项目组织与团队
- 1. 第二部分 Project Organizations and Teams项目组织与项目团队
- 2. 第五章 项目组织
- 3. 组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” ————— [美]Harold Koontz
- 4. 为什么需要组织？目标约束委托组织人员
- 5. 组织管理 “为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” ——————— [美]Harold Koontz
- 6. 组织过程工作划分工作归类形成组织结构
- 7. 组织设计过程的结果组织图 职位说明书 组织手册
- 8. 怎样才算一个合理的组织？
- 9. 怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
- 10. 影响管理幅度和层次的因素有哪些？
- 11. 影响管理幅度和层次的因素工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境
- 12. 项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理 的特殊性项目管理组织
- 13. 项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图 3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系
- 14. 项目管理的组织形式职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式
- 15. 职能式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 16. 项目式组织形式执行主管 Chief Executive项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager项目主管 Project Manager项目协调
- 17. 弱矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 18. 平衡矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 19. 强矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive项目经理主管 Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调职能主管 Functional Manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager
- 20. 复合式组织形式执行主管 Chief Executive项目经理主管 Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目A协调职能主管 Functional Manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager项目B协调
- 21. 项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？
- 22. 网络制组织形式
- 23. 正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”
- 24. 正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织
- 25. 问题： 1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？
- 26. 正式组织与非正式组织相容吗？
- 27. 非正式组织的积极性满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为
- 28. 非正式组织的消极性目标冲突 一致性压力 影响变革
- 29. 如何利用非正式组织？
- 30. 第六章 项目经理与项目团队
- 31. 项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！领导（名词）-----头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程
- 32. 什么样的领导最有权利？
- 33. 什么样的领导最有权利？强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）
- 34. 项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间
- 35. 项目经理的责任 对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通
- 36. 项目经理的责任 对于所管项目的责任明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告
- 37. 项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
- 38. 合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？
- 39. 合格项目经理的基本要求良好的职业道德 知识和经验 系统的思维能力 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等） 创新能力 身体健康
- 40. 项目团队的特征共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动
- 41. 开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动
- 42. 新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划
- 43. “团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？
- 44. “团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束
- 45. 建设团队的工具与方法团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训
- 46. “团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming) 疑问阶段(Storming) 规范阶段(Norming) 执行阶段(Performing)
- 47. “团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？
- 48. “团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style) 疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participative style) 执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegative style)
- 49. 怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争
- 50. 第八章 多项目的组织与管理
- 51. 思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？
- 52. 企业项目管理是未来企业管理的 发展趋势之一使命 Mission价值观 Values前景 Vision方向/目标 Goals/Objectives策略/方法 Strategies项目 Projects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）
- 53. 企业项目管理是未来企业管理的 发展趋势之一项目项目项目运作运作运作
- 54. “企业项目管理”就是“按项目进行管理”Enterprise Project Management Is Management By Projects
- 55. 企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解决问题过程 市场的多样化需求 企业优化自身资源的需要 大项目分解为易于管理的小项目群 基于项目发展起来的企业 研究与发展能力是企业竞争能力的核心 组织的灵活性 管理责任的分散 个人及组织发展的机会
- 56. 多项目管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？
- 57. 项目办公室（Project Office)Project Support Office Program Support Office Project Management Office Project Management Support Office Program Office
- 58. 项目办公室的职责开发和维护项目管理标准、方法和程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其他支持
- 59. 项目办公室的客户公司总经理 项目经理或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他利益相关者，如项目产品的接收者
- 60. 项目成组管理企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理
- 61. 项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险
- 62. 谢谢！ Keep Connecting In The Future Email: naidingy@nwpu.edu.cn yangnaiding@hotmail.com
该用户的其他文档
相关PPT