时代光华理课程——力资源系列
HRM010402
测评标准
学导航
通学课程够：
● 解影响标准八素
● 知道制定标准
● 明白企业文化影响
● 正确确定测评标准
测评标准
测评解决基问题第测象第二测体心理属性第三测目客观实际需求岗位标准实际素质水进行第四测基础标准模糊感觉
标准
1维标准
官方标准
国初界定较简单中专毕业时国家三条线：组织部高级干部事局般干部劳动局工中中专毕业称干部高中毕业称工
社会标准
社会标准代表种社会普遍价值观念会着时间推移断发生变化20世纪80年代学生少学生非常稀奇现着学生断增越越常
案例
机遇成
20世纪80年代中期出国渠道两：公派二国外攻读需公派希国外发展年青约选择通进外企进获出国机会
时外企没资格直接土进行招聘必须委托官方认机构北京营项业务外企服务公司FESCO应聘者首先投简历FESCOFESCO考官面试推荐外企计算机技术发达应聘者写简历字社印然叠工整放入信封挂号信寄FESCO
椿树医院做护士吴士宏没条件直接张医院处方签写成简历装入信封寄FESCO考官发现简历印工工整整寄唯独吴士宏处方签便写份简历非常奇决定见见位牛
考官奇成吴士宏吴士宏第份工作推荐IBM办公室行政助理做华南区总理跳槽微软成微软中国区总理空降国企业TCL成TCL副总裁信息事业部总理
面案例中吴士宏没时社会普遍简历投递标准投递简历赢进外企机会现方法未必行见社会价值观固定变会着时间推移断发生变化
岗位标准
岗位角度考虑吴士宏职场拼年积累验力胜副总裁信息事业部总理终失败说明岗位标准衡量定局限性
标准
标准喜欢穿红色喜欢淡色调……时标准会集中体现喜欢什样者喜欢什样评价程中会少发挥作影响正确评估
企业制定标准时定注意社会标准代企业标准更标准代企业标准岗位标准
2影响标准八素
制定标准时常常会受八素影响：
供状况
供状况会影响标准包括两种情况：
供情况标准会提高外部供时标准相说高择优司机职业例应聘司机较时招聘求会开车外会附加条件穿干净利索较细心勤快眼力见等
供少情况标准会降低外部供少时标准相说低少择老师分成三类：类师类般水庸师类违师德老师找师成太高违师德老师符合条件选择般水庸师
企业发展阶段
企业发展阶段求样
概括说企业标准历硬软程
初创阶段：没标准标准老板标准
案例
似
深圳某跨国通讯企业副总裁力资源总监谈起发展历讲：
毕业工作段时间没什发展深圳天发现家公司报纸刊登招聘类理员启事留址电话着报纸直接坐公汽车家公司
公司规模老板亲面试问学什答师范’问做什说老师’专业力资源理角度两回答类理员求极度谱老板决定录
回想起老板选择概基两原：第认老师应该较谱会做出格事情第二子较高显魁梧老板认较够扛住事
面案例中老板录标准感觉岗位求企业招聘时会出现情形
发展阶段：标准断提高着企业断发展壮招标准逐渐清晰重点院校毕业研究生学历三年工作验等程中问题出现重点院校毕业未必合作研究生学历未必带领团队三年工作验未必站客户角度考虑问题企业逐渐开始明白标准制定应关注重点院校研究生学历年验等硬指标客户意识团队力合作力等软指标
总企业制定标准时软硬兼施硬指标软指标硬指标划定范围软指标选择合适
企业业务现状
企业资源限条件营企业业务会呈现状态求业务时需相条件高推行业务持续发展业务低迷出现岗位空缺时般水满足需求
点提示
影响标准八素：
① 供状况
② 企业发展阶段
③ 企业业务现状
④ 企业发展需
⑤ 企业文化影响
⑥ 工作务需
⑦ 工作环境需
⑧ 岗位特殊需
企业发展需
企业想持续发展必须造核心竞争力
着企业造核心竞争力需岗位标准会发生变化
案例
需求标准
初家房产公司建筑房屋基致时房产公司需做控制企业成相互间PK获取稀缺资源力阶段工作专业外包部门完成设计院设计事务进行结构设计景观规划等公司部员需懂图纸
着房屋差异化求越越高房产公司PK段外房屋功社区环境极重时建筑结构设计师区景观规划师两职位变尤关键求仅懂图纸需达专家级水竞争手保持更差异化
面案例中着需求竞争中形成核心竞争力房产部岗位标准断发生变化
企业文化影响
企业文化测评指标测评方法非常直接影响力资源理测评工作中查事情
工作务需
做什事情需方面做工作条件
工作环境需
国企业外资企业际关系特征制度特征截然：国际导外资企业更流程导种情况求会差
国企业定分远亲疏假设力资源理财务理关系生产理关系融洽财务理需力资源支持时力资源理会乐帮忙生产理需力资源帮助时力资源理心深处会乐意
外企理制度流程相说非常完善生产部门招聘需求提力资源部力资源部必须规定时间做出规定反应意招聘意招聘意流程走意出部调剂方案
岗位特殊需
制定标准时考虑岗位特点企业特点需考虑岗位合作象特点急性子部门领导慢性子员工配合会避免出现矛盾突
企业中少固观念理念
案例
某市公司老板毕业民学公司理团队毕业位老板出理：氛围学生律性较相说较努力较认真
原位老板恢复高考第届考学事实年学生学生活中断10年学生希通加倍努力够10年时间补回时候单氛围全国高校学氛围
面案例中老板做法实企业固理企业说固观念价值没价值企业应该做理性判断
3企业文化标准影响
企业文化结构
测评角度说企业文化四层结构：
第企业愿景谓愿景想成者实现什阿里巴巴企业愿景天没难做生意现代社会普通利阿里巴巴台卖东西阿里巴巴愿景正断实现
第二核心价值观企业发展程中总会遇种样矛盾追求品质劳动力成升间矛盾时需核心价值观解决阿里巴巴核心价值观包括六方面：客户第拥抱变化团队合作诚信激情敬业
第三行规范行规范员工求研究公司否真文化仅否愿景核心价值观否愿景核心价值观目标相致员工行规范
第四文化表现文化传播传播方式仅仅局限写纸贴墙家够
企业文化表现
企业文化三典型表现：
第口号提企业文化家熟悉口号臻善 正德厚生实真正生命力企业文化表现企业足够文化韵味员工够记住听懂
案例
针性企业文化
蒙古林格尔缘特点生性较粗犷
家奶制品企业流水线员工知识水普遍高高中毕业已相中等知识分子员工间常发生突直接影响企业生产进程
加强员工质量意识该企业设计企业文化时强调文化：太阳光父母恩君子量气文化口号充分迎合东方文化价值理念东方文化中强调做君子做：君子量善包容宽容容忍气气量太情绪稳定
企业四句贴车间员工快理解企业传达寓意整企业员工间气氛提高
面案例出企业口号切切实实员工行规范产生影响真正发挥企业文化作
第二事事企业文化非常典型表现形式没事企业没活力企业没活力难旺盛生命力提起国产品牌首先会想海尔原海尔事讲
第三典型物典型物企业文化影响非常老北京喜欢逛王府井王府井定百货楼著名物：张炳贵
企业文化测评关系
企业文化员工求种求测评指标中会占相应重企业善核心价值观中挖掘测评中需东西
真正深刻韵味企业文化组织选指标方法方面独处
案例
类考核
杭州胡庆余堂文化特点愿景仁术价值观百贸易均着欺字药业关系性命尤万欺行规范采办务真修制务精定价策略真二价中胡庆余堂尤讲究戒欺胡庆余堂匾戒欺匾挂员工
年前14岁学徒胡庆余堂工堂师傅首先求扫三年学徒扫程中时时发现钱学徒次钱先收进抽屉第二天交师傅实际正师傅扫方法进行情景测试
位学徒中国非常知名企业家青春宝集团董事长冯根生胡庆余堂掌门
面案例中胡庆余堂企业文化方面讲究戒欺作测评指标方法握非常
总企业必须善分析企业文化核心价值观透员工行规范找员工素质性求落实具体测评方法中
4建立标准实现三匹配
企业中建立岗位标准需考虑三匹配：
职匹配
职匹配确保该员工岗位做事
企匹配
企匹配企业留住
匹配
匹配员工间合
做项调查发现90离职真正原表面离家太远工资太低没发展前途直接难配合求企业制定标准时注重匹配
二制定标准
制定标准需历两步骤：第指标定位找指标什样指标第二指标定义找指标描述出基层理总理求沟通力沟通力求差异需透指标定义描述出
制定标准时企业找两条线：格线优异线格线指基合格水做职资格优异线指胜特征
图1 标准路线图
图1中红线做格线黑线做优异线理想应该分布格线优异线间超优异线水部分选择者单项选择需注意问题
构建企业标准（测评标准）需利两种方法找两条线：工作分析透工作分析出岗位职资格二透胜素质分析找岗位胜素质模型职资格强调完成岗位工作需基条件胜素质分析强调该岗位优秀员工具特点
透职资格分析出标准做基准测评指标透胜素质分析指标做鉴型测评指标够区分优秀职者般职者测评指标定位程找指标程
谓指标定义性化特点描述出终形成测评指标操作化手册手册中非常清楚阐述指标包括指标名称定义素质剖面典型行评价标准等系列容
1确定岗位格线：职资格
谓岗位职资格基具备完成务需基条件通分析工作目标工作职责发现
常职资格分析工具KSAO模型K知识S技A力O方面图2示
图2 工作分析职资格
岗位说求工作验时间纯属稽谈较价值容：第关注该员工工作历中事工作第二解该员工工作环境通解事工作工作环境岗位职资格基判定
力资源理例成熟企业成长性企业培养合格力资源理时间差异成熟企业中职系统较完善分工非常细致培养合格力资源理需时间相说较长成长型企业中力资源理做招聘选拔培训做绩效薪酬事情抓（包括没事情）历历练更成长速度会更快
通梳理岗位目标职责找岗位职资格发现KSAO四指标
图3示构建基目标行分析模型总分四步骤：
图3 基目标行分析模型
确定目标
层面岗位工作目标样高层岗位关注战略目标营目标中层岗位关注职系统目标基层岗位更关注岗位目标力资源理做工作分析者写职务说明书时记住谁做什
力资源理需公司战略目标线业务部门提供力资源服务简单力资源理工作目标
分解职责
目标决定职责梳理岗位职资格时更关注核心职责
职责干关键务组成分析职责时清楚职责面具体核心务完成务需遵循定流程流程理清楚解流程中展现出行
招聘工作目标营目标力资源部门工作计划指导公司业务发展时储备提供合格候选工作职责中重五项：第制定公司阶段招聘计划第二分析评估部门招聘需求第三选择佳招聘渠道优化招聘成第四参选拔程提供选拔技术支持第五建立维护企业数库
分析核心务关键务
职责中项出分析核心务关键务
招聘分析评估招聘需求职责出做分析完成步骤：第步接受部门提出招聘需求申请第二步检查该岗位编制分析业务量轮换继者计划实际分析该岗位否需进行外部招聘没必进行招聘第三步招聘申请必性行性进行分析第四步招聘部门交流评估结果达成致意见第五步解决申请部门力短缺制定部调剂方案
流程分析
核心务流程进行梳理
通梳理招聘分析评估招聘需求职责发现该务流程简单概括：第步接受申请第二步分析需求第三步评估需求第四步交流结果第五步制定方案流程层面做分析会发现接受申请需进行沟通交流结果需进行沟通出指标：沟通力外分析需求需分析判断力制定方案需计划力岗位需沟通力分析判断力计划力
总基目标行分析模型剥洋葱方式层层剥开出需指标职责需指标做统计分析出需KSAO模型
2确定岗位优异线：胜素质模型
什胜素质模型
根麦格里兰理胜力针相岗位言绩效优异者绩效般者存深层次素质差异差异应该观察指导评价行语言表现出
素质模型身定素质结构素质冰山模型
胜力模型价值
传统事理力资源理认力资源花钱办事部门研究机构研究表明：力资源部企业创造价值果岗位找合适仅仅找般性创造20—120效益
胜力高绩效代名词关注胜力关注高绩效胜力模型技术高绩效具基础性帮助
企业素质辞典
10年前评价企业力资源理水时需否工作分析工作说明书天衡量组织力资源理水仅仅工作说明书已够需否性化素质辞典
图4 企业素质辞典
般情况企业素质辞典四部分构成：
第岗位素质模型岗位够区分优秀般求
第二职素质模型称职通力模型指职体系中工作需具备素质特点做力资源财务生产设计研发应该通素质求
第三核心素质模型称通素质模型指企业文化企业中工作求企业文化决定
第四领导力素质模型
总领导者需具备素质四特点：岗位二职三求做核心素质模型四领导力模型
构建岗位胜素质
构建胜模型七步骤：
第选择特定岗位
第二该岗位找出N优秀员工选择优秀员工时注意数量选择岗位五选两岗位两选
第三详挖掘纳优秀员工独特点员工交道员工事务处理交道员工目标关系进行详细分类
第四统计结果找优秀员工独素质指标找出指标优秀般区分出
第五员工够听懂语言描述指标
案例
歧义素质模型指标
杭州某电梯公司素质模型中指标发展专家建完指标忽然发现理解歧义中层理认变成专业化提反意见认理属培养成专业化
专家提议发展专改知善家快明白中意思善
面案例中该电梯公司开始素质模型指标员工理解产生歧义转换成员工听懂说法问题立解决
第六分析项素质典型行关键行确定衡量标准沟通够区分优秀员工般员工沟通底典型行？员工工作中实际表现？
第七根典型行确定该指标评分标准
点提示
构建岗位胜素质步骤：
① 选择特定岗位
② 该岗位找出N优秀员工
③ 详挖掘纳优秀员工独特点
④ 统计结果找优秀员工独素质指标
⑤ 员工够听懂语言描述指标
⑥ 分析项素质典型行关键行确定衡量标准
⑦ 根典型行确定该指标评分标准
三确定测评标准
1定义测评指标
测评标准分两：基合格基准测评标准基具备完成务需条件需考虑知识力技验等方面二创造卓越鉴测评系统鉴型测评标准性化阶段性特点企业特定发展阶段指标合适持续发展环境太适合外指标定需深度较够确确实实优秀员工般员工区分出
总体说定义测评指标包括八方面：第指标名称第二企业解释站企业角度阐述指标意义第三操作定义行语言阐述指标做法第四素质剖面观察行指标分解成单独素质剖面测评指标具评价性第五典型行表现行指标行动作第六评价标准行指标评价等级第七测评方法什方法找指标进行测评较效第八提升途径通什方法改善提升指标
分析指标素质剖面时应该更意识行两角度考虑测评中测评指标操作化包括定义素质剖面典型行评价标准四构成部分
测评指标操作化原观察评价指导观察求必须素质指标落实具体行评价指够进行定性评价定量评分指导进行培训方法
测评指标定义
测评指标定义两种：
第典型行定义谓典型行定义指详细列出试者表现行重性程度进行排列然行应相应分值
第二操作定义操作定义行语言描述试者需展现理想行
两种定义方式作典型行定义罗列指标行应分值方便期评分操作定义适合建立考官评价标准
做测评前需统测评标准统测评标准需测评指标定义方式实现测评中尤企业部测评中参测评中家评价标准致认说沟通力认够清楚准确观点表达出沟通力认够正确理解意思沟通力
测评指标素质剖面
素质意识行两方面构成意识想法观念分惯意识控制意识行做法分控制行惯行
想法决定做法意识支配行行够意识够透导分析出沟通中意识导进行划分种动型种动型动沟通动沟通区确定沟通素质剖面时候第意识层面指标动性
素质干典型行表现构成分析素质剖面意识剖面行剖面两层面入手意识剖面需者两关键行足够指标导东西体现出行需较关键行
沟通力进行操作化处理发现素质剖面五：动性倾听反馈表述肢体语言动性意识素质剖面倾听反馈表述肢体行素质剖面
素质剖面典型行
动性动性素质剖面中三较典型行：第热情动招呼第二开会时惯性先发表观点第三矛盾出现时候总先交换意见
倾听具倾听意识交流时会四基动作：第眼睛时注视方第二时点点头示观点肯定（听懂没听懂）第三条件允许情况进行必记录尤开会时候第四声应者低声应
反馈反馈观点回应评价基层理者定注重反馈速度评价高层理者关注反馈质量
表述表述方面需注意两点：语调抑扬顿挫语调起伏高低着表述容然然发生变化二语速稳须知语调语速表现出沟通程中沟通方影响力
肢体肢体方面需注意两点：肢体动作协调二面部肌肉会会着表述容然发生变化
总意识层面行层面指标必须够观察非常准确测试出程做测评指标定义
素质剖面典型行关系样求构建素质指标典型行设计评分标准时注意典型行间关系列关系递进关系样决定续典型行设定评分标准方法
2建立量化测评标准
测评标准三级量化
建立量化测评标准需三级量化：
第类量化测评指标分成三类：第类际交类第二类事务处理类第三类目标类类指标需根绩效影响程度设定相应权重
第二指标量化类中包括数量等素质指标需确定素质指标权重
第三素质剖面量化指标包括干数量等素质剖面需确定素质剖面间权重关系
评分标准
评分五分制十分制定建立素质指标剖面典型行果列关系出现行应该该指标分数果递进关系需总分分配行指标
整测评指标找出然测评指标进行描述接着分析测评指标素质剖面典型行确定三级量化标准典型行赋予分数形成测评指标量化体系
评分表
测评评分表两种：
第基胜力评分表做面试做组讨该评分表表1示基胜力评分表详细指出指标素质剖面素质剖面典型行全部应出分数
表1 基胜力评分表
面试指标
素质剖面
试者具体表现
典型行（高5分）
评分栏
沟通力
03
动型
02
25分：动表达观点
25分：动招呼
25分：动交换意见
倾听
02
2分：目光时注视方
1分：点头示肯定
1分：交流中进行必记录
1分：低声应观点
反馈
03
25分：直接回应快速反应
25分：回应谨慎慎重思考
握机会
01
25分：根象选择机会
25分：根场合选择机会
25分：根情况时插话
表达流畅
01
2分：措词准确
1分：表达清楚语调始终
2分：语言风趣幽默感
肢体语言
01
25分：肢体动作协调然
25分：面部表情丰富松弛
表2 组讨评分表
测试维度
关键行
试者表现分
1
2
3
4
5
6
沟通
力
动性
倾听
反馈
表达流畅
技巧
维度分
团队
理
力
关注目标
动承担责
关注
强调分工
协调意见
维度分
第二基考官行记录评分表该评分表强调考官程中进行系统行观察记录记录予针性评分传统评分表更基考官观判断提倡测评中
表3 基考官行记录评分表（）
面试考官姓名
试者姓名
说明
评分标准：02分差25分35分中45分优请直接出项分数
记录求：字迹工整够清楚识
记录容试者关键语言行表现
面试指标
典型行记录
分
战略理
力
知善
创新变革
力
建立伙伴关系
沟通力
综合评价
表3 基考官行记录评分表（二）
评分说明
1测评素请010分分表现810分般47分差03分
2总分T2A+2B+15C+15D+E+2F
面试
素
综合分析
言语表达
应变力
计划组织协调
际交意识技巧
动机职位匹配性
权重
（）
20
20
15
15
10
20
观察点
事物宏观方面总体考虑事物微观方面考虑组成成份注意整体部分间关系部分间机协调组
理解意思口齿清晰流畅容条理富逻辑性理解具定说服力词准确恰分寸
压力状况思维反应敏捷情绪稳定考虑问题周
部门目标预见未求机会利素作出计划清突方面关系根现实需长远效果作适选择时作决策调配安置物等关资源
际合作动理解组织中权属关系（包括权限服纪律等意识）际间适应效沟通（传递信息）处理际关系时原性灵活性相结合
兴趣岗位情况匹配成动机（认知需提高实现服务需锻炼等）岗位情况匹配认组织文化
满分
10
10
10
10
10
10
素分
A
B
C
D
E
F
面试考官评价
面试考官签字： 年 月 日
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HRM010402
测评标准
学导航
通学课程够：
● 解影响标准八素
● 知道制定标准
● 明白企业文化影响
● 正确确定测评标准
测评标准
测评解决基问题第测象第二测体心理属性第三测目客观实际需求岗位标准实际素质水进行第四测基础标准模糊感觉
标准
1维标准
官方标准
国初界定较简单中专毕业时国家三条线：组织部高级干部事局般干部劳动局工中中专毕业称干部高中毕业称工
社会标准
社会标准代表种社会普遍价值观念会着时间推移断发生变化20世纪80年代学生少学生非常稀奇现着学生断增越越常
案例
机遇成
20世纪80年代中期出国渠道两：公派二国外攻读需公派希国外发展年青约选择通进外企进获出国机会
时外企没资格直接土进行招聘必须委托官方认机构北京营项业务外企服务公司FESCO应聘者首先投简历FESCOFESCO考官面试推荐外企计算机技术发达应聘者写简历字社印然叠工整放入信封挂号信寄FESCO
椿树医院做护士吴士宏没条件直接张医院处方签写成简历装入信封寄FESCO考官发现简历印工工整整寄唯独吴士宏处方签便写份简历非常奇决定见见位牛
考官奇成吴士宏吴士宏第份工作推荐IBM办公室行政助理做华南区总理跳槽微软成微软中国区总理空降国企业TCL成TCL副总裁信息事业部总理
面案例中吴士宏没时社会普遍简历投递标准投递简历赢进外企机会现方法未必行见社会价值观固定变会着时间推移断发生变化
岗位标准
岗位角度考虑吴士宏职场拼年积累验力胜副总裁信息事业部总理终失败说明岗位标准衡量定局限性
标准
标准喜欢穿红色喜欢淡色调……时标准会集中体现喜欢什样者喜欢什样评价程中会少发挥作影响正确评估
企业制定标准时定注意社会标准代企业标准更标准代企业标准岗位标准
2影响标准八素
制定标准时常常会受八素影响：
供状况
供状况会影响标准包括两种情况：
供情况标准会提高外部供时标准相说高择优司机职业例应聘司机较时招聘求会开车外会附加条件穿干净利索较细心勤快眼力见等
供少情况标准会降低外部供少时标准相说低少择老师分成三类：类师类般水庸师类违师德老师找师成太高违师德老师符合条件选择般水庸师
企业发展阶段
企业发展阶段求样
概括说企业标准历硬软程
初创阶段：没标准标准老板标准
案例
似
深圳某跨国通讯企业副总裁力资源总监谈起发展历讲：
毕业工作段时间没什发展深圳天发现家公司报纸刊登招聘类理员启事留址电话着报纸直接坐公汽车家公司
公司规模老板亲面试问学什答师范’问做什说老师’专业力资源理角度两回答类理员求极度谱老板决定录
回想起老板选择概基两原：第认老师应该较谱会做出格事情第二子较高显魁梧老板认较够扛住事
面案例中老板录标准感觉岗位求企业招聘时会出现情形
发展阶段：标准断提高着企业断发展壮招标准逐渐清晰重点院校毕业研究生学历三年工作验等程中问题出现重点院校毕业未必合作研究生学历未必带领团队三年工作验未必站客户角度考虑问题企业逐渐开始明白标准制定应关注重点院校研究生学历年验等硬指标客户意识团队力合作力等软指标
总企业制定标准时软硬兼施硬指标软指标硬指标划定范围软指标选择合适
企业业务现状
企业资源限条件营企业业务会呈现状态求业务时需相条件高推行业务持续发展业务低迷出现岗位空缺时般水满足需求
点提示
影响标准八素：
① 供状况
② 企业发展阶段
③ 企业业务现状
④ 企业发展需
⑤ 企业文化影响
⑥ 工作务需
⑦ 工作环境需
⑧ 岗位特殊需
企业发展需
企业想持续发展必须造核心竞争力
着企业造核心竞争力需岗位标准会发生变化
案例
需求标准
初家房产公司建筑房屋基致时房产公司需做控制企业成相互间PK获取稀缺资源力阶段工作专业外包部门完成设计院设计事务进行结构设计景观规划等公司部员需懂图纸
着房屋差异化求越越高房产公司PK段外房屋功社区环境极重时建筑结构设计师区景观规划师两职位变尤关键求仅懂图纸需达专家级水竞争手保持更差异化
面案例中着需求竞争中形成核心竞争力房产部岗位标准断发生变化
企业文化影响
企业文化测评指标测评方法非常直接影响力资源理测评工作中查事情
工作务需
做什事情需方面做工作条件
工作环境需
国企业外资企业际关系特征制度特征截然：国际导外资企业更流程导种情况求会差
国企业定分远亲疏假设力资源理财务理关系生产理关系融洽财务理需力资源支持时力资源理会乐帮忙生产理需力资源帮助时力资源理心深处会乐意
外企理制度流程相说非常完善生产部门招聘需求提力资源部力资源部必须规定时间做出规定反应意招聘意招聘意流程走意出部调剂方案
岗位特殊需
制定标准时考虑岗位特点企业特点需考虑岗位合作象特点急性子部门领导慢性子员工配合会避免出现矛盾突
企业中少固观念理念
案例
某市公司老板毕业民学公司理团队毕业位老板出理：氛围学生律性较相说较努力较认真
原位老板恢复高考第届考学事实年学生学生活中断10年学生希通加倍努力够10年时间补回时候单氛围全国高校学氛围
面案例中老板做法实企业固理企业说固观念价值没价值企业应该做理性判断
3企业文化标准影响
企业文化结构
测评角度说企业文化四层结构：
第企业愿景谓愿景想成者实现什阿里巴巴企业愿景天没难做生意现代社会普通利阿里巴巴台卖东西阿里巴巴愿景正断实现
第二核心价值观企业发展程中总会遇种样矛盾追求品质劳动力成升间矛盾时需核心价值观解决阿里巴巴核心价值观包括六方面：客户第拥抱变化团队合作诚信激情敬业
第三行规范行规范员工求研究公司否真文化仅否愿景核心价值观否愿景核心价值观目标相致员工行规范
第四文化表现文化传播传播方式仅仅局限写纸贴墙家够
企业文化表现
企业文化三典型表现：
第口号提企业文化家熟悉口号臻善 正德厚生实真正生命力企业文化表现企业足够文化韵味员工够记住听懂
案例
针性企业文化
蒙古林格尔缘特点生性较粗犷
家奶制品企业流水线员工知识水普遍高高中毕业已相中等知识分子员工间常发生突直接影响企业生产进程
加强员工质量意识该企业设计企业文化时强调文化：太阳光父母恩君子量气文化口号充分迎合东方文化价值理念东方文化中强调做君子做：君子量善包容宽容容忍气气量太情绪稳定
企业四句贴车间员工快理解企业传达寓意整企业员工间气氛提高
面案例出企业口号切切实实员工行规范产生影响真正发挥企业文化作
第二事事企业文化非常典型表现形式没事企业没活力企业没活力难旺盛生命力提起国产品牌首先会想海尔原海尔事讲
第三典型物典型物企业文化影响非常老北京喜欢逛王府井王府井定百货楼著名物：张炳贵
企业文化测评关系
企业文化员工求种求测评指标中会占相应重企业善核心价值观中挖掘测评中需东西
真正深刻韵味企业文化组织选指标方法方面独处
案例
类考核
杭州胡庆余堂文化特点愿景仁术价值观百贸易均着欺字药业关系性命尤万欺行规范采办务真修制务精定价策略真二价中胡庆余堂尤讲究戒欺胡庆余堂匾戒欺匾挂员工
年前14岁学徒胡庆余堂工堂师傅首先求扫三年学徒扫程中时时发现钱学徒次钱先收进抽屉第二天交师傅实际正师傅扫方法进行情景测试
位学徒中国非常知名企业家青春宝集团董事长冯根生胡庆余堂掌门
面案例中胡庆余堂企业文化方面讲究戒欺作测评指标方法握非常
总企业必须善分析企业文化核心价值观透员工行规范找员工素质性求落实具体测评方法中
4建立标准实现三匹配
企业中建立岗位标准需考虑三匹配：
职匹配
职匹配确保该员工岗位做事
企匹配
企匹配企业留住
匹配
匹配员工间合
做项调查发现90离职真正原表面离家太远工资太低没发展前途直接难配合求企业制定标准时注重匹配
二制定标准
制定标准需历两步骤：第指标定位找指标什样指标第二指标定义找指标描述出基层理总理求沟通力沟通力求差异需透指标定义描述出
制定标准时企业找两条线：格线优异线格线指基合格水做职资格优异线指胜特征
图1 标准路线图
图1中红线做格线黑线做优异线理想应该分布格线优异线间超优异线水部分选择者单项选择需注意问题
构建企业标准（测评标准）需利两种方法找两条线：工作分析透工作分析出岗位职资格二透胜素质分析找岗位胜素质模型职资格强调完成岗位工作需基条件胜素质分析强调该岗位优秀员工具特点
透职资格分析出标准做基准测评指标透胜素质分析指标做鉴型测评指标够区分优秀职者般职者测评指标定位程找指标程
谓指标定义性化特点描述出终形成测评指标操作化手册手册中非常清楚阐述指标包括指标名称定义素质剖面典型行评价标准等系列容
1确定岗位格线：职资格
谓岗位职资格基具备完成务需基条件通分析工作目标工作职责发现
常职资格分析工具KSAO模型K知识S技A力O方面图2示
图2 工作分析职资格
岗位说求工作验时间纯属稽谈较价值容：第关注该员工工作历中事工作第二解该员工工作环境通解事工作工作环境岗位职资格基判定
力资源理例成熟企业成长性企业培养合格力资源理时间差异成熟企业中职系统较完善分工非常细致培养合格力资源理需时间相说较长成长型企业中力资源理做招聘选拔培训做绩效薪酬事情抓（包括没事情）历历练更成长速度会更快
通梳理岗位目标职责找岗位职资格发现KSAO四指标
图3示构建基目标行分析模型总分四步骤：
图3 基目标行分析模型
确定目标
层面岗位工作目标样高层岗位关注战略目标营目标中层岗位关注职系统目标基层岗位更关注岗位目标力资源理做工作分析者写职务说明书时记住谁做什
力资源理需公司战略目标线业务部门提供力资源服务简单力资源理工作目标
分解职责
目标决定职责梳理岗位职资格时更关注核心职责
职责干关键务组成分析职责时清楚职责面具体核心务完成务需遵循定流程流程理清楚解流程中展现出行
招聘工作目标营目标力资源部门工作计划指导公司业务发展时储备提供合格候选工作职责中重五项：第制定公司阶段招聘计划第二分析评估部门招聘需求第三选择佳招聘渠道优化招聘成第四参选拔程提供选拔技术支持第五建立维护企业数库
分析核心务关键务
职责中项出分析核心务关键务
招聘分析评估招聘需求职责出做分析完成步骤：第步接受部门提出招聘需求申请第二步检查该岗位编制分析业务量轮换继者计划实际分析该岗位否需进行外部招聘没必进行招聘第三步招聘申请必性行性进行分析第四步招聘部门交流评估结果达成致意见第五步解决申请部门力短缺制定部调剂方案
流程分析
核心务流程进行梳理
通梳理招聘分析评估招聘需求职责发现该务流程简单概括：第步接受申请第二步分析需求第三步评估需求第四步交流结果第五步制定方案流程层面做分析会发现接受申请需进行沟通交流结果需进行沟通出指标：沟通力外分析需求需分析判断力制定方案需计划力岗位需沟通力分析判断力计划力
总基目标行分析模型剥洋葱方式层层剥开出需指标职责需指标做统计分析出需KSAO模型
2确定岗位优异线：胜素质模型
什胜素质模型
根麦格里兰理胜力针相岗位言绩效优异者绩效般者存深层次素质差异差异应该观察指导评价行语言表现出
素质模型身定素质结构素质冰山模型
胜力模型价值
传统事理力资源理认力资源花钱办事部门研究机构研究表明：力资源部企业创造价值果岗位找合适仅仅找般性创造20—120效益
胜力高绩效代名词关注胜力关注高绩效胜力模型技术高绩效具基础性帮助
企业素质辞典
10年前评价企业力资源理水时需否工作分析工作说明书天衡量组织力资源理水仅仅工作说明书已够需否性化素质辞典
图4 企业素质辞典
般情况企业素质辞典四部分构成：
第岗位素质模型岗位够区分优秀般求
第二职素质模型称职通力模型指职体系中工作需具备素质特点做力资源财务生产设计研发应该通素质求
第三核心素质模型称通素质模型指企业文化企业中工作求企业文化决定
第四领导力素质模型
总领导者需具备素质四特点：岗位二职三求做核心素质模型四领导力模型
构建岗位胜素质
构建胜模型七步骤：
第选择特定岗位
第二该岗位找出N优秀员工选择优秀员工时注意数量选择岗位五选两岗位两选
第三详挖掘纳优秀员工独特点员工交道员工事务处理交道员工目标关系进行详细分类
第四统计结果找优秀员工独素质指标找出指标优秀般区分出
第五员工够听懂语言描述指标
案例
歧义素质模型指标
杭州某电梯公司素质模型中指标发展专家建完指标忽然发现理解歧义中层理认变成专业化提反意见认理属培养成专业化
专家提议发展专改知善家快明白中意思善
面案例中该电梯公司开始素质模型指标员工理解产生歧义转换成员工听懂说法问题立解决
第六分析项素质典型行关键行确定衡量标准沟通够区分优秀员工般员工沟通底典型行？员工工作中实际表现？
第七根典型行确定该指标评分标准
点提示
构建岗位胜素质步骤：
① 选择特定岗位
② 该岗位找出N优秀员工
③ 详挖掘纳优秀员工独特点
④ 统计结果找优秀员工独素质指标
⑤ 员工够听懂语言描述指标
⑥ 分析项素质典型行关键行确定衡量标准
⑦ 根典型行确定该指标评分标准
三确定测评标准
1定义测评指标
测评标准分两：基合格基准测评标准基具备完成务需条件需考虑知识力技验等方面二创造卓越鉴测评系统鉴型测评标准性化阶段性特点企业特定发展阶段指标合适持续发展环境太适合外指标定需深度较够确确实实优秀员工般员工区分出
总体说定义测评指标包括八方面：第指标名称第二企业解释站企业角度阐述指标意义第三操作定义行语言阐述指标做法第四素质剖面观察行指标分解成单独素质剖面测评指标具评价性第五典型行表现行指标行动作第六评价标准行指标评价等级第七测评方法什方法找指标进行测评较效第八提升途径通什方法改善提升指标
分析指标素质剖面时应该更意识行两角度考虑测评中测评指标操作化包括定义素质剖面典型行评价标准四构成部分
测评指标操作化原观察评价指导观察求必须素质指标落实具体行评价指够进行定性评价定量评分指导进行培训方法
测评指标定义
测评指标定义两种：
第典型行定义谓典型行定义指详细列出试者表现行重性程度进行排列然行应相应分值
第二操作定义操作定义行语言描述试者需展现理想行
两种定义方式作典型行定义罗列指标行应分值方便期评分操作定义适合建立考官评价标准
做测评前需统测评标准统测评标准需测评指标定义方式实现测评中尤企业部测评中参测评中家评价标准致认说沟通力认够清楚准确观点表达出沟通力认够正确理解意思沟通力
测评指标素质剖面
素质意识行两方面构成意识想法观念分惯意识控制意识行做法分控制行惯行
想法决定做法意识支配行行够意识够透导分析出沟通中意识导进行划分种动型种动型动沟通动沟通区确定沟通素质剖面时候第意识层面指标动性
素质干典型行表现构成分析素质剖面意识剖面行剖面两层面入手意识剖面需者两关键行足够指标导东西体现出行需较关键行
沟通力进行操作化处理发现素质剖面五：动性倾听反馈表述肢体语言动性意识素质剖面倾听反馈表述肢体行素质剖面
素质剖面典型行
动性动性素质剖面中三较典型行：第热情动招呼第二开会时惯性先发表观点第三矛盾出现时候总先交换意见
倾听具倾听意识交流时会四基动作：第眼睛时注视方第二时点点头示观点肯定（听懂没听懂）第三条件允许情况进行必记录尤开会时候第四声应者低声应
反馈反馈观点回应评价基层理者定注重反馈速度评价高层理者关注反馈质量
表述表述方面需注意两点：语调抑扬顿挫语调起伏高低着表述容然然发生变化二语速稳须知语调语速表现出沟通程中沟通方影响力
肢体肢体方面需注意两点：肢体动作协调二面部肌肉会会着表述容然发生变化
总意识层面行层面指标必须够观察非常准确测试出程做测评指标定义
素质剖面典型行关系样求构建素质指标典型行设计评分标准时注意典型行间关系列关系递进关系样决定续典型行设定评分标准方法
2建立量化测评标准
测评标准三级量化
建立量化测评标准需三级量化：
第类量化测评指标分成三类：第类际交类第二类事务处理类第三类目标类类指标需根绩效影响程度设定相应权重
第二指标量化类中包括数量等素质指标需确定素质指标权重
第三素质剖面量化指标包括干数量等素质剖面需确定素质剖面间权重关系
评分标准
评分五分制十分制定建立素质指标剖面典型行果列关系出现行应该该指标分数果递进关系需总分分配行指标
整测评指标找出然测评指标进行描述接着分析测评指标素质剖面典型行确定三级量化标准典型行赋予分数形成测评指标量化体系
评分表
测评评分表两种：
第基胜力评分表做面试做组讨该评分表表1示基胜力评分表详细指出指标素质剖面素质剖面典型行全部应出分数
表1 基胜力评分表
面试指标
素质剖面
试者具体表现
典型行（高5分）
评分栏
沟通力
03
动型
02
25分：动表达观点
25分：动招呼
25分：动交换意见
倾听
02
2分：目光时注视方
1分：点头示肯定
1分：交流中进行必记录
1分：低声应观点
反馈
03
25分：直接回应快速反应
25分：回应谨慎慎重思考
握机会
01
25分：根象选择机会
25分：根场合选择机会
25分：根情况时插话
表达流畅
01
2分：措词准确
1分：表达清楚语调始终
2分：语言风趣幽默感
肢体语言
01
25分：肢体动作协调然
25分：面部表情丰富松弛
表2 组讨评分表
测试维度
关键行
试者表现分
1
2
3
4
5
6
沟通
力
动性
倾听
反馈
表达流畅
技巧
维度分
团队
理
力
关注目标
动承担责
关注
强调分工
协调意见
维度分
第二基考官行记录评分表该评分表强调考官程中进行系统行观察记录记录予针性评分传统评分表更基考官观判断提倡测评中
表3 基考官行记录评分表（）
面试考官姓名
试者姓名
说明
评分标准：02分差25分35分中45分优请直接出项分数
记录求：字迹工整够清楚识
记录容试者关键语言行表现
面试指标
典型行记录
分
战略理
力
知善
创新变革
力
建立伙伴关系
沟通力
综合评价
表3 基考官行记录评分表（二）
评分说明
1测评素请010分分表现810分般47分差03分
2总分T2A+2B+15C+15D+E+2F
面试
素
综合分析
言语表达
应变力
计划组织协调
际交意识技巧
动机职位匹配性
权重
（）
20
20
15
15
10
20
观察点
事物宏观方面总体考虑事物微观方面考虑组成成份注意整体部分间关系部分间机协调组
理解意思口齿清晰流畅容条理富逻辑性理解具定说服力词准确恰分寸
压力状况思维反应敏捷情绪稳定考虑问题周
部门目标预见未求机会利素作出计划清突方面关系根现实需长远效果作适选择时作决策调配安置物等关资源
际合作动理解组织中权属关系（包括权限服纪律等意识）际间适应效沟通（传递信息）处理际关系时原性灵活性相结合
兴趣岗位情况匹配成动机（认知需提高实现服务需锻炼等）岗位情况匹配认组织文化
满分
10
10
10
10
10
10
素分
A
B
C
D
E
F
面试考官评价
面试考官签字： 年 月 日
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