工程项目施工成控制方法
工程项目实施工程项目生命周期中重阶段业项目组织者通招标工程项目实施发包承包商承包商组织切施工工作中包括施工项目组织建立财物调配施工图合规范实施工程项目工程济目标完全通成控制实现市场济中项目成控制仅整项目理中整企业理中着举足轻重作注重工程项目施工成控制尤重 1施工成控制必性 施工项目成控制承包商项目形成程中生产营理消耗力资源物质资源费开支进行指导监督调节限制时纠正偏差完成预定项目目标时总成控制预算（计划）范围 项目失控现象国际国十分普遍现代项目理仅解决跨区（跨国）跨行业远程控制问题解决项目间协调合理分配问题： （1）工程项目系统复杂规模投资技术求高进行效控制预定计划难实施项目失控制必然会导致项目失败 （2）参加项目实施单位专业化分工细项目参加者利益容易造成单位目标时间空间协调困难分离项目参加者疏忽失误仅会影响承担工作会项目实施程中断受干扰 （3）跨部门跨行业跨区甚跨国项目越越例国际投资海外工程BOT工程等项目理带新问题控制提出新课题求种干扰作工程项目实施程中偏离项目原目标偏离计划果进行控制会造成偏离增终导致项目失败 2成控制方法 21成估算方法 项目理程中时间费工作范围资源佳利开发出少成估算方法量较估算里简介绍种 （1）验历史数估算法完成某项务需费根历史标准估算成估算性高环境进行进行估计应专门知识丰富验项目计划复杂变法预测年职工工资结构原材料费营基础理费等整项目寿命周期会会变化等问题前活动现实根验历史数估算提出似数字适应求快出概数字项目求详细估算显然满足求 （2）素估算法种较科学传统估算方法利数理知识根预测未做种成估算前提类似项目资料资料应基础具性 （3）WBS估算法利WBS方法先项目务进行合理细分分确认程度某种材料某种设备某活动单元等然估算WBS素费步骤：①项目施工作工作报告书规格书总进度表工作报告书指实施项目需项工作叙述性说明包括资金时间等限制明确必须达目标规格书项目员户解工时设备产品材料估价总进度表应含项目开始结束日历时间包括项目实施阶段分界点决策点材料供应质量检验监理评审等②确定完成项目必需逻辑关系旦进行项目施工应制定完成务必需逻辑关系通常箭头图表明项目务逻辑程序时间关系作步绘制CPMPERT图WBS表根③编制WBS表进度表编制WBS表简单方法箭头图箭头图项活动作项工作务基础描绘分工作直工作包务WBS素进行费估算制定项分工作分务费表进度表项目整计划累积报表项目工作务确定财物进行成时间估算包括：逐月费进度总结便项目费够时控制逐年（季度）费进度表表明年（季度）需费进度原料支出预测表明供货商供货时间支付方式承担义务支付原料现金流量等进度表WBS表完成进行成估算 采种方法估算成需进行量计算工作量较单计算身需花费定时间费种方法准确度较高做出报表仅仅成估算表述作项目控制高理层报表决策 22费偏差分析法 种测量工程预算实施情况方法挣值(EarnedValue)分析方法该法实际已完成工程项目工作计划工程项目工作进行较确定项目费支出时间进度方面否符合原定计划求包括方面：（1）项目费估算阶段编制项目资金计划时确定计划工作预算费BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）BCWS计划工作量×预算定额项目进度时间函数计划应某定期间完成活动批准费估算（包括应分摊理费）着项目进展增加项目完成时达值项目总费 （2）工程项目进展程中已完工作实际费ACWP（ActualCostforWorkPerformed）进度时间函数着项目进展增加累积值ACWP费实际工作量 （3）已完工作预算费BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）BCWP已完成工作量×预算定额某定期间完成活动批准费估算（包括应分摊理费）单位工作预算价格计算出实际完成工作量费衡量项目活动否计划进行引入四量：（1）费偏差CV（CostVariance）CVBCWP－ACWPCV0时表示费未超支（2）进度偏差SV（ScheduleVariance）SVBCWP—BCWSSV0时表示进度提前（3）费执行指标CPI（CostPerformedIndex）CPIBCWP／ACWPCPI＞1表示低预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费预算费吻合（4）进度执行指标SPI（SchedulePerformedIndex）SPIBCWP／BCWSSPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等计划进度 23成分析指标成数 成分析指标角度需种类选择通常成分析综合指标类： （1）工期进度分析指标时间消耗程度（已工期／计划总工期）×l00工程完成程度（已完成工程量计划总工程量）×100（已完成工程价格／工程计划总价格）×l00 （2）效率（仅已完成工程）机械生产效率实际台班数计划台班数劳动效率实际工工时计划工工时分项工程整工程成评价效率指标较准确明确机械生产效率1时说明实际台班数计划少节约劳动效率1时说明实际工消耗少样较材料消耗 （3）成分析指标包括挣值(EarnedValue)分析指标成偏差实际成计划成成偏差率（成偏差／计划成）×100利润已完工程价格—实际成成素中分部工程成总工程成较分析采偏差偏差率指标较反映偏差程度通偏差分析控制项目费 承包商说存三种成数：（1）分项工程成数包括：该分项工程直接费直接该分项工程消耗实际工材料机械台班费外包费支付额（2）整工程成数包括：工程直接费分项工工资材料费机械费外包费工理费核算工理费开支范围种账单工资单设备清单费证等分摊营理费企业总部项开支分摊费整工程实际利润已完成工程合价实际总成差（3）企业成数企业成数工程工费材料费机械费外包费工理费工程工总成核算企业营费（总部理费）企业会计核算资料费证会计报表账目等分摊工程样核算企业实现利润 24成核算施工图预算控制法 实际成核算程： （1）记录分项工程中消耗工材料机械台班费数量 （2）期工程完成状况量度工程工理费总理费开支汇总核算分摊 （3）分项工程总工程费项目核算盈亏核算提出工程成核算报表成开支监督包括：（1）落实成目标落实分项工程项目单元成目标落实资源消耗工作效率指标（2）种费开支审查批准（3）签订种外包合（劳务供应工程分包材料供应设备租赁等）时合价方面进行严格控制施工项目成控制中施工图预算实现收定支量入出具体处理方法实行工费材料费施工机械费三控制 3成趋预测成动态控制通网络进行通工程量实施方案逻辑次序进度等修改项目成模型中工期成等风险素进行期成趋预测通常列途径进行： （1）期末实际工期实际成状况基点表列出期实际完成成值作出项目实际成——工期曲线计划成模型进行图1示
（2）期实施方案工资效率济环境期工程进行成预算考虑采取加速措施力物力施工程费进行调整 （3）期计划调整目前工期实际成基点根工期成关系作期成计划预测方案结果状态 图1中出成趋预测重前锋期活动拖延果采取加速措施（A方案）工期计划完成增加资源投入成增加15采取措施（B方案）计划进行工期延长10成增加8理者具体采取种措施必须较择优选 4成超支原分析降低成措施 41成超支原分析 成超支原通工程项目成超支分析种原： （1）宏观原总工期拖延物价涨功建设标准提高工作量幅度增加等 （2）微观原分项工程效率低工序混乱局部返工等 （3）部原理失误权责明协调采购劣质材料工培训充分材料消耗增加事返工等 （4）外部原级业干扰设计修改阴雨天气抗力事件风险等 技术济理合等素导致成增加提出高求性建筑方案设计缺陷预算外资金罚款估价错误预算太低等 42降低成措施 实施工程项目目快省完成项目目标降低成项重工作成降低措施：（1）寻找新更更省效率更高技术方案（2）应考虑项目施工期低采购成良采购直接增加公司利润价值（3）重新选择供应商选择需时间会产生供应风险（4）改变实施程删工作包会提高风险降低质量（5）业分包商供应商索赔弥补超支费措施必须工程项目合规定范畴进行改变工程项目性质参考文献 [1]成虎．工程项目理（第二版）[M]．北京：中国建筑工业出版社2001． [2]吴明卢杰．项目理引[M]．北京：清华学出版社2000． [3]张海贵．现代建筑施工项目理[M]．北京：金盾出版社2001． [4]陆惠民苏振民王延树．工程项目理[M]．南京：东南学出版社2002． [5]张金锁．工程项目理学[M]．北京：科学出版社2002．
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工程项目实施工程项目生命周期中重阶段业项目组织者通招标工程项目实施发包承包商承包商组织切施工工作中包括施工项目组织建立财物调配施工图合规范实施工程项目工程济目标完全通成控制实现市场济中项目成控制仅整项目理中整企业理中着举足轻重作注重工程项目施工成控制尤重 1施工成控制必性 施工项目成控制承包商项目形成程中生产营理消耗力资源物质资源费开支进行指导监督调节限制时纠正偏差完成预定项目目标时总成控制预算（计划）范围 项目失控现象国际国十分普遍现代项目理仅解决跨区（跨国）跨行业远程控制问题解决项目间协调合理分配问题： （1）工程项目系统复杂规模投资技术求高进行效控制预定计划难实施项目失控制必然会导致项目失败 （2）参加项目实施单位专业化分工细项目参加者利益容易造成单位目标时间空间协调困难分离项目参加者疏忽失误仅会影响承担工作会项目实施程中断受干扰 （3）跨部门跨行业跨区甚跨国项目越越例国际投资海外工程BOT工程等项目理带新问题控制提出新课题求种干扰作工程项目实施程中偏离项目原目标偏离计划果进行控制会造成偏离增终导致项目失败 2成控制方法 21成估算方法 项目理程中时间费工作范围资源佳利开发出少成估算方法量较估算里简介绍种 （1）验历史数估算法完成某项务需费根历史标准估算成估算性高环境进行进行估计应专门知识丰富验项目计划复杂变法预测年职工工资结构原材料费营基础理费等整项目寿命周期会会变化等问题前活动现实根验历史数估算提出似数字适应求快出概数字项目求详细估算显然满足求 （2）素估算法种较科学传统估算方法利数理知识根预测未做种成估算前提类似项目资料资料应基础具性 （3）WBS估算法利WBS方法先项目务进行合理细分分确认程度某种材料某种设备某活动单元等然估算WBS素费步骤：①项目施工作工作报告书规格书总进度表工作报告书指实施项目需项工作叙述性说明包括资金时间等限制明确必须达目标规格书项目员户解工时设备产品材料估价总进度表应含项目开始结束日历时间包括项目实施阶段分界点决策点材料供应质量检验监理评审等②确定完成项目必需逻辑关系旦进行项目施工应制定完成务必需逻辑关系通常箭头图表明项目务逻辑程序时间关系作步绘制CPMPERT图WBS表根③编制WBS表进度表编制WBS表简单方法箭头图箭头图项活动作项工作务基础描绘分工作直工作包务WBS素进行费估算制定项分工作分务费表进度表项目整计划累积报表项目工作务确定财物进行成时间估算包括：逐月费进度总结便项目费够时控制逐年（季度）费进度表表明年（季度）需费进度原料支出预测表明供货商供货时间支付方式承担义务支付原料现金流量等进度表WBS表完成进行成估算 采种方法估算成需进行量计算工作量较单计算身需花费定时间费种方法准确度较高做出报表仅仅成估算表述作项目控制高理层报表决策 22费偏差分析法 种测量工程预算实施情况方法挣值(EarnedValue)分析方法该法实际已完成工程项目工作计划工程项目工作进行较确定项目费支出时间进度方面否符合原定计划求包括方面：（1）项目费估算阶段编制项目资金计划时确定计划工作预算费BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）BCWS计划工作量×预算定额项目进度时间函数计划应某定期间完成活动批准费估算（包括应分摊理费）着项目进展增加项目完成时达值项目总费 （2）工程项目进展程中已完工作实际费ACWP（ActualCostforWorkPerformed）进度时间函数着项目进展增加累积值ACWP费实际工作量 （3）已完工作预算费BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）BCWP已完成工作量×预算定额某定期间完成活动批准费估算（包括应分摊理费）单位工作预算价格计算出实际完成工作量费衡量项目活动否计划进行引入四量：（1）费偏差CV（CostVariance）CVBCWP－ACWPCV0时表示费未超支（2）进度偏差SV（ScheduleVariance）SVBCWP—BCWSSV0时表示进度提前（3）费执行指标CPI（CostPerformedIndex）CPIBCWP／ACWPCPI＞1表示低预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费预算费吻合（4）进度执行指标SPI（SchedulePerformedIndex）SPIBCWP／BCWSSPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等计划进度 23成分析指标成数 成分析指标角度需种类选择通常成分析综合指标类： （1）工期进度分析指标时间消耗程度（已工期／计划总工期）×l00工程完成程度（已完成工程量计划总工程量）×100（已完成工程价格／工程计划总价格）×l00 （2）效率（仅已完成工程）机械生产效率实际台班数计划台班数劳动效率实际工工时计划工工时分项工程整工程成评价效率指标较准确明确机械生产效率1时说明实际台班数计划少节约劳动效率1时说明实际工消耗少样较材料消耗 （3）成分析指标包括挣值(EarnedValue)分析指标成偏差实际成计划成成偏差率（成偏差／计划成）×100利润已完工程价格—实际成成素中分部工程成总工程成较分析采偏差偏差率指标较反映偏差程度通偏差分析控制项目费 承包商说存三种成数：（1）分项工程成数包括：该分项工程直接费直接该分项工程消耗实际工材料机械台班费外包费支付额（2）整工程成数包括：工程直接费分项工工资材料费机械费外包费工理费核算工理费开支范围种账单工资单设备清单费证等分摊营理费企业总部项开支分摊费整工程实际利润已完成工程合价实际总成差（3）企业成数企业成数工程工费材料费机械费外包费工理费工程工总成核算企业营费（总部理费）企业会计核算资料费证会计报表账目等分摊工程样核算企业实现利润 24成核算施工图预算控制法 实际成核算程： （1）记录分项工程中消耗工材料机械台班费数量 （2）期工程完成状况量度工程工理费总理费开支汇总核算分摊 （3）分项工程总工程费项目核算盈亏核算提出工程成核算报表成开支监督包括：（1）落实成目标落实分项工程项目单元成目标落实资源消耗工作效率指标（2）种费开支审查批准（3）签订种外包合（劳务供应工程分包材料供应设备租赁等）时合价方面进行严格控制施工项目成控制中施工图预算实现收定支量入出具体处理方法实行工费材料费施工机械费三控制 3成趋预测成动态控制通网络进行通工程量实施方案逻辑次序进度等修改项目成模型中工期成等风险素进行期成趋预测通常列途径进行： （1）期末实际工期实际成状况基点表列出期实际完成成值作出项目实际成——工期曲线计划成模型进行图1示
（2）期实施方案工资效率济环境期工程进行成预算考虑采取加速措施力物力施工程费进行调整 （3）期计划调整目前工期实际成基点根工期成关系作期成计划预测方案结果状态 图1中出成趋预测重前锋期活动拖延果采取加速措施（A方案）工期计划完成增加资源投入成增加15采取措施（B方案）计划进行工期延长10成增加8理者具体采取种措施必须较择优选 4成超支原分析降低成措施 41成超支原分析 成超支原通工程项目成超支分析种原： （1）宏观原总工期拖延物价涨功建设标准提高工作量幅度增加等 （2）微观原分项工程效率低工序混乱局部返工等 （3）部原理失误权责明协调采购劣质材料工培训充分材料消耗增加事返工等 （4）外部原级业干扰设计修改阴雨天气抗力事件风险等 技术济理合等素导致成增加提出高求性建筑方案设计缺陷预算外资金罚款估价错误预算太低等 42降低成措施 实施工程项目目快省完成项目目标降低成项重工作成降低措施：（1）寻找新更更省效率更高技术方案（2）应考虑项目施工期低采购成良采购直接增加公司利润价值（3）重新选择供应商选择需时间会产生供应风险（4）改变实施程删工作包会提高风险降低质量（5）业分包商供应商索赔弥补超支费措施必须工程项目合规定范畴进行改变工程项目性质参考文献 [1]成虎．工程项目理（第二版）[M]．北京：中国建筑工业出版社2001． [2]吴明卢杰．项目理引[M]．北京：清华学出版社2000． [3]张海贵．现代建筑施工项目理[M]．北京：金盾出版社2001． [4]陆惠民苏振民王延树．工程项目理[M]．南京：东南学出版社2002． [5]张金锁．工程项目理学[M]．北京：科学出版社2002．
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