如何塑造高绩效团队

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1. 主讲导师赵冠居二OO三年七月十九至二十日如何塑造高绩效团队？
2. 什么叫团队？——团队与一个群体有什么区别
3. 工作群体（work group）成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。
4. 工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
5. 团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
6. 工作群体与工作团队的对比工作团队工作群体集体绩效目标信息共享积极协同配合中性（有时消极）个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的
7. 团队的三种基本类型问题解决型自我管理型多功能型
8. ？问题解决型自我管理型多功能型团队的三种类型图示
9. 问题解决型团队（problem-solving teams）——流行时间：大约20年前的上个世纪80年代，团队刚盛行，大多数团队的形式很相似。 ——形式：一般是由同一部门3－12个左右成员组成，每周用几小时来开碰头会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。 ——企业中代表性的工作团队：品质圈。 ——不足之处：成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
10. 自我管理型团队(self-managed work teams)——流行时间：很多企业的相关工作团队一直在采用，有些事业部管理型的公司全面采用。 ——形式：通常10－15个成员组成，责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。 ——优点：他们承担了以前自己上司所承担的一些责任。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。
11. 自我管理型团队的代表性案例——美国宾西法尼亚州GROVE城通用电气公司机车发动厂全面采取此种方法，设有100个左右的自我管理型团队。它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决策工作日程；常规性地控制设备采购。如果一个团队不打报告就化掉200万美元，工作经理也不会担惊受怕。
12. 多功能型团队（cross-functional team）流行时间：20世纪九十年代项目管理制中普遍采用形式：成员由来自同一等级、不同工作领域，他们来到一起的目的是完成一项任务。优点：有利于企业组织有生力量，打特别任务的攻坚战。它们有极强的主动权。
13. 多功能型团队的代表性案例IBM公司为开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队（rask force）其实就是一个临时的多功能团队。同样，由来自多个部门的员工组成的委员会（committees）是多功能团队的另一个例子。
14. 小团队活动“造桥”
15. 高绩效团队的建立团队的规模团队的成员构成与选择团队的角色分配
16. 团队的规模 12人高绩效团队的特点相互信赖凝聚力忠诚感高效信息交流高效沟通高效研讨
17. 管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
18. 团队成员的构成团队需要三种不同技能类型的人团队需要具有技术专长的成员团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。
19. 如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
20. 3、分配角色以增强多样性人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。
21. 九种团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。 2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 3、评价者-开发者：分析决策方案。 4、推动者-组织者：提供结构 5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。 6、控制者-核查者：检查具体细节。 7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。 8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。 9、联络者：合作与综合。
22. 1、创造者-革新者一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
23. 2、探索者-倡导者他们乐意接受、支持新观念。在创造者-革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。他们的主要弱点就是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
24. 3、评价者-开发者他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。
25. 4、推动者-组织者他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
26. 5、总结者-生产者与推动者-组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
27. 6、控制者-核查者这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证“i上的没有漏掉”、“t上的没有漏掉”。
28. 7、支持者-维护者这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
29. 8、汇报者-建议者他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙决策方面，起着非常重要的作用。
30. 9、联络者最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效作出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
31. 团队建设的四个阶段组合期摸索期共识期发挥期
32. 组合期团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事未形成默契；工作成果和效率偏低； ——需采取哪些措施加快高效团队的形成？
33. 游戏上项目 ——兴趣爱好各三个，看是否有重复 ——上具体项目目的：
34. 摸索期此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立；工作效率和成果较低。 ——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态”，能量不能爆发出来； ——如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？
35. 游戏脑力激荡 ——讲故事：从前有个人…… 脑力风暴 ——杯子的作用信任
36. 共识期队员共同拟订目标与守则。他们遵守这些目标于守则，成为群策群力的团队；队员们相处自然，共同发挥和表现，并以团队为荣；工作成果和效率显著。 ——即便如此，我们还要作什么呢？我们还欠缺什么呢？
37. 团队目标的管理和实施目标的重要性成功100％＝目标？％＋方法？％
38. 团队目标的管理和实施（一）团队管理目标的设定
39. 团队目标的管理和实施（二）信任是团队精神的最核心基础
40. 提团队目标的管理和实施（三）规范是团队运作的规律，代表团队的最有价值想法。
41. 游戏信息大爆炸 “对不起，我错了！”
42. 发挥期队员相互支持，全情投入工作，努力达成整体目标；团队运作灵活，可以自我管理，自我提升，工作成果卓越。 ——此时的团队又要注意什么呢？
43. 游戏“坚强的水手”
44. 团队建设的一些原则先决条件是：给团队成员以“归属感”，创造一种环境，使人们在这种环境中把团队成员当成“我们”——属于同一个单位并认同这个单位。如果团队成员不把他们看成是“我们”，而在其他群体寻找自己的社会身份，那么这只团队仅仅是名义上的团队而已。团队能够运作的大环境要好——即组织环境要好，团队工作需要组织内部高层人员的支持。那种认为建设团队仅仅是训练团队成员的做法是极其幼稚的。
45. 团队建设的四种主要途径人际关系途径角色界定途径价值观途径以任务为导向途径
46. 人际关系途径目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。
47. 角色界定途径是以角色和群体的心理过程的不同模式为基础的，目的是要使个人认识到他们为群体做贡献的方式。
48. 价值观途径强调团人要拥有一套被清楚无误地加以阐释的价值观，它要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。
49. 以任务为导向途径是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观被认为是有效地完成任务所必需的工具。
50. 团队建设的社会同一性途径包括建立明确的团队界限，通过有效交流形成凝聚力，通过业绩及职业化训练培养团队的自豪感，形成一种强烈的团队同一性意识。
51. 建立团队的方法第一步，最重要的是确定团队工作方式的基础 ——共同的目的，共同的设想
52. 建立的基本方法团队的名称团队的目标将要采取的行动将会取得的结果现有的资源交流具有商量余地的条款必须具备的技术和品质其他重要规则 ——成员人数 ——其它
53. 建立团队的方法第三步，导入团队应有的特质。
54. 案例分析——XEL公司工作团队的建立。
55. 团队的运作1 对于共同目的承诺 2 建立具体目标 3 领导与结构 4 社会化和责任心 5 适当的绩效评估与奖酬体系 6 培养相互信任精神 7 信任的维度 8 塑造团队选手
56. 1、对于共同目的承诺是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样----在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
57. 2、建立具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
58. 3、领导与结构目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索-倡导者、推动者-组织者、总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来做。
59. 4、社会化和责任心个人可能会隐身于群体中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会化的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
60. 5、适当的绩效评估与奖酬体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。
61. 6、培养相互信任精神高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任(trust)。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不能知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。
62. 7、信任的维度最近的研究为信任这个概念区分了五个维度，如图3所示。信任正直开放忠实一贯能力图3 信任的维度
63. 8、塑造团队选手下面几种方案可供那些要把员工塑造成为团队选手的管理人员参考。选拔有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。培训从乐观的一面讲，在重视个人成就的背景中成长起来的大部分人，通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家们通常是让员工参加培训班，帮助员工解决问题，与员工沟通、谈判、处理冲突并指导他们技能等奖酬组织的奖酬体系应有所变革以鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。
64. 组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队作出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工行为很多，如帮助、指导新同事，与团队伙伴共享信息，帮助解决团队冲突，主动掌握那些团队需要的新技能等等。
65. 五、解决团队间冲突有五个基本方法1、回避 2、和解 3、竞争 4、妥协 5、协作
66. 方法行为特征使用方法的理由1、回避不会造成正面的冲突。忽略、或是根本不理会这个争论；不把这项争论当作问题差异太小或是太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。
67. 方法行为特征使用方法的理由2、和解这是一种彼此同意、但是并不彼此信任的行为，这种合作要付出牺牲个人目标的代价冒险破坏彼此习惯与整体和谐是不值得的。
68. 方法行为特征使用方法的理由3、竞争正面冲突的、确信的、有野心的、不管付出多大的代价，一定要赢适者生存。一定要证明自己的优越性，在首先上与专业上你的坚持都是正确的。
69. 方法行为特征使用方法的理由4、妥协主要冲突者的基本目标都能达成，彼此间的关系也能维持良好，仍有野心，但能彼此完全合作。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，所以你必须先付出，才能有所收获。
70. 方法行为特征使用方法的理由5、协作形成冲突的双方需求都是十分重要的，而且对彼此的支持也相当的尊重、互信而且又十分合作。当双方都能坦诚的讨论争执点时，就可找出一个相互都能获益的解决方法，并且不会让任何人作出重大的让步。
71. 团队成员异见处理的原则要有好的风气要有好的方法要有好的习惯要有好的方案
72. 要有好的风气对事不对人，不是说，而是要做到。任何异见，不要改变小组的人际关系气氛。
73. 要有好的方法将不同的意见汇集成为综合意见。
74. 要有好的习惯对待异见，最好的习惯是“检讨自己”
75. 要有好的方案好的方案，不是最完美的，而是可以实行的，有效的，你可用以下模式(阶梯技巧)：可能的解决方法容易贯彻费用高/低高层管理者的支持制造新的问题123
76. 团队内外关系处理的原则保持清晰的导向要有适当的流程避免小集团思想将不同的意见汇集成为综合意见。
77. 保持清晰的导向树立顾客意识，并以此为导向。你会发现内、外关系大大改善。
78. “团队”不是封闭的系统团队像一个人体器官和系统，但人体的多个器官和是相互影响的，不能封闭，也不能独立。因此，处理内外部关系，要有适当的流程。每个队员都应有内外人际交往的能力。
79. 容易犯的错误小集团思想 1、易受攻击的幻象 2、过份乐观和喜欢冒险 3、对任何警告采取文过饰非轻视的倾向。 4、对反对派产生成见。 5、自我检查 6、不采用专家意见，并会有抉择的偏见。
80. 团队精神的内涵与应用团队精神的内涵：团队精神是员工思想、心态的高度整合团队精神是团队员工行动上的默契和互补团队精神是全员公关团队精神是集体英雄主义团队精神是个人与集体的同步发展
81. 团队精神的应用 1.营造人才成长氛围 2.提高员工整体素质 3.提升团队竞争力
82. 团队欠缺活力的九大原因 1.目标错乱 2.决策模式不良 3.授权模糊 4.角色不定 5.沟通不足 6.领导失误 7.前景不明 8.不良氛围 9.丧失信任
83. 唤起团队工作干劲的技巧（一）唤起干劲的要诀部属内心的感受（产生激动作用的原因） 1分发给部属让他能够全力发挥的工作 .由于尝试到新的经历。因而感到欣悦。 .由于承办的是非常困难的事务，因此激起好好表现以炫耀自我才能的欲望。 .好吧，我这就把它完成，且让大家对我刮目相看。 2 让部属担负起职责，自由地发挥 .上司既然如此信赖我，我不加点油不行哪！ .能够照自己的意思去做实在是一件乐事。 .好吧，既然有这么大好的机会，我就要以自己独到的方式完成它。
84. 3让部属了解工作的重要性及贡献度 .我所承办的事项将会给社会带来莫大的收益。 .我对公司的贡献相当可观呢。 .这是一件相当重要的事，我可不能搞砸了！ 4让部属拥有个人的具体目标 .我可不能连份内的目标都没办法达成。 .工作目标如此明确，实在很好办事。 .我得再加油，眼看就快要达成目标了！ 5明确地褒扬部属的良好效益 .我的一番努力总算没有白费。 .主管真是个有心人哪！我一有所表现，他就立刻瞧见了。 .被人家赞赏真是一件非常快乐的事，好吧，以后我得更加努力。唤起团队工作干劲的技巧（二）
85. 团队成员的五个优秀习惯（一）● 恪守信用，遵守时间： △ 遵守时间； △ 要严格遵守诺言，一经允诺的事情就要尽力办到，遇到曲折变化，要事先说明原因，使用人信用；
86. 团队成员的五个优秀习惯（二）注重形象，形象得体；
87. 团队成员的五个优秀习惯（三）定位准确，服务至上；
88. 团队成员的五个优秀习惯（四）随时随地维护团队利益；
89. 团队成员的五个优秀习惯（五）事事关心，注重综合素养
90. 好习惯是迈向人生成功的轨道习惯与自我控制－－习惯之前是不习惯，改变之前是想改变。叉手的习惯算命者的绝招－－成功源自不同的习惯
91. 让自己有正面影响力的五大心态（一）责任＝掌握＝成功游戏1：我是一个责任者
92. 让自己有正面影响力的五大心态（二）积极＝旺盛的生命力＝强大的生命圈－－“竞争上岗”游戏
93. 让自己有正面影响力的五大心态（三）自信＝信心＋方法
94. 让自己有正面影响力的五大心态（四）我要什么…… 我怕什么…… －－人总是被想象的困难所吓倒！案例1:盲人故事案例2:老公故事案例3:胆大者的故事
95. 让自己有正面影响力的五大心态（五）学习＝迈向成功－－复制游戏老者涉水而行
96. 让自己有正面影响力的五大心态（六）团结＝拥有团队精神＝拥有团队支持
97. 快速自我成长 ——融入团队的卓越心态培养感恩的心态－－活动“感恩的心” ——“薪火相传”活动
98. 沟通在人生中重要地位（一）据社会学家们研究，一个正常人每天将化60％－80％的时间在“说、听、读、写”等沟通活动上。他们并由此得出结论： “人生的幸福就是人情的幸福，人生的丰富就是人际关系的丰富，人生的成功就是人际沟通的成功”。
99. 沟通在人生中重要地位（二）联合国的人才标准定义－－团队精神（人际关系）－－资源的利用能力（人际关系）－－技能－－才干
100. 沟通在人生中重要地位（三）案例－－毛泽东 1、面对个体的沟通 2、面对公众的沟通
101. 沟通在人类社会中的重要作用沟通人社会团队政府纪律规范秩序人
102. 沟通的根本属性(一) 你对沟通有怎样的定义，将会有怎样层次上的沟通
103. 沟通的通俗定义（一）沟：渠道通：通畅
104. 沟通的通俗定义（二）你说和写（发出） 50％ 50％达成共识我听和读（接收）
105. 沟通的通俗定义(三) ——是倾听 ——是疏导 ——是补充、说明 ——是学习和提升 ——是双方的舒畅 ——是收获 ——它不是………
106. 沟通的根本定义（一）必须有一个发送人（信息的来源）每次沟通一定都有一个目的意思被编译为符号符号经由媒介输送出去接受人将符号译解成有意义的思维如果发送人与接收人拥有相似的经验，则接收人较容易体会发送人的心意回馈是沟通的成果，也是我们检查信息是否被了解的主要方法。
107. 沟通的根本定义（二）沟通的基础一、发出方：言辞信号、视觉信号二、接收方：既知含义、既有经验
108. （既知）多（既知）少沟通的根本定义（三）
109. 沟通的根本属性(二)由于每个人所具有的声音和讯号储存系统俱不相同，所以世界上绝对没有两个人能够完全相同地体会同一项意思。由于没有两个人（即便双胞胎）会拥有完全相同地生长背景和经验，因此，对任何一件事绝不可能有两个人有完全同样的看法。 ——所以，每个人在与人沟通时都带有他自己的“自我观念”。如果我们想和他人做有效沟通，必须尽力了解对方的“自我观念”。
110. 影响沟通的其它因素－－沟通的噪音嘈杂喧闹的沟通环境传递信息过于繁琐或过于简略接收人精力不集中，未注意发送人的谈话接收人对发送人心存畏惧，或不信任，或感情不睦接收人和发送人对沟通的评估正确与否。（甚至有时会出现“冻结评估”的现象）。
111. 迈出有效沟通的第一步－－建立优秀的自我观念（一）我是怎样的一个管理者？－－请写出五条以上
112. 迈出有效沟通的第一步－－建立优秀的自我观念（二）我期望自己是一个怎样的管理者？－－请写出八条以上
113. 迈出有效沟通的第一步－－建立优秀的自我观念（三）我觉得一个优秀的管理者应该是。 ——请列出十条以上
114. 心理学自画像定律自己心目中的自画像会支配自己的行为（每个人都要不适时机的修改自己的自画像）物质条件已具备，精神要焕发：设定自己是优秀的人，这将会大大提高你的行为质量。
115. 高效沟通的两种表现形式（一）从“自我观念”到“自我揭露” ——高效沟通要求沟通双方必须有深度的了解，双方都必须有诚意的“自我揭露”，让对方看到你的内心； ——你与他人有多少的共有、共享、共同，将决定你与他人的沟通限度。
116. 未既知知既知高效沟通的两种表现形式（二）忘掉自我，抛弃“自我观念”，试着去适应他人的思维方式体会他人的想法，充分了解他人的“自我观念”。－－入围、突围习惯
117. 沟通中的“发送”（一）语言文字是一种符号。作为符号的语言文字被不同的人理解成不同的意思。例如：工作和消遣老师拿出两张图片，一张是一个人在摄影，代表消遣，另一张是一个人在砍木头，代表工作。当图片出示给学生辨认时，几乎所有的学生都很自然地接受“工作”和“消遣”定义。只有一位小女孩将定义重复地颠倒，且对自己的答案很坚定。经老师详细询问，才知道小女孩的爸爸是搞摄影工作的，工作时摄影，而全家旅游野外宿营时，才劈柴火。
118. 所以，语言文字＝意思例如：猪、桌子、吃好了吗、炸胎了吗等沟通中的“发送”（二）
119. 沟通中的“发送”（三）发送时的误区－－七拼八凑、缺乏逻辑抽的语言组合，增加意思理解的难度；－－抽象模糊的陈述、只注重辞藻不注重内容；－－用推论性的陈述代替事实性的陈述；－－非此即彼各走极端的态度。
120. 案例一－－一位经理对下属要求打出季报表的指令：“罗丝，这是一份需要正式缮打的季报春底稿，正本用浅灰色有公司头衔的信纸，二份副本用普通信纸，要分别送给李明，王威和刘福来三位部门经理。如果你不了解格式，可以去查一查以前的档案。噢，另外，将第20页空白下来，李明正准备一份存货毁损量的记录。我需要这份报告参加后天的地区经济工作会议。最后也送一份副本给赵曼。让我想一想大概就是这样了。今天其它的时间我将不在公司里，明天也只有几个小时在这里，如果李明今天没有送过来，打电话告诉他你需要他的记录。倘若你有问题，马上提出来，这份报告连细节都必须正确无误。明天见！”然后这位经理走出办公室，离开了公司。沟通中的“发送”（四）
121. 沟通中的“发送”（五）案例二－－上级的文件，备忘录：在广泛地研究之后，我们勉强地做了下列的决定，就是每一家分店的经理必须以清楚和标准化的计量来提高经营业绩和激励其员工设法使毛利率至少达到营业额的10%。我们对于因你及你的员工的不断努力而获得本公司的实质成长感到无比的骄傲。但是面对目前的经济情势，预计持续性经济成长已难维持，为了保持本公司的竞争力及财务能力的一定水平，所以我们必须要提高毛利率。
122. 沟通中的“发送”（六）当我们沟通的时候，我们并不能传递意思，只有传递符号。在沟通发生之前，发送人必须先问自己下面六个问题：－－我要沟通什么－－我应该如何沟通－－我的沟通会给对方产生哪些意思，会引起哪些情绪波动－－对方期望得到什么－－我说完之后，对方实际上会听到什么－－对方对听到的会有什么感觉
123. 沟通中发送技巧的训练（一）高效沟通的四大要素 ——肢体语言 50％ ——语调 38％ ——环境 7％ ——内容 5％
124. 沟通中发送技巧的训练（二）有效的肢体要领与技巧 ——展现美的肢体语言秘决为四个字：舒展、大方 ——展现有效的肢体语言秘决为手势应在齐胸以上 ——肢体带动心理强烈肢体语言的表现手势和脸部平行
125. 沟通中发送技巧的训练（三）香气环绕着我的家我看见了一朵花立刻就爱上了她多么娇美的花我将她采回了家我精心地爱护着她香气环绕着我的家
126. 沟通中发送技巧的训练（四）建立亲和力的技术——呼应 ——亲和力＝接受＝信赖＝喜欢 ——如果我们把对方的行为映现在我们身上，来回应对方，我们就会变得和对方相像，这就叫简单呼应。 ★ 人们会被和他们相似的人所吸引
127. 沟通中发送技巧的训练（五）亲和力的建立——呼应技巧 ——语调、语言、语速同步 ——表情、肢体同步 ——认同别人并给予足够的在乎，尊重对方的世界观、价值观、信念，让我们有弹性地去将就别人的世界观，而不是让别人来将就我们。信念、价值观同步。
128. 沟通中发送技巧的训练（六）呼应技术的应用 ——在和别人谈话中，你不愿继续谈话时，你可以用呼应的另一技巧——反契合：看远处或增加点头的速度 ——当别人在交谈中有不愿意与你继续谈话时，你可以适时地改变你讲话的语调、姿式，不一定要改变内容。
129. 沟通中发送技巧的训练（七）沟通中声音的魔力亲和力训练宣导力训练
130. 未闻曲调却有情一位漂亮的小伙子，身无分文、穷困潦倒。有天，捡到了一麻袋百元一张的钞票，他惊喜万分，趁四周正无人注意，将钞票扛回他的小木屋。此时，他按捺不住激动心情，哭了起来。哭完，他擦干眼泪，挺起胸膛，抓起一把钱来到五星级宾馆的前台，要开一个总统套房，美美的享受一晚。服务员小姐告诉他：这全是假币！他呆住了，眼睛发直，完全变成了一个傻子。沟通中发送技巧的训练（八）
131. 沟通中发送技巧的训练（九）用眼原理：眼球最吸引眼球 1、眼控一切 2、让您的心灵之窗有接纳一切的姿态放松的技巧 3、集中和分散的技巧集中是为了吸引分散是为了淡化
132. 沟通中发送技巧的训练（十）眼睛的解读线索 ——左上：记忆中的画面右上：构建中的画面 ——左平：记忆中的声音右平：构建中的声音 ——左下：内部对话右下：触觉的感觉
133. 沟通中的回馈（一）积极寻求回馈你应该采取积极的行动，鼓励人们发言及提出问题，甚至表示反对的意思。然后，你必须对问题有所反应并予以处理，以保持有效的交互作用。
134. 沟通中的回馈（二）约定回馈时间不要以为因为你说想要回馈，就会有回馈。许多企业机构安排特定时间做回馈效果相当好。定期回馈要比待问题积累至扩大时再做回馈要好得多呢。
135. 沟通中的回馈（三）领先为“回馈时间”做准备如何才能有效地引出坦诚的回馈呢？答案是应多加思索，并妥善作好询问的准备。如果询问的方式比较随意，例如：“还有没有人想要说些什么？”或“有没有人有问题？”发及“一切都还进行得很好吗？”，那你就可能得不到什么回馈。
136. 沟通中的回馈（四）以身作则以鼓励回馈你身为领导者，应该积极地、机智地、提供回馈模式。如果你肯给予交谈讨论、或交换意见的机会，而真正地做到了有取有予，则你的构思和指令，就不致于以循单行道方式进行沟通了。
137. 保持缄默以鼓励回馈如果你真正想要他人回馈资料给你，你必须保持沉默于一段足够时间以供其做回馈。因为当你感到受压力或紧张的时候，对那些反应较迟饨的部属，一定会感到不耐烦，但是切勿觉得你有打破沉默的必要。因为此时除非你愿意等待，否则你是无法得到你所要的回馈。对你而言，也许是一段漫长的时间，但对正想要整理思考以便表达出来的部属来说，却可能是一段很短暂的时间。同时，你也必须特别留意自己在等待时的非口语的行动，如果你的表情和动作所表现的是不耐烦的或是瞧不起人的，那么你的缄默就只有害处而无益处。沟通中的回馈（五）
138. 沟通中的回馈（六）留意非口语的回馈诚恳而诚实的信息，往往是透过非口语行为或说话的音调传递出来的。能干的领导者，在部属的信息不够清楚或前后矛盾时，都会特别留心观察部属行动上的细微表现。
139. 沟通中的回馈（七）运用询问以求证意思提出询问能帮助你确定双方对辞句的意思是否具有相同的了解。
140. 沟通中的回馈（八）奖赏回馈当我们接收到积极（正向）的回馈时，就会容易给予奖赏。但当收到了消极（负向）的回馈时，就很难给予奖赏。可是无论是积极的或消极的回馈，都是你要了解组织及有关人们的真实善所必要的情报。所谓奖赏，并不一定要重赏，但必须是能够让对方真正感觉其受到奖赏为光荣。通常来说，简单而诚恳的一句“谢谢你”也就够了。如果情况需要的话，也可以用书面字条来表达你对他的谢意，这也是一种有效的奖赏方式。如果某人做了特殊贡献，则你可以写一封较正式的信函感谢他，并将副本送给更高一层领导人知道。
141. 沟通中的有效收听技巧测试：你听得有多好。
142. 沟通中的有效收听技巧（一）人的动机和感受对听的效果层产生影响 ——当我们发现自己不能把注意力集中在某件事上时，这就是我们内在的感觉或动机的一种反应————我们对目前的刺激并不满意。 ——另一个不能专心的理由，可能是我们只希望听到某种情报，而不打算听其他的事情。改变听的动机是提升收听效果的根本途径之一。
143. 有效收听的障碍 ——只听事实 ——对某些内容和场景情绪过敏 ——先入为主以一盖全（自认为某内容不重要等） ——紧张，假听，立正动作。 ——讨厌讲话人外表而拒绝听内容。沟通中的有效收听技巧（二）
144. 沟通中的有效收听技巧（三）让自己随时处在“准备”听讲的状态。有时我们必须先说服自己：在某一场合或某人的谈话、报告中，将会有很多值得我们听的东西。多想想说话者的目的和角色，虽然我们不太可能完全知道说话者的确实目的，但至少这种努力能使我们更有效地去聆听。如果我们视讲话者为能影响我们思想、命运、或事业的人，那么我们可能不必花太多努力强迫自己去倾听、去反应。
145. 沟通综合技巧的训练（一）良性沟通定式 ——定式一，针对一般性沟通 ——定式二，针对异议问题沟通 ——定式三，针对批评、抱怨者的沟通
146. 沟通综合技巧的训练（二）无本万利之术——赞美 ——为什么要赞美他人 ——如何赞美
147. 沟通综合技巧的训练（三）小投入大便宜——关怀 ——人总是关怀他（她）在乎的，同时，人总是希望他人在乎自己。 ——如何适度关怀他人
148. 解读人的性格模式（一）自我判定型人的性格特点 ——让其认同的方法外界判定型人的性格特点 ——让其认同的方法
149. 解读人的性格模式（二）求同型人的性格特点 ——让其认同的方法求异型人的性格特点 ——让其认同的方法
150. 解读人的性格模式（三）一般型人的性格特点 ——让其认同的方法特定型人的性格特点 ——让其认同的方法
151. 解读人的性格模式（四）追求型人的性格特点 ——让其认同的方法逃避型人的性格特点 ——让其认同的方法
152. 解读人的性格模式（五）成本型人的性格特点 ——让其认同的方法品质型人的性格特点 ——让其认同的方法
153. 解读人的性格模式（六）时间型人的性格特点 ——让其认同的方法次数型人的性格特点 ——让其认同的方法
154. 怎样与上司相处与上司相处必须遵循六大原则－－换位思索原则（理解上司的立场）－－准确定位原则（言行符合身份）－－渠道原则－－尊重原则－－亲和原则－－距离原则（避免和上司之间过于“亲密无间”）
155. 换位思维原则案例：小故事 ——“总统号” ——“猪” ——“乡下人和城里人” 请问：为什么？从中，我们悟出什么样的道理？
156. 准确定位原则BA上司
157. 渠道原则机制致胜——按规律办事，事半而功倍。－－用你还是你的机制？
158. 彼得原理技术之外，如何做一个适合工作的人？ ——意见按正规渠道反映，不越级、不背后闲话 ——提交合理化建议视内容而定，持真诚、付出心态
159. 尊重原则按职场和工作素质要求无条件尊重上司
160. 成功者超级致胜原则 “到中心去”的含义是什么？
161. 亲和原则信赖上司，善待上司，有礼貌，敢于主动亲近上司
162. 距离原则避免和上司之间过于“亲密无间”
163. 如何给上司提建议——尽量以正式的、书面的方式提建议 ——以请教的方式提建议 ——以关怀的方式提建议 ——注重提问题用公众角度立场公正 ——建议的内容要简洁明确 ——提出问题同时，提出自己解决方案
164. 怎样得到上司的赏识 —— 有事情及时先向上司报告每一个工作阶段，对上司都要有汇报。 —— 严格执行上司的指示 —— 在各种场所维护上司的尊严 —— 关怀地赞美上司 —— 完成工作任务快速、回馈及时 —— 有礼貌爱学习，注重修养
165. 与上司产生了误解怎么办 1 探明事情原委 2 信任上司 3 对解除误会充满信心 4 主动致歉，当面讲明自己的错误 5 在沟通的过程中，要善解人意，绝不产生新的对立，拥有良好的自控力 6 感谢上司
166. 读懂上司的肢体信号（一）上司说话时不抬头，不看人。这是一种不良的征兆，有轻视下属的意思，认为此人无能。当然这不是绝对的，有时也受心情身体状况等因素影响。上司偶尔往上扫一眼，与下属的目光相遇后又朝下看，如果先后多次这样做，这时可以肯定上司对这位下属还吃不准；上司把你请入他的办公室，然后关上房门。现在跟你说的话是要保密的，你的表情应当庄重些；当你向上司汇报时，他听了一阵后，看了一下手表或翻动桌子上的文件。说明你汇报的事情是否太繁琐？或时间过长？总之，他对你的汇报不感兴趣，此时你需起身告辞，另择时间汇报。
167. 读懂上司的肢体信号（二）你仍在说话，但上司已经背身向你了。说明上司需要冷静独自思考你提出的建议，这时你应语气放缓或暂时停止说话；当你问上司是否有时间时，他口说有时间，但眼睛却一直没离开手中的文件，上司的意思是如果你讲的是简单的事情现在快说，是复杂的事情应另约时间。此时，你的语言要力求简炼；上司向室内凝视着，不时微微点头，这是一个非常糟糕的信号，它表示上司要你完全服从他，不管你说什么，此时他会一概不理；
168. 读懂上司的肢体信号(三) 上司久久地盯住你看，他是在等待更多的信息，可能对你所表述的事情了解不够完整，你应把你的想法诉说得更完善一些；上司友好、坦率地看着你，或有时对你眨眨眼，他认为你有能力、讨他喜欢，甚至小的错误也可以得到他的原谅；他一边跟你说话，却还是快步向前走。上司相信你能将这件事做好，现在不要问他问题了；
169. 读懂上司的肢体信号（四）上司把手捏成拳头，这不仅仅是要吓唬别人，也表示要维护自己的观点，倘用拳头敲桌子，那你就不必再说了；上司的目光锐利，表情不变。这是一种权利和冷漠无情的显示，同时也在向你示意：你别想欺骗我，我能看透你的心思；上司拍拍你的肩膀，表示对你的承认和赏认，但只有从侧面才表示此意，如果从正面或上面拍，则表示小看下属或显示权力。
170. 读懂上司的肢体信号（五）说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）；摇晃一只脚（厌烦）；把铅笔等物放到嘴里（需要更多的信息、焦虑）；没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）；脚置于朝着门的方向（准备离开）；擦鼻子（反对别人所说的话）；揉眼睛或捏耳朵（疑惑）；
171. 读懂上司的肢体信号（六）触摸耳朵（准备打断别人）；触摸喉部（需要加以重申）；紧握双手（焦虑）；握紧拳头（意志坚决、愤怒）；手指头指着别人（谴责、惩戒）；坐时架二郎腿（舒适、无所虑）；坐在椅子上往前移（以示赞同）；双臂交叉置于胸前（不乐意）；
172. 读懂上司的肢体信号（七）衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉（开放）；小腿在椅子上晃动（不在乎）；背着双手（优越感）；脚踝交叉（收回）；搓手（有所期待）；手指扣击皮带或裤子（一切在握）；
173. 读懂上司的肢体信号（八）无意识的清嗓子（担心、忧虑）；有意识的清嗓子（轻责、训诫）；双手紧合指向天花板（充满信心和骄傲）；一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）；一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎：眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩；
174. 成为一个受同事欢迎的人与同事相处的六大要则同事之间如何进行有效沟通与同事产生误解怎么办帮助同事改正缺点的方法
175. 与同事相处的六大要则 1 口不乱言（文明语言）； 2 手不乱动（未经允许不可挪用他人的物件）； 3 身不乱行（未经允许不侵犯他人的工作和生活的空间）； 4 多赞美少批评，多关怀少抱怨，多请教少闲话 5 讲效率，不拖拉； 6 守时间……
176. 与同事产生误解怎么办1 探明事情原委 2 对解除误会充满信心 3 信任同事 4 主动致歉，当面讲明自己的错误 5 简要将事情原委让对方弄清楚 6 求证对方确实已清楚 7 谢谢对方，握手言和
177. 帮助同事改正缺点的方法 1 真心关心同事 2 适当时机、适当场所指出对方缺点 3 让对方明白该缺点的危害性和后果 4 确认对方明白该缺点及其后果 5 帮助对方找出改正缺点的合理方法 6 帮助他在每一次出现错误时，指出和纠正 7 及时鼓励对方纠正缺点的行为，赞赏其纠正缺点的结果。注意：不要以同事的老师自居，要以朋友的身份对待这件事情
178. 自我调节的五大法则（一）跨越障碍三步曲－－面对－－解决问题－－总结
179. 自我调节的五大法则（二）明确你的问题（不愉快），最好写出来。－－误区是正确的辅道
180. 自我调节的五大法则（三）安生命的艺术－－灾难－－问题－－方法－－技巧－－艺术
181. 自我调节的五大法则（四）接纳所有的人接纳所有的思维模式（猪的故事）－－你没有办法，不等于问题没有办法
182. 自我调节的五大法则（五）可靠－－做尽职尽责的人
183. 自我调节的五大法则（六）用你还是用机制完成你的愿望
184. 高效的团队授权管理 ——“管理的猴子” 在授权管理方面最有效且最实际的概念是威廉.欧肯和唐纳.华斯提出，并在1974年12月的哈佛商业评论上首次发表。
185. 猴子是什么？猴子即是必须完成的工作。它们可能以问题的形式出现，或者它们可能是某人工作的一部分，但它们都有一个共通点就是，这些“猴子”常常从合法的主人这边跳到其他人身上。
186. 案例分析（1）一位经理Michael正走向门厅，他同时也注意到他的一位部属Tom正朝这边走来。在他们相遇时，Tom向他问候：“嗨！Michael，你好啊！你知道吗？我们碰到了一点小问题……” 于是，随着Tom的叙述，经理注意到Tom所说的事情和他部属所告诉他的其他问题之间的类似性。也就是，经理知道的（1）够多而且可以插手了，但（2）另一方面来说，也不够充分到能够让他现在立刻下决定。因为，他说：“谢谢你告诉我这些事，Tom，我现在很忙，先让我想想再告诉你，好吗？”然后他们就分手了。
187. 案例分析（2）Kenneth和Jenny在同一个行销小组工作。他们两位都是品牌经理，而工作经验也都相当丰富。在上周一晚上Jenny正准备回家时，她的上司问她愿不愿意在周末时为她做一个有关竞争者“X”的特别计划。Jenny欣然接受这个要求。隔天早上，Jenny在Kenneth的办公室外面“意外”地碰到了他，并开始和他交谈。在交谈中，Jenny”很不经意的”提到她正试着挖掘一些有关竞争者“X”的资讯，并向Kenneth有没有什么消息。Kenneth即很热心的回答说：“我认识一些以前曾在那里工作的人。给我几天的时间，我会得到一切你需要的资讯。”Jenny则回答：“那实在是太棒了，Kenneth，不过你确定你有时间来做这件事吗？”Kenneth说：“不用担心，Jenny。我很高兴能提供一些帮助，而且那也不会花掉太多的时间。”
188. 为什么我们会接受猴子？我们接受猴子的益处和弊端益处弊端既然帮助支援同事、下属是必须的，那么我们如何减少或消除弊呢？
189. 案例（3）一位必须在周六早上上班的经理因为他没有足够的时间做工作（因为他收集了太多的猴子），而他也只能在自己的办公室里，眼睁睁的看着对街的高尔夫球场上，他的部属正愉快地在打高尔夫。这时候，他了解到自己管理自己和部属的工作方式有很大的错误。在他心中涌起一个问题：“到底是谁为谁工作？” 因此，周一早上他所做的第一件事，就是把部属依次召进办公室，并宣布一些新的基本规则：“当我为你们解决问题时，你们的问题都变成我的问题后，你们就没有问题，而我也没有办法帮忙那些目前还没有问题的人了。” 在这个例子中，经理已为他的部属建立了有关工作关系的新期望。通常只要问对了问题，猴子即可有效的处理。举例来说，部属有问题请示经理的协助时，这里是可能的回答：
190. 猴子的照顾与饲养规则规划1：猴子应饲养或射杀。否则，猴子会饿死而经理人就必须浪费宝贵的时间来处理死尸。规划2：猴子的数目应限制低于经理人员有时间饲养的最高数目。如此部属即有足够的时间工作，而猴子也都可以吃饱。每只猴子的喂食时间以5至15分钟为宜。规则3：猴子只能在约定的时间喂食。规则4：猴子应亲自或利用电话喂食，决不可使用邮寄方式。可在饲养过程中加入文书的运用但不可取代了饲养的地位。规则5：每只猴子都应该有指定的“下次喂食时间”以及“主动的程度”。这些都可能在任何时间中，经双方的同意而修正，但绝不允许变得含糊或不确定。否则，猴子不是饿死就是死在经理的臂弯中。说明：工作/问题应适当的管理，在安排给部属之前，要明确任务的目标和适当辅导。不要指派部属工作而未说明应如何进行。如果你还没有准备好这么做，那么自己做这件工作。说明：除非经理有时间能对部属进行适当训练，否则不要分配任何新工作给部属。每一次的训练时间不宜超过15分钟。　说明：控制训练过程。设定和部属讨论进度的时间。说明：训练应是一种互动的过程，而参与的经理和部属双方都可提出意见并获得回馈。书面的指示就无法获得这种效果，因为它的互动和及时性差。说明：就你授权的每项工作来说，你的部属应该知道下次的讨论时间，以及进行的进度。如果无法达到这项要求的话，部属即可能无法发挥自己的能力，或者就对工作缺乏兴趣。
191. 结论“”猴子这个概念是说明有效授权的一个相当好的方式。同时，它也提醒我们注意避免由他人身上跳到我们的身上。本文的目的并不是在建议我们应该避免所有猴子的干扰。有时候，它也代表了一种学习的机会，而有时候，通过这种接下别人猴子（问题）的过程，我们更能加强彼此的工作关系而未来获益匪浅。而最重要的启示就是，当你看到它时，首先要承认它的存在，然后自问最适当的行动是什么，最后就是采取行动勇往直前了。
192. 两种管理者持X理论的经理认为员工：天生不喜欢工作必须被控制、指示和以惩罚相威胁才会努力喜欢指到哪做到哪，不惜一切代价地避免承担责任。　　　　这些经理人倾向于让人敬畏，在经理和员工间设置障碍、下命令以及威胁性的惩罚来进行“统治”。
193. 持Y理论的经理相信：员工既喜欢休闲活动和休息，也喜欢体力和脑力的劳动如果员工承诺做一件事，他们会自律、自控在适当的条件下，员工会接受和承担责任大多数人具有想象力、创造力和灵活性。　　这些经理人能够积极地看待人以及倡导责任和信任。麦克格雷格发现持Y理论的领导人通常比持X理论的领导人能够取得更好的成绩，他们的下属表现了更高的创造力、更多的创新而问题更少。
194. 两种富翁的对话　　一个炎热的仲夏，百万富翁汉克在忙碌了一天之后，对另一位百万富翁戴维斯说：“我真弄不明白，戴维斯！你的公司总是那么出色，生意兴隆，员工生机勃勃，你也显得那么轻松。我那么卖命民，简直忙得团团转，但我公司的成绩却总是不如你的公司。” 　　　发了一通牢骚与不满之后，汉克目光紧紧注视着戴维斯，期望从他那里找到答案。　　　在听了汉克的一番唠叨之后，戴维斯安慰说：“实际上你过高估计了我的能力，我想在经商，你不仅比我懂得多，而且你做得出更多。” 　　　汉克显然对戴维斯的这一回答感到更加困惑，不禁追问道：“那么，你是怎么做的呢？” 　　　“这里也许有点诀窍。”戴维斯答道：“我和你惟一的差别是，我从不试图弄懂并去完成每一件事，我只是花时间去鼓励和帮助那些优秀的人去适应变化和需求，尽力帮助他们发挥自己的潜力。我想这就是有这么多优秀的员我为我工作的原因。我发现，一旦给予他们机会和信任，他们都是了不起的资源。当然，这需要进行有效的管理统卸。” 　　　汉克显然有些开窍了，马上检点自己的行为，后来发现还真是这样：　他工作越努力，他负的责任就越多，而他的公司就越软弱，最后形成了一个恶性循环。公司越软弱，他的工作也就越努力和费劲。　　　这就是差别所在。　　　他并没有进行有效的管理统卸，也并没有让他的员工成长起来。
195. 在一些公司，通常会见到以下情形：1.主管们承受着巨大的压力。为了维持现有运营，他们每周花费了至少30小时时间。为了就会一些运作的变化而常常手忙脚乱。 2.主管们在浪费他们的潜力。把时间放在救火上。在发展性上无所作为或不满足组织和市场的要求。 3.组织绩效表现低下。有时业务指标是完成了，但从过程来看则是捉襟见肘。如果以前能考虑长远一点，今天定可以达更高的生产率和利润。在这种情况下主管如何既维持正常运营，又要有所发展？
196. 授权：就是通过其部属来完成本来是要自己做的工作授权会带来的效益：对主管本人：解放自己，自己发展对组织：发展组织能力，及时解决基层问题，保持持续发展对人力资源：激励部属，考验部属对部属：尝试的机会，成就感。
197. 授权的障碍不习惯不放心不自信
198. 哪些事情可以授权部属会做的事占用大量时间的例行事务基层的具体的改进式工作因权力过于集中而严重限制了部属绩效的事情在部属在此方面的专业能力比你强的时候考验部属的时候
199. 学以致用根据以上的指引，列出你希望授权的事项清单。希望授权的事项为什么要授权？
200. 授权的本质对授权者的上司而言：授权者永远是此工作的责任人，即他必须对此负责，成功是授权者的成功，因为他有效地授权，失败是他的失败，与被授权者无关，因为这是授权的失败。对被授权者而言：他必须向授权者负责，接受了权力，同时承担责任，承担成功与失败的责任。对授权者而言：他向被授权者授予了适当的权力，同时也要求其承担适当的责任，但这不能减少自己对此任务的责任，所以他必须千方百计保证权授的成功，提供他所能提供的支持。
201. 因人而异的授权积极但缺乏能力积极又有能力不积极又无能力有能力但不积极意愿能力
202. 明确说明要授权的工作（BOGSAT模型）Background 背景 Objective 目标 General Task 任务概要 Set up plan 详细计划 Administration 管理 Timetable 时间限制
203. 如何确保有效的授权为了确保我们授权的有效性，我们能归纳出授权的通用步骤和关键要素吗？
204. 授权的误区弃权卸责己之不欲，便施于人自己还没搞清楚，便交给了别人不告诉被授权者任务的背景、规则等必须信息不能提供支持授权程度与被授权者成熟度不匹配任务完成后无反馈。
205. 学以致用：选择一项要授权的工作，分析部属的类型：授权事项：部属意愿能力授权程度其他
206. 学以致用选择一个需要授权的事项，和可以授权的部属，做出此事项的授权规划：授权事项/任务：被授权人：意愿：能力：任务的信息资料（背景，目标，时间限制等）：授权的程度计划建议进程报告支援辅导其他最终报告：评价和反馈：　　　　　　　　　　　　　备注
207. 授权前要问自己的三个问题 1、我能够把什么工作交给别人做。 2、这工作牵涉些什么。 3、我需要做什么，才能保证员工知道他们在做什么？
208. 授权可能遇到的问题 1、高一级领导工作组织能力差，无法事先制定方案，不知如何给下级授权。 2、担心下属的能力强，影响自己现有的地位。 3、对下级人员不信任、不放心。
209. 下属不愿接受授权的原因1、担心干不好，受上级的训斥或惩罚。 2、不愿承担风险，依赖上级制定的政策。 3、认为多做工作也不会带来报酬。
210. 有效授权的步骤（1）确认要授权的任务和要达到的目标（2）慎重选择适当人选（3）设定完成期限、资源、品质要求，权限等条件（4）确定下属已充分了解任务，并提供必要支援与资源，使其全力投入（5）监督进度，要求被授权人定期报成果（6）任务结束后，检查是否已达成预期目标。
211. 慎重选择适当人选（一） 1、谁具有完成该任务所需的技能？ 2、完成这项任务需要过去的经验吗？安排某人去获取这种经验能否加强团队工作的实力？ 3、若时间和质量要求允许的话，可把这项任务作为团队训练的机会吗？
212. 4、所需人数是否不止一个？如果是，如何使他们协力工作？ 5、被授权者目前的工作负荷是否够重？是否需要协助他调整他的工作？慎重选择适当人选（二）
213. 1、适度地推销你的方法。要有热情。如果获得大家的支持，形成了向心力，则成功的可能性就会更大。 2、你的期望要符合实际。不要低估难度，但仍应设定具有挑战性的目标。授权时应注意（一）
214. 3、要求被授权人呈报进度，并设定呈报的期限，以便更好地掌握工作的进度。 4、找出此项任务容易造成错误的地方，并预先加以防范授权时应注意（二）
215. 监督进度的注意事项（一）1、在被授权人执行任务时，不做任何干涉 2、若你同意被授权人所设定的成果目标，则应鼓励他按自己的方法去执行任务 3、留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误
216. 4、除非被授权人未能发现错误所在或在某些重要领域有出错之处，否则尽量不干涉 5、随时准备为被授权人提供建议，鼓励和帮助，但避免亲自去做监督进度的注意事项（二）
217. 工作成果未达成预期目标时，应检讨1、是否由于与被授权者之间，有所误解而造成的？ 2、是否因被授权者的工作水准太差而导致的？ 3、是否由于发生了意外的问题？ 4、错误的产生，是否可以预防？
218. 给被授权人下达任务指示须说清 1、说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 2、说明你所期望的成果。 3、允许被授人自行决定如何完成这项任务的方法，但要求事先说明他的计划。 4、确定被授权人已了解任务要求；鼓励他们多讨论，并提供你对完成任务的想法
219. 激励的36个具体方法（一） 1、每个激励对象都了解自己的地位，定期和他们讨论他们的工作表现。 2、给予激励对象以与成就、贡献相当的奖励。 3、如有某方面的某种改变，应事先通知所属部下。 4、让激励对象参予同他们切身利益和工作有关的决策和计划。
220. 5、如果有人举止怪异、思想情绪有波动，要立即了解清楚。 6、尽可能委婉地让部下知道你的想法。 7、注意解释“为什么”要做某件事，这样会促使部下把事情做得更好。 8、万一你犯了错误，要立即承认，并向有关人员和部下表示歉意。激励的36个具体方法（二）
221. 9、提出批评要有理由，并找出如何改进的方法。 10、在责备、批评某人时，注意先指出他的优点、积极的一面，表示出你只是希望能够帮助他，希望他作用发挥的更好。 11、把握住每一个机会，向部下表明你以他们为骄傲，以促使他们发挥更大的作用。 12、尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都有可能受到波及的影响。激励的36个具体方法（三）
222. 激励的36个具体方法（四） 13、制订长短期目标，以便人们据衡量自己的进步，明确努力方向。 14、支持部下积极工作，并授予相应的权利与责任。 15、制作“年度特优表现”之类的手册，把每个人的名字及具体表现印上去，进行宣传。 16、用杰出人员的名字命名某一单位或事物，如“李”班组、“王”突击队等等。
223. 激励的36个具体方法（五） 17、简短的参加某一工作小组、临时办事机构的第一次会议和工作汇报会，表示领导对他们参予这一工作的感谢和重视。 18、对有突出表现的部下，要及时在公开场合给以表扬。 19、酝酿和产生任何奖励制度，要提名你的部下参予决策。 20、当你不能出席某些会议时，要你的部下代表你参加会议。
224. 激励的36个具体方法（六） 21、同部下相遇时与他们打招呼问候。 22、设置光荣栏、信息窗，对表现突出的部下或他们的小组给予表扬，并描述其贡献。 23、当部下或小组提出一个主意或建议时，不论采纳与否，都要表示感谢，给予肯定。 24、无论你的部下要调离或刚到职，开一个（茶、酒、舞）会，表示感谢或欢迎。
225. 25、以某个特别杰出部下的名字，设立一项奖励。 26、以劝说、鼓励、引导等方式，向部下安排一项行动，尽量避免直接命令：“你去做……”。 27、避免轻率的断言部下犯了错误，否则会影响他们的信任感和自尊心。 28、表扬与批评的比例，以四比一为好。及时的表扬往往比日后的调薪效果好。激励的36个具体方法（七）
226. 29、把客户写来的表扬信陈列出来。 30、写工作报告时，写入执行任务的员工的名字，不埋没员工的功劳。 31、经常把自己的员工介绍给上级或同级。 32、请上级领导来感谢成绩突出的员工。激励的36个具体方法（八）
227. 33、给做出好成绩的员工休假。 34、让优秀员工别上“优秀员工”或“最优秀员工”的胸卡。 35、让有突出贡献的员工和总经理合影。 36、请优秀员工吃饭。激励的36个具体方法（九）

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