建立关键业绩(KPI)基石绩效理
目录
．绩效理绩效考核间关系应认知
1．第部分 绩效理实施步骤作
2．第二部分 绩效考核容目
3．第三部分 绩效理绩效考核区联系
4．第四部分 绩效理案例分析
5．第五部分 360°绩效考核应
二关键业绩指标(KPI)系统建立
1 第部分 制定关键绩效考核指标体系
2 第二部分 衡计分卡应
3 第三部分 案例分析
三绩效考核实施
1． 第部分：考核标准方法原
2． 第二部分：佳绩效考核实施条件
3． 第三部分 绩效考核实施反馈
绩效理考核间关系应认知
第部分 绩效理实施步骤作
绩效理企业实践中效实施鸡肋感觉食味忍心放弃理者费番脑筋纷纷寻求解决道
绩效理综合理体系涵盖力资源理诸环节力资源理核心绩效理效实施必须认真盘点涉绩效理诸素整合力资源理环节统绩效绩效理真正成整合力资源理效手段发挥综合理作
绩效理涉力资源理素
1职务分析
通职务分析确定员工职务说明书形成绩效理基础性文件作未绩效理实施效工具
2职务评价
通职务评价岗位价值进行效排序确定岗位价值薪酬变动提供衡量价值参考
3职务变动
员工职务晋升降职轮岗等理活动通员工绩效评价获绩效理目
4培训发展
员工知识技验水否需培训需什幺样培训员工职业规划等通绩效理获绩效理目
5薪酬理
企业关心属员工薪酬分配更加合理更加公更加竞争性激励性通员工绩效理考核获
6目标理
目标理绩效理特点绩效理通整合企业战略规划远景目标员工绩效目标统起员工工作更具目性公司运作更具效率
7员工关系理（沟通）
员工关系理力资源理重点绩效理倡导持续断沟通助员工理间员工员工间更加协作更加齐心协力
8理者理方式
绩效理倡导理方式理方式着更强调沟通强调合作种理方式断改变着理者行断引导理者科学化规范化发展
9员工工作方式
绩效理中员工绩效理员工更工作权提高员工位断激励员工绩效问题需求理帮助达绩效目标程中员工理意识力程度提高员工种观念熏陶适指导工作方式逐渐改变动动完全赖完善发展
二绩效理涉象
1组织
2总理
3力资源理
4直线部门理
5全体员工
绩效理理员工做某事简单填写考核表仅仅涨薪完善理程程中组织总理力资源理直线部门理全体员工等企业员包括整企业身涉中绩效理受益者
三绩效理涉观念创新
1理绩效理
绩效理提倡绩效观理者活动围绕绩效理进行包括组织绩效部门绩效员工绩效绩效通员工实施体现理员工绩效理
2理员工绩效合作伙伴关系
绩效提倡理员工种合作伙伴关系致力员工绩效员工绩效理绩效理绩效高低通属员工实现理员工站统条船非截然级关系
3员工绩效理者重职责
绩效理提倡理员工绩效作理第写入理职务说明书约束理理行提醒理者责
4员工绩效专家
绩效理员工明白绩效重意义教会员工制定绩效理理绩效员工锤炼成绩效理专家更进行理
四绩效理涉理技
1分解目标制定目标力
绩效理企业战略规划远景目标员工绩效目标效结合起员工目标企业战略目标分析理必须掌握分解战略目标制定部门目标员工目标力
2帮助员工提高绩效力
帮助员工提高绩效程理理程效帮助员工实现绩效目标需理费番脑筋
3沟通技
理沟通沟通技恰恰理欠缺想理员工绩效理必须断研究沟通技巧方法提高沟通技巧
4评估员工绩效力
员工绩效终通评估检验理必须掌握更加公更加公正考核员工员工说法
5绩效分析提高力
绩效理更加合理效理必须会分析绩效找出绩效理中存足便查漏补缺断完善提高
五绩效理流程
1学（学关绩效理理方法实践）
2高理者沟通实施绩效理行性取高层支持
3培训培训理者绩效理观念方法技巧培训员工关绩效理处配合理做绩效理工作
4制定绩效理实施方案包括前期准备（做职务分析职务评价）中间流程期结果等
5绩效理流程实践绩效理包括制定绩效计划持续断沟通收集信息做文档绩效评估绩效诊断提高
六绩效理应
1达成企业战略规划远景目标
绩效理企业战略规划远景目标实现服务企业理局绩效理努力方
2提高员工绩效水
达成企业战略规划远景目标致提高员工绩效水绩效理努力方
3提高员工理意识力
断绩效理沟通中员工绩效意识断提高理绩效力增长
4提高理者素质
绩效理规范理者行理趋科学化规范化
5规范理行提升整体理水
6职务变动薪酬理培训发展等理活动提供
通绩效考核员工绩效目标达成绩效水高低目然关职务变动薪酬变动培训发展等理决策理成章
七整合程
1确立企业绩效理指导思想企业实施绩效理根目？仅仅年终薪酬决策员工绩效水提高企业战略规划达成？
2列出绩效理涉素清单
3列出针项素策略流程
4列出绩效理整体实施方案分步骤实施方案
5方案高层沟通取高层理者支持
6计划分步骤实施方案步步落实步步推进
第二部分 绩效考核容目
考核目
（1） 作晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2 考核原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感
（5） 提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受允许申诉解释
（6） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3 考核时间
（1） 分定期考核（周旬月度季度半年年度）定期考核
（2） 基层员考核周期短频繁中高层考核周期长甚3～4年
4 考核指标体系
企业考核指标体系
考核象： 职务岗位选择考核指标区侧重
考核目： 奖金晋升工资级选择考核指标权重
5 考核考核形式
（1） 直接级考核直接级部进行全面考核评价缺点日常接触频繁会掺杂感情色彩（常线工
（2） 间接级考核间接级越级级部门进行全面考核评
价
（3） 事评议级岗位职工间相互考核评价须保证事关系融洽专业性组织（研发部门）中层职员
（4） 鉴定职工进行评价抵触情绪少 客观会出现夸现象
（5） 级级评议级职工（部门）级领导（部门）评价弊病较：级怕记恨穿鞋光说话缺点语带级怕失威信工作中充老改进记名评价表问卷
（6） 外部意见评议外协单位供应商中间商消费者（传媒）业务关系企业职工进行评价
（7） 外聘绩效专家顾问般较公允避开际矛盾结较客观成较高某职位工作行
（8） 现场考核测评企业专门召开考评会关员进行现场答辩考评者通相正式事测评程序方法侯选考评
种形式优缺点适考核象目考核中综合应
6 考核办法
（1） 查询记录生产记录员工工作记录档案文件出勤情况整理统计
（2） 定期考核企业视情况进行周月季度半年年度定期考核基础积累考核资料
（3） 书面报告部门总结报告专案报告
（4） 考核表设计单项考核题综合性表单方便应项式选择评语图表标度评分标准
（5） 重事件法员工部分建立考绩日记专门记录重工作事件均包括坏
（6） 较排序法通考评群体中考评象两两相互较优中选劣劣中选优逐步员工优劣排队
目前绩效考核方法企业根考核目标考核象等素选者综合种办法纳出考评结果
7 考核结果反馈
（1） 考绩应见面具体方法：
通知说服法
实考核结果优缺点告诉评实例说明考绩正确性鼓励发扬优点改进缺点创佳绩
通知倾听法
实考核结果（优缺点）告诉评然倾听方意见相互讨
解决问题法
般考核结果告诉评帮助评价重点放寻找解决问题途径协商出针性改正计划激励督促执行
（2） 避免引起评反感抑制应注意：
责怪追究评责错
带威胁性教训级
作泛泛谈援引数事实说话
事
保持双沟通级单方面说算
创造轻松融洽谈话氛围
（3） 典型考核面谈技巧：
考核优秀级
● 继续鼓励级进心参谋规划
● 必级许愿诱惑
考核差级
● 帮助具体分析差距诊断出原
● 帮助制定改进措施
● 切忌问青红皂白兴师问罪
连续绩差未显进步级
● 开诚布公意识足
● 揭示否职位适需换岗位
老资格级
● 特尊重尊心受伤害
● 充分肯定贡献表示理解未出路退休焦虑
● 耐心关心级出意
雄心勃勃级
● 泼凉水击进积极性
● 耐心开导阐明企业奖惩政策事实说明愿现实差距
● 激励努力说明水渠成道理
第三部分 绩效理绩效考核区联系
企业理活动中理头痛事情绩效考核快年终时常收邮件电话询问：年底快做绩效考核 幺办？做行做总出种样问题家满意幺办？调查发现重原：许理企业理问题简单化孤立化仅仅做绩效考核没绩效考核提升绩效理高度绩效考核绩效理间底什幺样联系区呢？绩效考核孤立静态片面绩效理联系发展全面具体说绩效理通常包括环节：1针整企业订立发展目标企业整体目标分解部门员工订立相应绩效考核指标标准时时间维度全年目标分解月日2绩效考核指标指导监控实现目标员工力实现目标条件3定期实施绩效考核检查完成目标绩效4根考核结果分析什幺会样结果反馈信息员工相关员采取相应措施包括：奖励惩戒培训指导岗位调整改善工作环境调整目标等确保阶段更表现样程说绩效理
绩效理绩效考评联系区绩效考核绩效理阶段绩效理企业带处：1员工日常工作企业战略目标联系起确保企业战略目标实现2力实现目标条件纳入理容实现工作目标必须具备相应力果没力承担相应工作蛮干说风险降低职业信降低职业价值企业说承担严重果甚招失算全盘皆输做企业理工作提高企业业绩作理者仅仅订立目标必须保证员工具备实现目标力时企业创造实现目标条件3考核结果仅仅奖惩提高企业绩效力采取述综合措施确保企业目标够利实现果实现目标困难知道原里采取相应改善措施阶段做准备企业里想做应该做实际绩效理仅仅绩效考核通绩效考核达理目标仅仅做绩效考核期实现企业目标理说出现问题难免
第四部分 绩效理案例分析
IBM绩效理实例
IBM绩效理
员绩效理IBM取消绩效四级考核评等方式改采新三等(123) 评等方式实行纺锤形绩效分配原非例外状况绝数员工2评等(然绩效优异单位会认公 单位会认2评等 般员工心目中绩效差单位 样例2评等觉公) IBM新绩效理制度业务承诺（Personal Business Commitments PBCs）理作年终绩效考评外员工寻找6位事匿名方式透电子窗体考评称「360度反馈」（种方式存弊端：部分员工评价时征求时关系较事意见提前知会导致终评价结果缺乏客观性）表现评等第3等时 代表未达成业务承诺(PBCs)必须更努力工作达更佳业绩 果特差评等3处6月留公司查评等2代表达成目标战士1称「水飞」（Water Walkers）代表高成者超越目标没做错什幺事
员工绩效计划建立员工列三领域设定年度目标：
(1) 必胜（Win）里表达成员抓住成功机会坚强意志励志 竭力完成：市场占率重绩效评等考量
(2) 执行（Execute）里强调三字行动行动行动光坐言 必须起行
(3) 团队（Team）单位间许突绝顾客面前顾客产生疑惑
种绩效考核般IBM成员具重意义赋予责理员 根员工意见调查(Employee Opinion Survey)高阶面谈(Executive Interview) 门户开放政策(Open Door Policy)反馈 加评等构成占整体评等半重
IBM理者责
（1）员配置（Stuffing）
①配置
②职工根工作成绩具必技提出公司种发展前途
③根需职工进行适调配
（2）培养（Developing）
①职工履行职务适安排必教育训练
②支持鼓励职工增长知识技提高信心时引导职工未事业充分理解
③适培养部接班
（3）调动职工积极性（Motivating）
①制订效部门目标明确业务目标
②确认职工进修业务评定标准
③进行适指导监督
④限度发挥职工知识技
⑤业务目标定期职工成绩进行评定
⑥推荐晋升善发挥力进心职工承担更重工作
⑦取成绩者予适报酬贯彻正确理
⑧职工持续追求佳效果创造条件
⑨动承担工作发挥独创性获优异成果者加表扬时予相应遇（提薪晋升）
⑩选择典型实例职工推荐
⑾工作优异做出贡献者予表彰
（4）授权（Delegating）
充分授予职工执行职务必决策权
（5）雇员关系（Employee Relations）
①解职工需什幺关心什幺效确立坚持定期交流
②确切掌握职工工作积极性事业发展级汇报
③适掌握职工私信息
④发现公司方针制度惯例等实际情况相违背时提出改革方案
（6）安全健康（Safety & Health）
①通工作方法机械设备定期检查掌握排危害安全健康素
②工作方法进行实验说明
（7）公司财产安全保密（Security）
①辖切公司财产负保证安全理责
②教育职工懂确保公司财产安全义务
③熟悉关公司财产安全保密规定种手续影响公司财产事态发生时采取适措施
（8）机会均等（Equality）
①部门业务活动中会考虑种信仰肤色年龄性结婚出身国籍身体否残疾律实行机会均等采职积极行动
②残疾提供雇机会工作环境
（9）社会责（Social Responsibility）
①充分理解IBM区社会般社会责
②履行营责时坚持懈关心社会责
（10）开发（Personal）
①关心力开发训练（特发挥作训练）安排充分时间
②关组织理责
（11）计划（Planning）
①制订长期短期业务目标提出取成果实施计划方案
②编制提出够正确反映收入开支预算方案
③常适搜集影响产品服务技术新信息谋求IBM利益效利信息
④确定计划时根验提出改进方案
（12）组织（Organizing）
①常保持够机应变组织形式
②熟悉遵守方针指令手续
③必情况现行指导方针提出改革方案
（13）实施（Doing）
①达长期短期目标指挥日常业务
②组织全体员取成果调整项业务工作
③职工公司负责公司方针全面信积极工作保持日常理统性
（14）交流（Communicating）
①第线生产部门理部门通关员积极协作养成保持种富创造性默契配合精神促进目标实施
②关重事项履行职务采取措施某决策常级报告
（15）控制（Controlling）
①核实执行情况否符合制订计划
②通预算限度履行职责
[案例评点]
（1）IBM事理责手册突出点印象IBM非常重视级级间交流手册中（1）（15）项强调负责必须留出充足时间部进行交流种反复强调雇员进行交流重性IBM事理特点
（2）遍布全球IBM组织条紊正常运转IBM事理技术推动IBM发展动力
（3）IBM事理手册营者时灵感产物总结历史实践验基础断改革完善事理法典
第五部分 360°绩效考核应
日360°绩效考核炒沸沸扬扬神神仿佛成员工考核金手指实际情况非执行企业取预期效果反然部分企业员工考核然原停滞前甚较前落
360°绩效考核综述
360°绩效考核组织成员进行级企业外部顾客全方位考核种考核传统考核评价方法仅级评价唯员工源绩效考核组织外部员工关体（中包括员工）信息业作绩效考核信息源
360°考核般采问卷法问卷形式分两种种评价者提供分值等级（称等级量表）评价者选择相应分值种评价出评价意见（称开放式问题）二者综合采问卷
容评者工作情景密切相关行较性行者二者综合
案例：厦门信达360°绩效考核
厦门信达股份限公司1994年开始实行360°绩效考核年做定改进已形成十分完善套制度年10—11月期间公司中层干部骨干员进行考核2002年具体方案：考核象子公司负总员
职部门理实际手部分骨干员具体做法首先述职考核组提交份述职报告然民测评通360°测评进行考核具体容包括：工作业绩占50领导力占25品行收操占13领导素质占12中领导力包括：计划组织力开拓业务力正确识力学提高力属绩效理力沟通协调力事件处理力领导素质力包括法律政策水岗位相关知识（技）岗位责承担岗位适应性品行手册包括敬业精神工作作风公司忠诚廉洁律道德修养等考核组办总办事培训部相关员组成
二关键业绩指标(KPI)系统建立
第部分：制定关键绩效考核指标体系
绩效理现代力资源理重组成部分绩效考核绩效理重环点已形成识国企业面着尴尬现实：方面企业认识绩效考核重价值方面清楚实施正确绩效考核方面深知传统事考核弊病方面继续操作
德政勤绩特征事考核问题关键企业困惑：设计出套行绩效考核指标体系
KPI符合重理原理——二八原理企业价值创造程中存着2080规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础KPI现代企业中受普遍重视业绩考评方法KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键
．绩效考核回真正绩效
绩效考核员工绩效评价幺什幺员工绩效？
绩效含义广泛概念情况绩效含义字面：绩指业绩员工工作结果效指效率员工工作程讲：
绩效结果+程（取未优异绩效行素质）
绩效做什幺（实际结果）+ 做什幺（预期结果）
需说明绩效考核疑绩效导式绩效导意味着关注结果关注结果时时关注取结果程员工未取优异绩效行素质讲里绩效绩效未取优异绩效行素质总
员工讲企业贡献绩效唯绩效支撑企业生存发展核心素传统事考核着眼点工作中价值判断成现代绩效考核着眼点工作价值判断资源绩效考核素指标必须聚焦真正意义绩效
然员工绩效相关素样绩效考核绩效素做出全面评价素通价值评价体系（素质评价职资格评价等）完成适原：握绩效考核基理念前提缺什幺考什幺想什幺考什幺考什幺什幺关键绩效指标实施原成功思路
二．关键绩效指标体系
关键绩效指标（KPI）公司组织运作程中关键成功素提炼纳关键绩效指标具特征：
1．员工工作公司远景战略部门相连接层层分解层层支持员工绩效部门绩效公司整体效益直接挂钩
2．保证员工绩效外部客户价值相连接实现客户价值服务
3．员工绩效考核指标设计基公司发展战略流程非岗位功
关键绩效指标般绩效指标相部门目标公司整成败联系起更具长远战略意义关键绩效指标体系集中测量需行简单明少精变控理员工言关键绩效指标体系员工绩效测量标准奖励标准做真正发挥绩效考核指标牵引导作
设计关键绩效指标时候必须符合明智(SMART)原：
第关键绩效指标必须具体(Specific)保证明确牵引性
第二关键绩效指标必须衡量(Measurable)必须明确衡量指标
第三关键绩效指标必须达(Attainable)指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
第四关键绩效指标必须相关(Relevant)必须公司战略目标部门务职位职责相联系
第五关键绩效指标必须时间基础(Timebased)必须明确时间求
三．关键绩效指标设计思路
关键绩效指标体系建立通常方法鱼骨图分析法步骤包括：
1．确定部门业务重点确定体素组织素公司相互影响
2．确定职位业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
3．确定关键绩效指标判断项绩效标准否达实际素
4关键绩效指标分解落实
市场营销员 例确定关键绩效首先必须根公司战略目标确定营销部门实现公司战略目标职责关键成功素然通层层分解确定市场营销部门部职部门业务部门相关流程关键绩效指标体系进分解营销员绩效考核指标
例果公司战略目标定位世界领先企业幺市场营销部关键绩效目标必须定位市场领先实现目标必须方面处世界领先位：市场形象营销网络市场份额营销员职责决定关键绩效指标应围绕着市场份额展开
确定市场营销员某考核周期关键绩效考核指标体系： 1．客户满意度（客户满意度提高率客户投诉量）
2．销售订货额（销售订货额销售订货额增长率）
3．货款回收（货款回收额货款回收目标完成率）
4．销售费 （直接销售费率直接销售费降低率）
5．合错误率降低率
外市场营销员业务现状加入团队合作市场分析客户关系等定性关键绩效指标
需补充说明市场营销员关键绩效指标体系基础加入营销系统均毛利指标关键绩效指标体系扩展组织关键绩效指标体系形成面营销部门组织绩效考核关键绩效指标体系
关键绩效指标难量化员工力资源理者行政事务员财务员关键绩效指标确定难度相法实现类员关键绩效考核指标体系源：
第职位职责中关键责
第二级绩效目标贡献（通公司目标部门目标分解确
定）
第三相关部门绩效目标贡献（横流程分析确定相关流程输出）
原类员关键绩效指标通考核周期工作务工作求界定实现衡量指标通时间界定实质讲时间界定工作务工作目标定量指标够员工工作务工作目标做出明确说明时提出明确时间求关键绩效考核指标具备操作性
四．关键绩效指标考核支持体系
关键绩效考核指标确定指标否运绩效考核进绩效考核否产生预期效果取决企业否建立套完善支持体系
第绩效导企业文化支持通企业文化形成追求优异绩效核心价值观通企业文化约束员工行建立绩效导组织氛围时通企业文化化解绩效考核程中矛盾突正GE韦尔奇讲样：活力曲线效发挥作花十年时间企业里建立起种绩效文化
第二级理者承担起绩效理务级理者应该必须承担绩效考核责理者分解制定关键绩效指标力资源部程中提供专业咨询服务功
第三保证绩效沟通制度化关键绩效指标分解制定程中制度化沟通重环关键绩效指标说达倒说承诺保证关键绩效指标具挑战性
第四设计绩效考核激励约束体系激励体系表现绩效考核结果价值分配挂钩实践表明两者挂钩程度越紧绩效考核效果越明显约束体系包括员工绩效考核投诉机制考核档次例控制级审核负责二级考核体制等激励体系约束体系建立效发挥作关键绩效指标核心绩效考核真正发挥作
第五绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中员工评价仅反馈员工工作表现充分体现理艺术目标员工目标致员工成绩成绩样员工关系较融洽工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录员工工作数事实考核身更重
KPI中果分析出职位正确定位幺职位员工遇职位没关系面价值评价绩效考核强调重点公正公员工利益直接挂钩种考核求评价较准确类员考核严格握尺度行政服务员线生产员较操作种职位价值创造周期较短快体现出行动结果标准较明确工作重复性较强职位容变动较价值创造周期较长职位说种评价较难操作
KPI中果分析出职位正确定位幺职位员工遇职位没关系面价值评价绩效考核强调重点公正公员工利益直接挂钩种考核求评价较准确类员考核严格握尺度行政服务员线生产员较操作种职位价值创造周期较短快体现出行动结果标准较明确工作重复性较强职位容变动较价值创造周期较长职位说种评价较难操作
第二部分：衡计分卡应
面建立企业 关键业绩指标（KPI）介绍种方法：
世纪90年代初哈佛商学院Rober Kaplan诺朗诺顿研究长David Norton发展出种全新企业绩效理方法：衡计分卡实际该方法破传统注重财务指针业绩理方法衡计分卡认传统财务会计模式衡量发生事情（落结果素）法评估企业前瞻性投资（领先驱动素）工业时代注重财务指针理方法效信息社会里传统业绩理方法全面公司必须通客户供货商员工企业流程技术革新等方面投资获持续发展动力正基样认识衡计分卡方法认公司应财务（
Financial）客户（Customers）部营程（Internal Business Progress）学成长（Learning and Growth）四角度审视身业绩
衡计分卡中项指针系列果关系中环通相关部门目标组织战略联系起驱动关系方面指计分卡方面指针必须代表业绩结果业绩驱动素双重涵义方面计分卡身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指针绩效考核系统称方法衡（Balanced）计分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指针前馈指导馈控制间组织短期增长长期发展间组织利益相关者期间寻求衡基础完成绩效考核战略实施程
文提供笔者年做衡记分卡项目积累点验
引入衡记分卡战略思考
1传统财务模式缺陷
A偏重形资产评估理形资产智力资产评估理显力例：
发展客户关系维系现客户企业忠心新客户新市场获高效服务
提出新型产品服务满足特定客户群体愿
低成高质量提供定做优质产品异服务
调动雇员技积极性断提高工艺质量水缩短反映时间
运信息技术数库信息系统等
B传统财务衡量仅满足投资促成长工业时代效满足信息时代：工业化时代输出致化转化程标准化导致公司力提高顾客关系改善通提高投资便达信息时代输出性化导致转化程样化需雇员适应非固定程序力供应商支持柔性制造工艺迅速新技术采断革新热情等然传统财务完成
程指导评价
C传统财务作业绩衡量方法衡记分卡采衡量企业未业绩驱动素方法具战略理功图2
A衡记分卡战略理系统
利衡记分卡作核心战略理衡量系统完成关键程效控制资源优化配置图2
B衡记分卡表明源战略系列果关系发展强化战略理系统
阐明战略达成识
整组织中传播战略
部门目标目标战略目标相联系
战略目标长期具体目标年度预算相衔接
战略计划加确认联系
进行定期条紊战略总结
解决改进战略获反馈
C企业企业发展阶段衡记分卡发挥功
利衡记分卡实现传统组织新战略衔接
利衡记分卡作实施组织战略工具
利衡记分卡作企业核心理系统完成重理程
利衡记分卡作企业目标体系建设业绩控制衡量系统手段等
D企业变革效推动
变革中通衡记分卡效处理组织部外部种变量相互关系保证组织系统变革程中均衡性
E衡记分卡激励功反映绩效报酬等承诺关系中
组织团队目标相互关系致性产生工作意义激励（激励）
成果报酬等承诺关系建立产生期激励（观报酬联系外激励）
程指导沟通激励
达成成果奖励（客观报酬联系工作成感）
二衡记分卡设计运作流程
建立衡记分卡通样系统化程完成图3里提请读者注意先根公司战略制定公司衡记分卡根战略衡记分卡制定战略实施计划相反否衡记分卡变成战略实施计划监测工具变成种绩效理工具（KPI没什幺区）战略理工具数公司会犯错误
表1笔者2003年半年深圳特区高科技民营企业做BSC咨询项目时工作计划表
第三部分 案例：口乐（瑞典）饮料公司
口乐瑞典饮料公司(CCBS)正断发展公司中推广衡记分卡概念干年口乐公司子公司已做项工作总公司没求子公司种方式进行报告理控制
CCBS采纳卡普兰诺顿 (kaplan & Norton)建议财务层面客户消费者层面部营流程层面组织学成长四方面测量战略行动
作推广衡记分卡概念第步CCBS高层理员开3天会议公司综合业务计划作讨基础期间位理员履行面步骤：
*定义远景
*设定长期目标(致时间范围：3年)
*描述前形势
*描述采取战略计划
*体系测量程序定义参数
CCBS刚刚成立讨结果需量措施公司处发展时期理层决定形成种文化种连续体系范围参数进行测量水关注焦点放战略行动关关键测量
构造公司衡记分卡时高层理员已设法强调保持方面衡重性达该目CCBS种循序渐进程
第步阐明战略计划相关财务措施然措施基础设定财务目标确定实现目标应采取适行动
第二步客户消费者方面重复该程阶段初步问题果算完成财务目标客户必须样
第三步CCBS明确客户消费者转移价值必须部程然CCBS理层问问题：否具备足够创新精神否愿意公司种合适方式发展变革程CCBS够确保方面达衡参数行动会导致方变化CCBS认方达完全衡前必步骤重复次
CCBS已衡记分卡概念分解层面CCBS重点够影响计量素评估业绩样做目通测量具体职责相关联系列确定目标考察业绩根员工指针分建立奖金制度公司控制者聚焦种战略计划
CCBS强调商业计划预算安排衡记分卡成成变：相反问题考虑动态年断进行检查修正CCBS说法推广衡记分卡概念程中挑战寻找层面测量方法间适衡确保够获该概念推广需信息系统外获成功重点确保时提交信息信息提交考虑业绩表现里
三绩效考核实施
第部分：考核标准方法原
1选取考评容原
考评容岗位工作职责基础确定注意遵循述三原：
（1）企业文化理理念相致
考评容实际员工工作行态度业绩等方面求目标员工行导考评容企业组织文化理理念具体化形象化考评容中必须明确：企业鼓励什幺反什幺员工正确指引
（2）侧重
考评容含概该岗位工作容提高考评效率降低考评成员工清楚工作关键点考评容应该选择岗位工作容进行考评面面俱容实际已占员工80工作精力时间外难考核容谨慎处理认真分析操作性岗位整体工作中作
（3）考评关容
定切记绩效考评员工工作考评影响工作事情进行考评说员工生活惯行举止癖等容宜作考评容出现果容妨碍工作结果然会影响相关工作考评成绩
2考评容进行分类
绩效考评更具性操作性应该岗位工作容分析基础根企业理特点实际情况考评容进行分类考评容划分重务考评日常工作考评工作态度考评三方面
重务指考评期考评关键工作列举13项关键开发员考评期开发务销售员考评期销售业绩重务考核具目标理考核性质没关键工作员工（清洁工）重进行重务考评
日常工作考核条款般岗位职责容准果岗位职责容杂仅选取重项目考评具考评工作程性质
工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标
工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容分类考评容具体考评方法
二编写考评题目
1编写考评题目
编写考评题目时注意问题：首先题目容客观明确语句通流畅简单明会产生歧义次题目准确定位题目题目间交叉容时应该遗漏题目数量宜
2制定考评尺度
考评尺度般五类标准：极差较差般良优秀分数010分10分高分项目根重性需分数区间五类标准考评时计算总成绩时权重
提高考评性考评尺度应该细化果作成优秀良般较差差等较抽象考评容易观判断产生误差尺度进行细化情况会
三选择考评方法
根考评容考评方法采种形式采种方式进行考评效减少考评误差提高考评准确度
安排直接级考评直接属重工作日常工作部分事间工作态度部分进行互评外员工日常工作工作态度部分进行评评成绩计入总成绩考评解考评评价便找出评价企业评价间差距差距考评者需改进方资料面进行考评沟通提供益帮助
考评期误差力资源部门建议考评考评重工作日常工作常进行非正式考评记录关键事件正式考评时原始材料外考评时考评考评项目进行集中考评单位进行考评
1目标考评
重务考评采取目标考评方法考评周期前考评考评讨制定双方接受重务说明该说明中明确务名称务描述务工作量等容
2评
评考评考评考评结果般计入考评成绩作十分重评
考评观认识客观考评结果差考评通评结果解考评真实想法考评沟通做准备外评结果中考评会发现忽略事情利更客观进行考评
3互评
互评员工间相互考评考评方式互评适合观性评价工作态度部分考评互评优点：首先员工间够较真实解相互工作态度时评价更加准确反映客观情况防止观性误差互评数较情况较适数5外互评时署名公布结果时公布互评细节减少员工间相互猜疑
4级考评
级考评中考评考评理者数情况考评直接级级考评适合考评重工作日常工作部分
5书面评价
位员工特点标准化考评方式忽略素员工等齐划利员工成长书面评价弥补缺陷般讲书面评价应该包括三方面容：肯定员工成绩指出员工足企业员工期书面评价级撰写企业力资源部门统撰写
四制定考评制度
力资源部门完成考评容选取考评题目编写考评方法选择相关工作工作成果汇总起制定企业绩效考评制度该制度企业力资源理关绩效考评政策文件绩效考评制度代表着企业绩效考评体系已建立
绩效考评制度应该包括考评目途考评原考评般程序等方面容
第二部分：佳绩效考核实施条件
工作业绩评价考核什幺员工总满意？理总头疼？什幺企业中力资源效益考核常两层皮？
力资源专家指出果企业握住绩效考核导入时机前提条件幺项工作效果适反—— 绩效考核双刃剑年底快做绩效考核理头痛事情：做行做总出种样问题家满意幺办？美国项调研表明70企业理者绩效考核存着矛盾心态方面理者普遍认识绩效考核作动态工资价值评价机制企业力重环资源价值循环体系节企业果实现酬适需力良状态必须具备行效考核体系员工价值创造价值回报间构建起公正合理具激励性价值评价机制果企业握住绩效考核导入时机者没酝酿绩效考核实施前提条件幺项工作会适反企业部产生少矛盾纠纷破坏组织原谐稳定
绩效考核双刃剑企业需理支持更应该实施前审慎态度考察身否具备导入绩效考核体系基条件否项原企业十分价值工作会带负效应浙江某制药企业改制力图现代理方法企业注入活力老总参加次绩效理研修班绩效考核工作少想法感觉决定企业里力推绩效考核工作推行没久发现次考核结果根拉开差距分优良谁愿意罪老总求必须拉开层次提出末位淘汰负激励手段结果年底原年次员工选优总结会成评差淘汰会企业部际关系子降冰点员工间危相互猜疑相互指责理层花费量精力处理考核带怨言纠纷企业出现样问题绩效考核身关键没准确握绩效考核导入时机说企业状态实施绩效考核必须具备定条件基础力资源理组织发展整体系统中握绩效考核工作
选准佳导入时机
创业时候企业关注焦点外部营工作努力创造利身生存发展良市场环境时部理相言较简单尤创业初期员数量较少组织结构简单员工企业贡献显易见员工相价值评价需非常复杂手段时工资发放权牢牢控制企业老板手中企业进步发展员工数断增组织结构断壮企业老板法认识员工更清晰评价员工企业相价值老板根判断亲发放员工工资时需手中工资发放权转移出转移力资源理职部门力资源理部门什幺代表老板意志判断价值呢？需组织部制定出够代表企业高层价值取组织成员公认价值评价体系套理性理权威取代原老板权威企业创业初期治逐渐走法治认绩效考核实施佳时机应该企业创业走发展进入快速成长期阶段实施成功否直接关系企业否利越理陷阱持续性健康发展
成功实施必备条件
企业明确绩效考核导入时机需考察确保成功实施项必备条件说件事获成功需天时利幺绩效考核言成功实施前提条件纳天三方面
天时：明确战略方效目标理体系
企业进入快速成长期否够握住成功道制定出清晰战略方直接决定绩效考核否够放矢达改进绩效效作绩效考核企业战略落重手段绩效考核指标分解程企业战略目标组织框架逻辑分解程果企业没战略意识者企业战略目标含糊清幺必然导致绩效考核失明确指性样考核体系效果折扣根法聚焦作企业整体发展目标
企业明确战略导必须建立套完整效目标理（MBOManagement By Object）体系目标理绩效考核孪生姊妹企业理PDCA完整循环中必少两部分通企业战略目标组织框架层层分解仅明确业务单元关键结果领域（
KRAKey Result Area）动态发展目标分解体系结合岗位静态职责体系制定出部门岗位考核期关键绩效指标（KPIKey Performance Index）权重绩效考核畅运行必须目标理体系相配套样目标理体系终效果赖绩效考核运行状况
利：效基础规范化理台
企业快速成长期时候会感受部理力外部市场扩张带瓶颈制约种现象做快速成长期理陷阱中国企业阶段关结果领风骚三五年纷纷属螃蟹红死究原企业部缺乏效基础规范化理台职责界定清流程运行畅规范执行力成快速成长型企业理通病果治理问题绩效考核方案辆跑车法拥挤堪巷道发挥性样果企业没花力气进行工作分析编制职位说明书明确部门岗位职责体系话幺法通岗位工作产出分析提炼出关键绩效指标果企业没核心业务流程进行优化甚造话法项综合关联型绩效指标部门岗位间进行合理分解
企业力资源理完整体系项工作隔离开机械项工作齐头进必须充分考虑项工作相互间逻辑性前提部班加开展运行绩效考核力资源理体系中属激励范畴作项较重工作需企业够先期完成组织结构设计工作职责分析业务流程优化理规范制定等工作作畅运行基础性理台保障
：欲者胜
绩效考核实施首先高层支持甚需相关高层员直接介入推动绩效考核方案定体现高层价值取时绩效考核导入程中做量转变促成工作考核者考核者认考核基理理念态度行动积极配合确保促成方案成功实施数员工认识绩效考核企业身价值时候企业部会形成愿意接受考核氛围绩效考核方案身真正达欲者胜良运行状态
第三部分 绩效考核实施反馈
计划执行阶段
阶段员工执行绩效计画级间进行断沟通阶段阶段注重属员工间沟通属员工监督指导旦计画制定完万事吉想法更等年底者绩效周期结束进行评价考核阶段员工开诚布公沟通交流员工工作优点缺点时交换意见利员工工作达预期求利员工关系融洽更利员工接受终绩效评价结果导致绩效理工作陷入困境原没进行充分沟通交流级时指导级
步绩效考核评价做适时提供事实注意收集观察记录员工重业绩表现（包括表现良表现）记录绩效反馈面谈员工进行奖惩事实必时需员工某绩效记录签字认
二考核评价阶段
绩效周期结束需员工段时间里工作成果工作行进行评价求员工首先进行评估然级员工评价基础根初绩效计画员工业绩进行评价通常员工绩效评价会采取员工工作结果员工完成工作程结合起评价做法中般理员工作结果评价目标理卡线工工作程评价工作表现务完成情况两方面进行类型理员工作结果工作力工作态度占重差异职理员事务类员言工作结果较容易衡量业务员进行绩效考核时工作结果占重较工作力工作态度占例较相反高层中层员工作结果占重较工作力尤工作态度占例较次线工工作力工作态度评价难直接进行衡量通常采行描述方法采七项考核评价评价
终结果表现定分数点数
三反馈面谈阶段
终绩效评价结果确定前级级需评价结果进行讨方面达成识级接受绩效评价结果方面帮助级查找绩效佳原通绩效改善计画制定帮绩效周期改善绩效时帮助级进行职业规划职业生涯设计重程绩效反馈面谈结束通常需级级绩效评价结果（目标理卡）签字确认绩效评价结果终运加薪奖金发放等方面绩效评价结果异议采取预先制定申诉程序规定时间谋求分歧解决
绩效理原理实简单：设定清晰工作目标合理考核方法予员工公正报酬激励员工知道做什幺幺做回报理员具绩效理力具绩效理动力绩效理工作真正产生预期效果
部分資料來源
世界理周刊
天強理顧問
中國力資源網
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目录
．绩效理绩效考核间关系应认知
1．第部分 绩效理实施步骤作
2．第二部分 绩效考核容目
3．第三部分 绩效理绩效考核区联系
4．第四部分 绩效理案例分析
5．第五部分 360°绩效考核应
二关键业绩指标(KPI)系统建立
1 第部分 制定关键绩效考核指标体系
2 第二部分 衡计分卡应
3 第三部分 案例分析
三绩效考核实施
1． 第部分：考核标准方法原
2． 第二部分：佳绩效考核实施条件
3． 第三部分 绩效考核实施反馈
绩效理考核间关系应认知
第部分 绩效理实施步骤作
绩效理企业实践中效实施鸡肋感觉食味忍心放弃理者费番脑筋纷纷寻求解决道
绩效理综合理体系涵盖力资源理诸环节力资源理核心绩效理效实施必须认真盘点涉绩效理诸素整合力资源理环节统绩效绩效理真正成整合力资源理效手段发挥综合理作
绩效理涉力资源理素
1职务分析
通职务分析确定员工职务说明书形成绩效理基础性文件作未绩效理实施效工具
2职务评价
通职务评价岗位价值进行效排序确定岗位价值薪酬变动提供衡量价值参考
3职务变动
员工职务晋升降职轮岗等理活动通员工绩效评价获绩效理目
4培训发展
员工知识技验水否需培训需什幺样培训员工职业规划等通绩效理获绩效理目
5薪酬理
企业关心属员工薪酬分配更加合理更加公更加竞争性激励性通员工绩效理考核获
6目标理
目标理绩效理特点绩效理通整合企业战略规划远景目标员工绩效目标统起员工工作更具目性公司运作更具效率
7员工关系理（沟通）
员工关系理力资源理重点绩效理倡导持续断沟通助员工理间员工员工间更加协作更加齐心协力
8理者理方式
绩效理倡导理方式理方式着更强调沟通强调合作种理方式断改变着理者行断引导理者科学化规范化发展
9员工工作方式
绩效理中员工绩效理员工更工作权提高员工位断激励员工绩效问题需求理帮助达绩效目标程中员工理意识力程度提高员工种观念熏陶适指导工作方式逐渐改变动动完全赖完善发展
二绩效理涉象
1组织
2总理
3力资源理
4直线部门理
5全体员工
绩效理理员工做某事简单填写考核表仅仅涨薪完善理程程中组织总理力资源理直线部门理全体员工等企业员包括整企业身涉中绩效理受益者
三绩效理涉观念创新
1理绩效理
绩效理提倡绩效观理者活动围绕绩效理进行包括组织绩效部门绩效员工绩效绩效通员工实施体现理员工绩效理
2理员工绩效合作伙伴关系
绩效提倡理员工种合作伙伴关系致力员工绩效员工绩效理绩效理绩效高低通属员工实现理员工站统条船非截然级关系
3员工绩效理者重职责
绩效理提倡理员工绩效作理第写入理职务说明书约束理理行提醒理者责
4员工绩效专家
绩效理员工明白绩效重意义教会员工制定绩效理理绩效员工锤炼成绩效理专家更进行理
四绩效理涉理技
1分解目标制定目标力
绩效理企业战略规划远景目标员工绩效目标效结合起员工目标企业战略目标分析理必须掌握分解战略目标制定部门目标员工目标力
2帮助员工提高绩效力
帮助员工提高绩效程理理程效帮助员工实现绩效目标需理费番脑筋
3沟通技
理沟通沟通技恰恰理欠缺想理员工绩效理必须断研究沟通技巧方法提高沟通技巧
4评估员工绩效力
员工绩效终通评估检验理必须掌握更加公更加公正考核员工员工说法
5绩效分析提高力
绩效理更加合理效理必须会分析绩效找出绩效理中存足便查漏补缺断完善提高
五绩效理流程
1学（学关绩效理理方法实践）
2高理者沟通实施绩效理行性取高层支持
3培训培训理者绩效理观念方法技巧培训员工关绩效理处配合理做绩效理工作
4制定绩效理实施方案包括前期准备（做职务分析职务评价）中间流程期结果等
5绩效理流程实践绩效理包括制定绩效计划持续断沟通收集信息做文档绩效评估绩效诊断提高
六绩效理应
1达成企业战略规划远景目标
绩效理企业战略规划远景目标实现服务企业理局绩效理努力方
2提高员工绩效水
达成企业战略规划远景目标致提高员工绩效水绩效理努力方
3提高员工理意识力
断绩效理沟通中员工绩效意识断提高理绩效力增长
4提高理者素质
绩效理规范理者行理趋科学化规范化
5规范理行提升整体理水
6职务变动薪酬理培训发展等理活动提供
通绩效考核员工绩效目标达成绩效水高低目然关职务变动薪酬变动培训发展等理决策理成章
七整合程
1确立企业绩效理指导思想企业实施绩效理根目？仅仅年终薪酬决策员工绩效水提高企业战略规划达成？
2列出绩效理涉素清单
3列出针项素策略流程
4列出绩效理整体实施方案分步骤实施方案
5方案高层沟通取高层理者支持
6计划分步骤实施方案步步落实步步推进
第二部分 绩效考核容目
考核目
（1） 作晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2 考核原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感
（5） 提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受允许申诉解释
（6） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3 考核时间
（1） 分定期考核（周旬月度季度半年年度）定期考核
（2） 基层员考核周期短频繁中高层考核周期长甚3～4年
4 考核指标体系
企业考核指标体系
考核象： 职务岗位选择考核指标区侧重
考核目： 奖金晋升工资级选择考核指标权重
5 考核考核形式
（1） 直接级考核直接级部进行全面考核评价缺点日常接触频繁会掺杂感情色彩（常线工
（2） 间接级考核间接级越级级部门进行全面考核评
价
（3） 事评议级岗位职工间相互考核评价须保证事关系融洽专业性组织（研发部门）中层职员
（4） 鉴定职工进行评价抵触情绪少 客观会出现夸现象
（5） 级级评议级职工（部门）级领导（部门）评价弊病较：级怕记恨穿鞋光说话缺点语带级怕失威信工作中充老改进记名评价表问卷
（6） 外部意见评议外协单位供应商中间商消费者（传媒）业务关系企业职工进行评价
（7） 外聘绩效专家顾问般较公允避开际矛盾结较客观成较高某职位工作行
（8） 现场考核测评企业专门召开考评会关员进行现场答辩考评者通相正式事测评程序方法侯选考评
种形式优缺点适考核象目考核中综合应
6 考核办法
（1） 查询记录生产记录员工工作记录档案文件出勤情况整理统计
（2） 定期考核企业视情况进行周月季度半年年度定期考核基础积累考核资料
（3） 书面报告部门总结报告专案报告
（4） 考核表设计单项考核题综合性表单方便应项式选择评语图表标度评分标准
（5） 重事件法员工部分建立考绩日记专门记录重工作事件均包括坏
（6） 较排序法通考评群体中考评象两两相互较优中选劣劣中选优逐步员工优劣排队
目前绩效考核方法企业根考核目标考核象等素选者综合种办法纳出考评结果
7 考核结果反馈
（1） 考绩应见面具体方法：
通知说服法
实考核结果优缺点告诉评实例说明考绩正确性鼓励发扬优点改进缺点创佳绩
通知倾听法
实考核结果（优缺点）告诉评然倾听方意见相互讨
解决问题法
般考核结果告诉评帮助评价重点放寻找解决问题途径协商出针性改正计划激励督促执行
（2） 避免引起评反感抑制应注意：
责怪追究评责错
带威胁性教训级
作泛泛谈援引数事实说话
事
保持双沟通级单方面说算
创造轻松融洽谈话氛围
（3） 典型考核面谈技巧：
考核优秀级
● 继续鼓励级进心参谋规划
● 必级许愿诱惑
考核差级
● 帮助具体分析差距诊断出原
● 帮助制定改进措施
● 切忌问青红皂白兴师问罪
连续绩差未显进步级
● 开诚布公意识足
● 揭示否职位适需换岗位
老资格级
● 特尊重尊心受伤害
● 充分肯定贡献表示理解未出路退休焦虑
● 耐心关心级出意
雄心勃勃级
● 泼凉水击进积极性
● 耐心开导阐明企业奖惩政策事实说明愿现实差距
● 激励努力说明水渠成道理
第三部分 绩效理绩效考核区联系
企业理活动中理头痛事情绩效考核快年终时常收邮件电话询问：年底快做绩效考核 幺办？做行做总出种样问题家满意幺办？调查发现重原：许理企业理问题简单化孤立化仅仅做绩效考核没绩效考核提升绩效理高度绩效考核绩效理间底什幺样联系区呢？绩效考核孤立静态片面绩效理联系发展全面具体说绩效理通常包括环节：1针整企业订立发展目标企业整体目标分解部门员工订立相应绩效考核指标标准时时间维度全年目标分解月日2绩效考核指标指导监控实现目标员工力实现目标条件3定期实施绩效考核检查完成目标绩效4根考核结果分析什幺会样结果反馈信息员工相关员采取相应措施包括：奖励惩戒培训指导岗位调整改善工作环境调整目标等确保阶段更表现样程说绩效理
绩效理绩效考评联系区绩效考核绩效理阶段绩效理企业带处：1员工日常工作企业战略目标联系起确保企业战略目标实现2力实现目标条件纳入理容实现工作目标必须具备相应力果没力承担相应工作蛮干说风险降低职业信降低职业价值企业说承担严重果甚招失算全盘皆输做企业理工作提高企业业绩作理者仅仅订立目标必须保证员工具备实现目标力时企业创造实现目标条件3考核结果仅仅奖惩提高企业绩效力采取述综合措施确保企业目标够利实现果实现目标困难知道原里采取相应改善措施阶段做准备企业里想做应该做实际绩效理仅仅绩效考核通绩效考核达理目标仅仅做绩效考核期实现企业目标理说出现问题难免
第四部分 绩效理案例分析
IBM绩效理实例
IBM绩效理
员绩效理IBM取消绩效四级考核评等方式改采新三等(123) 评等方式实行纺锤形绩效分配原非例外状况绝数员工2评等(然绩效优异单位会认公 单位会认2评等 般员工心目中绩效差单位 样例2评等觉公) IBM新绩效理制度业务承诺（Personal Business Commitments PBCs）理作年终绩效考评外员工寻找6位事匿名方式透电子窗体考评称「360度反馈」（种方式存弊端：部分员工评价时征求时关系较事意见提前知会导致终评价结果缺乏客观性）表现评等第3等时 代表未达成业务承诺(PBCs)必须更努力工作达更佳业绩 果特差评等3处6月留公司查评等2代表达成目标战士1称「水飞」（Water Walkers）代表高成者超越目标没做错什幺事
员工绩效计划建立员工列三领域设定年度目标：
(1) 必胜（Win）里表达成员抓住成功机会坚强意志励志 竭力完成：市场占率重绩效评等考量
(2) 执行（Execute）里强调三字行动行动行动光坐言 必须起行
(3) 团队（Team）单位间许突绝顾客面前顾客产生疑惑
种绩效考核般IBM成员具重意义赋予责理员 根员工意见调查(Employee Opinion Survey)高阶面谈(Executive Interview) 门户开放政策(Open Door Policy)反馈 加评等构成占整体评等半重
IBM理者责
（1）员配置（Stuffing）
①配置
②职工根工作成绩具必技提出公司种发展前途
③根需职工进行适调配
（2）培养（Developing）
①职工履行职务适安排必教育训练
②支持鼓励职工增长知识技提高信心时引导职工未事业充分理解
③适培养部接班
（3）调动职工积极性（Motivating）
①制订效部门目标明确业务目标
②确认职工进修业务评定标准
③进行适指导监督
④限度发挥职工知识技
⑤业务目标定期职工成绩进行评定
⑥推荐晋升善发挥力进心职工承担更重工作
⑦取成绩者予适报酬贯彻正确理
⑧职工持续追求佳效果创造条件
⑨动承担工作发挥独创性获优异成果者加表扬时予相应遇（提薪晋升）
⑩选择典型实例职工推荐
⑾工作优异做出贡献者予表彰
（4）授权（Delegating）
充分授予职工执行职务必决策权
（5）雇员关系（Employee Relations）
①解职工需什幺关心什幺效确立坚持定期交流
②确切掌握职工工作积极性事业发展级汇报
③适掌握职工私信息
④发现公司方针制度惯例等实际情况相违背时提出改革方案
（6）安全健康（Safety & Health）
①通工作方法机械设备定期检查掌握排危害安全健康素
②工作方法进行实验说明
（7）公司财产安全保密（Security）
①辖切公司财产负保证安全理责
②教育职工懂确保公司财产安全义务
③熟悉关公司财产安全保密规定种手续影响公司财产事态发生时采取适措施
（8）机会均等（Equality）
①部门业务活动中会考虑种信仰肤色年龄性结婚出身国籍身体否残疾律实行机会均等采职积极行动
②残疾提供雇机会工作环境
（9）社会责（Social Responsibility）
①充分理解IBM区社会般社会责
②履行营责时坚持懈关心社会责
（10）开发（Personal）
①关心力开发训练（特发挥作训练）安排充分时间
②关组织理责
（11）计划（Planning）
①制订长期短期业务目标提出取成果实施计划方案
②编制提出够正确反映收入开支预算方案
③常适搜集影响产品服务技术新信息谋求IBM利益效利信息
④确定计划时根验提出改进方案
（12）组织（Organizing）
①常保持够机应变组织形式
②熟悉遵守方针指令手续
③必情况现行指导方针提出改革方案
（13）实施（Doing）
①达长期短期目标指挥日常业务
②组织全体员取成果调整项业务工作
③职工公司负责公司方针全面信积极工作保持日常理统性
（14）交流（Communicating）
①第线生产部门理部门通关员积极协作养成保持种富创造性默契配合精神促进目标实施
②关重事项履行职务采取措施某决策常级报告
（15）控制（Controlling）
①核实执行情况否符合制订计划
②通预算限度履行职责
[案例评点]
（1）IBM事理责手册突出点印象IBM非常重视级级间交流手册中（1）（15）项强调负责必须留出充足时间部进行交流种反复强调雇员进行交流重性IBM事理特点
（2）遍布全球IBM组织条紊正常运转IBM事理技术推动IBM发展动力
（3）IBM事理手册营者时灵感产物总结历史实践验基础断改革完善事理法典
第五部分 360°绩效考核应
日360°绩效考核炒沸沸扬扬神神仿佛成员工考核金手指实际情况非执行企业取预期效果反然部分企业员工考核然原停滞前甚较前落
360°绩效考核综述
360°绩效考核组织成员进行级企业外部顾客全方位考核种考核传统考核评价方法仅级评价唯员工源绩效考核组织外部员工关体（中包括员工）信息业作绩效考核信息源
360°考核般采问卷法问卷形式分两种种评价者提供分值等级（称等级量表）评价者选择相应分值种评价出评价意见（称开放式问题）二者综合采问卷
容评者工作情景密切相关行较性行者二者综合
案例：厦门信达360°绩效考核
厦门信达股份限公司1994年开始实行360°绩效考核年做定改进已形成十分完善套制度年10—11月期间公司中层干部骨干员进行考核2002年具体方案：考核象子公司负总员
职部门理实际手部分骨干员具体做法首先述职考核组提交份述职报告然民测评通360°测评进行考核具体容包括：工作业绩占50领导力占25品行收操占13领导素质占12中领导力包括：计划组织力开拓业务力正确识力学提高力属绩效理力沟通协调力事件处理力领导素质力包括法律政策水岗位相关知识（技）岗位责承担岗位适应性品行手册包括敬业精神工作作风公司忠诚廉洁律道德修养等考核组办总办事培训部相关员组成
二关键业绩指标(KPI)系统建立
第部分：制定关键绩效考核指标体系
绩效理现代力资源理重组成部分绩效考核绩效理重环点已形成识国企业面着尴尬现实：方面企业认识绩效考核重价值方面清楚实施正确绩效考核方面深知传统事考核弊病方面继续操作
德政勤绩特征事考核问题关键企业困惑：设计出套行绩效考核指标体系
KPI符合重理原理——二八原理企业价值创造程中存着2080规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础KPI现代企业中受普遍重视业绩考评方法KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键
．绩效考核回真正绩效
绩效考核员工绩效评价幺什幺员工绩效？
绩效含义广泛概念情况绩效含义字面：绩指业绩员工工作结果效指效率员工工作程讲：
绩效结果+程（取未优异绩效行素质）
绩效做什幺（实际结果）+ 做什幺（预期结果）
需说明绩效考核疑绩效导式绩效导意味着关注结果关注结果时时关注取结果程员工未取优异绩效行素质讲里绩效绩效未取优异绩效行素质总
员工讲企业贡献绩效唯绩效支撑企业生存发展核心素传统事考核着眼点工作中价值判断成现代绩效考核着眼点工作价值判断资源绩效考核素指标必须聚焦真正意义绩效
然员工绩效相关素样绩效考核绩效素做出全面评价素通价值评价体系（素质评价职资格评价等）完成适原：握绩效考核基理念前提缺什幺考什幺想什幺考什幺考什幺什幺关键绩效指标实施原成功思路
二．关键绩效指标体系
关键绩效指标（KPI）公司组织运作程中关键成功素提炼纳关键绩效指标具特征：
1．员工工作公司远景战略部门相连接层层分解层层支持员工绩效部门绩效公司整体效益直接挂钩
2．保证员工绩效外部客户价值相连接实现客户价值服务
3．员工绩效考核指标设计基公司发展战略流程非岗位功
关键绩效指标般绩效指标相部门目标公司整成败联系起更具长远战略意义关键绩效指标体系集中测量需行简单明少精变控理员工言关键绩效指标体系员工绩效测量标准奖励标准做真正发挥绩效考核指标牵引导作
设计关键绩效指标时候必须符合明智(SMART)原：
第关键绩效指标必须具体(Specific)保证明确牵引性
第二关键绩效指标必须衡量(Measurable)必须明确衡量指标
第三关键绩效指标必须达(Attainable)指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
第四关键绩效指标必须相关(Relevant)必须公司战略目标部门务职位职责相联系
第五关键绩效指标必须时间基础(Timebased)必须明确时间求
三．关键绩效指标设计思路
关键绩效指标体系建立通常方法鱼骨图分析法步骤包括：
1．确定部门业务重点确定体素组织素公司相互影响
2．确定职位业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
3．确定关键绩效指标判断项绩效标准否达实际素
4关键绩效指标分解落实
市场营销员 例确定关键绩效首先必须根公司战略目标确定营销部门实现公司战略目标职责关键成功素然通层层分解确定市场营销部门部职部门业务部门相关流程关键绩效指标体系进分解营销员绩效考核指标
例果公司战略目标定位世界领先企业幺市场营销部关键绩效目标必须定位市场领先实现目标必须方面处世界领先位：市场形象营销网络市场份额营销员职责决定关键绩效指标应围绕着市场份额展开
确定市场营销员某考核周期关键绩效考核指标体系： 1．客户满意度（客户满意度提高率客户投诉量）
2．销售订货额（销售订货额销售订货额增长率）
3．货款回收（货款回收额货款回收目标完成率）
4．销售费 （直接销售费率直接销售费降低率）
5．合错误率降低率
外市场营销员业务现状加入团队合作市场分析客户关系等定性关键绩效指标
需补充说明市场营销员关键绩效指标体系基础加入营销系统均毛利指标关键绩效指标体系扩展组织关键绩效指标体系形成面营销部门组织绩效考核关键绩效指标体系
关键绩效指标难量化员工力资源理者行政事务员财务员关键绩效指标确定难度相法实现类员关键绩效考核指标体系源：
第职位职责中关键责
第二级绩效目标贡献（通公司目标部门目标分解确
定）
第三相关部门绩效目标贡献（横流程分析确定相关流程输出）
原类员关键绩效指标通考核周期工作务工作求界定实现衡量指标通时间界定实质讲时间界定工作务工作目标定量指标够员工工作务工作目标做出明确说明时提出明确时间求关键绩效考核指标具备操作性
四．关键绩效指标考核支持体系
关键绩效考核指标确定指标否运绩效考核进绩效考核否产生预期效果取决企业否建立套完善支持体系
第绩效导企业文化支持通企业文化形成追求优异绩效核心价值观通企业文化约束员工行建立绩效导组织氛围时通企业文化化解绩效考核程中矛盾突正GE韦尔奇讲样：活力曲线效发挥作花十年时间企业里建立起种绩效文化
第二级理者承担起绩效理务级理者应该必须承担绩效考核责理者分解制定关键绩效指标力资源部程中提供专业咨询服务功
第三保证绩效沟通制度化关键绩效指标分解制定程中制度化沟通重环关键绩效指标说达倒说承诺保证关键绩效指标具挑战性
第四设计绩效考核激励约束体系激励体系表现绩效考核结果价值分配挂钩实践表明两者挂钩程度越紧绩效考核效果越明显约束体系包括员工绩效考核投诉机制考核档次例控制级审核负责二级考核体制等激励体系约束体系建立效发挥作关键绩效指标核心绩效考核真正发挥作
第五绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中员工评价仅反馈员工工作表现充分体现理艺术目标员工目标致员工成绩成绩样员工关系较融洽工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录员工工作数事实考核身更重
KPI中果分析出职位正确定位幺职位员工遇职位没关系面价值评价绩效考核强调重点公正公员工利益直接挂钩种考核求评价较准确类员考核严格握尺度行政服务员线生产员较操作种职位价值创造周期较短快体现出行动结果标准较明确工作重复性较强职位容变动较价值创造周期较长职位说种评价较难操作
KPI中果分析出职位正确定位幺职位员工遇职位没关系面价值评价绩效考核强调重点公正公员工利益直接挂钩种考核求评价较准确类员考核严格握尺度行政服务员线生产员较操作种职位价值创造周期较短快体现出行动结果标准较明确工作重复性较强职位容变动较价值创造周期较长职位说种评价较难操作
第二部分：衡计分卡应
面建立企业 关键业绩指标（KPI）介绍种方法：
世纪90年代初哈佛商学院Rober Kaplan诺朗诺顿研究长David Norton发展出种全新企业绩效理方法：衡计分卡实际该方法破传统注重财务指针业绩理方法衡计分卡认传统财务会计模式衡量发生事情（落结果素）法评估企业前瞻性投资（领先驱动素）工业时代注重财务指针理方法效信息社会里传统业绩理方法全面公司必须通客户供货商员工企业流程技术革新等方面投资获持续发展动力正基样认识衡计分卡方法认公司应财务（
Financial）客户（Customers）部营程（Internal Business Progress）学成长（Learning and Growth）四角度审视身业绩
衡计分卡中项指针系列果关系中环通相关部门目标组织战略联系起驱动关系方面指计分卡方面指针必须代表业绩结果业绩驱动素双重涵义方面计分卡身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指针绩效考核系统称方法衡（Balanced）计分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指针前馈指导馈控制间组织短期增长长期发展间组织利益相关者期间寻求衡基础完成绩效考核战略实施程
文提供笔者年做衡记分卡项目积累点验
引入衡记分卡战略思考
1传统财务模式缺陷
A偏重形资产评估理形资产智力资产评估理显力例：
发展客户关系维系现客户企业忠心新客户新市场获高效服务
提出新型产品服务满足特定客户群体愿
低成高质量提供定做优质产品异服务
调动雇员技积极性断提高工艺质量水缩短反映时间
运信息技术数库信息系统等
B传统财务衡量仅满足投资促成长工业时代效满足信息时代：工业化时代输出致化转化程标准化导致公司力提高顾客关系改善通提高投资便达信息时代输出性化导致转化程样化需雇员适应非固定程序力供应商支持柔性制造工艺迅速新技术采断革新热情等然传统财务完成
程指导评价
C传统财务作业绩衡量方法衡记分卡采衡量企业未业绩驱动素方法具战略理功图2
A衡记分卡战略理系统
利衡记分卡作核心战略理衡量系统完成关键程效控制资源优化配置图2
B衡记分卡表明源战略系列果关系发展强化战略理系统
阐明战略达成识
整组织中传播战略
部门目标目标战略目标相联系
战略目标长期具体目标年度预算相衔接
战略计划加确认联系
进行定期条紊战略总结
解决改进战略获反馈
C企业企业发展阶段衡记分卡发挥功
利衡记分卡实现传统组织新战略衔接
利衡记分卡作实施组织战略工具
利衡记分卡作企业核心理系统完成重理程
利衡记分卡作企业目标体系建设业绩控制衡量系统手段等
D企业变革效推动
变革中通衡记分卡效处理组织部外部种变量相互关系保证组织系统变革程中均衡性
E衡记分卡激励功反映绩效报酬等承诺关系中
组织团队目标相互关系致性产生工作意义激励（激励）
成果报酬等承诺关系建立产生期激励（观报酬联系外激励）
程指导沟通激励
达成成果奖励（客观报酬联系工作成感）
二衡记分卡设计运作流程
建立衡记分卡通样系统化程完成图3里提请读者注意先根公司战略制定公司衡记分卡根战略衡记分卡制定战略实施计划相反否衡记分卡变成战略实施计划监测工具变成种绩效理工具（KPI没什幺区）战略理工具数公司会犯错误
表1笔者2003年半年深圳特区高科技民营企业做BSC咨询项目时工作计划表
第三部分 案例：口乐（瑞典）饮料公司
口乐瑞典饮料公司(CCBS)正断发展公司中推广衡记分卡概念干年口乐公司子公司已做项工作总公司没求子公司种方式进行报告理控制
CCBS采纳卡普兰诺顿 (kaplan & Norton)建议财务层面客户消费者层面部营流程层面组织学成长四方面测量战略行动
作推广衡记分卡概念第步CCBS高层理员开3天会议公司综合业务计划作讨基础期间位理员履行面步骤：
*定义远景
*设定长期目标(致时间范围：3年)
*描述前形势
*描述采取战略计划
*体系测量程序定义参数
CCBS刚刚成立讨结果需量措施公司处发展时期理层决定形成种文化种连续体系范围参数进行测量水关注焦点放战略行动关关键测量
构造公司衡记分卡时高层理员已设法强调保持方面衡重性达该目CCBS种循序渐进程
第步阐明战略计划相关财务措施然措施基础设定财务目标确定实现目标应采取适行动
第二步客户消费者方面重复该程阶段初步问题果算完成财务目标客户必须样
第三步CCBS明确客户消费者转移价值必须部程然CCBS理层问问题：否具备足够创新精神否愿意公司种合适方式发展变革程CCBS够确保方面达衡参数行动会导致方变化CCBS认方达完全衡前必步骤重复次
CCBS已衡记分卡概念分解层面CCBS重点够影响计量素评估业绩样做目通测量具体职责相关联系列确定目标考察业绩根员工指针分建立奖金制度公司控制者聚焦种战略计划
CCBS强调商业计划预算安排衡记分卡成成变：相反问题考虑动态年断进行检查修正CCBS说法推广衡记分卡概念程中挑战寻找层面测量方法间适衡确保够获该概念推广需信息系统外获成功重点确保时提交信息信息提交考虑业绩表现里
三绩效考核实施
第部分：考核标准方法原
1选取考评容原
考评容岗位工作职责基础确定注意遵循述三原：
（1）企业文化理理念相致
考评容实际员工工作行态度业绩等方面求目标员工行导考评容企业组织文化理理念具体化形象化考评容中必须明确：企业鼓励什幺反什幺员工正确指引
（2）侧重
考评容含概该岗位工作容提高考评效率降低考评成员工清楚工作关键点考评容应该选择岗位工作容进行考评面面俱容实际已占员工80工作精力时间外难考核容谨慎处理认真分析操作性岗位整体工作中作
（3）考评关容
定切记绩效考评员工工作考评影响工作事情进行考评说员工生活惯行举止癖等容宜作考评容出现果容妨碍工作结果然会影响相关工作考评成绩
2考评容进行分类
绩效考评更具性操作性应该岗位工作容分析基础根企业理特点实际情况考评容进行分类考评容划分重务考评日常工作考评工作态度考评三方面
重务指考评期考评关键工作列举13项关键开发员考评期开发务销售员考评期销售业绩重务考核具目标理考核性质没关键工作员工（清洁工）重进行重务考评
日常工作考核条款般岗位职责容准果岗位职责容杂仅选取重项目考评具考评工作程性质
工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标
工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容分类考评容具体考评方法
二编写考评题目
1编写考评题目
编写考评题目时注意问题：首先题目容客观明确语句通流畅简单明会产生歧义次题目准确定位题目题目间交叉容时应该遗漏题目数量宜
2制定考评尺度
考评尺度般五类标准：极差较差般良优秀分数010分10分高分项目根重性需分数区间五类标准考评时计算总成绩时权重
提高考评性考评尺度应该细化果作成优秀良般较差差等较抽象考评容易观判断产生误差尺度进行细化情况会
三选择考评方法
根考评容考评方法采种形式采种方式进行考评效减少考评误差提高考评准确度
安排直接级考评直接属重工作日常工作部分事间工作态度部分进行互评外员工日常工作工作态度部分进行评评成绩计入总成绩考评解考评评价便找出评价企业评价间差距差距考评者需改进方资料面进行考评沟通提供益帮助
考评期误差力资源部门建议考评考评重工作日常工作常进行非正式考评记录关键事件正式考评时原始材料外考评时考评考评项目进行集中考评单位进行考评
1目标考评
重务考评采取目标考评方法考评周期前考评考评讨制定双方接受重务说明该说明中明确务名称务描述务工作量等容
2评
评考评考评考评结果般计入考评成绩作十分重评
考评观认识客观考评结果差考评通评结果解考评真实想法考评沟通做准备外评结果中考评会发现忽略事情利更客观进行考评
3互评
互评员工间相互考评考评方式互评适合观性评价工作态度部分考评互评优点：首先员工间够较真实解相互工作态度时评价更加准确反映客观情况防止观性误差互评数较情况较适数5外互评时署名公布结果时公布互评细节减少员工间相互猜疑
4级考评
级考评中考评考评理者数情况考评直接级级考评适合考评重工作日常工作部分
5书面评价
位员工特点标准化考评方式忽略素员工等齐划利员工成长书面评价弥补缺陷般讲书面评价应该包括三方面容：肯定员工成绩指出员工足企业员工期书面评价级撰写企业力资源部门统撰写
四制定考评制度
力资源部门完成考评容选取考评题目编写考评方法选择相关工作工作成果汇总起制定企业绩效考评制度该制度企业力资源理关绩效考评政策文件绩效考评制度代表着企业绩效考评体系已建立
绩效考评制度应该包括考评目途考评原考评般程序等方面容
第二部分：佳绩效考核实施条件
工作业绩评价考核什幺员工总满意？理总头疼？什幺企业中力资源效益考核常两层皮？
力资源专家指出果企业握住绩效考核导入时机前提条件幺项工作效果适反—— 绩效考核双刃剑年底快做绩效考核理头痛事情：做行做总出种样问题家满意幺办？美国项调研表明70企业理者绩效考核存着矛盾心态方面理者普遍认识绩效考核作动态工资价值评价机制企业力重环资源价值循环体系节企业果实现酬适需力良状态必须具备行效考核体系员工价值创造价值回报间构建起公正合理具激励性价值评价机制果企业握住绩效考核导入时机者没酝酿绩效考核实施前提条件幺项工作会适反企业部产生少矛盾纠纷破坏组织原谐稳定
绩效考核双刃剑企业需理支持更应该实施前审慎态度考察身否具备导入绩效考核体系基条件否项原企业十分价值工作会带负效应浙江某制药企业改制力图现代理方法企业注入活力老总参加次绩效理研修班绩效考核工作少想法感觉决定企业里力推绩效考核工作推行没久发现次考核结果根拉开差距分优良谁愿意罪老总求必须拉开层次提出末位淘汰负激励手段结果年底原年次员工选优总结会成评差淘汰会企业部际关系子降冰点员工间危相互猜疑相互指责理层花费量精力处理考核带怨言纠纷企业出现样问题绩效考核身关键没准确握绩效考核导入时机说企业状态实施绩效考核必须具备定条件基础力资源理组织发展整体系统中握绩效考核工作
选准佳导入时机
创业时候企业关注焦点外部营工作努力创造利身生存发展良市场环境时部理相言较简单尤创业初期员数量较少组织结构简单员工企业贡献显易见员工相价值评价需非常复杂手段时工资发放权牢牢控制企业老板手中企业进步发展员工数断增组织结构断壮企业老板法认识员工更清晰评价员工企业相价值老板根判断亲发放员工工资时需手中工资发放权转移出转移力资源理职部门力资源理部门什幺代表老板意志判断价值呢？需组织部制定出够代表企业高层价值取组织成员公认价值评价体系套理性理权威取代原老板权威企业创业初期治逐渐走法治认绩效考核实施佳时机应该企业创业走发展进入快速成长期阶段实施成功否直接关系企业否利越理陷阱持续性健康发展
成功实施必备条件
企业明确绩效考核导入时机需考察确保成功实施项必备条件说件事获成功需天时利幺绩效考核言成功实施前提条件纳天三方面
天时：明确战略方效目标理体系
企业进入快速成长期否够握住成功道制定出清晰战略方直接决定绩效考核否够放矢达改进绩效效作绩效考核企业战略落重手段绩效考核指标分解程企业战略目标组织框架逻辑分解程果企业没战略意识者企业战略目标含糊清幺必然导致绩效考核失明确指性样考核体系效果折扣根法聚焦作企业整体发展目标
企业明确战略导必须建立套完整效目标理（MBOManagement By Object）体系目标理绩效考核孪生姊妹企业理PDCA完整循环中必少两部分通企业战略目标组织框架层层分解仅明确业务单元关键结果领域（
KRAKey Result Area）动态发展目标分解体系结合岗位静态职责体系制定出部门岗位考核期关键绩效指标（KPIKey Performance Index）权重绩效考核畅运行必须目标理体系相配套样目标理体系终效果赖绩效考核运行状况
利：效基础规范化理台
企业快速成长期时候会感受部理力外部市场扩张带瓶颈制约种现象做快速成长期理陷阱中国企业阶段关结果领风骚三五年纷纷属螃蟹红死究原企业部缺乏效基础规范化理台职责界定清流程运行畅规范执行力成快速成长型企业理通病果治理问题绩效考核方案辆跑车法拥挤堪巷道发挥性样果企业没花力气进行工作分析编制职位说明书明确部门岗位职责体系话幺法通岗位工作产出分析提炼出关键绩效指标果企业没核心业务流程进行优化甚造话法项综合关联型绩效指标部门岗位间进行合理分解
企业力资源理完整体系项工作隔离开机械项工作齐头进必须充分考虑项工作相互间逻辑性前提部班加开展运行绩效考核力资源理体系中属激励范畴作项较重工作需企业够先期完成组织结构设计工作职责分析业务流程优化理规范制定等工作作畅运行基础性理台保障
：欲者胜
绩效考核实施首先高层支持甚需相关高层员直接介入推动绩效考核方案定体现高层价值取时绩效考核导入程中做量转变促成工作考核者考核者认考核基理理念态度行动积极配合确保促成方案成功实施数员工认识绩效考核企业身价值时候企业部会形成愿意接受考核氛围绩效考核方案身真正达欲者胜良运行状态
第三部分 绩效考核实施反馈
计划执行阶段
阶段员工执行绩效计画级间进行断沟通阶段阶段注重属员工间沟通属员工监督指导旦计画制定完万事吉想法更等年底者绩效周期结束进行评价考核阶段员工开诚布公沟通交流员工工作优点缺点时交换意见利员工工作达预期求利员工关系融洽更利员工接受终绩效评价结果导致绩效理工作陷入困境原没进行充分沟通交流级时指导级
步绩效考核评价做适时提供事实注意收集观察记录员工重业绩表现（包括表现良表现）记录绩效反馈面谈员工进行奖惩事实必时需员工某绩效记录签字认
二考核评价阶段
绩效周期结束需员工段时间里工作成果工作行进行评价求员工首先进行评估然级员工评价基础根初绩效计画员工业绩进行评价通常员工绩效评价会采取员工工作结果员工完成工作程结合起评价做法中般理员工作结果评价目标理卡线工工作程评价工作表现务完成情况两方面进行类型理员工作结果工作力工作态度占重差异职理员事务类员言工作结果较容易衡量业务员进行绩效考核时工作结果占重较工作力工作态度占例较相反高层中层员工作结果占重较工作力尤工作态度占例较次线工工作力工作态度评价难直接进行衡量通常采行描述方法采七项考核评价评价
终结果表现定分数点数
三反馈面谈阶段
终绩效评价结果确定前级级需评价结果进行讨方面达成识级接受绩效评价结果方面帮助级查找绩效佳原通绩效改善计画制定帮绩效周期改善绩效时帮助级进行职业规划职业生涯设计重程绩效反馈面谈结束通常需级级绩效评价结果（目标理卡）签字确认绩效评价结果终运加薪奖金发放等方面绩效评价结果异议采取预先制定申诉程序规定时间谋求分歧解决
绩效理原理实简单：设定清晰工作目标合理考核方法予员工公正报酬激励员工知道做什幺幺做回报理员具绩效理力具绩效理动力绩效理工作真正产生预期效果
部分資料來源
世界理周刊
天強理顧問
中國力資源網
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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