战略年度生产营目标实现考核容选择指标值确定定紧紧围绕公司发展目标逐层进行分解设计选择
4． 突出重点原部门员工担负工作职责越应相应工作成果较设定关键绩效指标工作目标设定时切忌面面俱突出关键突出重点选择公司价值关联度较部门职责职位职责结合更紧密绩效指标工作目标整工作程具体化
通常公司绩效指标般包括常规KPI指标3－7改进KPI指标超5理项超5部门绩效指标般包括常规KPI指标6－10改进KPI超3理项超7员工绩效计划关键指标超6员工绩效指标中改进KPI般超3行指标般超6否会分散公司部门员工注意力影响精力集中关键绩效指标工作目标实现
5． 行性原关键绩效指标工作目标定员工够控制界定员工职责权利控制范围说员工工作职责权利相致否难实现绩效计划求目标务时确定目标挑战性定难度实现目标高法实现具激励性低利公司绩效成长外整绩效计划制定程中认真学先进理验结合公司实际情况解决实施中遇障碍关键绩效指标工作目标贴实际切实行
6． 全员参原绩效计划设计程中定积极争取坚持员工级理者理层方参种参方潜利益突暴露出便通政策性程序解决突确保绩效计划制订更加科学合理
7． 足够激励原考核结果薪酬非物质奖惩等激励机制紧密相连拉绩效突出者薪酬例破分配均义做奖优罚劣奖勤罚懒激励先进鞭策进营造种突出绩效企业文化
8． 客观公正原保持绩效透明性实施坦率公跨越组织等级绩效审核沟通做系统客观评估绩效工作性质难度基致员工绩效标准设定应该保持体相确保考核程公正考核结准确误奖惩兑现公合理
9． 综合衡原绩效计划职位整体工作职责唯考核手段必须通合理分配关键绩效指标工作目标完成效果评价容权重实现职位全部重职责合理衡量
10． 职位特色原薪酬系统绩效计划针职位设定薪酬体系首设计思想便职位划入限职级体系相似职位特色完全绩效理体系反映求绩效计划容形式选择目标设定充分考虑业务部门中类似职位特色性
12 绩效计划阶段常工具
绩效计划阶段务确定项考核指标确定项考核指标工具包括鱼骨图衡记分卡等
鱼骨图解法日东京学尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛1991）目寻找导致某问题原种结构化技巧颇似鱼架形状名鱼骨图解法通鱼骨图企业项目标分解部门考核指标步骤包括：
1． 确定部门业务重点确定体素组织素公司相互影响
2． 确定职位业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
3． 确定关键绩效指标判断项绩效标准否达实际素
4． 关键绩效指标分解落实
例销售公司目标完成公司定销售计划务必须做工作销售网络渠道建设品牌形象等营销员职责决定关键绩效指标应围绕着市场份额展开销售部门考核周期关键绩效指标客户满意度销售额销售费应收帐款回收率
综合衡记分卡（the Balanced Scorecard）美国哈佛商学院Robert S Kaplan David P Norton提出根Gartner Group调查资料显示目前止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采综合衡记分卡88公司提出综合衡记分卡员工绩效方案设计实施帮助目前综合衡记分卡正国部分企业接受逐渐开始实施
综合衡记分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期增长间组织利益相关者间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
衡记分卡考核指标分财务指标程理指标客户指标员工学成长指标等见图：
13 公司部门绩效计划制定
公司部门制定绩效计划程生力源营业绩目标层层分解程部门间关键绩效指标权重目标值进行沟通达成致程通营计划会形式确定目标般营计划会营检讨会致营检讨会期绩效成绩进行评议期工作目标计划进行确认
（）绩效计划素
公司（部门）绩效计划绩效考核表素包括方面：
1． 绩效计划评估容：公司（部门）绩效计划评估容包括类KPI指标改进KPI指标理项
2．权重：列出绩效计划评估容划分类权重体现工作衡量性公司整体绩效影响程度
3．目标值设定：关键绩效指标设定目标值挑战值两类界定指标实际完成情况指标绩效分值应关系
4．绩效评估周期：公司绩效计划评估周期年次部门绩效计划评估周期（月度＋年度）考核
（二） 部门计划步骤
1．根某某绩效理委员会达绩效理系统实施文件某某发展战略年度营计划确定山东某某年度绩效计划包括公司完成营计划影响KPI指标改进KPI指标理项明确考核项目目标值挑战值衡量标准权重
2．生力源高层根公司期营计划结合分部门公司营计划进行分工确定期分工作目标计划分部门理进行沟通确认高层绩效指标源公司级指标分部门业绩加权中董事长指标公司级指标总理公司级指标分部门指标权重分布70：30分副总公司级指标分部门指标权重分布40：60
3．部门根营计划会公司营目标分解确定期工作计划工作目标确保公司营目标具体落实保证公司期营目标利完成公司级理者确定期工作目标根计划制定原指标库提取相应指标选取绩效指标具公司效益部门工作重点影响相控测量较改进潜力者公司迫切需改进等特点绩效指标提交企业理部沟通确认分领导达成致签订期目标责书
4．通常项考核指标权重分配原：综合考虑指标重性影响力测性等素
常规KPI指标权重改进KPI指标理项企业终营成果关系越密切权重越反映公司营总体部署指标权重较高考评者控性强指标权重较高综合性强指标权重较高般项指标权重少5％高30％
5．通常情况应根绩效考核结果找出工作足改进KPI进行适时调节般说公司级绩效计划半年调整次部门级绩效计划季度应进行调整绩效理委员会讨确定
（三） 生力源计划制定形式：营计划会
生力源公司绩效理开始营计划会绩效理体现期工作理工作目标工作计划理根公司营指标规划期工作需采取行动支持目标实现实践中营计划会营检讨会合召开营检讨会考核周期工作进行总结时考核周期工作计划进行规划分解具体参见第二章营检讨会部分
15 员工绩效计划制定
员工绩效计划程评估者评估者（级员工直接级）间进行充分沟通明确绩效考核项指标（包括KPI指标改进KPI指标行指标）项指标权重参绩效表现公司年业务目标设定项指标目标值挑战值作决定评估浮动薪酬奖惩升迁基础时绩效计划帮助员工设定定力发展计划保证员工绩效目标实现
般情况公司高层部门理绩效计划辖部门绩效计划普通员工绩效计划确定流程：
1．明确员工职位职责
确定职位职责方法通工作分析方法职位项关键工作容工作成果进行界定编写职位职位说明书项工作部门理者力资源部门完成清晰职位职责确定员工绩效计划基础
2．确定项绩效指标指标值权重
通部门绩效计划分解保证部门绩效计划够落实部门员工身通职位职责分析提取职位考核指标衡量方法标准
员工考核指标权重分配原组织考核指标分配原致相外注意绩效指标必须员工具激励作指标分解部门员工必须具力控制部门工作职责密切相关超员力范围指标必须具较强测性便数收集计算
3．指标检验
作绩效计划设计结束前关键步横两方面检查设计否维持统标准横检查相单位职务关键绩效指标工作目标设定选择权重分配等标准否统根公司战略业务计划职位工作职责描述检查级考核指标（组织考核指标）否属中合理承担进步分解否保证公司整体发展战略目标业务计划实现
4．制定力发展计划
制定员工绩效计划理者员工应该员工绩效计划达绩效目标进行讨确定绩效计划容确定员工应该着重发展力领域希实现目标根具体目标设定相应发展行动方案
5．绩效计划修正
考核周期完成理者员工应绩效考核结果改进KPI指标进行相应修正
第二章 绩效辅导
绩效辅导绩效理中极重容易忽视环节绩效辅导包括日常工作中绩效辅导绩效考核周期完成绩效辅导
21 工作中辅导
绩效目标设定理者工作辅导帮助员工提高业绩操作力实现绩效目标 作理者指导属员工日常工作中重职责指导必须常性非定等什问题发生时候开始进行指导通常断指导确保员工开始工作做正确样省量花等问题产生解决时间时确保员工工作结果符合企业利益客户期
绩效辅导绩效理关键环节贯穿绩效理程始终实际绩效目标设定绩效辅导绩效辅导应绩效目标设定开始绩效考核结果反馈结束
（）常辅导类型
通常指导分三类：
1． 具体指示：完成工作需知识力较缺乏员工常常需予较具体指示型指导做事方式分成步步步骤传授踪完成情况
2． 方引导：具完成工作相关知识技偶尔遇特定情况知措员工予适点播方指引
3． 鼓励：具较完善知识专业化技员予鼓励建议促动更效果
生力源作家生产型企业生产部门具体指示方式职部门鼓励部门理等初中级理者方引导方式
（二）选择适指导契机
般四种情形发生时您日常指导技巧
1． 员工希您某种情状发表意见时例绩效理回顾阶段员工您请教问题时您征询某新想法法时：改进生产工艺降低成新点子
2． 员工希您解决某问题时尤出现您属工作领域中问题
3． 您发现需采取改进措施机会时例您注意某项工作作更更快时您指导采取措施改进作法适应企业部门流程变化
4． 您手员工通培训掌握新技您希鼓励运实际工作中时
（三）辅导方式
绩效辅导方式沟通般选择种方式：
1月周名员工进行次简短情况通气
2定期召开工作例会位员工汇报完成务工作情况
3收集记录员工行结果关键事件数
4督促位员工定期进行简短书面工作报告
5非正式沟通
6出现问题根员工求进行专门沟通
沟通包括正面沟通负面沟通员工表现优秀时候予时表扬鼓励扩正面行带积极影响强化员工积极表现员工认工作机会员工表现佳没完成工作时候应时真诚予指出提醒员工需改正调整时候理者假设员工知道味姑息味问问终结果害员工绩效提高职业生涯发展益
采什样沟通方式需针象情况具体选择
（四）辅导容
绩效辅导程中理者需做工作：
1解员工工作进展情况
2解员工遇障碍
3帮助员工清工作障碍
4提供员工需培训
5提供必领导支持智力帮助
6员工工作表现反馈员工包括正面负面
作级明显您身承担责会时间踪指导位属员工次具体发生问题改进方面应该精力放完成关键绩效指标已制定工作目标需力指导样时间效应员工取绩效关键方面限度提高属员工绩效
级理员常忽视员工做注重绩效结果样会导致部分属员影响公司整体利益方式完成结果例：顾目标影响某行加剧部门部门间突等您工作中果注意属员工作方法指导会避免类似问题发生外您果做事方式加指导员工会独立运种方式服务场景解决问题
效指导须衡问告诉两者间量关系量研究证明询问信息想法建议等仅仅告诉做效您问方式时属需思考解决问题方法果您重视认真倾听属想法感觉属员会告诉应做什应改什持反感指导中问方式属日真正行动落实改进方案较效然某场合告诉方式您提供属员缺乏资讯您工作资历积累验会属员工具备想法
讯息告诉便具备讯息基础思考处理讯息推导解决问题方法
（五）辅导步骤
1．强调辅导目重性
种积极方式开始指导强调员工想法次讨意义描述讨具体容什讨项问题
2．询问具体情况
利机会更收集真实情况您收集情况越具体真实您指导越效您开放式问题收集具体信息征求员工问题认识想法总结您理解确认已事实清楚解
3．商议期达成结果
确认事实基础开始商议期达结果什属员工需更投入改进沟通技减少迟等确保理想结果完成已计划绩效指标工作目标紧密相关双方终想获结果认识关重果双方想达结果意见致会达结果采取效工作方式产生分歧终完成目标属员
4．讨采解决问题方法
理想结果取致认基础开始讨什样方法达目标指导终关键通询问：
采什方法处理……
果……办？
果……说？
种解决问题方法时开诚布公讨种方法利弊量采属员提出方案双方认达理想目标应采取步骤方法确认双方理解采取方法步骤
5．设定次讨时间
结束讨前指定次讨时间属员感觉始终关注方面改进情况
22 绩效考核周期完成辅导
绩效考核周期完成辅导绩效面谈绩效目标确定持续针性业绩辅导基础考核周期终分领导部门理部门理属应进行面面沟通考核者绩效作出评价绩效考核周期完成级理者应周期属绩效情况进行沟通辅导阶段辅导注重结果沟通结果出相关原寻找解决问题方案种沟通应该正式沟通做沟通记录
绩效理目找出足改进方绩效面谈中理者必助绩效诊断箱属目标完成情况进行诊断目找出妨碍考核者实现绩效目标问题发现绩效差原征兆般四方面进行分析：
1 知识否员工相关知识足影响绩效产出？知识足？弥补？
2 技否员工技足影响绩效产出？弥补？
3 态度否员工态度问题影响绩效产出？员工什会存态度问题深层次原什？改善？改善？
4 外部障碍否外部条件问题影响绩效产出？改善？样改善？
绩效面谈前理者应该做点准备：
1 收集考核相关资料包括工作记录工作台帐绩效考核表
2 明确需通面谈达目标
3 决定面谈适宜时间点资料等
理者绩效面谈讨确认三问题：
1 考核周期考核结果进行确认
2 属评理者考评差距作基础进行沟通达成致果达成致应双方意见记录告诉属申诉权利方式
3 理者属阶段工作期求属完成工作需支持工作目标达成致
面谈中注意避免
1 肯定成绩少指出足改进员工激励够
2 单沟通属正式表达意见机会少理者属感受负责
3 沟通时说服属接受考核真正解决问题少
4 避免抗突出现面谈程中理者应注意控制面谈议题容果断终止结果辩避免突抗出现
般规模数部门建议部门理员工亲进行面谈数较部门部门副理者直接负责班长代执行结果需部门理确认员工面谈致应先通部门理进行申述沟通
绩效面谈容具体参员工绩效面谈记录表绩效面谈应绩效反馈阶段起进行
23 组织绩效沟通辅导
组织绩效沟通辅导采形式营检讨会方式月初营检讨会部门考核周期工作完成情况进行汇报发言汇报容应针目标责书中容
通营检讨会级理者组织前期工作进行沟通寻找存问题提出相应解决方案
营检讨会中应解决方案提出相应考核指标列入组织阶段考核中
24 营检讨会
营检讨会开始前企业理部汇集部门绩效考核结果提交绩效理委员会委员生力源营检讨会月28号准时召开遇节假日延具体容操作办法见：
生力源营检讨会执行办法
．宗 旨：
⑴营检讨程提升员理力水
⑵数字化指标确定需追踪辅导部门作部门工作目标
二．会议时间：月 日
三．会议持：总理
四．参加员：⑴分领导部门理
⑵公司指定参加部门理理干部
五．会议程序：⑴ 次会议交办事项追踪报告
⑵ 月营成果报告
⑶ 部门理报告
² 月工作目标结果报告
² 月工作目标报告
(4) 部门目标研讨定案
(5) 月策略目标指示
六．报告形式：
（1）月交办事项追踪报告
² 报告：办公室
² 资料源：月会议交办承办部门结果提供
² 报告点：交办事项执行成果未完成原 策
（2）月营成果报告
² 报告：财务理
² 资料源：企业合损益表
² 报告点：a预算执行差异分析
b成差异分析
c差异部门资料报告
（3）关键部门工作报告
² 报告：部门理
² 报告点：目标理执行状况报告
（4）月组织考核结果通报
² 报告：企部理
² 报告点：月部门组织绩效完成情况
（5）月策略目标指示
² 报 告 ：董事长总理
² 资料源：办公室
² 报告点：董事长总理月目标策略构想部门承担工作
第三章 绩效考核
绩效考核目实际绩效计划绩效间差异作次正式评价探寻改进提高绩效
绩效考核关键步骤包括点：
31 绩效数收集
1．数收集程序
企业理部负责组织绩效考核数收集力资源部负责员工绩效考核结果收集工作
考核部门应月末完成数报月组织绩效计划完成情况数报关业务理部门审核然报企业理部
2．数收集角色分配
企业理部负责数收集汇总职部门相关业务部门负责业务指标审计确认保证数真实
财务类市场类关键绩效指标数般公司职部门业务部门负责提供
部营运类学发展类关键绩效指标数相关部门提供采取问卷测评等方法获取需采取问卷测评等方法获取指标客户服务满意度职工队伍稳定等采集难度较成较高视重性工作需适减少采集频率
3．指标完成效果收集方式
部门考核指标数根分领导意见出具体见绩效考核表相关容
员工绩效考核数确认包括员工评部门理考评两部分组成部门理考评意见两者差异作绩效面谈
4．数收集程中应注意问题
保证数采集结果真实性性报考核指标数必须严格审查审计采取谈话征求客户意见审查工作报告调阅关材料数听取监督部门意见等方式采集数进行核查发现数事实符舞弊行时采取措施予更正需衡调整程序报批出现虚报浮夸弄虚作假等问题时进行调查核实情况属实采取果断措施时予纠正处理
32 组织绩效考核
公司高层绩效考核实行月度考评年度述职结合月度考评公司绩效考核理委员会负责报董事会审核年度述职董事会负责根公司指标完成情况分部门绩效表现核算终绩效成绩
组织考评采月度考评年度述职相结合方式月度考评公司企业理部组织报总理审核年度述职绩效理委员会负责
321 月度考核表评分
组织考评目标责书绩效考核表准期绩效考核包括期营目标完成情况（月度考核表）理改进（工作总结）两项容分领导审核评分月25号前书面形式提交企部企部核实确认考核数准确性调整加减分项汇总月度考核表成绩部门分领导确认确认误连工作总结整理提交绩效理委员会成员
322 绩效理委员会评议
部门工作总结绩效理委员会集体评议根部门目标达成情况述职情况考核部门做出评价分采百分制计分
评分：部门工作总结评价素包括期工作计划完成情况制度执行业绩改进员工培养存问题等
323 绩效考核成绩计算
分领导月度考核占60％绩效理委员会集体评议占40％企部结果计算汇总确定部门考核等级
绩效考核委员会集体评议结果作部门期考评分考评分确定组织考评等级
等 级
A
B
C
D
分数区间
95分
80—94
60—79
60分
考核指标设定必须绩效理委员会统领导进行接受委员会指导审查需公开签订书面文件考核容委员会意进行
考核指标制定程样资源配置程存没配套资源考核指标
部门业绩指标中KPI分解指标分配通级（绩效理委员会部门）正式沟通确定
部门业绩指标中重职责指标（部门KPI指标）报送部门提供3职责目标通协商原确定3职责作业绩类考核指标绩效理委员会根战略求确定项业绩指标权重（级必级解释权重分配原）
签订业绩目标责书式四份级企业理部份绩效理委员会授权力资源理部门保留份
部门理根已确定部门业绩标准进行分解落实基层员工级（部门理员工）沟通确定考核指标理项业绩指标分配权重
33 员工考评
某某员工考评采二级考评营理类员工组织考评周期进行考评普通员工实行月度考评员工直接考评责直接级终审定
331 员工月度考评
员工考评绩效考核表准具体数日常工作中直接积累数数收集结果行指标直接意见
员工考评分绩效考核表中项考评分加权组织员工分进行排列组织考评相挂钩表强制例进行分配确定考评等级
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
40
40
20
B
30
40
30
C
20
40
40
D
10
40
50
员工年度考评根季度考评分进行排列根组织年度考评结果表强制例分配（数点四舍五入）确定考评等级果部门理员工评A级者E级必须通典型事例进行解释说明
332 特殊情况
考虑目前生力源部门数较少适例分布部门员工少4（含4）表分配
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
1～2
0～2
0～1
B
0～2
1～2
0～1
C
0～1
1～2
0～2
D
0～1
0～2
1～2
团工会编辑团队体考核具体考核办法参表
生产部门（包装粮酒车间）数众工作具类似性根目前车间生产方式建议采取班组考核方式
333 年度考核成绩汇总
员工年度考核成绩月度考评等级汇总转化成分数作员工年度总成绩作员工年底职位晋升晋级参考
员工考评结果
核算例
A
B
C
D
E
分值
5
4
3
2
1
34述职报告
理者绩效考核分中期述职年度述职报告根某某绩效理制度采取年度述职方式
考核年度期末公司董事会总理组织召开公司理者述职报告会参加员包括绩效理委员会成员部门理公司指定理员
考核者应述职会前完成中高层理者述职报告会议组织者应述职表考核者年初制订策略目标表复印份呈交述职评价委员会位成员
理者述职分工作部门工作总体回顾强调工作程描述绩效理委员会集体评定分ABCD四档通述职者予定考核分值考核结果终应考核者确认
理者年终述职成绩月度考核成绩组成理者年度业绩例40：60
341 述职方式
包括撰写述职报告登台进行述职（般20—30分钟）评委听众提问（10—15分钟）述职报告演讲行进行评价评价素包括：计划理流程建设协调理培养绩效改善职业素养工作态度董事会根目标达成情况述职情况高层作出评价统计分填写述职评价表部门理述职绩效理委员会负责述职评价结果交力资源部存档
342 述职容
理者述职容包括项容：
l 目标承诺陈述（量化指标工作完成情况）
l 业绩行分析（成功事项分析提炼验）
l 评价
l 问题分析（失败事例分析）
l 面挑战机会
l 绩效改进点措施
l 力提升点方法
l 求支持帮助
l 目标调整新目标确定
理者述职仅仅阶段职责务完成改进措施进行汇报总结指阶段行优势劣势力发展进行总结分析发展趋势提升力（述职＋述）具体请参考理者述职报告
中高层理者述职表述职评价表力资源部负责存档理
35 加减分项
加强企业部种规章制度落实生力源十分重视日常例行工作检查月综合检查质量理体系专项检查安全专项检查计量体系检查现场理劳动纪律环境卫生专项检查工作督办等项理制度检查责部门包括企部力资源部设动安全部公司办公室总务部等责部门月检查结果汇总企部检查结果作加减分项直接部门员工期考核结果挂钩具体奖惩办法见公司相关规章制度文件
36 否决项
工作失误公司带严重良影响重济损失重质量事重安全事严重治安事件计划外生育触犯刑律事件予惩罚直接责部门承担责理部门承担理责直接责承担责级理者承担理责直接影响部门员工期年终绩效考核成绩
37 绩效考核结果申诉
级理者应考核周期末绩效考核结果反馈员工根绩效考核结果展开沟通
员工者理者部门考核结果存疑义级提出申诉果级审核结果满力资源部提出力资源部负责考核疑义二次审核
附：组织绩效考核实施员绩效考核实施流程
组织考核指公司业务部门工作开展情况业绩评估般企业理部具体实施
组织绩效考核流程示意图：
组织绩效考核指标般部门公司战略营目标分解部门承担营理活动组成方面保证业务单元公司总营目标致性方面保证公司整体运营协性组织绩效考核建立公司营价值链基础绩效指标设置保证部门营活动纳入设定范围真正起部门工作牵引作
附：组织绩效考核流程说明（流程拥部门：企业理部）
流程步骤
工作容简描述
重输入
重输出
相关表单
1
根营计划会分解工作目标制定期工作计划指标库中提取相应考核指标
营计划会分解策略目标
2
根营计划会确定期工作目标部门理讨确认月度考核指标
3
根营计划会确定期工作目标领导讨确认期绩效指标
4
组织考核考核周期开始前根工作计划会确定期工作重点提取相应绩效考核指标提交企业理部确认考核部门签订目标责书
考核指标数
5
考核部门考核周期结束时企业理部提交应收集考核指标数
6
分副总理负责期分部门考核成绩审核评定
7
审核记录绩效考核数进行确认调整加减分项
考核结果
8
营检讨会集体评议工作总结确认部门期考核成绩
绩效考核结果
9
企部结果计算汇总确定部门考核等级
绩效考核结果
10
根期业绩分析企业理部部门沟通提出相应培训指导建议
11
企业理部期考核结果进行通报
12
部门理根期部门工作完成情况改进策略营检讨会进行汇报根总理阶段工作策划进行目标分解
营检讨会
13
根周期考核结果分析部门理沟通提出相应改进方案
绩效考核公正公公开重体现程公正公公开明晰流程利力资源部门业务部门级理者承担起应职责效推进组织员绩效考核工作时通员工绩效考核规范员工行方式断改进公司营业绩
员绩效考核流程示意图：
附：员工绩效考核流程说明（流程拥部门：力资源部）
流程步骤
工作容简描述
重输入
重输出
相关表单
1
力资源部部门理确认员工
员工绩
期绩效考核表
效考核表
2
业务部门员工绩效考核提供数
财务数
3
员工根期工作表现进行评
4
部门理收集审核属员工绩效考核数提供考核意见
5
通部门理员工绩效面谈期考核结果进行确认
6
报分领导考核结果进行确认提出考核建议
7
力资源部汇总审核记录绩效考核结果
员工月度考核成绩
8
力资源部部门理考核结果进行讨进行评估分析
9
力资源部负责考核结果予反馈果考核结果基认进行周期绩效计划
绩效计划
10
果员工考核结果认分领导进行申述果申述结果达成致继续进行阶段绩效循环
绩效评估申诉
11
果员工然处理结果满意继续力资源部申述力资源部接申述求应组织调查确认疑义结果进行二次审核
绩效评估申诉
12
力资源部结合组织考核成绩核算期员工绩效收入
13
核算结果传递财务部财务部发放绩效奖金
月度奖金年终奖金评定
14
期考核结果存档作员工调薪晋级者培训参考
员工绩效档案
第四章 绩效反馈结果应
绩效理必须薪酬等激励机制相挂钩体现价值根员工绩效考核结果确定合理薪酬奖励保证绩效考核激励作手段核心问题
某某绩效理绩效结果应方面：
1． 工资晋升绩效奖金确定具体详见某某薪酬理制度
2． 员工职业发展
绩效理终目提高生产率效率通位员工成功促成企业成功员工绩效评估分数级较低时应商讨提高完成绩效需力提高绩效制定行动计划根绩效考核结果结合考核发掘出绩效突出素质创新力优秀理员员工通岗位轮换特殊培训等方式素质力进行全面培养班子调整补充员时优先予提拔重时通绩效考核结果分析找出考核者素质职岗位差距公司营方针长远发展战略理员求设计实施针性培养计划时提高理员力水
绩效达求力改进明显员工考虑否合适岗位原岗位更发挥作通员工职业发展考虑工作绩效工作力行方式员工职业前景互连结强化提高绩效力意识促员工努力提高力完成绩效目标力成绩效转化力资转化具体落实
3．奖励
实行绩效薪酬挂钩然提升员工绩效水较激励作种激励手段否认身存局限性时组织素环境素素造成固定工资增长激励性奖金具体操作难度复杂性问题解决损害绩效奖励激励作
实际操作中应积极规避消极素更范围考虑奖励激励方式实现工资增长绩效奖金奖励激励手段配合奖励方式奖励配备连续政策框架充分发挥奖励潜作较弥补绩效工资制约作面奖励方式作
简介绍：
解掌握奖励形式奖励效应实施效奖励第步广义角度讲奖励分两类：
类外奖励包括工资增长绩效奖金具酬劳性质奖励职位提升培训机会考察学旅游度假高层认表扬二类奖励包括员工奖励（成感）福利授予荣誉称号赋予挑战性职责重意义工作设定目标制定决策时影响力等
讲奖励形式根类型员点时间员工奖励需求选择奖励方式样达真正激励目说奖励正确东西奖励员工希东西实施奖励时应该遵循原外奖励时应该握认识局限绩效员工奖励具体时
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