保险公司KPI设计培训手册
- 1. 为 xx 保险公司建立一流的业绩管理体系
- 2. 研讨会的议程业绩管理体系简介 KPI简介 KPI设计的总体思路 KPI设计的具体原则 KPI设计练习 1
- 3. 建立业绩管理体系是公司实现转型的重要杠杆战略目标组织架构岗位说明业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预期规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位说明和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新改变企业内部文化、观念和行为的最直接杠杆 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识成功的转型2
- 4. 一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分工作成果关键财务和运营指标 关键管理和组织指标富有挑战性的目标值 业绩合同 行动计划业绩评估报告 薪酬结构 薪酬水平 1. 确定业绩考核指标2. 设定业绩目标值3. 进行业绩评估4. 将业绩评估结果 与薪酬挂钩明确公司战略和价值驱动因素 建立设计原则 起草颁布并逐级落实关键业绩指标（财务和运营指标以及管理和组织指标） 明确公司的总体目标值 逐级下达目标值并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估 根据业绩决定所对应的奖金额和工资涨幅 确定薪酬结构和水平 召开反馈会议业绩报告 行动计划准备业绩报告 每季度评估业绩，讨论差距解决办法 制定并修改行动计划3
- 5. 其中最重要的一个工具是业绩合同举例业绩合同 (2004年) –理赔管理部总经理受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营 指标管理和组织 指标赔付率* 客户满意度本年主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 团队建设和员工发展的成效 超额赔付审核制度建设的成效 40% 10%20% 10% 10% 10%% －－ － － －总经理XXX理赔管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX分管理赔的副总总分4 4 4 45 5 5 5 3 4奖金起始目标1 1 1 1 14
- 6. 业绩合同具有两大作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事对公司业绩影响最大的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈并采取相应行动制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各岗位对公司的贡献 将个人对业绩负责的做法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者和每个员工改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任5
- 7. KPI是业绩合同实施的关键KPI指标指标重要性预期目标值业绩合同对比实际完成业绩与预期目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重预期目标财务和运营类指标管理和组织类指标全公司股本回报率 全公司综合赔付率 全公司毛保费本年度主要工作和关键举措的完成情况 团队建设和员工发展的成效20% 30% 20% 20% 10% % % 亿KPI类别4 4举例6
- 8. 研讨会的议程业绩管理体系简介 KPI简介 KPI设计的总体思路 KPI设计的具体原则 KPI设计练习7
- 9. 关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标包括财务和运营指标，定性指标包括与业务发展战略相一致的管理和组织指标等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并尽量为被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面8
- 10. KPI是主导组织架构变革的工具战略方向/远景目标不明确 公司业务单元高级管理层不知道其单元业绩的关键价值推动因素 大多岗位时间被琐碎的日常工作所占，不明确最重要的工作内容 管理人员根据不同的数据来源工作，难以对工作结果取得一致意见，导致浪费时间，并对沟通和团队工作的开展造成困难 管理人员对员工的业绩表现的反馈有限 实施业绩管理体系之前企业目标转化为清晰的KPI指标目标值 KPI反映了关键业绩驱动因素 最重要的工作通KPI体现 每个人根据定义一致的KPI指标工作，以此为焦点采取相应的行动 通过业绩反馈程序，员工对KPI的业绩表现进行建设性的讨论 实施业绩管理体系之后KPI为CEO提供了企业发展的实际行动规划 KPI为管理流程的改善提供了大环境 KPI阐述了业绩改善的目标，而业绩改善是变革管理的最终目标 KPI提出了管理权责的重要问题，并为CEO提示了经理们是否真正理解他们所管辖的业务 KPI在改革路上起到了立竿见影的作用KPI作为变革工具的优势举例9
- 11. 关键业绩指标(KPI)的类别财务类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的成效资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成的成效成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的成效岗位设置与聘用 培训与培养 薪酬福利举例投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润部门管理费用 市场份额 实际资本支出与预期差异 产量计划完成率 科技进步贡献率员工总数 培训覆盖率 员工满意度运营类管理和组织类10
- 12. 建立关键业绩指标的流程工作详细说明确认岗位定义确认关键岗位的工作定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷定义设计原则起草、讨论、 逐级下达业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指标的设计原则 确定业绩考核指标的主要框架制定关键财务和运营指标 制定关键管理和组织指标 逐级下达到每一个岗位明确公司战略及价值驱动因素明确公司使命及战略目标 建立公司的业绩树, 并明确公司的价值驱动因素设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目标1) 指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primary purpose of the job: Roles and responsibilities MetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系示意性11
- 13. 可能考核对象： 总裁 副总裁根据资本回报率树确定关键财务和运营指标 税前利润资本承保利润技术储备投资收益率投资利润税前资本回 报率可能考核对象： 财务副总裁 资金运营部总 经理可能考核对象： 各业务副总裁 各业务部总经理示意性x车险承保 利润车险承保毛利率 100％－CR车险保费规模车险综合赔 付率 (CR)… … … … 车险赔付率车险费用率江苏北京… ＋x个险承保 利润个险承保毛利率 100％－CR个险保费规模个险综合赔 付率 (CR)… … … … 个险赔付率个险费用率江苏北京… x＋＋… ＋团险承保 利润团险承保毛利率 100％－CR团险保费规模团险综合赔 付率 (CR)… … … … 团险赔付率团险费用率江苏北京… x＋特险承保 利润特险承保毛利率 100％－CR特险保费规模特险综合赔 付率 (CR)… … … … 特险赔付率特险费用率江苏北京… x＋12
- 14. 用表现评估表定义关键管理和组织指标指标含义： 与本岗位有重要直接合作和往来的其它部门和单位对本岗位人员在合作中的表现进行评估内部客户综合满意度相关部门评估举例评估方面相关部门的评估细分分值评估项目与相关部门配合的及时性与相关部门合作的成效解决问题的成效对相关部门反馈的接受程度1（需重大改进）对相关部门提出需配合的工作，很多没有在规定时间内进行回复，需几经催促才得到回复；当临时发生问题时，找不到相关人员沟通2（需相当改进）对相关部门提出需配合的工作，时有延迟回复的现象发生；在临时发生问题时，难以找到相关人员沟通3（尚可）对相关部门提出需配合的工作，大部分在规定时间内进行回复，特殊情况下延迟回复；在临时发生问题时，有时可以找到相关人员沟通4（完全达到期望）对相关部门提出所有需配合的工作，都在规定时间内进行回复；在临时发生问题时，容易找到相关人员，及时沟通问题 5（特别优异）对相关部门提出需配合的工作，经常在比规定时间更短的时间内进行回复；在临时发生问题时，随时可以找到相关人员，及时解决问题该部门的合作成效不佳，对整个公司的价值创造没有贡献，甚至破坏了价值该部门的合作对整个公司的价值创造有一定的贡献度，但未达到预期标准该部门的合作对整个公司的价值创造基本达到预期的贡献度；但未对相关部门的工作提出建设性的意见该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有达到预期的贡献度；而且在合作中提出了对改善相关部门有一定参考价值的建设性意见该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有远远超过预期的贡献度；而且在合作中主动提出了对改善相关部门卓有成效的建设性意见对合作中出现的问题,消极回避或仅从本位主义的角度提出不具操作性的解决办法对合作中出现的问题，有时提出一些解决办法，但操作性不强对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法，并且取得了一定的成效对合作中一贯难以解决的问题，有创造性的加以解决，并且取得了省公司所公认的卓越成效不听取相关部门对合作的意见和建议，在今后的合作中没有改进在听取相关部门对合作的意见和建议时，抵触情绪大，在今后的合作中改进不大听取相关部门对合作的意见和建议，并在今后的合作中开始逐步改进主动听取相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中有明显的改进主动、定期征求相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中全面、有效的加以改进 平均分：45434举例13
- 15. 我们已为包括领导班子在内的分公司关键管理岗位设计了相应的KPI示例领导班子部门总经理，副总和助总财务和运营KPI举例管理和组织KPI举例分公司综合赔付率 分公司毛保费 分公司承保利润额本年主要工作和关键举措的完成情况 团队建设和员工发展的成效 上级公司相关部门的满意度分管险种的赔付率 分管险种的毛保费 费用率 客户满意度 办公费用节省率 电话中心运行指标综合优良率 年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 团队建设和员工发展的成效 上级公司相关部门的满意度 办公室综合服务质量 IT系统稳定性、安全性 14
- 16. 研讨会的议程业绩管理体系简介 KPI简介 KPI设计的总体思路 KPI设计的具体原则 KPI设计练习 15
- 17. 制定KPI系统分五步走步骤工作明确业务驱动因素 根据层次构建关键问题列表 界定KPI指标明确KPI获得数据明确KPI指标数据来源 获取KPI指标历史数据 替代无法获取数据的KPI指标制定业绩合同目标设定放入管理流程根据历史数据、公司战略、市场发展等因素制定KPI目标值 根据上下级一致原则调整，修改目标值 签署业绩合同定期进行业绩监控、审核、评估及反馈 长期坚持执行业绩管理体系修改按PPT的格式制定业绩合同初稿 与相关人员进行沟通、反馈 业绩合同定稿最终成果KPI指标KPI指标数据来源 KPI指标三年历史数据签署后的业绩合同业绩合同16
- 18. 关键业绩指标（KPI）的设计通常有五个关键成功因素关键成功因素解释容易理解 容易衡量 通过共享KPI确保企业或部门的整体利益 KPI应是五个左右反应关键驱动因素的指标 被考评者应一定程度上可以控制KPI完成情况只有当被考评者理解其KPI，才能影响其行为方式并向着公司希望的方向转变 操作中经常有理论上正确的指标，但不易衡量，意味着难以执行 实际操作中应尽量寻找替代性的易衡量的指标 指标应该鼓励所期望的团体行为，防止本位主义 让对某一项业绩同时有影响的各部门或岗位承担同一个KPI，来保证“共担责任，共享成绩” 驱动因素过多将导致每个因素权重比例下降，失去关键指标的指导意义 员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为业绩指标将最大限度的提高员工效率，集中精力解决最主要的问题 用被考评者无法或基本无法控制的指标意味着不公平KPI的设计是科学与艺术的有创造力的结合下面具体探讨17
- 19. 通过共享KPI确保企业或部门的整体利益（1/2）总经理室成员都承担省分公司整体的财务业绩（以 省为例）共享KPI总经理 副总经 理1副总经 理2总稽核总经理 助理1总经理 助理2分公司承保利润额 分公司综合赔付率 岗位特有指标 分公司承保利润额 分公司综合赔付率 岗位特有指标同舟共济， 共创未来18
- 20. 通过共享KPI确保企业或部门的整体利益（2/2）相关岗位都应承担一定程度上可控的本部门业绩指标个险部 总经理以个险部为例中介代理管理岗个险营销管理岗共享KPI个险毛保费 个险综合赔付率 岗位特有指标个险毛保费 个险综合赔付率 岗位特有指标个险毛保费 个险综合赔付率 岗位特有指标19
- 21. 某公司的业绩合同中KPI过多业绩总分： *问卷对象：总裁办公会成员 **问卷对象：下属部门总经理受约人姓名：职位：主管政工,办公厅,人力资源副总裁工作代码：级别：业务单位：XX总公司职能部门：政工部,办公厅,人力资源部 合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：50% 营运类指标：20% 组织类指标：10% 工作目标完成效果评价：20%关键绩效指标效益类指标XX集团投资资本回报率 XX集团自由现金流营运类指标组织类指标权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年 度 总 结工作目标与目的设定参考1. 尽快推行新业绩考核和薪酬体系2. 尽快建立实施60名管理骨干和60后备人才的培养和发展计划评估标准及时间参考实际业绩权重参考级别 在2001年内使整个XX集团熟悉新体系, 通过微调使其全面展开进入基本正常的运行在2001年上半年确定名单,分析每人的素质,技能和发展潜力,制定并实施有针对性的职业发展计划50%50%百分比20%万元10%5%20% 三部门管理费用元次数10% 5% 5%百分比 百分比 百分比 主要报刊及电视台对XX的有利报道次数 政工部门工作计划完成率5%百分比集团员工流失率 总裁班子满意度* 员工满意度**工作目标完成效果评价20%百分比关键指标过多，各项权重过低，失去关键指标的意义20
- 22. KPI应是五个左右反应价值关键驱动因素的指标业绩合同 (2004年) – 个险营销管理部XXX受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标组织指标个险毛保费 个险综合赔付率本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 团队建设和员工发展的成效40% 20%20% 10% 10%亿元 ％ － － －XXXXXX个险营销管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX分管个险的XXX总分4 4 45 5 5举例奖金起始目标权重1 1 121
- 23. 研讨会的议程业绩管理体系简介 KPI简介 KPI设计的总体思路 KPI设计的具体原则 KPI设计练习 22
- 24. 管理人员KPI制定的基本原则（1/2）部门间共享：一些指标（如赔付率）必须由多个部门共同承担，所占权重根据其对指标的影响程度而不同 上下级共享：除了各级必须由自己完成的工作以外，上级的指标一般是下级指标的汇总，下级的指标一般是上级指标的分解 总经理和所有副总经理、总经理助理都应在不同权重上承担省公司的财务业绩，如承保利润、综合赔付率 部门总、副总、助总都应承担所管部门的业绩指标，如毛保费、综合赔付率；由于各岗位对各指标的影响不同而权重不同 说明现实中多个部门影响一些公司最关键的指标 一起承担相应指标有利于打破部门本位主义 保持上下级目标的一致性 所有高管必须为公司业绩负责 所有部门的管理人员必须为所管部门业绩负责 为每个岗位设置互相制衡的KPI，如营销部既考核保费又考核利润 每个岗位本职工作的侧重点体现在权重上，如营销部保费指标的权重会大于利润指标的权重 原因基本原则1. 关键KPI由 相关各方共享2. 同一岗位的 不同KPI需相互 制衡KPI制衡使得管理人员及员工不会走极端，而会为公司的整体利益进行全面的考虑 权重应反映各岗位不同职责的不同重要性 23
- 25. 每个管理岗位一般都要承担三个定性指标，包括 本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 团队建设和员工发展的成效 三个指标的权重会因部门工作的不同而不同保证考核到管理人员工作中最重要的方面 指标一致，保证公平，容易理解三个定性指标以直接上级领导*的意见为主导 定性指标的评估结果在直接上级领导评估后，要由上一级领导进行审核，上一级领导有修改权员工的各项工作应该为直接上级领导负责，因此直接上级领导应该对下级有直接的考核权 避免一个人的评估有失公正，上一级领导可以从更全面的角度对直接领导的评估加以制衡所有由上级评估决定的定性指标中，5档一级不应超过一定的比重，因此上级领导必须对所有被评估的下属进行横向的比较 所有下级的平均分不能过多的偏离该上级的得分为保证以定性指标为主的部门不会将所有员工评为最优，以至于失去了KPI应有的激励作用 区别业绩优秀和表现不佳的部门，鼓励个人的业绩与部门的业绩挂钩 * 省公司副总经理的直接上级为总经理；部门总的直接上级为分管副总经理；部门副总、助总的直接上级为部门总；员工的直接上级为部门总或分管的副总/助总 说明原因基本原则管理人员KPI制定的基本原则（2/2）3. 管理岗位都承担三个一致的定性指标4. 对定性指标的优异率进行指导性限制5. 考核以上级领导的意见为主导24
- 26. 技术序列中相应层级的关键业绩指标应参照相当于该级别（或低半级）的管理职位来确定资深专家专家高级业务 主管业务主管、 业务主办 和经办关键业绩指标设计原则参照相关副总裁的关键业绩指标，由总裁办公会来确定 技术序列层级参照相关部门副总*的关键业绩指标，由该部门总*撰写，由分管副总裁*进行确认参照相关处长*的关键业绩指标，由处长*撰写，由部门总*进行确认业务主管、业务主办和经办都属于员工，关键业绩指标由处长*负责撰写，由部门总*进行确认* 以上是总公司技术序列的例子，分公司技术序列的相关人员以此类推25
- 27. 业绩合同－总会计师业绩合同 (2004年) – 总会计师受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名总会计师XXX2004年1月1日－2004年12月31日XXX分管财务的副总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标管理和组织 指标20％ 15％ 10％ 15％30％ 10％％ ％ ％ 亿元 － － 总分4 4 5 5 奖金起始目标1 1 总会计师的KPI设定参照了相关副总裁的关键业绩指标全公司投资收益率 全公司费用率 全公司综合赔付率 全公司承保利润额本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度26
- 28. “年度主要工作和关键举措的完成情况” 是所有员工岗位最重要的关键业绩指标，用以衡量每名员工实际工作的完成情况和效果 “内部客户综合满意度”是员工岗位另外一项通用的KPI，用以衡量内部客户和部门内其他员工对本岗位员工工作情况的满意度说明员工的其他业绩指标可以根据具体情况分成三类： 对于岗位职责界定清晰，工作分工非常明确，员工基本上独立工作的岗位只设定岗位特有的KPI 对于岗位职责基本清晰，分工比较明确，员工以独立工作为主，兼有部分合作的岗位，可以同时设定岗位特有KPI和部门共享KPI，并使前者权重较高（如30％），后者权重较低（如10％） 岗位职责较为模糊或平时岗位间分工不太明确，员工以合作工作为主，较少独立工作，则可以只设定部门共享的KPI，而不设岗位特有KPI原因基本原则不同部门的具体情况差异较大，应具体情况具体分析和处理，例如： 承保和理赔部的许多具体险种的承保和理赔管理岗，可只承担所负责险种的财务指标（毛保费和赔付率） 上述岗位如也有许多日常的合作，则可以兼有本岗位负责险种的财务指标和部门（部门总）负责险种的财务指标，但权重不同 信息技术部的设备维护岗和网络维护岗可以都只承担部门（部门总）的核心指标－IT系统的稳定性和安全性 项目小组还针对员工岗位的特点确定了有针对性的KPI设计的技术原则2. 根据岗位职责和部门分工设定其他指标1. 所有员工都有两大定性指标员工只是负责大量的具体工作，而非管理职能，因此对其具体工作的评估最为重要 大量的实际工作需要多个岗位的合作和配合，本指标可以加强员工对合作的重视，避免本位主义27
- 29. 项目小组也制定了关键业绩指标权重的设计原则及步骤设计指导原则KPI指标权重的分配是由KPI指标相对重要性决定的 KPI指标的重要性由公司发展的战略重点决定（例如降低赔付为重点，则赔付率权重大于保费） KPI指标的重要性由岗位的工作重点决定（例如营销部的工作重点决定该部保费权重大于赔付率） KPI是最关键的业绩指标，通常不超过6个 KPI权重下限为10%，否则失去关键业绩指标的意义 KPI权重的调整区间最小值为5%，否则体现不出重要性的差异确定步骤1. 根据各岗位的业务性质，确定两大类关键业绩指标，即财务与运营类和管理与组织类指标之间的权重2. 根据岗位的职能重点及战略重点，确定两大类指标中具体关键业绩指标的权重3. 进行部门及岗位之间的横比，对各关键业绩指标的权重进行微调，以 保证部门以及岗位之间的平衡与协调28
- 30. 各岗位“主要工作和关键举措”的制定应符合以下SMART原则Specific 具体 Measurable 可衡量 Actionable 具有可操作性 Result-oriented 以成果为导向 Timely 明确时间原则说明尽量具体，明确要完成的部分、范围以及程度等 应该是无需付出过高的成本就可以衡量的 具体的工作必须可以操作，能够逐步实现 应该尽量详细的明确最终成果 要明确具体的里程碑，即在什么时间内完成什么样的工作 29
- 31. KPI举例常见问题和错误KPI设计中的常见问题和错误举例岗位问题一：难以衡量理赔中心人员服务质量理赔部某处长问题二：非结果导向 只强调工作量 只强调能力 审核的法律条款数 团险承保管理的能力，领导能力 法律部某处长 承保部某处长问题三：目前无法计算超额赔付率理赔部某处长问题四：不够“关键”和“核心”个险理赔人员业务培训效果 公司劳动合同管理制度的拟定情况理赔部个险处处长 人力资源部劳资处处长问题七：“主要工作和关键举措” 过于笼统和粗略 （详见后面举例）所有岗位问题五：没有充分考虑共享原则 只有承保部门负责赔付率承保、理陪和营销部部门总和处长等问题六：没有充分考虑制衡原则 承保部门只有赔付没有保费承保部部门总和处长等30
- 32. 研讨会的议程业绩管理体系简介 KPI简介 KPI设计的总体思路 KPI设计的具体原则 KPI设计练习 31
- 33. 权重单位预期目标挑战性目标实际完成20％ 10％ 20％30％ 10％ 10％－ － － 总分4 4 4 5 5 5考核分数亿元 ％ 个关键业绩指标（KPI）通过代理渠道销售的个险毛保费 个险代理渠道的展业费用率 建立关系的代理公司数量业绩合同－个险中介代理管理岗业绩合同 (2004年) – 省公司个险营销管理部个险中介代理管理岗受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型财务和运营指标管理和组织指标中介代理管理岗XXX个险营销管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX个险营销管理部总经理本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 与代理渠道的沟通、协调能力举例奖金起始目标1 1 132
- 34. 业绩合同－个险中介代理管理岗业绩合同 (2004年) –省公司个险营销管理部个险中介代理管理岗业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标管理和组织指标总分举例奖金起始目标受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名中介代理管理岗XXX个险营销管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX个险营销管理部总经理33
- 35. 业绩合同－审计/监察部财务审计岗业绩合同 (2004年) – 省公司审计/监察部财务审计岗受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标10％ 30％ 10％ 20％ 次 － － －财务审计岗XXX审计/监察部2004年1月1日－2004年12月31日XXX审计/监察部副总经理总分 4 4 4 5 5 530％－ 管理和组织指标 4 5 离任审计的时效和质量 迟到的次数 本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 严谨的工作态度 举例奖金起始目标 1 1 11 34
- 36. 业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标总分管理和组织指标 业绩合同－审计/监察部财务审计岗业绩合同 (2004年) –省公司审计/监察部财务审计岗受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名财务审计岗XXX审计/监察部2004年1月1日－2004年12月31日XXX审计/监察部副总经理举例奖金起始目标35
- 37. 50％亿元 业绩合同－团险营销管理部总经理业绩合同 (2004年) –省公司团险营销管理部总经理受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标管理和组织指标本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 团队建设和员工发展的成效 总公司团险营销部综合满意度团险毛保费 20％ 10％ 10％ 10％－ － － －总经理XXX团险营销管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX分公司总经理助理总分4 4 4 45 5 5 5奖金起始目标1 1 1 136
- 38. 业绩合同－团险营销管理部总经理业绩合同 (2004年) –团险营销管理部总经理受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标组织指标总经理XXX团险营销管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX分公司总经理助理总分奖金起始目标37
- 39. 单位预期目标挑战性目标实际完成－ － － － － 总分4 4 4 4 45 5 5 5 5考核分数亿元权重20％30％ 10％ 10％ 20％ 10％关键业绩指标（KPI）业绩合同－人力资源部薪酬福利岗业绩合同 (2004年) – 省公司人力资源部薪酬福利管理岗受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型管理和组织指标薪酬福利管理岗XXX人力资源部2004年1月1日－2004年12月31日XXX人力资源部总经理XXX人力资源部副总经理本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 劳动工资管理的能力 劳动工资管理的工作量 对分公司劳动合同日常管理及劳动争议处理的指导员工工资占保费比例财务和运营指标举例1 1 1 1 1奖金起始目标38
- 40. 业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营 指标管理和组织 指标业绩合同－人力资源部薪酬福利岗业绩合同 (2004年) –省公司人力资源部薪酬福利管理岗受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名薪酬福利管理岗XXX人力资源部2004年1月1日－2004年12月31日XXX人力资源部总经理XXX人力资源部副总经理举例奖金起始目标39
- 41. 业绩合同－理赔管理部团险理赔管理岗业绩合同 (2004年) –省公司理赔管理部团险理赔管理岗受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标10％ 30％ 10％ 10％ 10％ － － － － －团险理赔管理岗XXX理赔管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX理赔部总经理总分4 4 4 4 45 5 5 5 530％－ 管理和组织指标 理赔中心人员服务质量 本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 与其他部门的沟通协调能力 工作能力 超额赔付率 举例奖金起始目标1 1 1 1 140
- 42. 业绩合同－理赔管理部团险理赔管理岗业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预期目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营 指标管理和组织 指标举例奖金起始目标业绩合同 (2004年) –省公司理赔管理部团险理赔管理岗受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１ 姓名 职位 签名 发约人２ 姓名 职位 签名团险理赔管理岗XXX理赔管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX理赔部总经理41
- 43. 各省根据业绩合同范本调整KPI的办法步骤说明阅读每个岗位的岗位说明书，以了解每个岗位的岗位职责和工作内容 通过阅读岗位说明书了解岗位所在部门的职责和主要工作，并明确该岗位在部门中的作用 通过岗位说明书了解与岗位在工作中有密切合作关系的其它岗位1.阅读岗位说明书2.通过必要的访 谈了解实际工作，发现与江苏的差异在阅读岗位说明书不能完全了解岗位情况或岗位说明书的描述与实际情况有差异，需要进行必要的访谈了解岗位实际的工作情况 通过访谈了解岗位实际工作与江苏相同岗位工作的差异，确定哪些岗位的KPI是需要调整的3.明确岗位如何为公司创造价值4.根据岗位的关 键价值驱动因素调整KPI及权重5.将调整结果与岗位沟通、进行必要的调整并上报总公司分析岗位最能影响公司价值的工作，明确它们是如何驱动公司价值的。比如营销岗位通过增加保费收入、承保部门通过降低赔付来实现公司利润的增长。 按照江苏省业绩合同的范本并根据本地岗位价值驱动因素的特点并遵循KPI设计及调整的基本原则对岗位的KPI及权重进行相应的调整由上至下将KPI调整结果与各岗位进行沟通，听取各岗位的反馈意见 根据KPI设计及调整的基本原则和合理的反馈意见再进行各岗位KPI及权重的调整并最终定稿并上报总公司相关 部门通过第一和第二步明确岗位如何为公司创造价值，明确每个岗位哪些工作最能影响公司价值42
- 44. 主要工作和关键举措的完成情况的评估表1（需重大改进）2（需相当改进）3（尚可）4（完全达到期望）5（特别优异）关键业绩指标主要工作和关键举措的完成情况工作完成情况和质量介于1和3之间 2004年主要工作和关键举措 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在主要工作、关键举措以及一些日常工作等方面的完成情况进行评估XXXX没有完全按时完成各项工作内容，并且在某些重要方面存在明显的缺陷基本按时完成各项工作内容，但在某些方面存在一定的不足不仅按时高质量地完成各项工作内容，而且在某些重要方面超过期望工作完成情况和质量介于3和5之间43
- 45. 主要工作和关键举措的完成情况的评估表1（需重大改进）2（需相当改进）3（尚可）4（完全达到期望）5（特别优异）关键业绩指标主要工作和关键举措的完成情况工作计划存在明显缺陷或没有事先获得领导认可 完成的工作在某些重要方面存在明显的缺陷，如时间、数量和质量存在较大缺陷，较大程度影响了工作和举措的效果 没有主动提出有效的改善部门业绩的建议 介于1和3之间 工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果基本达到领导预期，达到公司平均水平 主动提出一些对改善部门业绩有帮助的建议工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果达到领导预期，效果较好 ，达到公司中上水平 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果较好工作计划完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果超过领导预期，并且被公认为公司创造了显著的效益 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果显著2004年主要工作和关键举措 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在主要工作、关键举措以及一些日常工作等方面的完成情况进行评估XXX44
- 46. 统计分析报告的时效和质量评估表1（需重大改进）2（需相当改进）3（尚可）4（完全达到期望）5（特别优异）关键业绩指标统计分析报告的时效和质量没有及时地对各类业务及财务数据进行综合的统计分析介于1和3之间 基本及时地对各类业务及财务数据进行综合的统计分析介于3和5之间 及时地对各类业务及财务数据进行综合的统计分析 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在统计分析报告的及时性、质量，以及对公司的贡献度方面进行评估45
- 47. 统计分析报告的时效和质量评估表1（需重大改进）2（需相当改进）3（尚可）4（完全达到期望）5（特别优异）关键业绩指标统计分析报告的时效和质量 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在统计分析报告的及时性、质量，以及对公司的贡献度方面进行评估46
- 48. 客户服务部主要工作和关键举措举例1（需重大改进）2（需相当改进）3（基本达到期望）4（超过期望）5（特别优异）关键业绩指标主要工作和关键举措的完成情况工作计划存在明显缺陷或没有事先获得领导认可 完成的工作在某些重要方面存在明显的缺陷，如时间、数量和质量存在较大缺陷，较大程度影响了工作和举措的效果 没有主动提出有效的改善部门业绩的建议 介于1和3之间 工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果基本达到领导预期，达到公司平均水平 主动提出一些对改善部门业绩有帮助的建议工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果达到领导预期，效果较好 ，达到公司中上水平 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果较好工作计划完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果超过领导预期，并且被公认为公司创造了显著的效益 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果显著2004年主要工作和关键举措 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在主要工作、关键举措以及一些日常工作等方面的完成情况进行评估系统改造和软件升级 客户关系管理系统的推进 客户投诉的快速处理 …举例47
- 49. 客户服务部主要工作和关键举措举例1（需重大改进）2（需相当改进）3（尚可）4（完全达到期望）5（特别优异）关键业绩指标主要工作和关键举措的完成情况工作计划存在明显缺陷或没有事先获得领导认可 完成的工作在某些重要方面存在明显的缺陷，如时间、数量和质量存在较大缺陷，较大程度影响了工作和举措的效果 没有主动提出有效的改善部门业绩的建议 介于1和3之间 工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果基本达到领导预期，达到公司平均水平 主动提出一些对改善部门业绩有帮助的建议工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果达到领导预期，效果较好 ，达到公司中上水平 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果较好工作计划完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果超过领导预期，并且被公认为公司创造了显著的效益 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果显著 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在主要工作、关键举措以及一些日常工作等方面的完成情况进行评估 2004年工作重点系统改造和软件升级：2004年6月前选择两个试点单位进行系统平台的改造；下半年完成软件升级的最初设计，并在试点单位调试，对改造后的质量和效果进行评估 客户关系管理系统的推进：上半年对CRM（一期）进行分析评估，完成省分公司100个大客户基本信息的收集工作；全年开展对客户信息的分析，在年底前编制并提交详尽的分析报告及相关建议 客户投诉的快速处理：上半年进一步完善客户投诉管理规定，建立归口处理机制；全年处理好重大的客户投诉案件，并建立相关的档案资料 …举例48
- 50. 计划精算部主要工作和关键举措举例1（需重大改进）2（需相当改进）3（基本达到期望）4（超过期望）5（特别优异）关键业绩指标主要工作和关键举措的完成情况工作计划存在明显缺陷或没有事先获得领导认可 完成的工作在某些重要方面存在明显的缺陷，如时间、数量和质量存在较大缺陷，较大程度影响了工作和举措的效果 没有主动提出有效的改善部门业绩的建议 介于1和3之间 工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果基本达到领导预期，达到公司平均水平 主动提出一些对改善部门业绩有帮助的建议工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果达到领导预期，效果较好 ，达到公司中上水平 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果较好工作计划完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果超过领导预期，并且被公认为公司创造了显著的效益 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果显著2004年主要工作和关键举措 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在主要工作、关键举措以及一些日常工作等方面的完成情况进行评估在全国推广数据平台系统。 实现计划的监控管理职能。 … …举例49
- 51. 计划精算部主要工作和关键举措举例1（需重大改进）2（需相当改进）3（基本达到期望）4（超过期望）5（特别优异）关键业绩指标主要工作和关键举措的完成情况工作计划存在明显缺陷或没有事先获得领导认可 完成的工作在某些重要方面存在明显的缺陷，如时间、数量和质量存在较大缺陷，较大程度影响了工作和举措的效果 没有主动提出有效的改善部门业绩的建议 介于1和3之间 工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果基本达到领导预期，达到公司平均水平 主动提出一些对改善部门业绩有帮助的建议工作计划较为完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 基本根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果达到领导预期，效果较好 ，达到公司中上水平 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果较好工作计划完整清晰且事先获得领导认可，至少包括目标、具体工作或实施方式、阶段性里程碑、所需资源以及可能的障碍和克服方式等 根据计划按时、按量完成各项任务 任务质量和实施效果超过领导预期，并且被公认为公司创造了显著的效益 提出了改善部门业绩的有创造性的措施并推动其实施，效果显著2004年主要工作和关键举措 分数：指标含义： 直管领导对本岗位人员在主要工作、关键举措以及一些日常工作等方面的完成情况进行评估举例50
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