母公司子公司财务控制方式方法选择
简言理想母子公司财务控体系太死放太开行效控体系
财务资源作企业资源系统重子系统母子公司资源整合程作举足轻重母子公司财务理局限母公司总部身必须关注部分部分公司子公司成员企业财务理建立起总部成员企业间财务理控制纽带
母子公司财务控制模式选择
母子公司财务般呈现出财务体元化财务决策层次化投资领域元化关联交易普遍化母公司职双重化等特征
投资决策中心
（） 母子公司财务定位
资源分配中心
母公司推动战略规划设计者领导者
子公司整体产业发展链条中相独立相互存营实体总部治理结构实现战略协
母公司
财务定位
信息中心
制度中心
监控考评中心
收入利润中心
成费中心
部制衡律中心
子公司
财务定位
制度执行中心
信息反馈中心
图财务定位相配套母子公司间应压缩理层次实现扁化理设量少设三级三级子公司推行目标理程理相结合理模式考核终成果核心程监控补充实现分部绩效评价控制扩母公司战略中心投资中心财务中心理职强化战略业务规划营计划全面预算实施理
（二）母公司子公司财务控制设计般原
1企业整体组织体制相适应
企业规模战略定位发展阶段等会影响企业组织结构财务体制建立必须相适应相协调
母子公司组织体制财务控制
组织结构
财务控制特征
适类型
U型结构
集权型母公司子公司实行严格财务控制统投融资财务政策标准
产品结构单规模较企业集团
H型结构
分权型母公司强化子公司结果控制考核母公司利预算控制
元化营关产品业务型子公司具较独立性
M型结构
分权集权相结合总部董事会理班子作战略决策层职战略规划交易协调子公司实际U型结构具体形式事业部制等
2集权分权进行充分较
权力分配集中程度母子公司财务体制分集权型分权型集权分权相融合型三种模式般说母公司成员企业应度集权应度分权集权分权相融合型模式较理想模式概现实中集权型分权型财务体制企业中存利弊权力分配关键度掌握选择种模式财务体制应根实际情况遵循权力分配适度原
财务集权分权优缺点较
优点
缺点
财务集权
财权资金集中避免失控确保公司战略目标整体利益实现增进公司实力
子公司缺乏动性积极性丧失活力
财务分权
子公司母公司整体适应性强子公司动性积极性强限度发挥业务单位潜
财权分散理失控削弱整体实力
（三）母公司子公司财务控制模式选择
1母公司子公司财务控制模式
母子公司型企业集团财务控制模式根集权分权程度范围三种：集权型分权型相融型三种财务控制模式运作特征母公司子公司财务决策权范围财务机构设置：
三种财务控制模式表
模式类型
运作特征
母公司子公司财务决策权范围
财务机构设置
集权型
子公司视子公司二级法母公司拥子公司重财务事项直接决策权子公司财务机构设置财务理员免权
母公司子公司财务决策权范围包括：子公司资增减变动决策权子公司外投资决策权子公司外筹资权子公司重资产处置权子公司现金重资产调配权子公司理业绩评价权重事项
子公司财务机构财务理员母公司理总部派出机构受双重领导
分权型
子公司财务机构受母公司业务指导母公司然拥子公司重财务事项决策权限
子公司资增减变动权重投融资项目终审批权股利分配决策权子公司营者选择命权等
母公司设独立财务部门负责集团整体财务战略预算理子公司业绩考评子公司独立设置财务机构受子公司领导
相融型
公司总部子公司实行高度集权子公司实行资金控制预算控制事控制子公司作利润中心集团公司预算框架拥较营权
子公司财务机构具二重身份——总部派出机构子公司财务理机构
2财务控制模式选择素
母子公司间究竟采取种理模式体系扬长避短实现优势互补概必须综合考虑种素
（）公司发展战略
发展战略企业发展总设计总规划种发展战略影响财务控制模式选择
发展战略财务控制模式选择
发展战略
控制模式选择
扩张型战略
分权程度鼓励子公司开拓外部市场
稳定型战略
母公司严握总体投融资权力关资金运营效率方面权力分离
紧缩型战略
强调财务集权
混合型战略
战略定位集中资金扩规模强调集中理决策战略定位集约化营分权程度
（二）公司产品产业选择
理分析企业集团产业定位差明显元化程度差异企业产品（产业）定位划分四种类型：单产品密集型定位体化产业定位相关联元化企业关联元化企业产品产业定位财务控制模式
产品产业定位财务控制模式选择
产品产业定位
控制模式选择
单产品密集型定位
财务高度集权
体化产业定位
强调财务集权
相关联元化企业
强调财务分权
关联元化企业
强调财务分权（子公司分权型体制）
（三）企业发展阶段
般说初始阶段集权理程度较成熟阶段母公司统政策目标领导控制程度分权理
（四）分支企业母公司财务战略影响重程度
公司发展战略结构核心力扩核心产业市场优势相关分支企业——母公司应高度统控制理权时部分分权必须限集权结构框架公司发展战略核心力核心业务预见未发展没关系分支企业——倾分权理
（五）理文化结构差异
中外企业财务控制权配置情况较：东方企业倾集中统西方企业更强调适分权理
二构建母子公司财务控制方法体系
容：战略控制全面预算控制员参控制流程延伸控制转移定价控制财务信息控制（含部审计）盈余理绩效考核薪酬理
（）母子公司财务战略责协调
1财务战略容
发展时期（初创期发展期成熟期调整期）公司面公司资源公司战略发展业务战略发展职战略调整外部环境财务战略定位
发展时期财务战略定位
初创期
发展期
成熟期
调整期
特点
企业规模理水低融资环境差市场创造现金流量营风险高等
市场快速发展项目投资加快时高涨盲目投资存
市场占率高成理核心容品牌认知率高稳定净现金流量
公司产业需调整营战略需重新定位
财务战略定位
稳健财务战略
稳固发展型财务战略
激进财务战略
激进财务战略
理模式
集权式
适度分权式
分权式
相收权集权式
2子公司责目标确定
公司部生产营活动般交子公司决策执行事生产营活动中子公司必须确保资产保全增值
子公司责目标确定程：应提出目标值初步方案提交母公司批准提出相关理母子公司协商致提出修正案报母公司批准执行
（二）母公司子公司预算理
1预算理目
企业预算目实现企业价值化出资者财富化通预算企业保值增值基础实现资净利润率股净收益化具体表现：
（1）通预算理反映定时期企业资产盈利状况达出资者保值增值目
（2）通预算理反映企业营行发生收支状况出资者解企业实现出资者保值增值途径手段方式措施出资者提供资信保证
（3）通预算体系全面建立企业责制度目标体系出资者保值增值目标实现坚定信心
（4）通预算体系母子公司间利益协调
2企业预算理组织体系
母子公司预算理组织设置包括预算审批机构预算编制机构预算执行组织预算监控机构预算协调机构预算反馈机构等部门形成预算层次全程理
表7 预算理组织职责
预算组织
职责
预算审批机构
（董事会模式总理模式职理模式）
①审议确定预算目标预算政策程序包括预算编制方法
②审定达正式预算
③根需调整甚修订预算
④收集研究分析关预算执行业绩报告制定相关控制政策奖罚制度
⑤仲裁 关预算突
预算编制机构
编制业务预算财务预算项目预算等体现预算综合性
预算执行组织
划分责中心根责中心权责范围划分投资中心利润中心成费中心三层次
预算监控机构
非独立机构专设机构应实行项职专业应横交错监控网
预算协调机构
非专门机构应组织机构觉承担预算协调职责
预算反馈机构
财务分级核算逐级汇总
中预算执行组织分投资中心利润中心成费中心等层次
预算执行组织三种层次划分特征
责中心类
特征
投资中心
高层次预算责单位需投资效果负责责中心适资产具营决策权投资决策权独立营单位投资中心成费利润投资报酬率预算负责
利润中心
属中层预算责单位成费收入利润预算责分然利润中心利润中心（部转移价格形成收入）
成费中心
低层次预算责单位仅成费定控制权成费负预算责
3母子公司预算理模式
母子公司集权分权中难出组织体制预算组织体制理模式母子公司间理关系母子公司理分三种理模式战略规划型（集权型）财务控制型（分权型）战略控制型（折中型）三种模式特征优劣分析 ：
母公司子公司三种理模式
预算模式
母公司财务控制特征
优点
缺点
战略规划型
（集权）
①年度预算作控制机制
②预算详细逐项进行控制
③资分配支持母公司决策战略标准
④详细程序规
⑤强调母公司基础设施集中服务
利协调
母子公司失接触
财务控制型
（分权）
①确定分部具体财务目标
②评估分部业绩
③评估分部资竞价条件
反映迅速
失方
母公司增加价值
战略控制型
（折中）
①制定集团财务政策
②分部业务计划母公司资源供性协调基础集团整体优化原分部分配财务资源
③评估分部业绩
母公司分部相互帮助
协调工作
相互激励
容易讨价价
必文化变革
述母公司—子公司理关系相应母子公司预算模式分三类集中型预算理模式分散型预算理模式折中型预算理模式
表10 三种预算理模式特征
预算模式
特征
集中型预算理模式
①母公司企业集团预算编制者达者②分部参预算编制预算执行体③预算具综合性类似全面预算详细具体④母公司负责分部预算考核监督
分散型预算理模式
①母公司控制公司身份出现编制预算②母公司预算理中务确定预算目标短期财务目标③母公司负责资竞价理审定资预算分配资④母公司负责子公司预算考核业绩评估
折中型预算理模式
①母公司作战略筹划者制定母公司集团战略目标②根产品领域优先序母公司提出企业集团资预算确定子公司资分配政策③编制预算强化属预算审批权④重点审核子公司业务预算获准进行业务预算进行全方位监控⑤加强子公司预算执行情况评估考核等
较预算编制程序母公司作预算理组织预算重点适象范例等方面三种预算理模式
三种预算理模式较
战略规划型
（集权型）
财务控制型
（分权型）
战略控制型
（折中型）
预算编制程序
提出预算目标汇总分部预算达预算
母公司作
编制达预算监督预算执行考核预算理效果
审批分部预算结果考核
母公司预算目标确定优先发展领域协调审批分部预算保持预算执行日常监控强化预算结果考核
预算重点
全面综合预算
资预算
资预算获准重点业务预算
适象范例
产品单型企业集团子公司营职责明确单美国麦劳连锁
资型控股集团公司
产业型企业集团母公司具控制力
4预算理程方法
（1）预算理循环
母子公司实施预算理必须预算理般程序理循环推进程序理循环环节组成
①母公司提出预算目标根母子公司间预算理模式进行责分工开始进行预算编制
②预算编制方案通预算审批机构审批发子公司进行贯彻执行
③母公司财务部负责预算执行程中理控制协子公司预算方案进行适调整
④母公司财务部负责子公司预算效果进行评估评估结果报预算审批机构
预算执行
确定目标编制预算
达
反
馈
预算调整
预算考评
预算理循环
（2）预算理方法
预算编制采取弹性预算零基预算滚动预算三种方法
预算理方法览表
弹性预算
零基预算
滚动预算
预算方法
规定预算变动范围（515）进行预见性种业务量水编制
抛弃现成事实采取结合预算程序切零开始业务重新开始进行详审查分析考核进行预算编制
年固定长度月季度便补充月余季度永续前滚动进行预算
优点
反映定范围种业务量水预算
预算细致全面执行性强限资源功作业等相关素进行合理效资源配置
遵循生产营规律保证预算连续性完整性长计划短安排增强预算指导性
5子公司年度预算编制
年度预算公司期营状况财务成果综合反映预计资产负债表预计利润表预计现金流量表组成年度预算种专门预算计划汇总旦预算达责目标时母公司必须子公司预算进行审查求子公司责目标实现保证程度提出详更充分说明
子公司年度预算编制特点
预算特点
说明
预算起点：
利润出资者权益
提出预算目标体出资者预算目标利润预算提出市场均利润
业务象：
均资净利润率起点确定目标利润市场需求基础编制销售预算部理改善基础制订成费预算寻求潜获利机会基础提出投资预算寻求现金收支衡制订筹资预算现金流量预算
业务预算循环
年度预算编制总原
年度预算必须确保责目标实现年度预算应确保公司具较强偿债力年度编制
（三）母公司子公司信息控制
母公司子公司高级理员业绩进行恰评价决定报酬根子公司提供会计信息进行判断营者会计方法会计政策选择确认会计报告影响母公司必须子公司提供会计信息进行效控制
母公司子公司信息控制容方式
控制容
控制方式
母公司子公司会计政策审批
制定集团统会计政策重会计政策变更审批
子公司会计信息披露责
子公司确保会计信息真实
母公司子公司会计委派制
包括财务总监委派制财务负责委派制会计员委派制
母公司子公司审计业务选择
包括外部审计部审计结果处理
（四）母公司子公司绩效评估激励监督体系
1绩效评估
绩效评估体系母子公司理科学化规范化制度化保障行激励机制约束机制基础通绩效评估体系系统设计达子公司营绩效高层理者委派员业绩进行全面准确正确合理评估目
（1）评估容
绩效评估容包括：子公司营绩效评估总理绩效评估委派员绩效评估：财务员绩效评估审计员绩效评估
（2）绩效评估程
母公司负责属子公司进行绩效评估母公司负责子公司全面审计形成母公司子公司子公司身绩效评估组织理体系
2母公司子公司激励机制
母公司子公司营者进行激励控制时应根国外企业运作验营者报酬设计行直接影响优报酬设计必须营者利益企业利益捆绑起收益企业绩效营者营业绩联系起
营者报酬般工资奖金股份期权构成种报酬形式优缺点工资般相固定定期限营者业绩关难提供较强激励种稳定收入部分消营者收入确定性预期奖金基营者年业绩发放运灵活具较强激励作年业绩关容易引发营者短期行股份营者享部分剩余索取权企业绩效提高收入增加直接挂钩股份价值会着企业发展壮升值股份营者激励作总优报酬设计根企业具体情况处行业特点采取述种形式优组合
3母公司子公司监督机制
实施效监督保证财务决策权集中理保证授权风险控制中部审计稽核公司部控制制度机组成部分衡称信息发现预防子公司财务决策授权风险起着代作
（五）母公司子公司员参控制
母子公司间核心矛盾成员企业利益公司整体利益致性种矛盾会着权力放扩财务控制强化显尤重财务员委派制正样种财务控制方式：母公司维护企业整体利益强化子公司营理活动财务控制监督母公司直接子公司委派财务负责纳入母公司财务部门员编制实行统理考核奖罚
（六）流程延伸控制
母公司子公司流程延伸控制指子公司重财务事项仅子公司审议批准延伸母公司根金额事项性质具体形式审批制核准制备案制
审批制般针定金额者重财务事项必须母公司审查审批决策审批金额确定般会行业性质企业规模财务战略财务事项性质重否确定通常言少子公司重事项必须母公司审批：（1）财务战略基财务预算制定调整（2）长期投资计划行性研究报告（3）长期筹资计划方案重流动资金筹资方案（4）资增减方案（5）企业购重组方案（6）重会计政策选择重会计估计重会计调整方案（7）利润分配方案亏损弥补方案（8）母公司公司整体具重财务影响财务事项财务事项般母公司授权机构审查批准实施
核准制（针投资事项）指子公司仅需母公司提交申请报告批准项目建议书行性研究报告开工报告程序等程性报告母公司子公司提交申请遵守公司战略目标维护公司整体利益控制风险等角度出发进行核准
备案制（针投资事项）指子公司仅需形成决议财务事项提交母公司备案
（七）母公司子公司资金理
1资金理目
企业面着两风险营风险二财务风险出资者仅关注子公司盈利力更关注子公司盈利力少通现金实现避免
蓝字破产提高盈利质量
2资金理模式
母子公司资金理模式分三种：集权式理分权式理折中式理
三种资金理模式表
集权理模式
分权式理模式
折中式理模式
资金理特征
子公司资金集中母公司资金总库
子公司投融资权母公司外资金控制理权独立
母公司采取现金集中部结算制子公司享定额度现金适控制理权
财务理特征
母公司拥优秀财务理专业信息系统
母子公司财务理求较高
子公司具定财务理力
优点
通强化资金调度控制力利实现集团公司利润化成低化目标
充分发挥子公司理积极性相处理利益相关者关系
充分发挥子公司理积极性基础母公司较资金理监控权
缺点
削弱子公司理生产性容易挫伤积极性利真实评价子公司理实绩
充分发挥集团公司整体效益资金利率相较低容易出现资金理失控
分权程度难掌握
适情况
产品单型集团公司
资型集团公司
产业型集团公司
资金集权理控制模式分传统统收统支拨付备金资金理模式现代较流行结算中心部银行财务公司理模式种理模式存意义价值选择时根身特点未发展求酌情考虑
资金集权理控制模式表
模式类型
运作特征
适情况
统收统支模式
现金收支集中母公司财务部门分部单独设置帐号现金收支审批权集中总部
企业集团初创
备金模式
核定拨付分部定限额备金分部发生现金支出持关证报帐补足备金
结算中心模式
母公司设立部结算中心集中办理成员企业分公司现金收付结算业务分部现金收支实行两条线理强化资金集中运作
企业集团逐渐发展
部银行模式
设立部银行作部资金理中心办理成员企业现金收支结算发放贷款外筹措资金等资金理集中度分高度集中模式相分散模式松散模式
财务公司模式
作集团部融资中心信贷中心结算中心投资中心强化部资金理控制
企业集团发展成熟
资金集权理控制模式表
模式类型
业务
统收统支模式
① 分支机构分公司单独设置帐号切现金收支集中母公司②现金收支审批权集中集团总部营者代表
备金模式
① 母公司属分支机构子公司定现金支配权②母公司属分支机构子公司集团规定现金支出范围标准拨付备金行决策权
结算中心模式
① 分公司结算中心设立独立帐号拥现金收支决策权②母公司子公司现金实施统调控统结算③实行收支两条线理④分公司提出现金申请三种理办法逐项审批制超权限审批制超现金流入量现金支⑤分公司外款结算中心统外办理
部银行模式
①属公司间现金收付结算事项均通部银行统开设帐户办理②属公司部银行开立存款帐户贷款帐户实行存贷分户理实行偿存贷制度③属公司财务享独立财权贷款权途行安排
财务公司模式
①负债类业务：吸收成员企业贷款发行财务公司债券业拆入资金②资产类业务：部成员发放贷款集团成员企业购买者提供买方信贷买卖种债券办理成员企业间票票贴现办理成员企业融资租赁业务③中间业务：办理成员企业间委托款办理成员企业投资委托代理成员企业债券发行买卖办理成员企业部转账结算成员企业办理信担保信鉴定资信调查咨询服务
（八）母公司子公司成费控制
母公司子公司成费开支进行控制方面确保资保值增值方面限制子公司营者度职消费道德行
母公司应该子公司招费差旅费等收入相关部分直接进行控制制定相应标准招费差旅费等子公司效益（特已收现金收入实现利润）相联系子公司效益达定求列支费母公司制订出子公司费标准具体应该制订相应部控制制度费标准执行
（九）母公司子公司盈余理控制
利润子公司营者进行评价时起着重作会出现子公司营者粉饰利润母公司必须子公司利润操行利润分配行进行控制
母公司子公司盈余理项目方式
控制项目
控制方式
母公司子公司利润操行控制
统会计政策标准重会计事项审批等
母公司子公司利润分配行控制
通子公司股东会董事会审议子公司利润分配亏损弥补方案子公司董事会利润分配方案报告母公司财务部审查异议者子公司协调通股东会董事会控制子公司利润分配政策发放方式等
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简言理想母子公司财务控体系太死放太开行效控体系
财务资源作企业资源系统重子系统母子公司资源整合程作举足轻重母子公司财务理局限母公司总部身必须关注部分部分公司子公司成员企业财务理建立起总部成员企业间财务理控制纽带
母子公司财务控制模式选择
母子公司财务般呈现出财务体元化财务决策层次化投资领域元化关联交易普遍化母公司职双重化等特征
投资决策中心
（） 母子公司财务定位
资源分配中心
母公司推动战略规划设计者领导者
子公司整体产业发展链条中相独立相互存营实体总部治理结构实现战略协
母公司
财务定位
信息中心
制度中心
监控考评中心
收入利润中心
成费中心
部制衡律中心
子公司
财务定位
制度执行中心
信息反馈中心
图财务定位相配套母子公司间应压缩理层次实现扁化理设量少设三级三级子公司推行目标理程理相结合理模式考核终成果核心程监控补充实现分部绩效评价控制扩母公司战略中心投资中心财务中心理职强化战略业务规划营计划全面预算实施理
（二）母公司子公司财务控制设计般原
1企业整体组织体制相适应
企业规模战略定位发展阶段等会影响企业组织结构财务体制建立必须相适应相协调
母子公司组织体制财务控制
组织结构
财务控制特征
适类型
U型结构
集权型母公司子公司实行严格财务控制统投融资财务政策标准
产品结构单规模较企业集团
H型结构
分权型母公司强化子公司结果控制考核母公司利预算控制
元化营关产品业务型子公司具较独立性
M型结构
分权集权相结合总部董事会理班子作战略决策层职战略规划交易协调子公司实际U型结构具体形式事业部制等
2集权分权进行充分较
权力分配集中程度母子公司财务体制分集权型分权型集权分权相融合型三种模式般说母公司成员企业应度集权应度分权集权分权相融合型模式较理想模式概现实中集权型分权型财务体制企业中存利弊权力分配关键度掌握选择种模式财务体制应根实际情况遵循权力分配适度原
财务集权分权优缺点较
优点
缺点
财务集权
财权资金集中避免失控确保公司战略目标整体利益实现增进公司实力
子公司缺乏动性积极性丧失活力
财务分权
子公司母公司整体适应性强子公司动性积极性强限度发挥业务单位潜
财权分散理失控削弱整体实力
（三）母公司子公司财务控制模式选择
1母公司子公司财务控制模式
母子公司型企业集团财务控制模式根集权分权程度范围三种：集权型分权型相融型三种财务控制模式运作特征母公司子公司财务决策权范围财务机构设置：
三种财务控制模式表
模式类型
运作特征
母公司子公司财务决策权范围
财务机构设置
集权型
子公司视子公司二级法母公司拥子公司重财务事项直接决策权子公司财务机构设置财务理员免权
母公司子公司财务决策权范围包括：子公司资增减变动决策权子公司外投资决策权子公司外筹资权子公司重资产处置权子公司现金重资产调配权子公司理业绩评价权重事项
子公司财务机构财务理员母公司理总部派出机构受双重领导
分权型
子公司财务机构受母公司业务指导母公司然拥子公司重财务事项决策权限
子公司资增减变动权重投融资项目终审批权股利分配决策权子公司营者选择命权等
母公司设独立财务部门负责集团整体财务战略预算理子公司业绩考评子公司独立设置财务机构受子公司领导
相融型
公司总部子公司实行高度集权子公司实行资金控制预算控制事控制子公司作利润中心集团公司预算框架拥较营权
子公司财务机构具二重身份——总部派出机构子公司财务理机构
2财务控制模式选择素
母子公司间究竟采取种理模式体系扬长避短实现优势互补概必须综合考虑种素
（）公司发展战略
发展战略企业发展总设计总规划种发展战略影响财务控制模式选择
发展战略财务控制模式选择
发展战略
控制模式选择
扩张型战略
分权程度鼓励子公司开拓外部市场
稳定型战略
母公司严握总体投融资权力关资金运营效率方面权力分离
紧缩型战略
强调财务集权
混合型战略
战略定位集中资金扩规模强调集中理决策战略定位集约化营分权程度
（二）公司产品产业选择
理分析企业集团产业定位差明显元化程度差异企业产品（产业）定位划分四种类型：单产品密集型定位体化产业定位相关联元化企业关联元化企业产品产业定位财务控制模式
产品产业定位财务控制模式选择
产品产业定位
控制模式选择
单产品密集型定位
财务高度集权
体化产业定位
强调财务集权
相关联元化企业
强调财务分权
关联元化企业
强调财务分权（子公司分权型体制）
（三）企业发展阶段
般说初始阶段集权理程度较成熟阶段母公司统政策目标领导控制程度分权理
（四）分支企业母公司财务战略影响重程度
公司发展战略结构核心力扩核心产业市场优势相关分支企业——母公司应高度统控制理权时部分分权必须限集权结构框架公司发展战略核心力核心业务预见未发展没关系分支企业——倾分权理
（五）理文化结构差异
中外企业财务控制权配置情况较：东方企业倾集中统西方企业更强调适分权理
二构建母子公司财务控制方法体系
容：战略控制全面预算控制员参控制流程延伸控制转移定价控制财务信息控制（含部审计）盈余理绩效考核薪酬理
（）母子公司财务战略责协调
1财务战略容
发展时期（初创期发展期成熟期调整期）公司面公司资源公司战略发展业务战略发展职战略调整外部环境财务战略定位
发展时期财务战略定位
初创期
发展期
成熟期
调整期
特点
企业规模理水低融资环境差市场创造现金流量营风险高等
市场快速发展项目投资加快时高涨盲目投资存
市场占率高成理核心容品牌认知率高稳定净现金流量
公司产业需调整营战略需重新定位
财务战略定位
稳健财务战略
稳固发展型财务战略
激进财务战略
激进财务战略
理模式
集权式
适度分权式
分权式
相收权集权式
2子公司责目标确定
公司部生产营活动般交子公司决策执行事生产营活动中子公司必须确保资产保全增值
子公司责目标确定程：应提出目标值初步方案提交母公司批准提出相关理母子公司协商致提出修正案报母公司批准执行
（二）母公司子公司预算理
1预算理目
企业预算目实现企业价值化出资者财富化通预算企业保值增值基础实现资净利润率股净收益化具体表现：
（1）通预算理反映定时期企业资产盈利状况达出资者保值增值目
（2）通预算理反映企业营行发生收支状况出资者解企业实现出资者保值增值途径手段方式措施出资者提供资信保证
（3）通预算体系全面建立企业责制度目标体系出资者保值增值目标实现坚定信心
（4）通预算体系母子公司间利益协调
2企业预算理组织体系
母子公司预算理组织设置包括预算审批机构预算编制机构预算执行组织预算监控机构预算协调机构预算反馈机构等部门形成预算层次全程理
表7 预算理组织职责
预算组织
职责
预算审批机构
（董事会模式总理模式职理模式）
①审议确定预算目标预算政策程序包括预算编制方法
②审定达正式预算
③根需调整甚修订预算
④收集研究分析关预算执行业绩报告制定相关控制政策奖罚制度
⑤仲裁 关预算突
预算编制机构
编制业务预算财务预算项目预算等体现预算综合性
预算执行组织
划分责中心根责中心权责范围划分投资中心利润中心成费中心三层次
预算监控机构
非独立机构专设机构应实行项职专业应横交错监控网
预算协调机构
非专门机构应组织机构觉承担预算协调职责
预算反馈机构
财务分级核算逐级汇总
中预算执行组织分投资中心利润中心成费中心等层次
预算执行组织三种层次划分特征
责中心类
特征
投资中心
高层次预算责单位需投资效果负责责中心适资产具营决策权投资决策权独立营单位投资中心成费利润投资报酬率预算负责
利润中心
属中层预算责单位成费收入利润预算责分然利润中心利润中心（部转移价格形成收入）
成费中心
低层次预算责单位仅成费定控制权成费负预算责
3母子公司预算理模式
母子公司集权分权中难出组织体制预算组织体制理模式母子公司间理关系母子公司理分三种理模式战略规划型（集权型）财务控制型（分权型）战略控制型（折中型）三种模式特征优劣分析 ：
母公司子公司三种理模式
预算模式
母公司财务控制特征
优点
缺点
战略规划型
（集权）
①年度预算作控制机制
②预算详细逐项进行控制
③资分配支持母公司决策战略标准
④详细程序规
⑤强调母公司基础设施集中服务
利协调
母子公司失接触
财务控制型
（分权）
①确定分部具体财务目标
②评估分部业绩
③评估分部资竞价条件
反映迅速
失方
母公司增加价值
战略控制型
（折中）
①制定集团财务政策
②分部业务计划母公司资源供性协调基础集团整体优化原分部分配财务资源
③评估分部业绩
母公司分部相互帮助
协调工作
相互激励
容易讨价价
必文化变革
述母公司—子公司理关系相应母子公司预算模式分三类集中型预算理模式分散型预算理模式折中型预算理模式
表10 三种预算理模式特征
预算模式
特征
集中型预算理模式
①母公司企业集团预算编制者达者②分部参预算编制预算执行体③预算具综合性类似全面预算详细具体④母公司负责分部预算考核监督
分散型预算理模式
①母公司控制公司身份出现编制预算②母公司预算理中务确定预算目标短期财务目标③母公司负责资竞价理审定资预算分配资④母公司负责子公司预算考核业绩评估
折中型预算理模式
①母公司作战略筹划者制定母公司集团战略目标②根产品领域优先序母公司提出企业集团资预算确定子公司资分配政策③编制预算强化属预算审批权④重点审核子公司业务预算获准进行业务预算进行全方位监控⑤加强子公司预算执行情况评估考核等
较预算编制程序母公司作预算理组织预算重点适象范例等方面三种预算理模式
三种预算理模式较
战略规划型
（集权型）
财务控制型
（分权型）
战略控制型
（折中型）
预算编制程序
提出预算目标汇总分部预算达预算
母公司作
编制达预算监督预算执行考核预算理效果
审批分部预算结果考核
母公司预算目标确定优先发展领域协调审批分部预算保持预算执行日常监控强化预算结果考核
预算重点
全面综合预算
资预算
资预算获准重点业务预算
适象范例
产品单型企业集团子公司营职责明确单美国麦劳连锁
资型控股集团公司
产业型企业集团母公司具控制力
4预算理程方法
（1）预算理循环
母子公司实施预算理必须预算理般程序理循环推进程序理循环环节组成
①母公司提出预算目标根母子公司间预算理模式进行责分工开始进行预算编制
②预算编制方案通预算审批机构审批发子公司进行贯彻执行
③母公司财务部负责预算执行程中理控制协子公司预算方案进行适调整
④母公司财务部负责子公司预算效果进行评估评估结果报预算审批机构
预算执行
确定目标编制预算
达
反
馈
预算调整
预算考评
预算理循环
（2）预算理方法
预算编制采取弹性预算零基预算滚动预算三种方法
预算理方法览表
弹性预算
零基预算
滚动预算
预算方法
规定预算变动范围（515）进行预见性种业务量水编制
抛弃现成事实采取结合预算程序切零开始业务重新开始进行详审查分析考核进行预算编制
年固定长度月季度便补充月余季度永续前滚动进行预算
优点
反映定范围种业务量水预算
预算细致全面执行性强限资源功作业等相关素进行合理效资源配置
遵循生产营规律保证预算连续性完整性长计划短安排增强预算指导性
5子公司年度预算编制
年度预算公司期营状况财务成果综合反映预计资产负债表预计利润表预计现金流量表组成年度预算种专门预算计划汇总旦预算达责目标时母公司必须子公司预算进行审查求子公司责目标实现保证程度提出详更充分说明
子公司年度预算编制特点
预算特点
说明
预算起点：
利润出资者权益
提出预算目标体出资者预算目标利润预算提出市场均利润
业务象：
均资净利润率起点确定目标利润市场需求基础编制销售预算部理改善基础制订成费预算寻求潜获利机会基础提出投资预算寻求现金收支衡制订筹资预算现金流量预算
业务预算循环
年度预算编制总原
年度预算必须确保责目标实现年度预算应确保公司具较强偿债力年度编制
（三）母公司子公司信息控制
母公司子公司高级理员业绩进行恰评价决定报酬根子公司提供会计信息进行判断营者会计方法会计政策选择确认会计报告影响母公司必须子公司提供会计信息进行效控制
母公司子公司信息控制容方式
控制容
控制方式
母公司子公司会计政策审批
制定集团统会计政策重会计政策变更审批
子公司会计信息披露责
子公司确保会计信息真实
母公司子公司会计委派制
包括财务总监委派制财务负责委派制会计员委派制
母公司子公司审计业务选择
包括外部审计部审计结果处理
（四）母公司子公司绩效评估激励监督体系
1绩效评估
绩效评估体系母子公司理科学化规范化制度化保障行激励机制约束机制基础通绩效评估体系系统设计达子公司营绩效高层理者委派员业绩进行全面准确正确合理评估目
（1）评估容
绩效评估容包括：子公司营绩效评估总理绩效评估委派员绩效评估：财务员绩效评估审计员绩效评估
（2）绩效评估程
母公司负责属子公司进行绩效评估母公司负责子公司全面审计形成母公司子公司子公司身绩效评估组织理体系
2母公司子公司激励机制
母公司子公司营者进行激励控制时应根国外企业运作验营者报酬设计行直接影响优报酬设计必须营者利益企业利益捆绑起收益企业绩效营者营业绩联系起
营者报酬般工资奖金股份期权构成种报酬形式优缺点工资般相固定定期限营者业绩关难提供较强激励种稳定收入部分消营者收入确定性预期奖金基营者年业绩发放运灵活具较强激励作年业绩关容易引发营者短期行股份营者享部分剩余索取权企业绩效提高收入增加直接挂钩股份价值会着企业发展壮升值股份营者激励作总优报酬设计根企业具体情况处行业特点采取述种形式优组合
3母公司子公司监督机制
实施效监督保证财务决策权集中理保证授权风险控制中部审计稽核公司部控制制度机组成部分衡称信息发现预防子公司财务决策授权风险起着代作
（五）母公司子公司员参控制
母子公司间核心矛盾成员企业利益公司整体利益致性种矛盾会着权力放扩财务控制强化显尤重财务员委派制正样种财务控制方式：母公司维护企业整体利益强化子公司营理活动财务控制监督母公司直接子公司委派财务负责纳入母公司财务部门员编制实行统理考核奖罚
（六）流程延伸控制
母公司子公司流程延伸控制指子公司重财务事项仅子公司审议批准延伸母公司根金额事项性质具体形式审批制核准制备案制
审批制般针定金额者重财务事项必须母公司审查审批决策审批金额确定般会行业性质企业规模财务战略财务事项性质重否确定通常言少子公司重事项必须母公司审批：（1）财务战略基财务预算制定调整（2）长期投资计划行性研究报告（3）长期筹资计划方案重流动资金筹资方案（4）资增减方案（5）企业购重组方案（6）重会计政策选择重会计估计重会计调整方案（7）利润分配方案亏损弥补方案（8）母公司公司整体具重财务影响财务事项财务事项般母公司授权机构审查批准实施
核准制（针投资事项）指子公司仅需母公司提交申请报告批准项目建议书行性研究报告开工报告程序等程性报告母公司子公司提交申请遵守公司战略目标维护公司整体利益控制风险等角度出发进行核准
备案制（针投资事项）指子公司仅需形成决议财务事项提交母公司备案
（七）母公司子公司资金理
1资金理目
企业面着两风险营风险二财务风险出资者仅关注子公司盈利力更关注子公司盈利力少通现金实现避免
蓝字破产提高盈利质量
2资金理模式
母子公司资金理模式分三种：集权式理分权式理折中式理
三种资金理模式表
集权理模式
分权式理模式
折中式理模式
资金理特征
子公司资金集中母公司资金总库
子公司投融资权母公司外资金控制理权独立
母公司采取现金集中部结算制子公司享定额度现金适控制理权
财务理特征
母公司拥优秀财务理专业信息系统
母子公司财务理求较高
子公司具定财务理力
优点
通强化资金调度控制力利实现集团公司利润化成低化目标
充分发挥子公司理积极性相处理利益相关者关系
充分发挥子公司理积极性基础母公司较资金理监控权
缺点
削弱子公司理生产性容易挫伤积极性利真实评价子公司理实绩
充分发挥集团公司整体效益资金利率相较低容易出现资金理失控
分权程度难掌握
适情况
产品单型集团公司
资型集团公司
产业型集团公司
资金集权理控制模式分传统统收统支拨付备金资金理模式现代较流行结算中心部银行财务公司理模式种理模式存意义价值选择时根身特点未发展求酌情考虑
资金集权理控制模式表
模式类型
运作特征
适情况
统收统支模式
现金收支集中母公司财务部门分部单独设置帐号现金收支审批权集中总部
企业集团初创
备金模式
核定拨付分部定限额备金分部发生现金支出持关证报帐补足备金
结算中心模式
母公司设立部结算中心集中办理成员企业分公司现金收付结算业务分部现金收支实行两条线理强化资金集中运作
企业集团逐渐发展
部银行模式
设立部银行作部资金理中心办理成员企业现金收支结算发放贷款外筹措资金等资金理集中度分高度集中模式相分散模式松散模式
财务公司模式
作集团部融资中心信贷中心结算中心投资中心强化部资金理控制
企业集团发展成熟
资金集权理控制模式表
模式类型
业务
统收统支模式
① 分支机构分公司单独设置帐号切现金收支集中母公司②现金收支审批权集中集团总部营者代表
备金模式
① 母公司属分支机构子公司定现金支配权②母公司属分支机构子公司集团规定现金支出范围标准拨付备金行决策权
结算中心模式
① 分公司结算中心设立独立帐号拥现金收支决策权②母公司子公司现金实施统调控统结算③实行收支两条线理④分公司提出现金申请三种理办法逐项审批制超权限审批制超现金流入量现金支⑤分公司外款结算中心统外办理
部银行模式
①属公司间现金收付结算事项均通部银行统开设帐户办理②属公司部银行开立存款帐户贷款帐户实行存贷分户理实行偿存贷制度③属公司财务享独立财权贷款权途行安排
财务公司模式
①负债类业务：吸收成员企业贷款发行财务公司债券业拆入资金②资产类业务：部成员发放贷款集团成员企业购买者提供买方信贷买卖种债券办理成员企业间票票贴现办理成员企业融资租赁业务③中间业务：办理成员企业间委托款办理成员企业投资委托代理成员企业债券发行买卖办理成员企业部转账结算成员企业办理信担保信鉴定资信调查咨询服务
（八）母公司子公司成费控制
母公司子公司成费开支进行控制方面确保资保值增值方面限制子公司营者度职消费道德行
母公司应该子公司招费差旅费等收入相关部分直接进行控制制定相应标准招费差旅费等子公司效益（特已收现金收入实现利润）相联系子公司效益达定求列支费母公司制订出子公司费标准具体应该制订相应部控制制度费标准执行
（九）母公司子公司盈余理控制
利润子公司营者进行评价时起着重作会出现子公司营者粉饰利润母公司必须子公司利润操行利润分配行进行控制
母公司子公司盈余理项目方式
控制项目
控制方式
母公司子公司利润操行控制
统会计政策标准重会计事项审批等
母公司子公司利润分配行控制
通子公司股东会董事会审议子公司利润分配亏损弥补方案子公司董事会利润分配方案报告母公司财务部审查异议者子公司协调通股东会董事会控制子公司利润分配政策发放方式等
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