ISO9001：2000质量管理体系优化方案
- 1. 中国长城计算机深圳股份有限公司 显示器事业部 ISO9001：2000质量管理体系优化方案深圳市科艺管理咨询有限公司*
- 2. *目 录第一章 流程管理体系的概念第二章 介绍流程管理体系三个里程碑第三章 ISO9000与流程管理体系整合第四章 深圳科艺管理咨询公司简介
- 3. *流程管理体系的概念
- 4. *“对企业过程的根本性再思考和彻底性再设计，从而使成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。” 企业流程再造：Business Process Reengineering ·Hammer [米切尔·哈默] 流程优化与再造概念
- 5. *全方位地而非片面的思考 站在企业外面 “根本性”再思考 “彻底性”再设计 效果：戏剧性改善 流程优化与再造是一场新的管理革命
- 6. *优化的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。优化的目的
- 7. *流程优化是企业进行战略性的重构的系统工程建立面向顾客的业务流程 建立面向流程的组织结构 面向流程的组织行为 目 标解决问题摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离 运用了先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险, 最大限度地保证质量
- 8. *流程优化的三个里程碑第一个里程碑：选择关键流程的优化或再造 第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优 化调整 第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系
- 9. *危机感和欲望是企业进行再造工程的最大动力现代企业面临的挑战与机遇“3C”时代顾客 Customer科层化企业竞争 Competition变化 Change
- 10. *现代企业面临的挑战与机遇大环境 资本市场的要求 WTO的压力 监管环境的压力加剧
- 11. *企业实施流程优化需越过重重障碍机制IT观念体制架构流程企业战略目标
- 12. *阻碍中国国有企业发展可能的问题症结阻碍中国国有企业发展可能的问题症结外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）国企组织架构的通病——不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后管理信息系统分散孤立整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变机制IT观念体制架构流程需要根本性的突破，以做到 以客户为关注焦点 以效益为目标
- 13. *什么时候开展流程优化与再造 处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施流程优化需要实施流程优化的 三类企业： 企业身陷困境，处于背水一战的状态 企业目前情况尚可，但可能会陷入困境 目前业绩良好同时希望将对手远远甩开实施流程优化的时机： 出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为流程优化承担分外的工作 主要竞争对手有较大的进取动作 发现流程优化可以带来远高于业内平均水平的运作能力
- 14. *流程优化推进情况概览以市场为导向 以客户为关注焦点 以效益为目标长城显示器流程优化项目启动设计方案及实施计划实施流程重组全员培训，引入流程改进理念，统一认识 流程管理手册 实施方案中层干部培训组织架构优化 营销体系搭建 综合管理流程 生产制造管理流程 设备与资源管理流程流程优化实施进程和主要内容持续改进竞争上岗 KPI绩效考核机制创新主要内容机制创新措施：流程优化、机制创新
- 15. *怎么开展业务流程重组流程优化的一般过程计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作概念准备 组织准备内部调查 专家会诊设计方案 方案评估 方案审批试点 调整 推广配套改革 周期性评估 持续改进
- 16. *如何获得流程优化项目的成功 --流程优化实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向流程优化 实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到
- 17. *明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要 点1～4) 缜密的实施策略 (要点5～8) 有效的项目组织及管理 (要点9～15) 主动的变革管理 (要点16～17)流程优化实施的要点
- 18. *明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与要点1：设立精确目标及里程碑要点2：主要领导亲自抓要点3：投入最优秀人员要点4：所有相关部门参与精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想
- 19. *缜密的实施策略要点5：考虑使用“试点－改进－推广”方法要点6：避免采用过分理想化的方案要点7：缜密筹划实施进程要点8：集中精力，力求早期显现成果业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐进展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
- 20. *有效的项目组织及管理要点9：实施配套的组织变革要点10：密切跟踪项目进展要点11：注意基础数据的准备要点12：鼓励员工广泛参与变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施流程优化会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
- 21. *主动的变革管理要点13：寻找合适的高层支持者要点14：营造紧迫感要点15：充分激励项目成员要点16：与利益相关者持续沟通项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 最佳效果要点17：保持冷静项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动
- 22. *流程优化的陷阱低估转向流程导向 模式所需要的变革 流程优化与组织的 主要目标分离不会走就想跑计较名称以IT为先导,而不是作 为流程优化的固化手段期望过高对新流程不做试 点就肓目推广不着重于关键要 解决的问题,为流程管理 而流程管理
- 23. *流程优化第一个里程碑 选择关键流程的优化和再造
- 24. *主要的改进与创新点运营模式向以市场为导向转变经营观念向以效益为目标转变服务意识向以客户为中心转变 战略业务运作单元 流 程 化 管 理 制造中心组织架构 快速响应市场 资源动态管理 对大客户提供专业化服务 有针对性营销服务 其它客户提供标准化、规范化服务 KPI：到岗位，强化成本意识和效益观念 资本支出得到有效控制
- 25. *重新思考企业运作、理顺流程与组织架构关系，构建流程管理体系市场竞争者客户政府客户评价的 采集与分析企业自我评价维持改进销售服务企业内部运作关注营销策划资源保障资源提供集团公司战略客户需求与市场竞争经济发展与技术进步企业战略企业与市场交界面认识市场，将客户需求引入企业。强化营销，整合资源，支持市场的销售与服务。重视客户评价和自我评价，维持改进企业运作。构建管理体系，规范运作流程。
- 26. *近期目标 长期目标流程目标 3-5个月关键流程的优化 关键流程100%上轨运行 流程总监掌握流程落地的 技巧 人人关注流程，意识流程 的重要性 一年半流程管理体系全面上 轨运行 协调效率提高 管理成本降低 人人关注流程，执行流程， 一个自我发现问题、自我完 善、自我改进的良性循环机 制已建立
- 27. *流程优化第二个里程碑： 组织架构扁平化的优化调整
- 28. *业务流程框架概念图
- 29. *组织构架设计导向：ISO9000国际管理工具ISO9001：2000质量管理体系要求：将一个企业的运作，从管理体系的角度，明确了管理就是管过程的理念，且从四个管理模块进行的划分，并且明确了其四个模块的输入与输出的闭环管理的关系，见下图：
- 30. *基于流程的组织架构 流程管理体系框架和ISO9000管理工具均简明了一个组织的 管理核心是管“流程” 基于流程的组织架构，能更快速响应市场和客户需求 组织架构优化的总体设计思路
- 31. * 基于目前的市场环境，在确保经营目标圆满完成的情况 下，以优化的调整为主 重点解决市场与生产的组织接口和技术接口问题 人员结构逐步达到国际标杆水平 规划未来理想的组织架构模型，积极稳妥的、有计划、 有步骤的展开组织架构的推进建议
- 32. *建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速传递客户需求 有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服 务，缩短了与客户间的距离； 有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度， 减 少推诿扯皮、职责不清现象； 精简了机构，实现了扁平化管理。
- 33. *组织架构优化整体推进及时间安排六周 组织架构优化方案的正式发布第一阶段第二阶段第三阶段第五阶段一周一周四周第一阶段：准备与组织保障第二阶段：诊断第三阶段：建议方案第四阶段：调整优化建议方案的编写诊断报告的沟通编写诊断报告确定诊断计划访谈和诊断了解公司战略和意图明确项目总监准备与组织保障诊断建议方案调整优化二周项目组成立建议方案的反馈投入运行第五阶段：投入运行再调整组 织 架 构 优 化第四阶段部门和岗位调整到位上轨运行
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- 35. *什么是绩效管理？ 绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、 表现 及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工 作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理
- 36. *绩效管理是企业战略管理的重要环节组织的使命组织发展战略部门的目标组织的目标流程的目标员工的目标员工的绩效部门的绩效流程 的绩效组织的绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿
- 37. * 绩效管理是一个管理工具绩效管理提倡：达成企业的战略规划和远景目标 提高员工的绩效水平 提高员工的自我管理意识和能力 提高管理者的素质 规范管理行为，提升整体管理水平 为职务变动、薪酬管理、培训发展 等管理活动提供依据管理就是对绩效过程的管理 员工的绩效是管理者的重要职责 经理和员工为绩效合作伙伴关系 员工为自己的绩效管理专家绩效管理能：
- 38. *绩效管理系统流程图制订目标，起草业绩合 同 审批并签订关键岗位人 员的业绩合同 将业绩合同层层分解签 订至每位员工进行业绩审核之前的准备 召开月、年中、年度业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原因或 成功经验，寻求解决方案沟通评估结果，供公司 领导提出策略上的调整 各层面的负责人在公司 策略的指导下，修改本 部门/单位的目标计划， 制订下期的行动计划 为下一期的业绩指标完 成做准备明确公司总体目标 研究制订关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成关键业绩指标体系设定目标签订业绩合同进行业绩考评沟通结果修订计划制订/修改关键业绩指标 持续沟通 绩效辅导
- 39. * 绩效管理的灵魂与核心---绩效沟通经 理员 工持续沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心： 绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联 整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的绩效沟通，绩效沟通才是整个绩效管理 系统的中心环节。 绩效沟通的作用： 能够前瞻性的发现问题并在问题出现之前解决 能够把管理者和员工紧密联系在一起，建立两者间的绩效合作伙伴关系 绩效沟通方法分类： 绩效沟通分正式和非正式的，定期和非定期的
- 40. *绩效管理职责定位：人力资源部、各部门经理各部门经理的职责： 设定绩效目标 进行绩效指导和监督 填写评分 提供绩效反馈人力资源部的职责： 开发评估系统 为评估者提供绩效管理方 法和技巧的培训 监督和评价评估系统
- 41. *绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分员工个人 发展薪酬 激励机制岗位设计招聘绩效管理
- 42. *竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解－ － － －是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要KPI体系在绩效管理中具有重要作用
- 43. *关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而不断修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导确定并被考核者认同使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中
- 44. *三、绩效合同设计绩效合同的作用： 体现绩效承诺； 传达指标信息，让每一位员工清楚自已的绩效指标，明确努力方向。 使考核更为公开化、透明化。 明确数据来源、数据提供责任人及考核责任人。绩效合同是总经理/副总经理、部门和岗位经理签定的、就各部门和岗位将做什么、需做到什么程度等问题达成共识的书面文件。
- 45. *KPI带来哪些改变？ 建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩效管理 打下基础； 公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目 标的实现； 岗位权利、责任更加一致； 指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出； 对财务部门及IT系统提出了新的要求； 对考核管理人员的素质提出了更高的要求； 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控。
- 46. *KPI整体推进及时间安排KPI 全面推进过程启动岗位绩效指标体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段体系 维护第一阶段：准备与组织保障 项目组成立 KPI启动培训第二阶段：关键业绩指标确定 CEO指标的确定 前端、后端部门指标 五大渠道指标的确定 指标标准的确定第三阶段：明确数据收集渠道签署绩效合同 收集数据 签署绩效合同 试运行第四阶段：绩效管理体系全面启动 启动岗位绩效指标体系 绩效管理体系全面上轨试运行收集数据签署绩效合同五大渠道指标的确定CEO指标的确定KPI启动培训准备与组织保障关键业绩指标确定明确数据收集渠道签署绩效合同绩效管理体系全面启动项目组成立前端、后端部门指标识别关键指标确定CEO层、前端、后端部门指标指标标准的确定绩效管理体系全面上轨一周六周十五个月十二周
- 47. *确保流程优化成功的关键因素着眼未来，明确企业需求并确定实施流程优化的阶段性目标 最高管理者有充分的实施流程优化的决心和热情 再造团队的组成：一支有创造力、具有高知识、技能沟通能力强的在企业内部有良好群众基础的 频繁的培训知识更新，营造紧迫感 多种形式的信息传播和沟通渠道 基于IT的业务流程再造
- 48. *流程优化实施的误区把流程优化当作企业的灵丹妙药，过于理想或期望过高 过于庞大，妄想一次性解决所有问题 不着重于关键要解决的问题，与组织的主要目标脱节 低估了变革的困难 以IT为先导，而不是作为流程优化的固化手段
- 49. *流程优化与ISO9000共性特性 两者相容且互相补充 以顾客为中心 ISO9000强调受控过程的连 续性、增值性的提高与改善 流程优化则借助过程创新进 行的革命的间断变革，过程 在有效期内得以加强，当有 效期结束时，就对其进行再 造，接着又开始过程强化， 之后再进行再造
- 50. *流程优化与ISO9000QRRQQQ=质量管理体系 R=业务流程再造时 间执 行 过 程
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- 52. *ISO9000与流程管理体系有机结合形成流程管理模式顾客需求产品实现流程资源管理流程 产品过程监测 管理流程顾客满意市场需求产品实现售后服务顾客满意的测量资源提供保障过程监控和测量过程监控和测量明确职责、权限与规定企业管理流程现行的流程管理模式管理责任测量、分析、 改进资源管理产品实现顾 客 需 求顾 客 满 意产品ISO9000过程管理模式质量管理体系的持续改进
- 53. *以产品为基准，以客户关系营销为主的流程管理体系理念和出发点相同 成为结合的基础 流程优化是对企业的业务和管理流程进行再思考和再设计，提倡“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的理念； ISO9000作为国际先进的管理工具，其是通过建立管理体系，实现流程化的管理，规范企业的经营和管理活动，提倡 “以客户为关注焦点、管理就是管过程的理念“，二者均以市场和客户为导向。
- 54. *分析各自特点 寻求有机融合 流程优化注重细分市场，以客户关系营销为切入点和流程主线，面对市场需求，快速反应，关注投资效益和回报率，关键流程进行重组，但未明确流程操作性要求； ISO9000管理工具注重过程管 理和客户满意，以产品实现流 程为主线，流程覆盖全业务；业务流程框架为蓝图 ，提供了IT规划的方向； 基于以上分析，根据实际 情况，将流程管理和ISO9000结合起来，形成了市场营销和产品营销相结合的流程体系。以产品为基准，以市场营销为主的流程管理体系
- 55. * 经过流程优化后，新的管理流程体系由组织架构、绩效管理、综合管理流程、产品实现管理流程、源管理流程、服务评价/持续改进管理流程六大部分构成，包含了流程优化的所有内容，覆盖所有运营流程和企业管理流程。 现行的业务和流程管理体系 流程体系文件采用了主流程、操作流程及作业指导书二级文件结构，层次清晰、结构简洁、具有很强操作性；主流程是跨部门的流程，明确规定了各部门在公司级流程环节的管理要求；由主流程引出的支持性操作流程，将流程的每个环节落到了岗位，规定了岗位工作标准、工作时限及传递信息的渠道和方法，使每项管理活动均能形成闭环。构建了公司的系统性的大闭环体系。流程管理体系的组成流程管理体系文件结构
- 56. *深圳科艺管理咨询简介
- 57. *一、深圳市科艺企业管理咨询有限公司简介 深圳市科艺企业管理咨询有限公司（以下简称科艺），专注于为企业提供专业的管理咨询和整体解决方案，先后为几十家大中型国有企业提供了包括企业ISO9001：2000及ISO14001：2004认证咨询、建立流程管理体系、组织流程优化、人力资源管理等方面的咨询服务，是中国专业从事管理咨询公司之一。 公司成立以来，通过提供管理咨询和培训服务，在企业中取得了较好成绩和信誉，并与多家企业建立了长期的合作关系。 主要客户分布在广东省、山东省、河北省、河南省、湖南省、山西省。
- 58. *二、服务项目： 管理咨询 流程管理体系 组织机构设计及职位分析 业务流程再造（BPR） 业务流程改进（BPI） ISO9000/ISO14000/OHSAS18000/SA8000体系优化
- 59. *二、服务项目： 认证咨询 ISO9001：2000质量管理体系认证咨询 ISO14001：2004环境管理体系认证咨询 OHSAS18000职业健康与安全体系认证咨询 SA8000社会责任管理体系认证咨询
- 60. *二、服务项目： 人力资源管理咨询 以KPI及BSC为核心的绩效管理体系 职位描述体系 奖酬体系建设 职业生涯规划 员工满意度调查
- 61. *三、服务主要客户： 在ISO9000业务上的客户有： 深圳市披克电子有限公司 深圳市山德实业有限公司 深圳冠利得包装制品有限公司 深圳湘升电力有限公司 广州国成集团有限公司 东莞岭南机械有限公司 ˙˙˙˙˙˙在ISO9000业务上的客户行业： 电子制造业 华为朔胶五金产品配套厂 日本东芝与松下商标印刷，LOGO丝印 深圳广州电力设备，配电柜制造业 广州本田，康佳配套朔胶。 吸朔机，机械设备冷加工 ˙˙˙˙˙˙
- 62. *三、服务主要客户： 在ISO9000业务上的客户有： 中国网通济南分公司 中国电信深圳分公司 中国电信东莞分公司 中国网通石家庄分公司 中国建设银行中山分公司 ˙˙˙˙˙˙在ISO9000业务上的客户行业： 电信运营商 金融企业 ˙˙˙˙˙˙
- 63. *四、联系我们公司地址：广东省深圳市南山区 华侨城沙河侨苑二期观海轩1604 联 系 人：赵 龙 E - mail: szkeyi@163.com
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