6sigma揭密：标兼治质量理体系
狼 已武器？
中国加入WTO数中国企业讲喜忧参半喜中国终开放国门世界开始零接触忧根强身健体外兼修真刀真枪市场中外竞争者决雌雄进杀出条血路驰骋国际市场登世界500强尊宝座政府企业事业通种形式研究讨问题希寻找条生存进步路集思广益广开思路事情绝停留根手系统全面制定企业改革方案换句话说真正中国企业根提高竞争力狼舞高尚品牌硬品质优势价格流服务灵活市场运作达目标仅仅定决心零敲碎改变远远够中国企业需整套标兼治科学完整操作性强数决策基础已证明效理体系理文化观理界六西格码理法套倍受推崇国际商业视理法宝质量理线巨济利益实践证明行效理体系
六西格码种突破提升式企业战略GE实行企业运动中重
未GE领导核心基成份
杰克 威尔奇前GE执行总裁兼席
(Jack Welch Jr Former CEO & Chairman of GE)
美国通电气公司（GE）1996年正式全面实施六西格码1997年开始销售业绩 利润年直两位数百分快速增长例1999年总收入1116亿美元利润107亿美元分1998年增长1115令瞩目骄业绩背支撑点 通电气四企业战略中六西格码四战略分六西格码电子商务企业全球化加强公司服务业务重
实六西格码理法起源GEMOTOROLA1987年MOTOROLA应付国外尤日强力竞争创建六西格码概念相应理体系全力应公司方面取立竿见影效果1989年MOTOROLA成功获 Motorola Baldnige National Quality Award 质量奖项 公司开始实施六西格码1987年1999年公司均年提高生产率123质量缺陷造成费消耗减少84制作流程失误降低997节约制造费总计超110亿美元公司均年业务利润股票价值综合收益率均年增长
17
摩托罗拉导入6Sigma市场竞争中断外国公司击败外国公司够更低成生产出质量更产品
鲍伯 戈尔文 Bob Galvin (摩托罗拉执行总裁)
见六西格码激烈国际竞争产物时类更高境界追求航标工具MOTOROLA年付外竞争中国企业面现实勿庸质疑着明显性山石攻玉六西格码理法完全中国企业鉴应发扬春兰空调方面走出第步 2002年初 春兰空调正式实 施 六西格码理法
六西格码问世世界已众商业机构实施正实施体系中世界知名公司公司属制造业属服务业说明六西格码广泛应性
索尼 (SONY) 柯达 (KODAK) 东芝 (TOSHIBA)
宝丽莱(POLARIOD) 西门子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT)
联邦快递 (FEDEX) 强生 (JOHNSON) 德州仪器(TEXAS INSTRUMENTS)
阿西亚 布朗 勃威尔 (ABB) 诺基亚(NOKIA)
六西格码理法实施企业实践证明千百万元收益进行固定资产投资种收益企业部隐藏未开发潜力企业高效率精细化营成功实施均六西格码投资回报率达700
什实行六西格码？ 实施六西格码利益
缩减企业质量成获短期长期降低成利益
直接利益体现六西格码介入企业发现部流程中低效率点利6s含带方法工具降低成提高效益会立竿见影济效果统计数字显示果企业流程水4s左右企业质量成占整销售额1525里指质量成仅包括见测试检验成返工返修退换等造成成隐藏成源加部流程负荷加班客户满意度减低企业品牌负面影响传播附加服务费等等者更怕易发觉企业理者许会忽视成成挫减企业竞争力重素企业流程水达
5s时质量成会减少5156s水企业质量成占整销售额1正原六西格码项目带约80～120万元财务回报黑带年完成4～6六西格码项目实例GE1996开始全公司全面实施六西格码1996花费资金2亿美元1997生产率提高利润增加利益3亿2千万美元1998年收益7亿5千万美元1999年收益13亿5千万元
根提高产品服务品质树立高尚品牌提高客户满意度忠诚度
长期利益讲六西格码会成企业断追求高品质超越发动机正企业造国际名牌成百年老店 缺效手段
造流企业文化
然六西格码达完美质量目标仅仅理解提高控制产品质量系统六西格码优越处程中改进保证质量结果(产品) 中检验控制质量 样做仅减少检控质量程序 返工成更重培养企业员工作次作
(Do it right first time) 质量意识种质量意识融入企业文化中逐渐成领导流文化提供套改善企业流程企业文化运作方式工具具强操作性
发现断链 业务环节完善设计创造完美企业商业流程
果没完善系统部流程没企业够保持持续竞争力六西格码方法体系着眼修补完善缺陷流程环节流程空白点设计创造6西格码商业流程
变化万千动态市场中确立企业竞争优势区超越竞争者
现企业想取ISO2000系列认证作区行竞争者种条件ISO2000固然够企业取外界标准化规范化认真正企业取手(Upper Hand)顾客满意度脚 钱投票
六西格码特色优势
系统性
理策略方法六西格码系统连续性提高循环圈六西格码运套完整方法企业流程环节运作方式企业文化进行改进控制整实施系统展开孤立应某某环节企业六西格码实施目标分解出层项目端目标相互联系致力总目标
数字化理事实
六西格码企业氛围中六西格码决定企业营者决策者必须数字事实说话感觉喜求统计数分析方法构筑影响企业绩效关键变量优目标理解具体说六西格码组织形式运作方式数字事实团队识放置决策尊前 六西格码企业行企业文化影响重体现仅感觉推测作出决定时企业行会更加科学化效
什六西格码？ 6 Sigma 重意义
语意背景六西格码概念着意义谈六西格码理法时更指六西格码代表理哲学六西格码导入应程中指企业流程力
(Process Capability) 统计学标准差(Sigma s)
1 理哲学
六西格码求企业完全客户角度角度企业部种流程(Processes)客户求建立标准评估企业流程效性合理性终设立产品服务标准规格种理念许企业开发改进产品服务时忽视市场需求然方法形成鲜明六西格码理法中极重概念差异范围(SPAN)概念专门衡量顾客感觉企业系统产出物差异说运输企业交货期假设客户求月货物运目然根企业验船期25天50天等保证客户求提前5天推20天客户感觉差异客户疼方企业努力完善目标
持续性提高：六西格码闭环系统特征决定企业影响持续性时口号时尚企业旦贯彻六西格码身系统性会企业改进行象滚雪球样源源断劲十足
六西格码求企业理方式组织结构评估体系考核手段企业员工日常工作质量意识丝丝套扣水乳交融根提高企业效率低成提高流程产品质量水关重
六西格码追求限度满足客户需求客户企业绩效唯评判西方理界句名言说：客户脚投票(Customers vote by feet) 客户需求满足企业会相应回报
2 流程力
满足客户求流程力统计性衡量通常s水表示
6西格码流程力等百万机会中34缺陷
3 标准差
标准差指统计学表示意组数流程中离散差异指标希腊字母中写字母s表示说建材市场买100钉子然规格标准长度3厘米中间总会差异长1毫米短1毫米s衡量中差异指标
6西格码理法中Sigma定义根俄国数学家PLChebyshtv(18211894)理形成根计算产成品中69合格率次品分布正态分布话反映图形面2sigma(±2SigmaStandard Deviation) 69合格产品集中中值左右2标准方差方
±4Sigma9938合格率±6Sigma便达9999966合格率产品合格率西格码水换算表
合格率 DPMO Sigma 水 流行年代
668 933200 0
1587 840000 05
3085 690000 1
50 500000 15
6920 308000 2 1970s
8420 158000 25
9332 66800 3 1980s
9773 22700 35
993790 6210 4 Early 1990s
998650 1350 45
99977 230 5 Mid 1990s
9999 100 52
99996 40 54
99998 20 56
999992 8 58
9999966 34 6 Late 1990sand beyond
70年代产品果达2 Sigma便达标准80年代品质求已提升3 sigma企业认达99合格率水非常错远远够水事件便会继续美国发生：
年20000次配错药事件
年超15000婴出生时会医护员失死亡
年25000宗做错手术事件
年17520000封信邮寄错误
果种计算中国想象种水合格率造成结果会样样想象出造成果损失摩托罗拉开创6西格码理法真正致力6西格码水GESIEMENSKODAK相继采成理核心重成份
六西格码基概念
关键性质量素(CTQCritical To Quality) ： 非常重概念指客户产品服务求标准说客户求建筑工程交付期12月客户求电话客户服务中心等候时间超1分钟客户求收货物采货订单完全致等等
缺陷(Defect) ： 达CTQ求标准事件交付工程14月者客户电话客服中心没接电话
缺陷机会(Opportunity)：带缺陷衡量事件客户电话客服中心总次数天1000次次缺陷机会采货订单100项货品项货品缺陷机会
业务流程力(Process Capability) 业务流程西格码(s)水简单说根业务流程产出物中缺陷水计算例百万缺陷机会(DPMO)中34缺陷流程力达6西格码水 (6s)
导入实施六西格码
企业六西格码作公司战略首先确定六西格码项目目标范围实施步骤六西格码指导思想审查企业理架构建立相应组织体系然开始公司员培训公司员说相集中学程理解六西格码核心思想基概念运作方式六西格码核心方法体系具体实施步骤工具
1 实现六西格码水方法体系：
果审查企业现商业流程会发现流程完善低效率通改善努力达趋六西格码水种情况六西格码方法
DMAIC：定义(DEFINE)评估(MEASURE)分析(ANALYZE)改进(IMPROVEMENT)控制(CONTROL)
商业流程断链者根存六西格码DMADV方法种情况提供设计六西格码流程工具：
DMADV：定义(DEFINE)评估(MEASURE)分析(ANALYZE)设计(DESIGN)印证(VERIFY) 企业新具流程开始6s流程力面DMAIC例作出介绍
2 六西格码项目实施步骤： DMAIC
DMIAC体系5部份组成闭环系统定义(DEFINE)评估(MEASURE)分析(ANALYZE)改进(IMPROVEMENT)控制(CONTROL)
定义：定义项目整6西格码项目起点关重步确定项目目标界定项目范畴确认项目中顾客谁顾客关键性质量素
(CTQ)什引申出项目关键性质量素项目影响核心商业程定义项目攻克缺陷次品定义缺陷机会表述项目章程建立项目组方法包括搜集客户需求绘制流程图标准项目章程等等
评估：根确立客户关键性质量素项目关键性质量素导出业务流程质量影响点具体求换句话说翻译 程 客户产品服务具体求翻译成部企业流程达标准6西格码项目目标通实现标准终达客户满意完全实现标准意味着达6西格码水阶段第二务根流程标准评估现核心业务流程力找出差距评估程包括开发流程数收集计划通量流程数收集确定缺陷度量类型然找出造成缺陷原 (机器流程然条件技术等方面素) 方法包括质量功分解(Quality Function Deployment) 图 (鱼骨形图) 柏拉图原(8020原) 失败模式影响分析(FEMA)等
分析：深入分析收集数流程图科学统计方法决定造成缺陷根原抓住根原确立达目标水需运作指标改进机会优先原确立突破点提出初始解决方案阶段许统计方法会例零假设试验法变量显著性检验相关回分析等
改进：6西格码项目核心程量分析利试验设计
(DOE)找根预防缺陷发生创新解决方案显示执行种方案流程力会提高什样水达s说明否达项目预计目标果没达重新进行设计果已达立制定实施计划执行
控制：阶段然项目终点环节样重更加困难巩固胜利成果控制改进成效阶段预防重走老路警惕绝放松设计监督机制搜集计划开发执行数文件化新流程相关制度求通系统组织修正（参谋培训激励）改进制度化时考虑项目规划阶段流程统计控制(SPC) 错误检查等方法
3 六西格码实施组织结构
质量理委员会 (Quality Council) ： 企业高级理层组成通常企业部门领导参总裁分销售财务事等方面副总裁委员会目标全面统筹领导6西格码实施方目标调动需资源指导方针性问题监督实施计划进程处理发生重问题
质量部门领导 (Quality Leader) 级副总裁级直接汇报公司高领导全面专职领导公司质量工作质量理委员会召集者重成员公司整质量工作坏负全面责理黑带( Master Black Belt) 黑带(Black Belt) 绿带(Green Belt)
倡导者（Champion) 般某部门负责出级通常副总裁
CIOCFO数兼职角色支持推进6西格码全面推行决定该做什？
黑带 (Master Black Belt) ： 该职位全职6西格码员六理法实施计划中流抵柱倡导者道协调六西格码项目选择培训工作负责六西格玛方法操作理负责六西格玛质量计划发展负责培训六西格玛质量计划方法工具培训黑带绿带理员组织协调项目会议培训收集整理信息等负责推行六西格玛战略执行黑带整公司推行六西格玛方法保者执行者保证公司正确方法六西格码理法导入前期该职位通常顾问公司顾问担然职转移公司合格员
黑带 (Black Belt) ： 该职位全职六西格玛员企业中全面推行六西格码中坚力量负责具体执行推广六西格码情况项目执行领导时肩负培训绿带务
绿带 (Green Belt)： 兼职员公司部推行六西格码众底线收益项目领导者侧重六西格码日工作中应通常公司基层部门负责六西格码占工作重根实际情况定
4 六西格码运作形式
项目评审
企业开始实施六西格码会根企业发展战略核心业务流程图建立项目结构项目群项目运作方式跨部门跨级会涉部门种级员型设备制造公司实施缩短设备交付期项目涉制造部门销售部门财务部门工程部门事部门员参组成项目组项目领导
(黑带)调动方面资源整项目进程负责求强领导力时项目组项目领导委员会高层领导组成总理副总关部门负责
项目立项结束五阶段程阶段完项目评审会领导委员会项目组成员参加种评审形式六西格码项目成功起着关重作项目阶段目标否完成否抓住问题害否符合整公司宏观目标等等评审会审查保证项目确实解决问题确实实质性收益六西格码实际运作中重方式
团队工作决策
特色六西格码求团队工作团队决策项目中遇问题解决问题佳办法某决定六西格码质求问题认识解决事实数字理性推理作基础具属性观点接受GE 企业文化特点激进 (Aggressive) 客观事实数放尊(Ego)情面前
六西格码理法中国中型企业推广应
1 六西格码理法适合中国企业？
面外竞争培育企业国际竞争力中国企业蛋糕作创造属奶酪政府特殊政策特市场保护然中国家企业排名世界500强中没国际商界真正认市场拼杀中成长起世界市场中唯硬东西创新品质品牌价格WTO开放济中遵循新游戏规等竞争放弃旧保护机制赖真正实力作汪洋海中救命舟 远见卓识企业家已意识点
做起？答案肯定学验尤已证明效验验走前面次失败成功花钱换搬绝行制度方法体系成功植根面济文环境中西想走捷径仅仅通合资走马观花参观学奉起义解决根问题唯路结合土实情鉴发扬先进理体制机制转变观念塑造活力企业文化缔造属核心竞争力六西格码理法传统全面质量理
(TQM) 区套理解决实际问题工具方法系统总实际数字化结果衡量闭环体系效实施会六西格码理念价值观工作惯问题方法融入企业行中形成中心企业文化点说六西格码理法仅适美国企业欧洲企业样适中国种体制企业
2 起源制造业六西格码适合服务业？
六西格码适生产性质企业样适服务业部门金融运输医疗等等武六西格码始源制造行业质量改进控制制造程中质量求非常严格见轴承直径求5厘米正负2毫米误差生产出缺陷轴承直接会造成返工济损失制造企业实施六西格码难理解服务业中呢？实样应该许文章作
进入WTO服务行业中竞争反更激烈银行业说外资银行带仅巨额资实力更强势优越服务值指出里服务单单指热情服务态度服务环境更重服务指标交易中短缩服务周期更短客户等时间更少服务中错误更低廉服务价格更快速问题解决程等等相某零件规格讲软性样属质量范畴样属企业竞争力重素六西格码致力完善化
相制造业讲指标情况含糊零散隐藏观难数字化服务性企业商业程中指标握数搜集少少观性较问题出现补救措施涉范围狭窄恰恰六西格码手戏说中午快餐店里吃中午饭客等长时间头疼事客需短等候时间果顿中饭等20分钟觅 香 六西格码帮助快餐店定义顾客需求捕捉 制肘环节找出 解决 问题 办法改进设计端工作流程终实现短等候时间尤六西格码设定出等候时间标准超4分钟明显种服务周期缩短会快餐店带短长期收益
许会说企业造飞机发动机病作手术求高精尖质量水六西格码干什问题实六西格码理法求企业流程指标达6s水六西格码种驱动力驱着企业优质理断迈进中国现少企业流程力概
2s3s间提高4s意味着公司流程绩效分着50倍10倍提高显易见仅仅种提高会带收益
面强力竞争者挑战准备出台新改革计划制定新方针策略扩重组业务重塑活力企业文化想解决面重问题挑战六西格码正实现新战略目标尖兵利器
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狼 已武器？
中国加入WTO数中国企业讲喜忧参半喜中国终开放国门世界开始零接触忧根强身健体外兼修真刀真枪市场中外竞争者决雌雄进杀出条血路驰骋国际市场登世界500强尊宝座政府企业事业通种形式研究讨问题希寻找条生存进步路集思广益广开思路事情绝停留根手系统全面制定企业改革方案换句话说真正中国企业根提高竞争力狼舞高尚品牌硬品质优势价格流服务灵活市场运作达目标仅仅定决心零敲碎改变远远够中国企业需整套标兼治科学完整操作性强数决策基础已证明效理体系理文化观理界六西格码理法套倍受推崇国际商业视理法宝质量理线巨济利益实践证明行效理体系
六西格码种突破提升式企业战略GE实行企业运动中重
未GE领导核心基成份
杰克 威尔奇前GE执行总裁兼席
(Jack Welch Jr Former CEO & Chairman of GE)
美国通电气公司（GE）1996年正式全面实施六西格码1997年开始销售业绩 利润年直两位数百分快速增长例1999年总收入1116亿美元利润107亿美元分1998年增长1115令瞩目骄业绩背支撑点 通电气四企业战略中六西格码四战略分六西格码电子商务企业全球化加强公司服务业务重
实六西格码理法起源GEMOTOROLA1987年MOTOROLA应付国外尤日强力竞争创建六西格码概念相应理体系全力应公司方面取立竿见影效果1989年MOTOROLA成功获 Motorola Baldnige National Quality Award 质量奖项 公司开始实施六西格码1987年1999年公司均年提高生产率123质量缺陷造成费消耗减少84制作流程失误降低997节约制造费总计超110亿美元公司均年业务利润股票价值综合收益率均年增长
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摩托罗拉导入6Sigma市场竞争中断外国公司击败外国公司够更低成生产出质量更产品
鲍伯 戈尔文 Bob Galvin (摩托罗拉执行总裁)
见六西格码激烈国际竞争产物时类更高境界追求航标工具MOTOROLA年付外竞争中国企业面现实勿庸质疑着明显性山石攻玉六西格码理法完全中国企业鉴应发扬春兰空调方面走出第步 2002年初 春兰空调正式实 施 六西格码理法
六西格码问世世界已众商业机构实施正实施体系中世界知名公司公司属制造业属服务业说明六西格码广泛应性
索尼 (SONY) 柯达 (KODAK) 东芝 (TOSHIBA)
宝丽莱(POLARIOD) 西门子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT)
联邦快递 (FEDEX) 强生 (JOHNSON) 德州仪器(TEXAS INSTRUMENTS)
阿西亚 布朗 勃威尔 (ABB) 诺基亚(NOKIA)
六西格码理法实施企业实践证明千百万元收益进行固定资产投资种收益企业部隐藏未开发潜力企业高效率精细化营成功实施均六西格码投资回报率达700
什实行六西格码？ 实施六西格码利益
缩减企业质量成获短期长期降低成利益
直接利益体现六西格码介入企业发现部流程中低效率点利6s含带方法工具降低成提高效益会立竿见影济效果统计数字显示果企业流程水4s左右企业质量成占整销售额1525里指质量成仅包括见测试检验成返工返修退换等造成成隐藏成源加部流程负荷加班客户满意度减低企业品牌负面影响传播附加服务费等等者更怕易发觉企业理者许会忽视成成挫减企业竞争力重素企业流程水达
5s时质量成会减少5156s水企业质量成占整销售额1正原六西格码项目带约80～120万元财务回报黑带年完成4～6六西格码项目实例GE1996开始全公司全面实施六西格码1996花费资金2亿美元1997生产率提高利润增加利益3亿2千万美元1998年收益7亿5千万美元1999年收益13亿5千万元
根提高产品服务品质树立高尚品牌提高客户满意度忠诚度
长期利益讲六西格码会成企业断追求高品质超越发动机正企业造国际名牌成百年老店 缺效手段
造流企业文化
然六西格码达完美质量目标仅仅理解提高控制产品质量系统六西格码优越处程中改进保证质量结果(产品) 中检验控制质量 样做仅减少检控质量程序 返工成更重培养企业员工作次作
(Do it right first time) 质量意识种质量意识融入企业文化中逐渐成领导流文化提供套改善企业流程企业文化运作方式工具具强操作性
发现断链 业务环节完善设计创造完美企业商业流程
果没完善系统部流程没企业够保持持续竞争力六西格码方法体系着眼修补完善缺陷流程环节流程空白点设计创造6西格码商业流程
变化万千动态市场中确立企业竞争优势区超越竞争者
现企业想取ISO2000系列认证作区行竞争者种条件ISO2000固然够企业取外界标准化规范化认真正企业取手(Upper Hand)顾客满意度脚 钱投票
六西格码特色优势
系统性
理策略方法六西格码系统连续性提高循环圈六西格码运套完整方法企业流程环节运作方式企业文化进行改进控制整实施系统展开孤立应某某环节企业六西格码实施目标分解出层项目端目标相互联系致力总目标
数字化理事实
六西格码企业氛围中六西格码决定企业营者决策者必须数字事实说话感觉喜求统计数分析方法构筑影响企业绩效关键变量优目标理解具体说六西格码组织形式运作方式数字事实团队识放置决策尊前 六西格码企业行企业文化影响重体现仅感觉推测作出决定时企业行会更加科学化效
什六西格码？ 6 Sigma 重意义
语意背景六西格码概念着意义谈六西格码理法时更指六西格码代表理哲学六西格码导入应程中指企业流程力
(Process Capability) 统计学标准差(Sigma s)
1 理哲学
六西格码求企业完全客户角度角度企业部种流程(Processes)客户求建立标准评估企业流程效性合理性终设立产品服务标准规格种理念许企业开发改进产品服务时忽视市场需求然方法形成鲜明六西格码理法中极重概念差异范围(SPAN)概念专门衡量顾客感觉企业系统产出物差异说运输企业交货期假设客户求月货物运目然根企业验船期25天50天等保证客户求提前5天推20天客户感觉差异客户疼方企业努力完善目标
持续性提高：六西格码闭环系统特征决定企业影响持续性时口号时尚企业旦贯彻六西格码身系统性会企业改进行象滚雪球样源源断劲十足
六西格码求企业理方式组织结构评估体系考核手段企业员工日常工作质量意识丝丝套扣水乳交融根提高企业效率低成提高流程产品质量水关重
六西格码追求限度满足客户需求客户企业绩效唯评判西方理界句名言说：客户脚投票(Customers vote by feet) 客户需求满足企业会相应回报
2 流程力
满足客户求流程力统计性衡量通常s水表示
6西格码流程力等百万机会中34缺陷
3 标准差
标准差指统计学表示意组数流程中离散差异指标希腊字母中写字母s表示说建材市场买100钉子然规格标准长度3厘米中间总会差异长1毫米短1毫米s衡量中差异指标
6西格码理法中Sigma定义根俄国数学家PLChebyshtv(18211894)理形成根计算产成品中69合格率次品分布正态分布话反映图形面2sigma(±2SigmaStandard Deviation) 69合格产品集中中值左右2标准方差方
±4Sigma9938合格率±6Sigma便达9999966合格率产品合格率西格码水换算表
合格率 DPMO Sigma 水 流行年代
668 933200 0
1587 840000 05
3085 690000 1
50 500000 15
6920 308000 2 1970s
8420 158000 25
9332 66800 3 1980s
9773 22700 35
993790 6210 4 Early 1990s
998650 1350 45
99977 230 5 Mid 1990s
9999 100 52
99996 40 54
99998 20 56
999992 8 58
9999966 34 6 Late 1990sand beyond
70年代产品果达2 Sigma便达标准80年代品质求已提升3 sigma企业认达99合格率水非常错远远够水事件便会继续美国发生：
年20000次配错药事件
年超15000婴出生时会医护员失死亡
年25000宗做错手术事件
年17520000封信邮寄错误
果种计算中国想象种水合格率造成结果会样样想象出造成果损失摩托罗拉开创6西格码理法真正致力6西格码水GESIEMENSKODAK相继采成理核心重成份
六西格码基概念
关键性质量素(CTQCritical To Quality) ： 非常重概念指客户产品服务求标准说客户求建筑工程交付期12月客户求电话客户服务中心等候时间超1分钟客户求收货物采货订单完全致等等
缺陷(Defect) ： 达CTQ求标准事件交付工程14月者客户电话客服中心没接电话
缺陷机会(Opportunity)：带缺陷衡量事件客户电话客服中心总次数天1000次次缺陷机会采货订单100项货品项货品缺陷机会
业务流程力(Process Capability) 业务流程西格码(s)水简单说根业务流程产出物中缺陷水计算例百万缺陷机会(DPMO)中34缺陷流程力达6西格码水 (6s)
导入实施六西格码
企业六西格码作公司战略首先确定六西格码项目目标范围实施步骤六西格码指导思想审查企业理架构建立相应组织体系然开始公司员培训公司员说相集中学程理解六西格码核心思想基概念运作方式六西格码核心方法体系具体实施步骤工具
1 实现六西格码水方法体系：
果审查企业现商业流程会发现流程完善低效率通改善努力达趋六西格码水种情况六西格码方法
DMAIC：定义(DEFINE)评估(MEASURE)分析(ANALYZE)改进(IMPROVEMENT)控制(CONTROL)
商业流程断链者根存六西格码DMADV方法种情况提供设计六西格码流程工具：
DMADV：定义(DEFINE)评估(MEASURE)分析(ANALYZE)设计(DESIGN)印证(VERIFY) 企业新具流程开始6s流程力面DMAIC例作出介绍
2 六西格码项目实施步骤： DMAIC
DMIAC体系5部份组成闭环系统定义(DEFINE)评估(MEASURE)分析(ANALYZE)改进(IMPROVEMENT)控制(CONTROL)
定义：定义项目整6西格码项目起点关重步确定项目目标界定项目范畴确认项目中顾客谁顾客关键性质量素
(CTQ)什引申出项目关键性质量素项目影响核心商业程定义项目攻克缺陷次品定义缺陷机会表述项目章程建立项目组方法包括搜集客户需求绘制流程图标准项目章程等等
评估：根确立客户关键性质量素项目关键性质量素导出业务流程质量影响点具体求换句话说翻译 程 客户产品服务具体求翻译成部企业流程达标准6西格码项目目标通实现标准终达客户满意完全实现标准意味着达6西格码水阶段第二务根流程标准评估现核心业务流程力找出差距评估程包括开发流程数收集计划通量流程数收集确定缺陷度量类型然找出造成缺陷原 (机器流程然条件技术等方面素) 方法包括质量功分解(Quality Function Deployment) 图 (鱼骨形图) 柏拉图原(8020原) 失败模式影响分析(FEMA)等
分析：深入分析收集数流程图科学统计方法决定造成缺陷根原抓住根原确立达目标水需运作指标改进机会优先原确立突破点提出初始解决方案阶段许统计方法会例零假设试验法变量显著性检验相关回分析等
改进：6西格码项目核心程量分析利试验设计
(DOE)找根预防缺陷发生创新解决方案显示执行种方案流程力会提高什样水达s说明否达项目预计目标果没达重新进行设计果已达立制定实施计划执行
控制：阶段然项目终点环节样重更加困难巩固胜利成果控制改进成效阶段预防重走老路警惕绝放松设计监督机制搜集计划开发执行数文件化新流程相关制度求通系统组织修正（参谋培训激励）改进制度化时考虑项目规划阶段流程统计控制(SPC) 错误检查等方法
3 六西格码实施组织结构
质量理委员会 (Quality Council) ： 企业高级理层组成通常企业部门领导参总裁分销售财务事等方面副总裁委员会目标全面统筹领导6西格码实施方目标调动需资源指导方针性问题监督实施计划进程处理发生重问题
质量部门领导 (Quality Leader) 级副总裁级直接汇报公司高领导全面专职领导公司质量工作质量理委员会召集者重成员公司整质量工作坏负全面责理黑带( Master Black Belt) 黑带(Black Belt) 绿带(Green Belt)
倡导者（Champion) 般某部门负责出级通常副总裁
CIOCFO数兼职角色支持推进6西格码全面推行决定该做什？
黑带 (Master Black Belt) ： 该职位全职6西格码员六理法实施计划中流抵柱倡导者道协调六西格码项目选择培训工作负责六西格玛方法操作理负责六西格玛质量计划发展负责培训六西格玛质量计划方法工具培训黑带绿带理员组织协调项目会议培训收集整理信息等负责推行六西格玛战略执行黑带整公司推行六西格玛方法保者执行者保证公司正确方法六西格码理法导入前期该职位通常顾问公司顾问担然职转移公司合格员
黑带 (Black Belt) ： 该职位全职六西格玛员企业中全面推行六西格码中坚力量负责具体执行推广六西格码情况项目执行领导时肩负培训绿带务
绿带 (Green Belt)： 兼职员公司部推行六西格码众底线收益项目领导者侧重六西格码日工作中应通常公司基层部门负责六西格码占工作重根实际情况定
4 六西格码运作形式
项目评审
企业开始实施六西格码会根企业发展战略核心业务流程图建立项目结构项目群项目运作方式跨部门跨级会涉部门种级员型设备制造公司实施缩短设备交付期项目涉制造部门销售部门财务部门工程部门事部门员参组成项目组项目领导
(黑带)调动方面资源整项目进程负责求强领导力时项目组项目领导委员会高层领导组成总理副总关部门负责
项目立项结束五阶段程阶段完项目评审会领导委员会项目组成员参加种评审形式六西格码项目成功起着关重作项目阶段目标否完成否抓住问题害否符合整公司宏观目标等等评审会审查保证项目确实解决问题确实实质性收益六西格码实际运作中重方式
团队工作决策
特色六西格码求团队工作团队决策项目中遇问题解决问题佳办法某决定六西格码质求问题认识解决事实数字理性推理作基础具属性观点接受GE 企业文化特点激进 (Aggressive) 客观事实数放尊(Ego)情面前
六西格码理法中国中型企业推广应
1 六西格码理法适合中国企业？
面外竞争培育企业国际竞争力中国企业蛋糕作创造属奶酪政府特殊政策特市场保护然中国家企业排名世界500强中没国际商界真正认市场拼杀中成长起世界市场中唯硬东西创新品质品牌价格WTO开放济中遵循新游戏规等竞争放弃旧保护机制赖真正实力作汪洋海中救命舟 远见卓识企业家已意识点
做起？答案肯定学验尤已证明效验验走前面次失败成功花钱换搬绝行制度方法体系成功植根面济文环境中西想走捷径仅仅通合资走马观花参观学奉起义解决根问题唯路结合土实情鉴发扬先进理体制机制转变观念塑造活力企业文化缔造属核心竞争力六西格码理法传统全面质量理
(TQM) 区套理解决实际问题工具方法系统总实际数字化结果衡量闭环体系效实施会六西格码理念价值观工作惯问题方法融入企业行中形成中心企业文化点说六西格码理法仅适美国企业欧洲企业样适中国种体制企业
2 起源制造业六西格码适合服务业？
六西格码适生产性质企业样适服务业部门金融运输医疗等等武六西格码始源制造行业质量改进控制制造程中质量求非常严格见轴承直径求5厘米正负2毫米误差生产出缺陷轴承直接会造成返工济损失制造企业实施六西格码难理解服务业中呢？实样应该许文章作
进入WTO服务行业中竞争反更激烈银行业说外资银行带仅巨额资实力更强势优越服务值指出里服务单单指热情服务态度服务环境更重服务指标交易中短缩服务周期更短客户等时间更少服务中错误更低廉服务价格更快速问题解决程等等相某零件规格讲软性样属质量范畴样属企业竞争力重素六西格码致力完善化
相制造业讲指标情况含糊零散隐藏观难数字化服务性企业商业程中指标握数搜集少少观性较问题出现补救措施涉范围狭窄恰恰六西格码手戏说中午快餐店里吃中午饭客等长时间头疼事客需短等候时间果顿中饭等20分钟觅 香 六西格码帮助快餐店定义顾客需求捕捉 制肘环节找出 解决 问题 办法改进设计端工作流程终实现短等候时间尤六西格码设定出等候时间标准超4分钟明显种服务周期缩短会快餐店带短长期收益
许会说企业造飞机发动机病作手术求高精尖质量水六西格码干什问题实六西格码理法求企业流程指标达6s水六西格码种驱动力驱着企业优质理断迈进中国现少企业流程力概
2s3s间提高4s意味着公司流程绩效分着50倍10倍提高显易见仅仅种提高会带收益
面强力竞争者挑战准备出台新改革计划制定新方针策略扩重组业务重塑活力企业文化想解决面重问题挑战六西格码正实现新战略目标尖兵利器
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