【方法】岗位评估培训
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- 2. 目 录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍
- 3. 岗位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程 在进行岗位评估前需要进行岗位分析 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level）及其它素质提出合理要求的过程 岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据
- 4. 正确理解岗位评估在理解岗位评估的含义时，需要明确： 岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员 岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整 岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整 岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础 岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具 岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据 岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式
- 5. 目 录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍
- 6. 职级体系的作用人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。 职级体系 （根据岗位、能力等确定）职级安排绩效管理 （关键绩效指标）个人考评薪酬构成固定薪酬 (基薪、福利）浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（效益加薪等）长期激励 （直接或间接持有股权等）升 降系数整体考评说明：绩效管理部分在另外的咨询报告中进行阐述
- 7. 岗位评估的目的岗位评估的目的在于： 确定组织机构中的岗位序列和重点岗位 明确工作岗位的性质 明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性 通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配 为员工的职业发展生涯作出合理规划 利于组织价值沟通
- 8. 以确定薪酬为例说明岗位评估的目的作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据 岗位价值 评估体系 职责范围 职责大小 复杂性Evalue8Job1Job8 Job7点数1215分 720分90分薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性 分析根据市场 确定薪酬 水平程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬结构 ￥￥￥￥￥￥ 基准岗位
- 9. 目 录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍
- 10. 岗位评估方法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理 定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。 可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等
- 11. 常用的岗位评估方法比较岗位评估方法定义操作方法岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资点数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位
- 12. 德勤的岗位评估方式——Evalue8Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具三块核心项目一个数据模型岗位价值
- 13. Evalue8模型之一——三块核心项目投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。
- 14. Evalue8模型之二——一个数据模型
- 15. 三块核心项目——岗位评估因素知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 潜在错误的影响 对企业的影响 决策效果 外部协作与联系 内部服务与协作 最低贡献度 创新能力 人员管理难度 管理人数评估因素（15个）推荐因素（9个）选取因素（6个）投入类 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 过程类 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 产出类 潜在错误的影响 最低贡献度 决策效果 投入类 知识技能 人员替代难度和代价 过程类 问题的解决 工作复杂程度 产出类 最低贡献度 潜在错误的影响
- 16. 评估因素定义示例
- 17. 根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级 举例: 投入 6 5 4 3 2 16 5 4 3 2 1岗位价值评估步骤一因素 1 知识技能专家 精通 熟练 中级 基本 初级不同人群的影响力 相同人群的影响力 专业建议 支持活动 按流程提供支持活动 信息交流标准因素 2 人际交往复杂度标准示例
- 18. 根据评估表计算岗位得分岗位价值评估步骤二因素1因素2查表后，投入得分=109，同理可以得到：过程得分和产出得分 岗位得分=投入得分+过程得分+产出得分
- 19. 岗位入级岗位价值评估步骤三岗位职级岗位得分190-1052106-1303131-1554156-1855186-2206221-2607261-310岗位职级岗位得分8311-3709371-44010441-52511526-63012631-75013751以上示例如果岗位得分为190分，则对应的岗位职级是5
- 20. 岗位入级的结果——形成岗位职级图示例
- 21. 目 录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍
- 22. 岗位评估工作开始前应准备以下工作公司战略规划业务流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位评估
- 23. 岗位评估工作流程岗位评估因素 解释岗位预评估岗位评估结果的确定对岗位评估因素进行解释 成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估 公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估 公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果
- 24. 目 录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍
- 25. 投入类因素知识技能定义岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等等级描述1具备一定的专业技术和工作经验，但有时需要接受更专业化的指导2所具有的专业技术和工作经验可以独立承担具体业务或管理职能3所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门内部主要业务流程的活动4所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门间的重要活动5所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司某一业务领域内的重大活动6所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司层面上的重大活动
- 26. 投入类因素（续）人员替代难度与代价定义欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本等级描述1岗位所需人员极易在人才市场上得到替代，替代成本很低2岗位所需人员在人才市场上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通过人才招聘会，支付一些宣传费用3岗位所需人员在人才市场上具有一定的可替代性，招收到同等资历和经验的人员需要一定的时间4岗位所需人员在人才市场上很抢手，需要通过专业的猎头公司方可获得5岗位所需人员在人才市场上较缺少，需要在同行业中选择合适人选，并支付相当高的替代成本6岗位所需人员在人才市场上很稀缺，需要在同行业中，甚至是从劳动力市场之外挑选合适人选，并支付很高的替代成本
- 27. 投入类因素（续）人际交往复杂度定义岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作等级描述1提供和接收信息2内部/外部客户的需求基本上根据流程提出，依据这些需求，提供支持信息3提供客户服务或职能支持活动4依据内部/外部客户的需求，提供专业的建议5说服具有相同或类似背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺6说服具有不同背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺
- 28. 过程类因素问题的解决定义该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式。等级描述1问题已得到明确的界定: 问题得到明确的界定并且导致问题发生的原因清晰，解决该问题只需按照既定的程序操作2问题已得到比较明确的界定: 问题本身和其产生的原因已得到初步的界定，但需进一步明确，需要任职者通过一些独立思考，在已有的方法中选择最适用的一个。如：寻找供应商、员工工作分配等3问题得到一般性的界定: 问题被识别但没有得到明确的界定，但岗位任职者可以根据实务经验和先例确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法4问题得到较少的界定: 问题被识别但没有得到明确的界定，岗位任职者没有相关先例可以借鉴，需要调查和分析，确定问题产生的原因，并以此找出解决问题的方法5问题仅得到模糊的界定: 问题的表象不能反映出问题的本质，问题本身及其产生的原因模糊不清，岗位任职者需要在相关和不相关的领域作广泛的调查和研究，必须充分运用独立思考。如：制定一项核心业务或职能的战略6问题没有得到界定: 问题没有得到任何界定，表象与产生问题的真实原因几乎没有任何关联。主要运用抽象的逻辑思维和前瞻性的思考以明确该问题所产生的原因，并找到解决办法。例如 ：公司的整体发展战略
- 29. 过程类因素（续）计划组织能力定义该因素用来评估任职者是否能够在不同层面，确立符合组织要求的目标，并制定合理的计划；在计划执行过程中，能否合理地管理时间和使用资源，以保证目标的最终实现 等级描述1不承担计划工作，只须按照计划行事2在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划3制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员的工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划4制定部门年度/月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划，并监控其实施5在集团发展战略的框架下，制定子公司的发展规划和综合工作计划(基本上为年度计划)，并指导、监控其实施6组织制定集团战略发展规划，审核年度经营计划，并监控其实施
- 30. 过程类因素（续）工作复杂程度定义根据岗位职责要求，综合考虑被评估岗位的日常工作负荷、工作性质、难易程度，以及所承担的风险等因素，对被评估岗位所承担的工作作出的整体评价。等级描述1从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他岗位有轻微的影响2从事的各项工作有一定的复杂性和不确定性。要求能够在本部门以及职责范围内作出协调。需要处理经常变化的情形及问题3工作涉及本职能内多方面的问题并具有相当的复杂性。能够协调不同业务单位和组织内各部门共同参与4工作跨越多种职能或部门。工作中有较多不确定因素，需把管理及发展的概念用具体的行动加以贯彻施行5所从事的工作涉及多种职能和不同领域，负责监控不同业务单位或组织内部部门的工作。职责相当复杂。可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性6工作涉及到对组织业务发展有重大影响的决策，职责极为复杂，需要对组织的长期可持续发展负责
- 31. 产出类因素最低贡献度定义考察岗位直接负责的公司产生的收入、利润或成本的节约等级描述1没有2低于1000万人民币31000万~1亿人民币41亿~5亿人民币55亿~10亿人民币6超出10亿人民币
- 32. 产出类因素（续）潜在错误的影响定义考察岗位任职者在履行岗位职责的过程中，由于失误而可能给公司造成的最大影响度等级描述1该岗位不直接影响本部门的某项业务，但其不利的行为将间接影响部门该项工作的顺利开展2该岗位对本部门某项业务运作产生直接影响，其不利行为将直接影响到与该项业务相关工作的顺利开展3该岗位对本部门主要业务运作产生直接影响，其不利行为将直接严重地影响到整个部门工作的顺利开展4该岗位对本部门整体业务运作和部门业绩考核产生直接影响，其不利行为不仅对本部门工作造成巨大损失，而且很大程度上影响到其他部门工作的顺利开展5该岗位对公司某一重要区域或主要业务的运营产生重大影响，不利的行为将给某一重要区域运营造成一定损失6该岗位对公司战略发展方向、运营管理和企业文化产生巨大影响，不利的行为将使公司整体陷入瘫痪境地
- 33. 产出类因素（续）决策效果定义考察被评估岗位在行使决策权时被上级授予的权限，以及其最终决策对各项工作所产生影响的广度和深度。等级描述1决策限于规章范围。一切疑难均需转给上级处理。行动之前必须获得批准2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以达成规章内既定目标或实施既定的工作方法。需就疑难问题与上级商讨解决方案3遵循组织既定政策与作业准则，只有超过权责范围的事务和疑难问题才需要报请上级处理。偶尔需要在特定的专业知识领域及在工作规章范围内作出重要的决定。一般所完成的任务需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定。只需通报上级有关工作的整体方向和进度5在总体政策下，其所作决定对集团公司或子公司的整体运作有广泛而重大的影响。要求有很好的判断能力和决策能力。在作出决策前可以征询公司其他高层主管的意见，但个人仍须负全责6在总体政策及战略目标的范围内作重大决策。所作对策在中长期内对集团公司和子公司的未来发展及经营方向有广泛、深入且持久的影响
- 34. 目 录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍
- 35. 岗位评估模型介绍
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