中国科大--绩效与评估方法1
- 1. 绩效与评估方法（一）
- 2. *吴剑琳 TEL：13349192696 EMAIL：wjl@ustc.edu.cn
- 3. *评分标准期末考试50分 出勤10分 案例讨论15分 案例写作15分 作业10分
- 4. *教学安排绩效评估与绩效管理 绩效评估的过程 绩效评估的指标设计 绩效评估的主体和模式设计 绩效评估的定量化方法 绩效面谈 团队绩效评估 绩效评估结果的应用
- 5. *阅读书目付亚和，许玉林主编。绩效管理，复旦大学出版社，2003年8月 武欣编著。绩效管理实务手册，机械工业出版社，2001年12月 罗伯特•西蒙斯著。战略实施中的绩效评估和控制系统，东北财经大学出版社，2002年8月 毕意文，孙永玲。平衡计分卡中国战略实践，机械工业出版社，2003年9月 安德烈•德瓦尔。成功实施绩效管理，电子工业出版社，2003年9月
- 6. *第一章 绩效评估与绩效管理
- 7. *一、绩效评估（Performance Appraisal） 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题
- 8. *人 才 + 技 术 + 资 金 = 成 功精密的会计制度生产力效果生产控制系统企业的要素
- 9. *人力资源控制的分类投入过程产出激励机制工作中的监督绩效评估
- 10. *什么是绩效管理学 角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。经济学 角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 社会学 角度 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
- 11. *绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者、事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应、注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员
- 12. *绩效评估评估主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
- 13. *绩效评估的思路企业战略目标 与经营重点部门策略目标 与工作重点个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标一般员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩
- 14. *“经营之神”松下幸之助： “不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
- 15. *一、绩效评估（Performance Appraisal） 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题
- 16. *西方的绩效评估发展16-17世纪 19世纪早期 工业革命 早期组织心理学家的研究工作 20世纪30年代 20世纪40年代 在第二次世界大战后 20世纪80年代-90年代
- 17. *西方的绩效评估发展（1/8）——16-17世纪在西方文化中，根据绩效支付酬劳的哲学思想，可以追溯到16和17世纪的新教改革。在这段时期，人们根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，并且努力工作被视为服务上帝的自我牺牲。因此，经济成就被看做是愿意服务上帝。 1640年，人们开始关注在绩效的判据和评定过程中的偏见。《都柏林晚间邮报》在那一年发表了一篇社论，它指责对议员的评定过程依赖于个人品质而不是工作绩效。
- 18. *西方的绩效评估发展（2/8）—— 19世纪早期在苏格兰的纽兰纳克，罗伯特·欧文斯（Robert Owens）在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩。当一个雇员的绩效改变了，挂在工作间的木块也随之改变。 1813年，美国陆军上将刘易斯·卡斯在递交美国国防部的一份评价他的每一个下属的报告中，用了“宽厚的”、“被所有人鄙视的”之类的词条。 在美国文职人员中的功绩或效率评定至少于1890年就开始了。
- 19. *西方的绩效评估发展（3/8）——工业革命把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的评估制度。 美国的弗雷德里克·W·泰勒建立了这样的理论：劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能（以最快的速度和最大的效率）获得其自然能力所允许的最高工作水平（泰勒，1911）。 在法国，亨利·法约尔几乎同时在他的著作中将管理者的职责描述为：安排工作，统治员工和协调绩效。
- 20. *西方的绩效评估发展（4/8）——早期组织心理学家 美国的卡耐基·梅隆大学开发了基于特征心理学的“人-人”评定表格。 挑选销售人员 在第一次世界大战的美国陆军中用于给军官定级。 每个人都与工作组中的每个其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定。 缺陷：使用了一个完全“主观”的判据给雇员定级。对于一个评定者，判据可能是领导能力，对于另一个评定者，判据可能会是销售额。 优点：定级、成对比较和强制选择
- 21. *西方的绩效评估发展（5/8）—— 20世纪30年代 图解评定尺度 这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。评价以数字的评定尺度记录。
- 22. *西方的绩效评估发展（6/8）—— 20世纪40年代工作分析的关键事件技术 主题内容专家（Subject matter experts，SEMs）列出有效和无效的工作绩效的关键事件 这些描述被安排在绩效多维表中的适当位置根据事件所代表的绩效水平记分
- 23. *西方的绩效评估发展（7/8）——二次世界大战后组织生产力和雇员有效性 目标管理 绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定 罗伯特·惠里（1957）用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型 产生了大量关于评定偏见、评定过程和评定者动机的原理
- 24. *西方的绩效评估发展（8/8）—— 20世纪80-90年代评估决策的认知过程 绩效评估发生的政治/社会环境 80-90%的美国和英国的组织使用了某种形式的绩效评估
- 25. *中国的绩效评估发展中国古代 改革开放前，中国企业的考评制度发展 改革开放初期 目前的状况
- 26. *中国的绩效评估发展（1/4）——中国古代孔子《论语》：“视其所以，观其所由，察其所安。” 孟子：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。” 西周时期的《周礼·大司徒》中记载了乡里教化察举制度 3世纪的哲学家虞歆，批评魏朝官员很少通过功绩来评价别人，而总是根据个人的好恶 “一日三省吾身”、“人贵有自知之明”
- 27. *中国的绩效评估发展（2/4）——改革开放前从中央组织部、劳动人事部起码至企业组织部、劳动从事科，自上而下，分两个系统管理干部和普通员工 非干部人员的考核 “考勤”：为是否“扣发工资”提供依据 “等级考试”：为等级工资制的提薪提供依据组织（干部）考核
- 28. *中国的绩效评估发展（3/4）——改革开放初期承包经营责任制 按照岗位责任制对员工的工作结果，包括指标（工作和任务）完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据考评并不独立，它成为承包经营责任制的附属组成部分。除此之外的人事目标、方针和政策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方面的评估考核依然是块空白。
- 29. *中国的绩效评估发展（4/4）——目前的状况人力资源管理日益受到重视，但与先进国家相比还存在着较大差异
- 30. *一、绩效评估（Performance Appraisal） 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题
- 31. *提高和监督工作绩效 资金 人员 技术 信息 支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效
- 32. *为人力资源决策提供依据企业战略目标人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成职位轮廓职位评估绩效管理薪酬体系培训与开发
- 33. *绩效评估在人力资源管理中的地位招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升人员晋升的公正合理的依据工作调配判定员工的工作适应性和长处短处培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础
- 34. *有利于员工的成长和发展 安全需要尊重需要自我实现需要社交需要生理需要
- 35. *绩效评估的作用组织提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供依据管理者提高管理效率 指引和监督雇员行为员工提高精神需求满足程度 获得更多发展机会
- 36. *国外256个公司员工考核应用情况调查表位次评价的功能百分比（%）1企业业绩增长912绩效结果/反馈/工作咨询903提职或晋升824停职或解职645绩效潜力626替补计划577职业计划528调配509人力招聘计划3810分红3211培训项目开发与评价2912内部沟通2513挑选程序有效性标准1614费用控制7
- 37. *一、绩效评估（Performance Appraisal） 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题
- 38. *绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
- 39. *绩效管理的过程绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时绩效管理循环
- 40. *绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程 解决问题 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 关注未来的绩效管理过程中的局部环节和手段 事后算帐 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 关注过去的绩效
- 41. *一、绩效评估（Performance Appraisal） 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题
- 42. *现状“中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价“三个一评”就是自评、互评和领导评什么是多轮重复对策的最佳策略 ? 以牙还牙，以眼还眼
- 43. *主要缺陷缺乏明确导向的绩效评估理念 沟通不恰当 绩效评估结果不与奖惩挂钩 走过场的现象较为严重 缺乏对中层管理者的绩效评估
- 44. *主要困境如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？ 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？ 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？ 如何避免走过场？ 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩: 如何设计绩效奖励制度等等？
- 45. *绩效评估中的道德风险道德风险（Moral Hazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。
- 46. *绩效评估中常见的道德风险现象利用绩效评估来做好人、拉关系等； 采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场； 借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等； 自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式。
- 47. *评估者的常见偏见和错误第一印象效应 （首因效应）晕轮效应 （光环效应）近因效应定型效应趋中效应通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后来对他再次发生的知觉。通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为模式。最后给人留下的印象最为深刻人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平
- 48. *评定错误和错误产生的原因错误宽厚 严厉 趋中 光环 近因A B C D E F X X X X X X X X X X X XA：行政程序 B：规定得不好的评定标准 C：记忆衰退 D：政治性的考虑 E：不完整的信息 F：评定者缺乏自觉性
- 49. *有目的地评分的原因宽厚性评分的原因 使某个下属的功劳薪金增长最大化 鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属 保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到 阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分 避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗 鼓励最近开始工作表现好的雇员 受个人感情影响严厉性评分的原因激励员工工作得更好 把受指责的反叛雇员拿出来示众 鼓励某个下属离开该组织 为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明 受个人感情影响趋中性评分的原因评估标准不佳 有意识地避免极端的评分 信奉“枣核理论”
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