建设支项目团队
团队建设项目理重职章中首先会讨项目员源常需员折中做法次会讨项目理项目员控制力提供实工具帮助获效控制部分讨务分配分配工作包方式项目员执行工作承诺方式讨项目虚拟团队团队中应进度软件
次项目团队时会项目项目理讽刺性话语理项目令头痛 事情—项目中价值验—： 建立关系甚友谊作团队完成卓越项目
成功项目理重行动中招募组建维护项目团队程说体样性具优势劣势果您您项目正确成员特长项目会取令惊奇成绩果您努力白白浪费陷压力中仅仅获员保证您项目成功您听样谚语：明星运动队难理世界冠军少明星组成位出色理知道样付体状态技发挥
核心团队扩展团队
果您事复杂项目着模糊矛盾时间表您必须考虑项目团队核心团队扩展团队模式核心团队少量成员组成(般少十)够跨职跨纪律整体握整项目核心团队成员项目生命周期阶段中稳定种稳定减少沟通畅性增强体项目成功承诺
扩展性团队工作环节中操作弱智型详细工作组成核心团队中某位成员工作面扩展性团队成员核心团队成员相互作案例
Helen位市场专员推广新产品核心团队成员作核心团队成员Helen必须新产品开发策略项工作努力知道团队需领导新产品价格推广发布中特殊工作完善插图产品说明书工作需特殊专长Cindy扩展性团队中位成员Helen相似部门里图片艺术家具完善说明书
技Helen会务交Cindy(Cindy老板意建议)Helen会Cindy解释插图求Cindy完成务会交HelenHelen会交核心团队中工作成果相互融合
案例中Helen承担项目理部分责核心团队成员扩展团队成员会进行非常相似合作
注意整述案例中没提项目理电子商务项目快节奏复杂性项目理精力集中协调整合策略等事务风险问题理会项目团队目标价格目标推广日期市场化产品推消费者力受影响关项目理力角色职责第15章详细介绍
项目范围开始员配备
力资源理重项目理知识领域项目配备员时候需序分析行动
(1)需求前面讲消费者需求项目基出发点关项目配备员讨必须工作做(工作包)时进行工作(关键路径)开始
(2)力特定工作需特定技某做某事情需求达成必须关系录员工拥技
(3)性旦您知道您需什技您必须决定您需少投入程度(全职兼职L居等
准备项目配备员时项目理职部门理般优先权方面评价项目理般年预算效率衡量项目理职部门理突常作解释
·项目关键路径决定着活动序工作行性决定员强烈求指定某天员数量者少天需求资源水面选择时通常结果延长项目持续时间
·项目果效力检测成功否意味着成果转移顾客
·职部门理效率衡量意味着保持员忙碌年预算中产出配置未充分利员非常必项目需合适该项目员
正式项目权威
第2章提果您认步 骤正确您会更取成功组织通政策合类型权威正式认政策项目理正式权威详细阐述例政策会规定特定员项目事情项目理类级报告必传统理者报告政策团队成员部门说话权利作解释克服部门理者决定委托妄尊种认部门出必须项目服务观点
项目配置员
表13—1描述项目员配置设置8种类型组合三种素：①行政关系员直接项目理汇报汇报②项目全职工作年周工作部分时间③项目工作项目开始结束仅仅工作部分时间
项目团队
项目团队直接项目理(图131中带P四组成单元)汇报(直接通项目理直接属)理营组成项目理工作包指派员需项目理协商争取工作承诺核心团队项目支持团队员组成(种支持团队工作项目员组成图13—1中S表示包括分包商)
团队矩阵
述种类型提供劳动力数量取决项目承包商组织形式(职型项 目型矩阵型)项目规模矩 阵型组织中没专门指派项目
理工作劳动力支持团队纯项目组织中数项目劳动力甚全部劳动力指派项目理型工期长项目说尤型项目项目组织形式太拥劳动力
表13—1体现关键问题工作项目员项日理必须采8种种类理重点需部分员项目整PDM周期中部分工作时必须需时做足够准备然必须提供项目导项目理必须认识项目完成前离开时会感挫折感减少成感身兼务员必须说服说明项目工作需天(周)注意果项目兼职形式工作工作(时更趣优先级更低工作)会悄悄侵入项目风险较低常需更更力领导支持团队员必须通理理会导致工作方扭曲关优先级绩效衡量标准忠诚度等问题需项目理关注
员源
员源包括建议书团队组织雇员组织外员(雇工合工顾问分包商)
建议书团队
项目员源准备建议书员顾客需求通种支术够满足需求非常熟悉已做准备理解含糊词语意思(安全)情况会项目提前准备东西咨询团队非常合适选成功完成项目需员数量相建议书团队员相足
组织员
组织雇员员源少公司政策流程熟悉知道图书馆模型车间建筑位置您项目建议书具体题容熟悉少知道公司业务运作方式解公司优势劣势知道寻找帮助帮助事实前相似项目工作项目理知道优势劣势够分派合适工
公司外员
外部员源种(见表132)快获顾问合制员(职介机构)分包商等
雇员项目理首先申请员方面认典型情况发布该职位广告面试候选选定两直接受份工作然等重新安排进(果需话)然开始工作接员公司逐渐熟悉门阶段通常需月雇新短期项目通常少时间招聘新取决支持团队
折中
国项目理少整工程安置员员包括已工作起草建议书具执行项目需技通常谁兼职全职现项目理资源中部分完全满足求方形钉子钉圆形孔您您项目做计划时现实假设安排进度表费
资格
时公司里职理分派安排出员项目中常认力素质较低勉强录公司理目会项目理施加压力组接受面请项目理例子思考问题
解雇公司工作35年员工时间中两年外没正确监督理卸定期晋升行标准表面接受够标准事实证明常狡猾钻公司制度空子工作时间里处理工作关事情现尝试纠正谈话产生强烈敌情绪说：知道已达公司标准表示愤怒行包括犯错生气
种情形层压力接受种位理说您便果勉强够格话解雇项目转B2B项目刚命项目理会接受调配种类员短周期项目中非完全接受员重新招募员更
动机
提供高薪酬项目(型建设项目需常加班倒班工作)常吸引钱工作项目理会希加入项目工作围攻项目言动机项目理应该项目团队安排高质量限制钱工作支持团队中角色里会成问题
相反果科研类型项目国家重点项目(够早期诊断出癌症便效实施治疗医疗设备者载登陆火星项目)常吸引高度投入忘种忘精神相关联缺少实性需项目理必须做监督加调节
项目着名声(种名声否公正)难招募员项目常需吸引偏远方工作克服招聘合格员项目团队配备员时显然需折中技求妥协数项目理更喜欢项目团队中专门工作员起更控制项目非项目理批准否分配项目团队成员分散精力务支持团队会安排工作分散原应该投入项目精力力您想您项目合适手时您必须位具您正需技努力调
试图志愿您项目工作性验表明志愿者签约公司(许动)工作起更动力项目理已发现利项目理理位置教堂组织引起志愿工作重性价值必须非正式非立法权威方学样招募激励发现项目支持利益价值时会项目做义工
控制
监督
项目配备员会发生变化全职工作项目员项目整工期全职工作者某天某星期全职工作处项目理直接监督非中间监督层中理者里调
项目阶段意味着员会发生改变例具创造思维设计员零售系统设计阶段价值员项目结束时候需团队正进行设计方案寻找更方法设计
项目进程中项目团队成员 会重新安置整程中需 项目理工作位行政员初级项 目理员需重新分配 完成项目工作者外项目全职工作者两三项目中兼职工作点非常重：项目理必须控制重新安置时间便需某种技时适员需时候工作安排资源配置分析非常需原
办公
项目理加强项目员控制力工具位置安排位置般方样够辅助沟通沟通加强时候相互理解加强
方办公时 职部门员然需 正常’’(工作非项目)职部门者某职部门位点 (分散生产点)进行工作图13—1概括决定您项目否需方办公时需考虑项目工期团队规模等问题
团队成员稳定性
果您章讲核心延伸团队模型时您必须维持稳固团队允许成员 项目中进入走出公司通项目分析发现项目理发生变化项目会延迟三月核心团队成员发生变化项目会延迟月知识性较浓厚项目中PDM软件发新产品种现象称布鲁克斯定律项目期增加员会项目更晚结束知识渊博消耗时间带着新员工赶速度知识性浓厚项目中生产力损耗原
建议缺点：项目理受事问题困扰员跳槽(者部门者公司)疾病高层理达命项目兴趣减少分配突
指派务
前章节讲工作分解结构网状图项目分成工作单元工作单元相应费估计理想状态负责工作员会参进度预算估计中应该积极工作包计划中扮演重角色情况项目理必须务指派
收务指派项目团队成员应该项目理提交份关该项务执行 工作指派应该详细计划定期计划检查工作进度务执行者创建启动务指派时起重作执行务时会积极性动力相反果没协商情况指派务员少投入意识工作会什动力
创建工作流分解结构时五种潜利益处理关系工作分配会轻松
(1)工作通常工作少风险
(2)工作目标工作目标更加清楚
(3)结束日期快时紧迫感会更强烈(著名实验中阿摩司·特沃斯凯埃尔达·沙佛学生5美元完成份长问卷5天限组中60完成率21天限组中40回收率期限组中回收率仅25)
(4)(假设工作已完成)存更快心理加固更强激励影响
(5)(果工作延期完成根没完成)您会早困难警告
虚拟项目团队
现组织越越运虚拟项目团队模型虚拟项目团队独具特点团队成员少面面开会情况虚拟项目团队成员世界洲进行工作
组织发现虚拟项目团队优点：
更综合相企业里理区域生活背景知识技包括利益相关者供应商客户
包括家进行工作作息时间
身体残疾更适应工作听力视力行 动难度
投资旅行费昂贵正常运行项目
虚拟团队着某技术(电子邮件激活电子商务网络项目理软件电话时信息通宵包裹运输传真数字助理视频会议等)效性提高增长技术传递请求信息速度加快时信息疑问问时够秒回复
种技术提高团队步工作力北美项目理工作日结束时批准(通电子邮件)工作包亚洲软件研发团队研发团队开始项工作包工作日采尾项已完成工作包返回项目理意味着第二天回办公室时已完成项目已项目理办公室相关工作发生16时
果您处虚拟项目团队中卷通常工具义鸿沟说员完成项务样缺少感情10年中工作环境转变非常显著员认知力感情需没发生变化虚拟团队中项目理然断营造维持(甚加强)团队成员亲力情心信尊重氛围虚拟团队目标感觉起处面面办公组织环境中项目理说目标促进领导交流提出更高求
关创建理虚拟项目团队里点贴士参考
·少面面会谈次项目早期效启动会议(花少旅行费时间)
·运种技术时完善基规
·开会前投入相较时间议程设置分配
·召开电话会议视频会议时发言前介绍
·跨时区工作时分散痛苦重复相团队午两点参加会议
·记住肢体语言样传送量信息定文化背景肢体语言甚更重发现您脸告诉您现感受样话非常
·概括说明您讨样网络通信页面优点保持相页面
变组真正团队
意项目中运团队词语提工作项目中员通运团队词希合作希团队工作型行验讲少项目真正团队执行相反成群着指示做做着做混日子样愤世嫉俗
书课程讲述关领导团队建造果您仔细考虑讲您会赞成团队相独立特殊氛围种氛围信相互责目标方式高效率执行构成(果您杰出运动团队工作团队员您会知道意思关验难真正解模糊难辨特殊方)
建造真正团队需时间感情投资技
●形成招募员认团队员通采方式辨组
●震荡必须承认着价值观做事方式突需承认理
●规范规必须达成致团队解决事件做出决定完成工作组织成功变成团队时通常效完善团队规范
●执行达高水绩效
●解散项目面完成时团队走终端果您已真正团队员您回忆时您会您样队工作感非常悲伤数真正团队采形式(闭幕会议聚会)暗示正面新委派
计算机软件
图132描述微软程序(MicrosoftProiect)帮助团队(项日团队支持团队)组织项目涉职()占列时标明参性质图列出三部门(#123#456#789)坝仕务必须职()负责(A表示)需职提供协作(C表示)求输入(I表示)
典型问题
常见问题样处置勉强够格员什您必须第11章讲风险应计划原时您必须员属专业范围工作您需培训提供费时间果真合格员您采简单辞退方式您必须预料性样甚性突起工作显然必须起效工作根具体情况您必须解决性关问题面种换某整组起工作提高士气改善合作
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团队建设项目理重职章中首先会讨项目员源常需员折中做法次会讨项目理项目员控制力提供实工具帮助获效控制部分讨务分配分配工作包方式项目员执行工作承诺方式讨项目虚拟团队团队中应进度软件
次项目团队时会项目项目理讽刺性话语理项目令头痛 事情—项目中价值验—： 建立关系甚友谊作团队完成卓越项目
成功项目理重行动中招募组建维护项目团队程说体样性具优势劣势果您您项目正确成员特长项目会取令惊奇成绩果您努力白白浪费陷压力中仅仅获员保证您项目成功您听样谚语：明星运动队难理世界冠军少明星组成位出色理知道样付体状态技发挥
核心团队扩展团队
果您事复杂项目着模糊矛盾时间表您必须考虑项目团队核心团队扩展团队模式核心团队少量成员组成(般少十)够跨职跨纪律整体握整项目核心团队成员项目生命周期阶段中稳定种稳定减少沟通畅性增强体项目成功承诺
扩展性团队工作环节中操作弱智型详细工作组成核心团队中某位成员工作面扩展性团队成员核心团队成员相互作案例
Helen位市场专员推广新产品核心团队成员作核心团队成员Helen必须新产品开发策略项工作努力知道团队需领导新产品价格推广发布中特殊工作完善插图产品说明书工作需特殊专长Cindy扩展性团队中位成员Helen相似部门里图片艺术家具完善说明书
技Helen会务交Cindy(Cindy老板意建议)Helen会Cindy解释插图求Cindy完成务会交HelenHelen会交核心团队中工作成果相互融合
案例中Helen承担项目理部分责核心团队成员扩展团队成员会进行非常相似合作
注意整述案例中没提项目理电子商务项目快节奏复杂性项目理精力集中协调整合策略等事务风险问题理会项目团队目标价格目标推广日期市场化产品推消费者力受影响关项目理力角色职责第15章详细介绍
项目范围开始员配备
力资源理重项目理知识领域项目配备员时候需序分析行动
(1)需求前面讲消费者需求项目基出发点关项目配备员讨必须工作做(工作包)时进行工作(关键路径)开始
(2)力特定工作需特定技某做某事情需求达成必须关系录员工拥技
(3)性旦您知道您需什技您必须决定您需少投入程度(全职兼职L居等
准备项目配备员时项目理职部门理般优先权方面评价项目理般年预算效率衡量项目理职部门理突常作解释
·项目关键路径决定着活动序工作行性决定员强烈求指定某天员数量者少天需求资源水面选择时通常结果延长项目持续时间
·项目果效力检测成功否意味着成果转移顾客
·职部门理效率衡量意味着保持员忙碌年预算中产出配置未充分利员非常必项目需合适该项目员
正式项目权威
第2章提果您认步 骤正确您会更取成功组织通政策合类型权威正式认政策项目理正式权威详细阐述例政策会规定特定员项目事情项目理类级报告必传统理者报告政策团队成员部门说话权利作解释克服部门理者决定委托妄尊种认部门出必须项目服务观点
项目配置员
表13—1描述项目员配置设置8种类型组合三种素：①行政关系员直接项目理汇报汇报②项目全职工作年周工作部分时间③项目工作项目开始结束仅仅工作部分时间
项目团队
项目团队直接项目理(图131中带P四组成单元)汇报(直接通项目理直接属)理营组成项目理工作包指派员需项目理协商争取工作承诺核心团队项目支持团队员组成(种支持团队工作项目员组成图13—1中S表示包括分包商)
团队矩阵
述种类型提供劳动力数量取决项目承包商组织形式(职型项 目型矩阵型)项目规模矩 阵型组织中没专门指派项目
理工作劳动力支持团队纯项目组织中数项目劳动力甚全部劳动力指派项目理型工期长项目说尤型项目项目组织形式太拥劳动力
表13—1体现关键问题工作项目员项日理必须采8种种类理重点需部分员项目整PDM周期中部分工作时必须需时做足够准备然必须提供项目导项目理必须认识项目完成前离开时会感挫折感减少成感身兼务员必须说服说明项目工作需天(周)注意果项目兼职形式工作工作(时更趣优先级更低工作)会悄悄侵入项目风险较低常需更更力领导支持团队员必须通理理会导致工作方扭曲关优先级绩效衡量标准忠诚度等问题需项目理关注
员源
员源包括建议书团队组织雇员组织外员(雇工合工顾问分包商)
建议书团队
项目员源准备建议书员顾客需求通种支术够满足需求非常熟悉已做准备理解含糊词语意思(安全)情况会项目提前准备东西咨询团队非常合适选成功完成项目需员数量相建议书团队员相足
组织员
组织雇员员源少公司政策流程熟悉知道图书馆模型车间建筑位置您项目建议书具体题容熟悉少知道公司业务运作方式解公司优势劣势知道寻找帮助帮助事实前相似项目工作项目理知道优势劣势够分派合适工
公司外员
外部员源种(见表132)快获顾问合制员(职介机构)分包商等
雇员项目理首先申请员方面认典型情况发布该职位广告面试候选选定两直接受份工作然等重新安排进(果需话)然开始工作接员公司逐渐熟悉门阶段通常需月雇新短期项目通常少时间招聘新取决支持团队
折中
国项目理少整工程安置员员包括已工作起草建议书具执行项目需技通常谁兼职全职现项目理资源中部分完全满足求方形钉子钉圆形孔您您项目做计划时现实假设安排进度表费
资格
时公司里职理分派安排出员项目中常认力素质较低勉强录公司理目会项目理施加压力组接受面请项目理例子思考问题
解雇公司工作35年员工时间中两年外没正确监督理卸定期晋升行标准表面接受够标准事实证明常狡猾钻公司制度空子工作时间里处理工作关事情现尝试纠正谈话产生强烈敌情绪说：知道已达公司标准表示愤怒行包括犯错生气
种情形层压力接受种位理说您便果勉强够格话解雇项目转B2B项目刚命项目理会接受调配种类员短周期项目中非完全接受员重新招募员更
动机
提供高薪酬项目(型建设项目需常加班倒班工作)常吸引钱工作项目理会希加入项目工作围攻项目言动机项目理应该项目团队安排高质量限制钱工作支持团队中角色里会成问题
相反果科研类型项目国家重点项目(够早期诊断出癌症便效实施治疗医疗设备者载登陆火星项目)常吸引高度投入忘种忘精神相关联缺少实性需项目理必须做监督加调节
项目着名声(种名声否公正)难招募员项目常需吸引偏远方工作克服招聘合格员项目团队配备员时显然需折中技求妥协数项目理更喜欢项目团队中专门工作员起更控制项目非项目理批准否分配项目团队成员分散精力务支持团队会安排工作分散原应该投入项目精力力您想您项目合适手时您必须位具您正需技努力调
试图志愿您项目工作性验表明志愿者签约公司(许动)工作起更动力项目理已发现利项目理理位置教堂组织引起志愿工作重性价值必须非正式非立法权威方学样招募激励发现项目支持利益价值时会项目做义工
控制
监督
项目配备员会发生变化全职工作项目员项目整工期全职工作者某天某星期全职工作处项目理直接监督非中间监督层中理者里调
项目阶段意味着员会发生改变例具创造思维设计员零售系统设计阶段价值员项目结束时候需团队正进行设计方案寻找更方法设计
项目进程中项目团队成员 会重新安置整程中需 项目理工作位行政员初级项 目理员需重新分配 完成项目工作者外项目全职工作者两三项目中兼职工作点非常重：项目理必须控制重新安置时间便需某种技时适员需时候工作安排资源配置分析非常需原
办公
项目理加强项目员控制力工具位置安排位置般方样够辅助沟通沟通加强时候相互理解加强
方办公时 职部门员然需 正常’’(工作非项目)职部门者某职部门位点 (分散生产点)进行工作图13—1概括决定您项目否需方办公时需考虑项目工期团队规模等问题
团队成员稳定性
果您章讲核心延伸团队模型时您必须维持稳固团队允许成员 项目中进入走出公司通项目分析发现项目理发生变化项目会延迟三月核心团队成员发生变化项目会延迟月知识性较浓厚项目中PDM软件发新产品种现象称布鲁克斯定律项目期增加员会项目更晚结束知识渊博消耗时间带着新员工赶速度知识性浓厚项目中生产力损耗原
建议缺点：项目理受事问题困扰员跳槽(者部门者公司)疾病高层理达命项目兴趣减少分配突
指派务
前章节讲工作分解结构网状图项目分成工作单元工作单元相应费估计理想状态负责工作员会参进度预算估计中应该积极工作包计划中扮演重角色情况项目理必须务指派
收务指派项目团队成员应该项目理提交份关该项务执行 工作指派应该详细计划定期计划检查工作进度务执行者创建启动务指派时起重作执行务时会积极性动力相反果没协商情况指派务员少投入意识工作会什动力
创建工作流分解结构时五种潜利益处理关系工作分配会轻松
(1)工作通常工作少风险
(2)工作目标工作目标更加清楚
(3)结束日期快时紧迫感会更强烈(著名实验中阿摩司·特沃斯凯埃尔达·沙佛学生5美元完成份长问卷5天限组中60完成率21天限组中40回收率期限组中回收率仅25)
(4)(假设工作已完成)存更快心理加固更强激励影响
(5)(果工作延期完成根没完成)您会早困难警告
虚拟项目团队
现组织越越运虚拟项目团队模型虚拟项目团队独具特点团队成员少面面开会情况虚拟项目团队成员世界洲进行工作
组织发现虚拟项目团队优点：
更综合相企业里理区域生活背景知识技包括利益相关者供应商客户
包括家进行工作作息时间
身体残疾更适应工作听力视力行 动难度
投资旅行费昂贵正常运行项目
虚拟团队着某技术(电子邮件激活电子商务网络项目理软件电话时信息通宵包裹运输传真数字助理视频会议等)效性提高增长技术传递请求信息速度加快时信息疑问问时够秒回复
种技术提高团队步工作力北美项目理工作日结束时批准(通电子邮件)工作包亚洲软件研发团队研发团队开始项工作包工作日采尾项已完成工作包返回项目理意味着第二天回办公室时已完成项目已项目理办公室相关工作发生16时
果您处虚拟项目团队中卷通常工具义鸿沟说员完成项务样缺少感情10年中工作环境转变非常显著员认知力感情需没发生变化虚拟团队中项目理然断营造维持(甚加强)团队成员亲力情心信尊重氛围虚拟团队目标感觉起处面面办公组织环境中项目理说目标促进领导交流提出更高求
关创建理虚拟项目团队里点贴士参考
·少面面会谈次项目早期效启动会议(花少旅行费时间)
·运种技术时完善基规
·开会前投入相较时间议程设置分配
·召开电话会议视频会议时发言前介绍
·跨时区工作时分散痛苦重复相团队午两点参加会议
·记住肢体语言样传送量信息定文化背景肢体语言甚更重发现您脸告诉您现感受样话非常
·概括说明您讨样网络通信页面优点保持相页面
变组真正团队
意项目中运团队词语提工作项目中员通运团队词希合作希团队工作型行验讲少项目真正团队执行相反成群着指示做做着做混日子样愤世嫉俗
书课程讲述关领导团队建造果您仔细考虑讲您会赞成团队相独立特殊氛围种氛围信相互责目标方式高效率执行构成(果您杰出运动团队工作团队员您会知道意思关验难真正解模糊难辨特殊方)
建造真正团队需时间感情投资技
●形成招募员认团队员通采方式辨组
●震荡必须承认着价值观做事方式突需承认理
●规范规必须达成致团队解决事件做出决定完成工作组织成功变成团队时通常效完善团队规范
●执行达高水绩效
●解散项目面完成时团队走终端果您已真正团队员您回忆时您会您样队工作感非常悲伤数真正团队采形式(闭幕会议聚会)暗示正面新委派
计算机软件
图132描述微软程序(MicrosoftProiect)帮助团队(项日团队支持团队)组织项目涉职()占列时标明参性质图列出三部门(#123#456#789)坝仕务必须职()负责(A表示)需职提供协作(C表示)求输入(I表示)
典型问题
常见问题样处置勉强够格员什您必须第11章讲风险应计划原时您必须员属专业范围工作您需培训提供费时间果真合格员您采简单辞退方式您必须预料性样甚性突起工作显然必须起效工作根具体情况您必须解决性关问题面种换某整组起工作提高士气改善合作
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