设定绩效评估环境
作理员重职责理绩效绩效理单纯指年度正式业绩鉴定会作种评定确切说持续进行程工作环境确立理直接属正种环境工作终接受评估理仅仅数直接属绩效整项目组绩效取绩效需步骤相首先必须设定目标传达组成员然需时监督目标实现情况出现问题作出评估分析应时组成员提出建设性反馈意见
理直接属绩效时外两项职责鼓励积极表现应力提供恰激励业绩奖金联系起应时进行指导咨询帮助直接属成长发展断提高理员提出高求需花费量时间保证部门成功达目标样做必
调整方法业绩鉴定身存似矛盾方学会衡处理矛盾首先仅公位组成员作具优缺点需求体等样做似公实恰区根优缺点需求调整方法评估实质公成员
错误中学绩效理中矛盾处表现承担起责必须容忍缺点失天目标产生成果制造学发展 机会希担负起责应失成学机会作惩罚理种想法种组织环境推行起难度果想鼓励险发展话失难免
第三矛盾处保持控制权需予团队成员权部门终绩效负责然需种家作感觉定程度权样会更加投入取绩效
理专家迈克尔·尔法绩效理中存两类目标：评估员工指导发展通评估反馈直接属解目前状况资料薪酬提升解雇留决策方面非常效时绩效令满意员工言评估意见员工发出种警告方面员工指导发展帮助直接属提高业绩开发未潜建立机构责心种方法指导工作样直接属间关系强化通认支持鼓励
正尔指出评估目标指导目标间存严重突评估通常会制造出种抗审判气氛种状态效员工指导需相互信气氛相径庭尔建议分两次进行业绩鉴定员工指导谈话解决评估目标员工指导目标相互突问题年中寻找时机直接属进行次正式谈话评估业绩次谈话集中指导发展方面
理绩效评估绩效进行效理应工作绩效持续进行监督通正式非正式方式部门成员表现做出反馈广知手段许年度绩效评估机构年度评估程序政策步骤政策独特达评估程序效理十分困难果理评估成沟通目标提高直接属积极性绩效绝佳工具果处理失评估程序理员直接属间造成矛盾形成受挫感传达错误信息成怨气导火线
进行绩效评估困难评估程理者直接属机构三者甚具抗性目标组成理专家迈克尔·尔认绩效评估理机构讲提供信息记录作确定职位提升参考绩效评估提供影响行机会
尔指出应该意识直接属绩效评估程着相互矛盾期方面希认成功报酬提升般业绩情况密切相关方面希建设性反馈解需改进方便知道样做会更效正面意见奖励愿职业发展利益间明显存着突尔解释说直接属解评估程序奖励情况职业生涯具重影响话愿意司进行开诚布公话然种谈话职业发展讲十分必
许绩效评估相关相互矛盾期容易直接属沟通出现障碍会摩擦回避相互戒备甚怨恨正式评估改进直接属绩效绝机会首先理解克服障碍双方够评估程中进行效沟通
理专家迈克尔·尔战胜绩效评估固困难提供技巧
重应该持续直接属进行回顾性谈话样进行年度绩效评估时程更家前讨事项进行回顾样做减轻绩效评估带压力助减少评估感意外产生抵触情绪
努力直接属建立起相互信支持关系果彼信直接属许会工作中存问题持更加开放态度减少负面反馈防范心理
评估某位直接属时应该针采恰标准尤值注意业绩作出评估时应该避免关注某否适合做某事工作结果作评价标准团队中种民族性性取工作方式特点方面时问题尤需慎重果众会容易认适合做某事情况否适合影响绩效评估重素通常情况实际结果没什直接关系
讨绩效时应客观估计周围情况商定绩效目标评估具体表现予反馈时泛泛谈具体行行团队整体目标影响联系起
描述某行动具体果关系相互指责行动机进行评价
讨资料选择性须次失败逐提
益反馈种建设性话直接属交流问题法鼓励直接属绩效作出评估积极态度倾听分析
尔建议衡属面谈时权力差异请直接属绩效做出评估样参加讨真正权力影响表现部分环境（）产生影响力机会允许直接属作出评估助衡权力影响鼓励更加开放心态参讨样机会显示非防范性行表明进行真正双话愿
案例：HWP总部设伦型跨国公司初公司销售计算机相关产品年咨询服务部门发展现公司收入源
HWP年历史网站产品服务部门组分理着网站相关容财政年度公司目标通网络更效推广产品服务增加基网络销售额网络团队正网站进行重新设计更加吸引已潜客户
升迁新理岗位带领手少重部门－全球咨询服务部部门理着公司重全球性客户部门中三成员总部工作外三分布鲁塞尔东京布宜诺斯艾利斯工作
达纳·奥德尔前理愿意担理工作（者说十分成功）回咨询顾问达纳相独裁没部门成员拥护部门部形成种愿接受理气氛种消极态度导致生产力降达纳理部门收入降
理希拉·博斯沃思希种消极态度生产力降状况蔓延部门派新岗位转变部门种状况部门新事刚见第面
罗纳德
新理第次会开错法现做出判断会求样客户——唯客户进行总结然希烦琐微观理开始少老板――达纳手时候足够权喜欢够点
艾娜
说力够问题次见达纳进时候常常躲起－－样亲爱老达纳会盘问干涉客户许公验零开始想赢尊敬新理担心
罗纳德
公公理解感觉知道达纳次答应会调新区仅失言隐瞒消息样仅激励员工点担心会士气低落
巴里
呵作新没两样历毕竟达纳雇客户进行总结点难度新客户新客户理新真挑战
致： 全球咨询部理（：）
： 咨询服务董事 希拉·博斯沃思
题：目标
高兴新部门第次会议相成功求客户进行总结似开端
概括次谈话目标财政年度全球咨询部收入增长15完成增长目标部门全部成员提高生产力
第步改变部门目前状况已提希部门消极态度影响部门附件中达成识具体目标
希拉
致： 全球咨询部理
： 罗纳德·巴乐 高级咨询顾问
题：关客户总结
客户（详情见附件）知公司关键客户发展客户关系拥希保持样目前切进展利点讲正找点挑战性工作
罗纳德
致： 全球咨询部理
： 艾娜·特 咨询顾问
题：关客户总结
附件中目前客户进行总结前已提客户已转布鲁塞尔帕特里工作重心开发产品配套咨询服务原产品部门工作帮助开发产品增强版转咨询业务部
艾娜
致： 全球咨询部理
： 巴里·纽厄尔 咨询顾问
题：关客户总结
附件中关客户新信息客户新——负责发展关系想起进行讨没具体问题会指示请通知什时间谈话较方便
谢谢巴里
巴里·纽厄尔
参考#1
· 动性强独立工作
· 时执行务时处理客户
· 表现非常出色
· 少犯错…
参考#2
· 完全称职
· 失会遗憾希事全球性工作
· 少会想说消极事情
· 真幸运…
巴里
刚里想谈谈知道面着工作流程文化等等甚客户全新知道刚接手部门客户资料许会指示……
琳达·希尔教授哈佛商学院
作理必须学会决定直接属回旋余回旋余太会觉控制太余太会觉忽视支持学会公学会区员工进行授权幅度说合适外某特定员工某种情况需更指导情况需较少指导
时找合适衡点难巴里案例中新公司想需帮助避免进行微观理巴里解时帮助点重样出问题时找时感觉会较安慰
作理必须直接属间建立信关系样出现问题时更找建立信步骤表明做出正确商务决策力——决策起分派工作样简单
琳达希尔教授 哈佛商学院
带着问题找时候会情禁想亲解决问题应该选择什时候什方式解决直接属遇问题话帮助发现问题解决方案帮助开发解决问题技长远双方利
求巴里考虑样处理托普特克斯公司问题负责客户者客户交鼓励巴里考虑重问题出解决方案反罗纳德成长机会种创造性双嬴结果
效学验扩展工作务确立稍微超出力点目标优秀放流沉浮相反情况发展需求力系列具体意义认真排序机会匹配起越越组织认识杰出战略性理竞争优势
理必须处理部门组织外部门间关系理常犯样错误：重视直接领导部门果处理周边关系部门缺乏完成务必须资源会部门切实际期必须认识点积极部门重物建立效关系关系网络时需保护部门利益破坏组织目标绩效作部门联络纪意味着常衡复杂环境相互竞争利益关系
作评估者绩效做出评估分配报酬安排升职作指导者寻求帮助成长提高方法直接属许害怕影响绩效评估说出缺点时感犹豫
担评估者指导者双重角色关键建立信氛围员工仅信理开诚布公关心员工长期发展理里寻求帮助学样理提供支持充分权
雇员信困难情况提供支持级
理专家迈克尔·尔建议通求直接属评估绩效种方法衡绩效评估中权力差异种方法会直接属机会影响处部分环境环境会影响绩效
正进行双话相互信组合起会创建种氛围中实施效绩效评估成功提高绩效
授权
· 授权够保持连续性回旋余太直接属会觉控制严回旋余太会感应支持忽视
· 公区某适宜授权程度许说适宜员工种情况需指导种情况需指导相较少
帮助发展
· 参解决直接属问题时善选择时间方法
· 帮助发现解决方案
· 安排工作时保持定弹性目标订工作力高点
支持员工
· 注意处理部门组织外部门间关系
· 关键物建立效关系网络部门需支持获取重资源必需品
· 时破坏组织目标情况维护部门利益
建立信
· 直接属建立互相信赖互相支持关系果互相信遇问题找时候会更加开诚布公
· 员工反映会关心长期发展理里寻求帮助学东西理提供支持予员工充分权
· 制造机会帮助属提高信度
理解绩效评估程
· 评估者员工指导者角色互相关联作评估者业绩作出评价作指导者寻找帮助成长提高方法
· 处理评估者指导者双重角色关键建立相互信赖气氛
· 考虑直接属评价绩效机会改变够影响绩效部分环境——
· 断进行双话相互信组合起会创建出种氛围中实施效绩效评估——进行绩效理
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作理员重职责理绩效绩效理单纯指年度正式业绩鉴定会作种评定确切说持续进行程工作环境确立理直接属正种环境工作终接受评估理仅仅数直接属绩效整项目组绩效取绩效需步骤相首先必须设定目标传达组成员然需时监督目标实现情况出现问题作出评估分析应时组成员提出建设性反馈意见
理直接属绩效时外两项职责鼓励积极表现应力提供恰激励业绩奖金联系起应时进行指导咨询帮助直接属成长发展断提高理员提出高求需花费量时间保证部门成功达目标样做必
调整方法业绩鉴定身存似矛盾方学会衡处理矛盾首先仅公位组成员作具优缺点需求体等样做似公实恰区根优缺点需求调整方法评估实质公成员
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第三矛盾处保持控制权需予团队成员权部门终绩效负责然需种家作感觉定程度权样会更加投入取绩效
理专家迈克尔·尔法绩效理中存两类目标：评估员工指导发展通评估反馈直接属解目前状况资料薪酬提升解雇留决策方面非常效时绩效令满意员工言评估意见员工发出种警告方面员工指导发展帮助直接属提高业绩开发未潜建立机构责心种方法指导工作样直接属间关系强化通认支持鼓励
正尔指出评估目标指导目标间存严重突评估通常会制造出种抗审判气氛种状态效员工指导需相互信气氛相径庭尔建议分两次进行业绩鉴定员工指导谈话解决评估目标员工指导目标相互突问题年中寻找时机直接属进行次正式谈话评估业绩次谈话集中指导发展方面
理绩效评估绩效进行效理应工作绩效持续进行监督通正式非正式方式部门成员表现做出反馈广知手段许年度绩效评估机构年度评估程序政策步骤政策独特达评估程序效理十分困难果理评估成沟通目标提高直接属积极性绩效绝佳工具果处理失评估程序理员直接属间造成矛盾形成受挫感传达错误信息成怨气导火线
进行绩效评估困难评估程理者直接属机构三者甚具抗性目标组成理专家迈克尔·尔认绩效评估理机构讲提供信息记录作确定职位提升参考绩效评估提供影响行机会
尔指出应该意识直接属绩效评估程着相互矛盾期方面希认成功报酬提升般业绩情况密切相关方面希建设性反馈解需改进方便知道样做会更效正面意见奖励愿职业发展利益间明显存着突尔解释说直接属解评估程序奖励情况职业生涯具重影响话愿意司进行开诚布公话然种谈话职业发展讲十分必
许绩效评估相关相互矛盾期容易直接属沟通出现障碍会摩擦回避相互戒备甚怨恨正式评估改进直接属绩效绝机会首先理解克服障碍双方够评估程中进行效沟通
理专家迈克尔·尔战胜绩效评估固困难提供技巧
重应该持续直接属进行回顾性谈话样进行年度绩效评估时程更家前讨事项进行回顾样做减轻绩效评估带压力助减少评估感意外产生抵触情绪
努力直接属建立起相互信支持关系果彼信直接属许会工作中存问题持更加开放态度减少负面反馈防范心理
评估某位直接属时应该针采恰标准尤值注意业绩作出评估时应该避免关注某否适合做某事工作结果作评价标准团队中种民族性性取工作方式特点方面时问题尤需慎重果众会容易认适合做某事情况否适合影响绩效评估重素通常情况实际结果没什直接关系
讨绩效时应客观估计周围情况商定绩效目标评估具体表现予反馈时泛泛谈具体行行团队整体目标影响联系起
描述某行动具体果关系相互指责行动机进行评价
讨资料选择性须次失败逐提
益反馈种建设性话直接属交流问题法鼓励直接属绩效作出评估积极态度倾听分析
尔建议衡属面谈时权力差异请直接属绩效做出评估样参加讨真正权力影响表现部分环境（）产生影响力机会允许直接属作出评估助衡权力影响鼓励更加开放心态参讨样机会显示非防范性行表明进行真正双话愿
案例：HWP总部设伦型跨国公司初公司销售计算机相关产品年咨询服务部门发展现公司收入源
HWP年历史网站产品服务部门组分理着网站相关容财政年度公司目标通网络更效推广产品服务增加基网络销售额网络团队正网站进行重新设计更加吸引已潜客户
升迁新理岗位带领手少重部门－全球咨询服务部部门理着公司重全球性客户部门中三成员总部工作外三分布鲁塞尔东京布宜诺斯艾利斯工作
达纳·奥德尔前理愿意担理工作（者说十分成功）回咨询顾问达纳相独裁没部门成员拥护部门部形成种愿接受理气氛种消极态度导致生产力降达纳理部门收入降
理希拉·博斯沃思希种消极态度生产力降状况蔓延部门派新岗位转变部门种状况部门新事刚见第面
罗纳德
新理第次会开错法现做出判断会求样客户——唯客户进行总结然希烦琐微观理开始少老板――达纳手时候足够权喜欢够点
艾娜
说力够问题次见达纳进时候常常躲起－－样亲爱老达纳会盘问干涉客户许公验零开始想赢尊敬新理担心
罗纳德
公公理解感觉知道达纳次答应会调新区仅失言隐瞒消息样仅激励员工点担心会士气低落
巴里
呵作新没两样历毕竟达纳雇客户进行总结点难度新客户新客户理新真挑战
致： 全球咨询部理（：）
： 咨询服务董事 希拉·博斯沃思
题：目标
高兴新部门第次会议相成功求客户进行总结似开端
概括次谈话目标财政年度全球咨询部收入增长15完成增长目标部门全部成员提高生产力
第步改变部门目前状况已提希部门消极态度影响部门附件中达成识具体目标
希拉
致： 全球咨询部理
： 罗纳德·巴乐 高级咨询顾问
题：关客户总结
客户（详情见附件）知公司关键客户发展客户关系拥希保持样目前切进展利点讲正找点挑战性工作
罗纳德
致： 全球咨询部理
： 艾娜·特 咨询顾问
题：关客户总结
附件中目前客户进行总结前已提客户已转布鲁塞尔帕特里工作重心开发产品配套咨询服务原产品部门工作帮助开发产品增强版转咨询业务部
艾娜
致： 全球咨询部理
： 巴里·纽厄尔 咨询顾问
题：关客户总结
附件中关客户新信息客户新——负责发展关系想起进行讨没具体问题会指示请通知什时间谈话较方便
谢谢巴里
巴里·纽厄尔
参考#1
· 动性强独立工作
· 时执行务时处理客户
· 表现非常出色
· 少犯错…
参考#2
· 完全称职
· 失会遗憾希事全球性工作
· 少会想说消极事情
· 真幸运…
巴里
刚里想谈谈知道面着工作流程文化等等甚客户全新知道刚接手部门客户资料许会指示……
琳达·希尔教授哈佛商学院
作理必须学会决定直接属回旋余回旋余太会觉控制太余太会觉忽视支持学会公学会区员工进行授权幅度说合适外某特定员工某种情况需更指导情况需较少指导
时找合适衡点难巴里案例中新公司想需帮助避免进行微观理巴里解时帮助点重样出问题时找时感觉会较安慰
作理必须直接属间建立信关系样出现问题时更找建立信步骤表明做出正确商务决策力——决策起分派工作样简单
琳达希尔教授 哈佛商学院
带着问题找时候会情禁想亲解决问题应该选择什时候什方式解决直接属遇问题话帮助发现问题解决方案帮助开发解决问题技长远双方利
求巴里考虑样处理托普特克斯公司问题负责客户者客户交鼓励巴里考虑重问题出解决方案反罗纳德成长机会种创造性双嬴结果
效学验扩展工作务确立稍微超出力点目标优秀放流沉浮相反情况发展需求力系列具体意义认真排序机会匹配起越越组织认识杰出战略性理竞争优势
理必须处理部门组织外部门间关系理常犯样错误：重视直接领导部门果处理周边关系部门缺乏完成务必须资源会部门切实际期必须认识点积极部门重物建立效关系关系网络时需保护部门利益破坏组织目标绩效作部门联络纪意味着常衡复杂环境相互竞争利益关系
作评估者绩效做出评估分配报酬安排升职作指导者寻求帮助成长提高方法直接属许害怕影响绩效评估说出缺点时感犹豫
担评估者指导者双重角色关键建立信氛围员工仅信理开诚布公关心员工长期发展理里寻求帮助学样理提供支持充分权
雇员信困难情况提供支持级
理专家迈克尔·尔建议通求直接属评估绩效种方法衡绩效评估中权力差异种方法会直接属机会影响处部分环境环境会影响绩效
正进行双话相互信组合起会创建种氛围中实施效绩效评估成功提高绩效
授权
· 授权够保持连续性回旋余太直接属会觉控制严回旋余太会感应支持忽视
· 公区某适宜授权程度许说适宜员工种情况需指导种情况需指导相较少
帮助发展
· 参解决直接属问题时善选择时间方法
· 帮助发现解决方案
· 安排工作时保持定弹性目标订工作力高点
支持员工
· 注意处理部门组织外部门间关系
· 关键物建立效关系网络部门需支持获取重资源必需品
· 时破坏组织目标情况维护部门利益
建立信
· 直接属建立互相信赖互相支持关系果互相信遇问题找时候会更加开诚布公
· 员工反映会关心长期发展理里寻求帮助学东西理提供支持予员工充分权
· 制造机会帮助属提高信度
理解绩效评估程
· 评估者员工指导者角色互相关联作评估者业绩作出评价作指导者寻找帮助成长提高方法
· 处理评估者指导者双重角色关键建立相互信赖气氛
· 考虑直接属评价绩效机会改变够影响绩效部分环境——
· 断进行双话相互信组合起会创建出种氛围中实施效绩效评估——进行绩效理
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