绩效与评估方法6
- 1. *绩效与评估方法（六）
- 2. *第六章 绩效评估的主要方法
- 3. * 一、绩效评估的主体
- 4. *二、绩效评估的方法
- 5. *1．面向中高层管理岗位的绩效评估模式 （1） 平衡计分评估模式 （2） 动态绩效评估模式 2．面向基层岗位的绩效评估模式 （1） 参照法或综合对比评价法 （2） 行为评价法 （3） 产出评价法
- 6. *1．面向中高层管理岗位的绩效评估模式（1） 平衡计分评估模式 （2） 动态绩效评估模式
- 7. *(1)平衡计分评估模式（The Balanced Scorecard, BSC） 美国哈佛商学院教授卡普兰(Kaplan R.S.)和诺顿(Norton D.P.)，1992年
- 8. *图6-2 BSC绩效考评标度盘 Customers/CitizensMeasureTargetInitiativeObjective CustomersMeasureTargetInitiativeObjectiveInternal Business ProcessesMeasureTargetInitiativeObjectiveLearning & GrowthLearning & GrowthObjectiveMeasureTargetInitiativeBudgetFinancial Strategy
- 9. *图6-3 BSC四维考评标度的关系FinancialCustomerInternal ProcessLearning & Growth1. Knowledge & skills of employees is foundation for all innovation and improvements. 2. Skilled, empowered employees will improve The ways they work.3. Improved work processes will lead to increased customer satisfaction.4. Increased customer satisfaction will lead to better financial results.
- 10. *图6-4 政府部门BSCInternal ProcessesLearning: Skills, Knowledge, Data, PeopleValue and BenefitCustomers and ConstituentsFinancial and Social CostMissionSource: Washington State Auditors
- 11. *图6-5 政府公共部门的BSC四维指标的关系 Reduce CostsCitizens Budget Internal Business Process Learning and GrowthIncrease SatisfactionIncreased InvolvementImprove Cycle TimeIncrease Network CapabilityImprove SkillsReduce Procurement StepsIncrease SafetyLower Wait TimeGrow Tax Base
- 12. *表6-2 美国电子线路公司绩效评估二级指标维度目标考评指标创新学习技术领先开发新一代产品所需时间制造过程中的学习能力产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%以上产品的数量市场创新针对竞争的新产品上市时间内部流程技术进步能力具有竞争力的生产程式制造水平提升循环周期、成本报酬率设计能力硅片工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度外部顾客提供新产品新产品销售份额供货反应灵敏按时交交货率（由顾客评定）优先供货商重要客户的购买份额客户伙伴关系合作性经营活动的数量财务收益生存现金流量成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场占有份额增长率和每股收益率
- 13. *BSC操作程序A．阐释远景 明确使命、达成共识 B．沟通联系 上下贯通、有机统一 C．定期考核 监督执行、评估绩效 D．反馈改进 提供反馈、促进学习
- 14. *图6-6 绩效评估中的信息流动
- 15. *平衡记分卡设计
- 16. *图6-7 团队绩效检测标度盘例式 顾客满意度012354新产品开发周期（月数）24681210经营收入增长率（%）510152025产品合格率（%）405060801009070
- 17. *表6-3 团队或个人平衡记分卡样式公司战略目标***维度公司具体目标经营单位具体目标团队或个人目标200320042005200320042005200320042005创新学习内部流程外部顾客财务收益团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措123团队编号成员姓名
- 18. *表6-4 公司综合平衡记分卡样式评分 维度创新学习外部顾客内部流程财务收益经营单位A经营单位B经营单位C……公司维度评分指标权重综合评分结果 公司综合绩效目标绩效问题分析：实际绩效绩效差距
- 19. *图6-8 从战略到预算Strategy MapMetricsTargetsStrategic Initiatives% strategic skills availableEach Strategic Initiative Plan contains: Sponsor Schedule Resources BudgetCycle time reduction Customer approval rating
- 20. *图6-9 BSC在资源分配决策中的应用CorporateResults$Mission VisionStrategic themes Perspectives Objectives Measures Targets InitiativesCapital plan Operating budget Special projectsAnalysisFeedback
- 21. *（2）动态绩效评估模式基于较为全面的评估指标基础上，通过与雇员或经理层职员多轮讨论业绩，随着被评估者能力的提高而提高绩效评估指标难度或全面性 基本理念：“没有最好，只有更好”
- 22. *“动态”的含义评估指标可以每年进行调整 评估指标的权重根据企业当年战略管理目标调整设置 企业绩效评估体系处于不断的改进与完善过程中 通过绩效评估融合企业价值观，使企业价值观不断处于创新和动态发展中
- 23. *图6-10 动态绩效评估法一级指标 企业绩效评估指标财务指标 反映当前股东利益市场指标 反映市场竞争力个人/团队贡献指标 反映内部竞争力研究与开发指标 反映长期竞争力客户指标 反映外部竞争力企业战略管理指标 反映未来股东利益
- 24. *动态绩效评估法的设计思路设计技术 较多的非财务指标，主观指标与客观指标各占50% 权重设计 以不同权重的指标来体现企业的管理价值观 具体指标选择和设置 满足现阶段企业对绩效控制的需求
- 25. *表6-5 企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 企业发展阶段 主要特征对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研究与开发指标企业战略管理指标企业创业初期产品及服务构思，对技术或技术创新的需求高较强弱弱很弱很强很弱企业持续上升时期基础建设，职员 培训，财务经营计划。市场营销在企业发展壮大中尤其重要。强很强较强强强强企业投资回报时期收入增长，成本控制，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要。很强强很强较强弱较强企业低成本扩张时期进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业制度建设尤其重要强强强强强很强
- 26. *2．面向基层岗位的绩效评估模式（1） 参照法或综合对比评价法 （2） 等级和行为评价法 （3） 产出评价法
- 27. *（1）参照法或综合对比评价法排序法 比较法 强迫分布法
- 28. *案例：砍柴 从前，有一位老汉，他有两个儿子。老汉想把家中的财政大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子认为他不公平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评……
- 29. *排序法简单排序法 交错排序法
- 30. *简单排序法按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列
- 31. *交错排序法按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的……如此循环，直到排完
- 32. *案例：房屋销售员 销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工的个人销售数量，并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？
- 33. *比较法 代表人物比较法 对偶比较法
- 34. *代表人物比较法在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评。
- 35. *表6-6 代表人物比较法示例 被考评者考评项目：工作积极性代表人物姓名： XXX姓名 档次ABCDE甲乙丙丁戊注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。 A：更为优秀 B：比较优秀 C：相似 D：比较差 E：更差
- 36. *对偶比较法分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。 配对总数由考评人数（N）确定： PC= N（N-1）/2
- 37. *表6-7 对偶比较法示例“工作数量”的比较“工作质量”的比较对比对象被考评员工姓名对比对象被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+++B++++B++++C---+C--++D+-++D----E----E--++
- 38. *强迫分布法按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。
- 39. *图6-11 强迫分布法图例 5%15%40%15%5% 极差 差 中等 优 极优频数
- 40. *案例：强迫分布法的实践优异（E，Exceptional） 优秀（W，with distinction） 高标准（H，high standard） 有改进余地（R，room for improvement） 不令人满意（N，unacceptable）
- 41. *（2）等级和行为评估法等级评定法 关键事件法 行为锚定等级评定法 行为观察量表 评语法
- 42. *等级评定法给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。 图解式考评，也称为图尺度评价法（graphic rating scale，GRS）
- 43. *表6-8 员工绩效考评量表员工姓名： 职务： 考评日期： 工作部门： 工号： 评估人：工作绩效维度绩效等级最差：1差：2 中：3良：4优：5工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见： 考评人签名： 员工签名： 人力资源部门审核意见： 员工意见： 负责人签名：最差：不能完成任务 差：勉强完成任务 中：基本完成任务 良：完成任务较好 优：完成任务特别杰出
- 44. *表6-9 图解式评定量表举例指导语 5=优秀；你所知道的最好的员工 4=良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准 3=中等；满足所有的工作标准 2=需要改进；某些方面需要改进 1=不令人满意；不可接受A 衣着和仪表 1 2 3 4 5 B 自信心 1 2 3 4 5 C 可靠程度 1 2 3 4 5 D 机智和圆滑 1 2 3 4 5 E 态度 1 2 3 4 5 F 合作 1 2 3 4 5 G 热情 1 2 3 4 5 H 知识 1 2 3 4 5
- 45. *关键事件法关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。 关键事件：当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响 在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。
- 46. *案例：通用汽车公司事实发生前的背景； 发生时的环境； 行为的有效或无效事实； 事实后果受员工个人控制的程度。
- 47. *行为锚定等级评定法（Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行举例，描述员工的特定行为。
- 48. *表6-10 客户服务行为锚定等级评价表7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊回答
- 49. *行为锚定式量表的开发过程 得出一系列有效和无效的工作行为 行为分类为个人行为能表征的工作维度或工作者特征，然后归类和加以定义 “反译” 依照一项工作绩效去评定每种行为的有效性 计算标准偏差 为每个特征构建一个评定量表
- 50. *表6-11 电话销售代理商工作绩效的行为观察量表 1）电话销售代理（TSA）能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5 2）TSA能提供一些与销售相配套的服务 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5 3）TSA未能告知顾客服务项目的转变 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5 4）不能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5
- 51. *行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为 收集关键事件并按维度分类。 每种行为都是由评估者加以评定的。 通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效
- 52. *评语法描述被评估者的长处与短处，以及提出改进的建设性意见
- 53. *表6-12 结构化的评语表雇员姓名： 工作类型： 举例说明雇员的有效行为： 举例说明雇员的无效行为： 为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？ 雇员的工作描述需要修改吗？ 不 是 解释原因： 上级评估者的评语（对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）： 被评估者的评论（也可以对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释，同时可做相关评述）： （签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过） 被评估者签名、日期 上级评估者签名、日期
- 54. *3．产出评价法目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
- 55. *目标管理法
- 56. *案例：快餐连锁店一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降……
- 57. *绩效标准法 应用一些更直接的工作绩效的衡量指标，而且通常只适用于非管理类的雇员。
- 58. *直接指标法运用一些客观的、非人为的标准，如生产效率、缺席率以及流动率等对下属的工作表现进行评估
- 59. *成绩记录法“成绩记录本身就代表一切” 这种方法比较适用于教授、专家们，同时也适用他们每天的工作内容是不同的，因此无法确定工作的衡量指标的人。
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