战略管理与伦理自考ppt

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1. 战略管理与伦理
2. 第1章战略管理与伦理概述
3. 1.1 战略管理概述1.1.1 战略与企业战略 1、战略泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策，运用于政治、经济、军事等领域。 2、企业战略指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。企业战略战略
4. 3、战略管理的特征（选择题）（简单题）战略管理的特征指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性总体性长远性
5. 1.1.2 战略管理的要素、层次与体系1、企业战略的要素根据狭义战略论者著名代表人物安索夫的观点，企业战略的要素包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应。产品与市场范围增长向量竞争优势协同效应
6. （1）产品与市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域。这里的企业产品与市场领域不仅包括企业现在所事的活动领域，即企业“正在干什么”，而且还包括企业未来将从事的领域，即企业未来“应该干什么”。
7. （2）增长向量这一战略要素实质就是指企业的成长方向，即在既定的产品和市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品和市场与将来发展的新产品和新市场的不同组合，指出四种企业发展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略，如下图：
8. 企业发展方向市场渗透产品开发市场开发多元化战略原有产品新产品新市场现有市场
9. （3）竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。
10. （4）协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以取得1+1＞2 的效果。这种协同效应主要表现在三个方面，见图。运行协同效应管理协同效应销售协同效应
11. 以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向，竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。
12. 2、企业战略的层次与体系通常，从事单一业务的中小企业，其战略一般分为公司战略和职能战略两个层次，从事多元化的大型企业，其战略一般包括公司战略、业务战略和职能战略三个层次。公司总部公司战略分公司业务战略职能部门职能战略
13. （1）公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2）业务战略是在公司战略的指导下，各个战略业务单位为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。（3）职能战略是企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略。
14. 1.1.3 企业战略管理概述企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。（名词解释） 1、企业战略管理的任务：提出战略展望、确定企业使命、建立目标体系、确定达到目标所采取的战略、实施与执行战略、绩效评价、监控新的发展、做出纠正性调整。
15. 2、企业战略管理的特征（1）企业战略管理是一种高层次管理。企业战略管理必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。（2）企业战略管理是一项整体性管理。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。如包括人力资源管理、市场营销战略、生产作业管理等等。（3）企业战略管理是一种动态性管理。因为外部环境的变化，必然要求企业随着外部环境的变化调整其战略。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。战略管理部门考虑的是企业向什么方向发展，做哪些正确的事情。而职能管理部门考虑的是要把正确的事情做好。
16. 1.1.4 企业战略过程、演变和发展1、战略管理过程战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境和内部环境两个方面。战略制定与选择主要包括战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。战略实施与控制是管理过程的一个重要部分，包括了战略实施和战略控制两个方面。
17. 2、战略管理的演变过程从全球范围看来，美国企业最早采用战略管理手段。企业管理者认识到，只注重企业内部资源的利用，而不注意外界环境对企业的生存和发展的影响；只注重追求短期利益，而忽视了未来发展的规划；只满足职能领域的有效管理，不关心制定和实施企业的总目标、总战略，企业就很难得以发展，甚至会倒闭。
18. 战略管理的演进经历了四个阶段（1）计划与控制阶段。这一阶段开始于20 世纪初，计划最重要的工具是财务预算。（2）长期计划阶段。这一阶段开始于20 世纪50 年代初期。在此阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。（3）战略计划阶段。这一阶段开始于20 世纪60 年代。（4）战略管理阶段。这一阶段开始于20 世纪70 年代中后期。在此阶段，管理者意识到，不能像以前那样仅仅注意企业计划的制定，而忽视了企业计划的实施和控制。开始把重点放到战略的制定、实施和控制并重的轨道上来。
19. 3、战略管理理论的发展以环境为基点的经典战略管理理论的核心思想主要有：（1）企业战略的基点是适应环境。企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境的变化，企业才能求得生存与发展。（2）企业战略的目标在于提高市场占有率。这在经典企业战略管理中居于核心地位。（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
20. 以产业（市场）结构为基础的竞争战略理论认为，企业赢利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择要考虑两个方面：一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业。我们首先要考虑我们的产品（市场）未来的前景，一个选择朝阳产业的企业要比选择夕阳产业的企业更易于提高自己的获利能力。二是在已选择的产业中要确立自己的竞争优势。产业的吸引力、潜在利润由五个方面的竞争力量相互作用决定，这五方面的竞争力量分别是：进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
21. 以资源、知识为基础的核心竞争力理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力：（1）珍贵：能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的。例如，石油开采来说，油田是最珍贵的，在计算机行业，人才是最珍贵的。（2）异质：企业独一无二的，没有被当前的和潜在的竞争对手所拥有的。例如，摩托罗拉的“人无我有，人有我新，人新我转”的思想，这种独一无二是企业竞争力的关键。（3）不可模仿：这是企业资源（知识）能否构成竞争力（竞争优势）的基本条件，其他企业无法获得。例如，可口可乐公司的配方。（4）难以替代：没有战略性等价物，例如，石油仍是当今无法替代的能源。（5）可扩展：核心能力可以通过一定的方式衍生出一系列新产品或服务。
22. 4、战略管理的伦理化倾向20世纪70-80年代，世界上特别是美国一系列经济丑闻事件的不断发生和频频曝光，直接导致了经济管理中得企业伦理危机、公众信任危机和企业生存危机，迫使管理者们开始清醒地思考棘手的伦理问题。进入21世纪，从战略管理的高度认识伦理问题，将战略管理与伦理管理结合起来进行研究，也是世界发展的潮流。
23. 1.2 企业伦理概述1.2.1 伦理、道德、法律 1、什么是伦理？（1）词源意义的伦理：西方——习惯、风俗、人格；中国——伦即辈分、等序，理即条理。中西差异是极其明显的。（2）古希腊一词，本质、人格、风格、品性、风俗、习惯。现代含义指在处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质、最深刻的客观规律和准则。（名词解释）（3）包含了双重含义：一方面是指人与人、人与相关事物关系的事实；另一方面是指这些关系的规律。具体理解伦理的两层含义：一方面，伦理是客观的社会关系事实；另一方面，伦理包含着应当怎样的客观要求和好坏、善恶、是非、正邪的价值标准。
24. 2、道德：源于拉丁文，习惯或习俗。现代含义是指社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为规范准则。
25. 3、法律即人类在社会层次的规则，社会上人与人之间的特殊规范。具有以下特征：法是统治阶级意志的体现；法是由国家制定和认可的；法是由国家强制力保证其实施的。法律伦理道德
26. 1.2.2 伦理、道德、法律的关系1、伦理与道德的关系伦理与道德存在着密切的联系，总体而言，伦理比道德的范围更宽，包含了道德。道德是伦理发展的一个环节。具体而言，它们的关系如下：（1）道德的根源深植于客观的伦理关系之中。（2）道德是调节伦理关系的方式和手段。道德通过一系列手段、方式、途径，对人们现实的利益关系等进行调节，使其符合客观的伦理要求。
27. 2、伦理与法律的关系伦理关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理。这意味着法律不能离开社会伦理而单独存在。事实上，任何法律的背后都隐含着对某种社会伦理理念的关注，法律本身并没有自己的理念和原则，它完全以运用法律的政治国家所要达到的伦理目标和原则作为建构法律体系的理念支撑和根据。由于法律与伦理的天然关系，我们在强调法律意识的同时就是在强调伦理的一部分，我们在解释法律概念的时候往往要和伦理与道德进行对比，所以强化了法律意识实际上就是强化了伦理关系。
28. 3、法律与道德的关系调节伦理关系的强制手段和非强制手段主要指的是法律与道德。二者的关系是相互依赖，相辅相成，又互相区别。
29. 1.2.3企业战略管理中的基本伦理矛盾1、自利与利他的矛盾（1）自利是每一个企业的基本属性；（2）利他是企业的非理性选择；（3）自利与利他的矛盾；（4）解决自利与利他矛盾的途径。根本出路在于构建一个拥有社会公正的制度与良好的市场环境，建立在社会契约基础上的市场体系或社会秩序，保证了权利与义务的对称、相等，保证了个人意志与公共意志的恰当平衡，兼顾了个人利益与他人利益，因此是公正、正义的社会伦理关系。在实现中，社会公正的首要问题是创建良好的社会制度和建立与维护一个公正的市场秩序。
30. 2、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾（1）人的全面自由发展的含义。指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质得到充分开发。人性的三个维度：物质性、社会性、精神性。（2）单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。（3）可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向。可持续发展包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三者的有机统一体。其思想含义和伦理道德见下表：
31. 可持续发展理论思想含义1保持资源的永续利用伦理道德原则认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费适度增长2保持人与自然和谐相处，建立生态文明要求人类要与自然界和解3经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。人作为最高的生命物质，有义务、有责任尊重自然界的其他物种的存在权力
32. 1.3企业战略管理中的伦理关系1.3.1正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系 1、伦理关系：在人们的生产和生活的历史中自发形成并被人们意识到的体现了好坏、善恶、正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系，是人们不能任意设计、不能凭空发明制造的一种关系，它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。 2、企业伦理：规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。 3、利益相关者：狭义是一些个人或群体，他们与企业以及企业业务、绩效都存在着利益关系、权益主张关系或者股份关系；广义指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的人或群体。
33. 1.3.2正确处理企业发展与生态文明建设的关系 1、工业社会经济的主要发展方式是线性经济，即“资源—产品—废物”，其特征是高开采、低利用、高排放。 2、循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，即“资源—产品—再生资源”，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征。 3、生态文明是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。
34. 4、企业战略管理中的基本伦理关系企业进行战略管理是企业可持续发展的客观要求，企业战略管理中的伦理关系主要包括企业发展与利益相关者的关系；企业发展与自然生态环境的关系。表面上看是企业战略管理制定与实施中需要处理的业务关系，深层次蕴含的是企业发展中必然要处理的人与人、人与社会、人与自然的客观伦理关系。
35. 1.4 伦理管理的发展企业伦理是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。企业伦理管理师21世纪企业管理的新的发展阶段，是企业管理水平成熟度的标志之一。而企业全面伦理管理阶段则是企业伦理管理的高级阶段。
36. 本章练习题1、多项选择题（1）企业战略的要素有（） A、产品与市场范围 B、增长向量 C、竞争优势 D、协同效应（2）企业战略管理与传统的企业职能管理相比具有的明显特征是（） A、企业管理中一种高层次管理 B、企业管理中一种整体性管理 C、企业管理中一种动态性管理 D、企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率
37. （3）企业战略管理理论的产生与发展，大体经历的发展阶段是（） A、以环境为基点的经典战略管理理论阶段 B、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段 C、以企业发展的过程为基础的企业竞争战略理论阶段 D、以资源知识为基础的核心竞争力理论阶段
38. （4）企业战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果，它反映了经营战略的特征是（） A、全局性 B、长远性 C、纲领性 D、抗争性（5）SBU的含义可以解释为（） A、成本中心 B、工厂 C、职能部门 D、战略经营单位
39. （6）从事多元化经营的大型企业，其战略一般是分层次的，通常分为以下几个层次？（） A、公司战略 B、营销战略 C、业务战略 D、职能战略
40. 2、名词解释（1）企业战略（2）企业战略管理（3）可持续发展（4）循环经济（5）生态文明
41. 3、简答题（1）企业战略的主要特征是什么？（2）战略管理的层次结构是什么，相互关系如何？（3）简述伦理与道德的关系。（4）简述伦理与法律的关系。（5）简述企业战略管理中的基本伦理关系。
42. 4、分析题蓝天公司的战略观念蓝天公司在20世纪80年代引进国外产线，制造和经营某种电子装置，前几年的效益很好，但进入90年代后，效益呈逐年下降趋势。公司董事会最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平博士从前担任副总经理的那家公司里，战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查，李平认为蓝天公司的前景堪忧，因为他的成品品种单一，技术落后，而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品，性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展做认真的考虑，有可能被无情的市场淘汰。而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事，永远如此。
43. 在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力，尤其是一些不断重复的异议，来自各管理人员，而这些异议只是从前总经理那里继承下来的。 “由于不确定性，我们公司不能做规划。我们不知道下个星期二会发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。” “如果我太注意规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜欢幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。” “我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层的突出的工作。” 此外，李平似乎无法是其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好的做出当前的决策，并不是为了将来。
44. 问题： 1、你能对李平所听到的各种异议做出有说服力的反驳吗？2、李平可以怎样使各层管理人员接受战略规划的观点？
45. 第2章企业愿景、使命与伦理追求
46. 2.1企业愿景 2.1.1企业愿景的概念企业愿景是关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。
47. 2.1.2企业愿景的构成要素（1）界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题。（2）确定企业的发展方向，即要回答我们向何处的问题。（3）界定实现发展规划的具体步骤，既要考虑我们如何利用到达那里的问题。（4）确定衡量效益的标准。（5）界定企业愿景的特殊性。
48. 2.1.3企业愿景的作用（ 1 ）它可以使公司的高层管理者对公司的长远发展方向和来来业务结构有一个清晰的认识；（ 2 ）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；（ 3 ）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；（ 4 ）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。
49. 2.2企业使命2.2.1企业使命的概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
50. 从企业使命的概念上可以看出，企业的愿景与企业的使命有着本质的区别：企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，放在满足所服务的客户需求上。
51. 2.2.2企业使命的界定企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度上讲，企业可以从三个方面界定自己的使命：（1）顾客需求的角度，即企业要满足顾客什么方面的需求。（2）顾客群，即企业服务的对象是谁。（3）满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。这三个方面实际上是要企业回答“什么”、“谁”以及“什么方式”三个基本间题。
52. 2.2.3企业使命的表述企业理念企业使命企业定位利益群体公众形象
53. 企业要满足利益群体上述各种要求，应做好以下工作：（1）判定要求者。（2）了解要求的内容。（3）协调各种要求。（4）协调企业使命形成要素之间的关系。
54. 2.3 企业的伦理要求企业的伦理追求在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实。在企业的战略管理过程中，战略目标是否包含企业伦理追求对企业的发展至关重要。有明确伦理追求的企业在复杂多变的市场环境中容易生存，换句话说，有持续发展的百年企业一般在战略目标中都含有明确的伦理追求。
55. 2.4企业战略目标与伦理追求的融合2.4.1企业战略目标 1、战略目标的概念目标对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述。企业目标企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。企业战略目标对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
56. 企业战略目标由三个部分组成：企业预期实现的战略指标；企业实现指标的时间表；衡量实现目标程度的指标。好的企业战略目标应包括如下特点：简明和定量、具体、适当、可实现、有时限的要求。
57. 2、战略目标制定的重要作用（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。
58. 3、战略目标包含的主要内容战略目标市场目标员工积极性利润财务与实物资源取得和占用企业社会责任人力资源提高生产力技术改进和发展
59. 2.4.2 伦理导向下企业战略目标的特征 1、有明确的价值观和伦理观 2、超越法律 3、强调自律 4、履行社会责任 5、追求卓越
60. 本章练习题1、多项选择题（1）在制定企业战略目标时，好的目标具有下面那些特效（） A、简明和定量性 B、具体性 C、可实现性 D、有时限的要求（2）企业愿景的主要构成要素有（） A、界定企业的当前业务 B、确定企业的发展方向 C、界定实现发展规划的具体步骤 D、确定衡量效益的标准
61. （3）企业使命的界定主要由（）几个方面 A、顾客的需求 B、顾客群 C、地域 D、满足顾客的需求的方式（4）企业愿景与企业使命的区别在于（） A、愿景考虑未来的方向，使命考虑目前的状况 B、愿景考虑未来的发展方向，使命考虑企业的业务状况 C、愿景考虑未来的业务，使命考虑目前的业务 D、愿景考虑企业价值，使命考虑企业文化
62. 2、名词解释（1）企业愿景（2）企业使命（3）企业战略目标
63. 3、简答题（1）提出和制定企业愿景的意义是什么？（2）战略目标制定的重要是什么？（3）战略目标包含的主要内容是什么？（4）伦理导向下企业战略目标的特征是什么？
64. 第3章企业外部环境分析
65. 企业的外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程。企业外部环境包括企业外部的宏观环境分析、企业所处行业的行业环境分析。
66. 3.1 宏观环境分析宏观环境分析主要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业所在行业的外部环境的方法。 PEST分析：一种宏观环境分析方法，是从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境分析企业所在行业的外部环境的方法。
67. 3.1 宏观环境分析3.1.1 政治和法律环境政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。政治和法律环境主要包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规以及国家的执法机构等因素。主要影响特点是：直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性。
68. 3.1.2 经济环境经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。分析企业所处经济环境，主要分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个方面。
69. 3.1.3科技环境科技环境是指企业所处的社会环境中得科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。一般包括四个基本要素：社会科技水平（首要因素）、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。
70. 3.1.4 社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
71. 3.2 行业环境分析3.2.1行业经济特性分析概况某一行业的经济特性选用的指标基本上是一致的，大致包括：（1）市场规模。（2）竞争地域范围。（3）市场增长率及行业目前在寿命周期中所处的阶段。（4）行业内企业的数量及相对规模。（5）购买者的数量与特征。（6）纵向整合的程度。
72. （7）分销渠道的种类。（8）产品特色及技术和革新的发展趋势。（9）竞争对手的产品服务是否具有差别化。（10）行业中的企业是否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济。（11）行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应。（12）行业进入和退出的难易程度及必要的资源。（13）行业的获利能力。（14）行业的演变等。
73. 3.2.2 行业成功因素分析行业成功因素是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果。通常回答三个问题，有助于确定行业成功关键因素。（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础或依据是什么？（2）行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么？它需要什么样的资源和能力？（3）行业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么措施。
74. 经验曲线：指某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。
75. 3.3 行业的竞争力分析波特五力模型：波特认为，行业中竞争力量一般是由五种因素形成，他们是潜在（进入）竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。从这五方面分析行业的竞争环境的方法叫波特五力模型。
76. 3.3.1 潜在竞争者潜在竞争者进入威胁的大小，取决于该行业的进入壁垒、可能遇到的行业内已有企业的反击和退出壁垒。 1、进入壁垒（1）规模经济。在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。（2）产品差别化。（3）资金需求。（4）转换成本。购买者从一个供应商的产品转换成另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括：雇员再培训成本，购置新的辅助设备成本，检测费用，产品再设计的费用，终端关系的心理成本等。（5）获得分销渠道。（6）原材料与技术优势。（7）政府政策。
77. 2、预期的报复（1）一种对进入者勇于报复的历史。（2）已立足企业具有相当充足的资源条件进行反击。（3）已立足企业深深陷入该行业。（4）行业发展缓慢。
78. 3、退出壁垒（1）固定资产高度专业化。（2）退出成本过高。（3）协同关系密切程度。（4）感情障碍。（5）政府和社会的限制等。
79. 3.3.2 行业内竞争对手间的竞争1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、行业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、缺少产品差异化或转换成本 5、大幅度增容 6、退出壁垒大
80. 3.3.3 替代品压力针对替代威胁，行业内企业采用以下措施（1）行业内企业采用集体联合方式进行反击；（2）通过降低成本或改进产品，降低性价比；（3）提高顾客转换成本；（4）寻找不受替代品影响的新用途；（5）转向最少受替代威胁的细分市场；（6）当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业；（7）因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。
81. 3.3.4 买方侃价实力（1）购买数量（2）购买产品占全部费用或购买量的比例（3）购买产品的标准化程度（4）购买者转换成本不高（5）购买者盈利低（6）购买者采用后向一体化（7）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响（8）购买者掌握了充分的信息
82. 3.3.5 供方侃价实力具有下列特点的供方集团更强有力：（1）少数几家公司控制供应者集团（2）替代品不能与供应者所销售的产品相竞争（3）作为购买者的企业不是供应者的重要客户（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入（5）供应者集团的产品存在着差别化
83. 如果供应商具有较强的讨价还价能力，企业可以采用下列措施：（1）寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个供应商的依赖；（2）如果行业仅有几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力；（3）向供应商表面企业有能力实现后向一体化；（4）选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性；（5）将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险。
84. 3.4 外部环境分析的新视角3.4.1 低碳经济 1、基本概念低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。
85. 低碳经济有两个基本点：其一，它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活动低碳化，把二氧化碳排放量尽可能减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态效益；其二，它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的能源消费生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。
86. 2、低碳经济的提出与发展 “低碳经济”最早见诸于政府文件是在2003年的英国能源白皮书《我们能源的未来：创建低碳经济》。
87. 3.4.2 天人合一1、基本概念 2、新世纪“天人合一”哲学思想的创新与实践
88. 3.4.3 发展低碳经济对中国企业带来的挑战（1）工业化、城市化、现代化加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段，大规模基础设施建设不可能停止。（2）“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构煤为主，低碳能源资源的选择有限。（3）中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。（4）作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。
89. 3.4.4 发展低碳经济符合企业发展目标发展低碳经济，实现以最小的资源环境代价某天经济社会最大限度的发展，以最小的社会、经济成本保护资源和环境，从而使经济发展走上科技先导型、资源节约型、清洁生产型、循环经济型、生态保护型之路，确保企业经济发展与社会文明发展的协调一致，在整体上的全面发展，在空间上的协调发展，在时间上的持续发展。
90. 本章练习题1、单项选择题（1）企业战略环境包括的内容是（） A、企业外部环境和内部环境 B、企业外部环境 C、企业内部环境 D、企业自身（2）一个国家的政治制度、军事形势、方针政策等是企业战略的（） A、政治环境 B、社会环境 C、经济环境 D、制度环境
91. （3）企业所在行业的特点及其在国民经济中的地位是企业战略的（） A、技术环境 B、社会环境 C、经济环境 D、制度环境（4）要弄清行业总体情况及其发展趋势，为企业制定正确战略提供依据，企业必须进行（） A、宏观环境分析 B、行业环境分析 C、企业实力分析 D、市场及竞争分析
92. （5）下列企业环境因素中属于宏观环境因素的是（） A、需求因素 B、行业因素 C、竞争者因素 D、技术因素（6）政治环境对企业的影响有（） A、直接性 B、难以预测性 C、不可逆转性 D、以上全是
93. （7）在影响企业发展的环境中属于社会经济结构而又最重要的因素是（） A、分配结构 B、产业结构 C、经济体制 D、交换结构（8）宏观环境中社会文化方面主要关注的是（） A、社会的经济条件 B、社会的态度与价值 C、公司开展业务所处的社会的政治条件 D、社会的技术水平
94. （9）规模经济是指（） A、在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本也会增加 B、在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本保持不变 C、在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本会减少 D、产品的物理尺寸越大，生产成本会越低
95. （10）潜在进入者的威胁主要受到（）两方面的影响 A、进入壁垒，预期的市场报复 B、供应商和购买者的讨价还价能力 C、行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额 D、产品需求，竞争者的盈利率
96. 2、多项选择题（1）下面那些因素是属于常见的行业进入壁垒（） A、预期的竞争者报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力（2）以下属于波特五种力量模型的有（） A、购买者 B、竞争对手 C、供应商 D、替代者
97. （3）（）是使供应商变得更有讨价还价能力的条件 A、有令顾客满意的替代品供应 B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本 C、对供应商而言，购买者不是重要客户 D、供应商具有前向整合的能力
98. （4）根据五种竞争力模型，在潜在进入障碍中，决定进入障碍大小的主要因素有（）等方面 A、产业集中度 B、规模经济 C、产品差异优势与销售渠道 D、与规模经济无关的成本优势（5）以下那些项不是正常的外部分析数据来源（） A、商贸会展 B、与客户商谈 C、竞争对手的机密文件 D、派卧底进入竞争对手企业
99. 3、名词解释（1）规模经济（2）范围经济（3）经验曲线（4）低碳经济（5）转换成本
100. 4、案例分析题美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。

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