产品生命周期理项目风险理
产品生命周期理(Product Lifecycle ManagementPLM)系统已国家企业实施推广应中乏系统推广效果显著企业发展直接助力成功案例更乏项目实施程跌宕起伏项目超支严重拖期案例项目程轰轰烈烈结果问津企业巨额投入化乌例子成功项目总相似失败项目失败原失败原相果项目进行表里分析总结中总结出未PLM项目实施程中需规避风险问题失败项目乏积极意义否哀鉴复哀 丧失项目带鉴价值
研究失败项目产生原时项目集成理计划理成理质量理等项目理九理领域着手分析中非常重方面风险理包括：风险识风险分析风险规划风险应策略等干步骤英文述We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall but we’d be all too grateful for the rope if we did正说明项目风险理重性作PLM项目理者项目高层决策者需常扪心问：PLM项目风险理做
PLM 项目风险理重点事亡羊补牢动应(然接受风险带结果风险理策)项目执行整程中始终潜风险进行效掌握控制：时刻关注风险识分析计划记录应预见风险理踪等核心Getting IT Before IT Gets You(现时尚话：搞定搞定)意味着进行PLM项目时需项目生命周期启动规划执行控制结案等阶段安排项目风险理活动文述诸阶段讨PLM项目风险理工作
PLM项目启动阶段谋全局者足谋域
PLM项目启动前值项目理项目高层重点关注问题：决定项目成败诸素考虑周详素识实项目理程中风险识程程中通常方面风险素加类梳理：
1 项目组织
PLM 系统实施实质企业业务变革组织变革程部分识企业业务变革
组织变革程中会遇问题加处理成PLM项目风险理重部分容希PLM项目欲结果PLM系统推广部署会涉企业业务方面干系(stakeholder)利益相企业实际业务程中关注焦点相项目执行程中容易受种组织事素影响种素处置时某风险素会逐步变成影响项目正常执行问题项目启动初建立起套项目高层决策者批准高效运做项目组织架构附属正常运做流程成决定项目否成功重方面时PLM项目组提交方案没签字确认苦恼时决定项目成败数准备工作停滞前绞脑汁时户接受测试(UAT)测试员似走马灯般难固定忧心忡忡时实首先应该想：否PLM项目控制机制(Governance Model)组织架构出问题项目组织带问题仅会影响项目组顾问方客户方彼间工作效率顾问方部客户方部容易出现政出头前问题种情况发生时通常会极损害项目运作效率导致项目工期拖期成严重超支
规避项目组织先天足PLM项目带危害时特需企业高层领导切实效支持建立起高效运作PLM项目理体系情况甚鉴 威权政治做法惟PLM启动项目运作奠定坚实基础
2 项目实施范围预算
项目范围预算时间制约项目执行三关键素种素发生变化时会导致两素变化知项目理常识具体项目执行程中然会常述三素间突影响羁绊项目正常执行
意味着项目启动初需项目实施范围着全面清晰认识真正做点通常件非常困难事情项目启动初客户实施顾问间存着PLM产品信息称性客户业务需求信息称性规避该风险带问题项目实施初PLM实施客户妨行业实施单位成功案例作标杆(Benchmark)通参考企业类似成功企业实施验两企业异确定单位实际需求范围时考虑吸纳类似行业成功验顾问组成项目团队(注意真正成功失败两方面实施验顾问某徒表PLM感念专家简历包装华丽某顾问甄间差实章循)外需项目启动初确定客户顾问彼间业务需求PLM知识知识传递计划(KT Plan)效保证述知识称性项目带致命影响基做项目实施初客
户顾问团队间围绕项目实施基准范围(Baseline Scope) 达成初步致
3 资源
保证 PLM项目真正成功需保证项目执行程阶段恰具备特定力资源投入项目启动初获方需资源进行支持背书极重项目案例中作客户方通常会项目执行初会顾问力提出较高求时会安排必面试初步筛选项目启动初客户方项目理组时常会忽略方业务定义数准备开发实现户接受测试系统支持等方面资源需求述方面缺少必完备资源需求计划带果规定时限业务需求准确定义法完成未系统线时关键业务数法进入系统中影响系统真正切换项目结束顾问资源撤出双方项目组突然发现客户难独立承担系统调整问题处理工作导致PLM系统推广部署难度加实际项目启动初项目理规划项目资源时应该考虑项目涉全部需资源制订整项目执行周期需资源需求计划基础分析种潜资源风险资源风险进行效理踪种资源规划意味着项目启动初加定义万事吉相反项目理需项目执行阶段涉资源风险断加踪理达项目预期目
4 产品技术
PLM 项目启动初绝数客户PLM产品技术怀浓厚兴趣——天性然：毕竟客户希采先进技术解决面实际问题关注先进产品技术时定考虑产品技术否客户前现产品相匹配否业务实际相匹配典型案例：客户引进 PLM产品新版项目实施期(系统实现阶段)突然发现客户CAD版法前PLM实施版相兼容原规划CAD集成计划变成泡影已发生力资源投入产生结果化乌部分项目目标受影响相类似案例项目实施已火荼进行期阶段客户方采购关键服务器设备始终没位终户验证测试台生产服务器迥异测试服务器进行方面导致整项目拖期外方面服务器货测试问题修改工作需新服务器类似测试环境中重新测试导致系统交付时间延期前期资源投入浪费强调先进技术功完善产品时需重点考虑企业实际IT架构工具情况项目启动初出围绕容总体评价选择适合企业IT发展规划产品技术
PLM项目计划阶段先胜求战
参PLM项目项目组成员十分清醒意识项目进度计划项目理关键指标意味者许PLM项目项目进度计划方面提交份怕结果尚答卷究原实真正项目计划决非仅仅单纯时间进度理项目实际进度实更应该视项目理方方面面输出结果缺乏项目实施相关领域工作容进行理情况果旧希项目计划方面基令满意结果该希实疑切实际墨菲定律述果坏事发生种性总会发生引起损失 正项目计划进度发生拖期现象诠释
然说项目进度计划理束手措相反通项目集成理质量理沟通理成理等9领域未会发生问题进行识预测分析基础制订行效应策略然策略进行效理已出现问题采取必处置措施真正项目计划成范围等容进行效控制项目启动阶段总结项目种风险分析重工作分析风险影响确定风险等级基础制订必风险规避计划真正该阶段做先胜求战构成项目计划阶段工作重点
求需针项目启动阶段总结种风险进行分析时单纯分析风险影响发生性利FMEA方法确定种风险优先级更重针高级风险制订相应应策略计划
1 项目组织
PLM项目计划阶段必须项目组织方面针围绕项目控制机制(Governance Model)发现潜风险建立必应策略踪理计划需重点考虑干问题风险理计划：
1) 项目否高层领导关注保证项目重问题发生时持续高层领导必恰支持
2) 引导客户部门项目目标范围着相认识期项目组相关部门建立起密切合作关系
3) 项目沟通机制签字确认机制书面方式相关部门接受
4) 项目阶段历程碑达成标准保证方着清晰识
5) 围绕项目问题处理机制行方式持续项目方接受
2 项目实施范围预算
项目进入实施阶段前项目理组需运二十八十原握项目真正业务目标拟解决业务问题意味着整项目需取舍原定取决引入PLM系统究竟解决种业务问题基础努力考虑避免实施范围渐变扩引起项目预算超支程中项目组需重点考虑问题：
1) 项目关注重点问题恰恰项目终户关注业务问题两者存偏差时前者者相致
2) 实施顾问规定时间解企业业务程定义项目实施方案
3) 客户项目组项目需求调研方案定义前解系统功术语PLM项目实施成功验保证实施顾问进行交流时更语言
4) 客户团队实施顾问团队彼围绕项目范围发生认识偏差时通样流程机制消弭样偏差者实现彼意见更高层次统
5) 项目实施方案转化成客户实际业务程实现方案拟解决业务问题统时实现项目范围终固化
3 资源
PLM 项目成败重方面关键资源否位资源指实施顾问方合格资源否位(尤实施顾问方合格项目理业务顾问否位)更指客户必资源否位资源需求涉项目整程围绕资源风险理计划显异寻常重程中问题相关风险处置措施需项目组予高度重视：
1) 熟悉产品数(BOM信息CAD数等)数准备组保证项目组定时间计划开展工作
2) 保证熟悉产品研发全程时熟悉PLM系统客户业务专家(熟悉PLM系统求通短期培训实现)项目组道完成业务方案定义审核工作
3) 保证熟悉产品开发客户业务员需完成户接受测试时测试计划参测试程中确认测试终结果
4) 通资源调动保证业务方案落实企业实际业务程中
5) 保证客户技术资源参系统实现整程中实现技术知识效转移建立起客户系统支持维护团队
6) 保证客户建立起支终户进行PLM知识传递培训团队
4 产品技术
前述PLM项目中产品技术客户实施顾问团队十分关注重点容意味着方面遇方面更少问题围绕产品技术方面问题发生时果处置力会立变成引注目问题意味着项目组仅仅关注先进技术产品关注已发生产品技术问题远远够更重预见未发生产品问题技术问题实现理压力换时间节点压力理压力换成压力突破项目计划阶段围绕产品技术风险需重点关注问题：
1) 避免降低采新产品版带风险(俗称第吃螃蟹风险)
2) 处置引进PLM产品版现软件产品存系统突问题
3) 确保测试系统线系统类性两系统间存差异时项目组采取样解决措施
4) 确保硬件性满足企业未干年业务发展求时硬件采购周期项目进展周期相匹配
5) 保证系统软件配置理(代码理措施)效性正确性
6) 确保系统开发调整适应系统未升级求企业未业务调整需求
PLM实施验户容易理解述围绕项目组织范围预算资源技术产品等方面项目计划阶段制订风险理计划重性针述方面发生问题建立起必应计划策略做事前风险理事问题理做未雨绸缪亡羊补牢亡羊补牢风险理策略PLM项目理强调更未雨绸缪基础做亡羊补牢抑更积极动决策
PLM项目执行控制阶段非知艰行惟艰
项目启动阶段项目风险进行识分析基础项目规划阶段制订项目风险理计划理讲项目执行控制阶段严格项目风险理计划开展工作应该取令满意结果项目实际运作程中恰恰容易出问题阶段究原总结：
1) 项目执行动态程原存风险会着存基础消失湮灭原低优先级风险会发生性带影响变化变成高优先级风险原存风险会产生疑加风险理难度
2) 项目理组项目执行程中通常会陷入项目日常理琐碎工作中项目执行程已项目理折磨苦堪言项目理控制未风险强烈愿奈项目执行身压力导致必须先着手眼前项目布局未项目中潜风险权闻问然项目理会常想想未潜风险应策略等风险变成问题找门说
3) 风险处置程中原风险理计划中具体风险应策略欠缺导致风险处置力时果项目组力支持协助项目理层带风险理严重挫折感项目理层难投时间精力项目风险理
种种执行层面风险理知易行难具体体现造成结果然项目理计划束高阁事前风险理变化事亡羊补牢式理导致客户实施顾问团队双方投入更时间力物力财力化解危机终导致事倍功半消极结果
解决知易行难问题办法实简单办法实采RISK LOG方式(RISK REGISTER)已确认风险进行记录定期出分析确定风险优先级
然风险条目出建议处置计划负责员希解决完成时间时识出新风险时记录案关闭风险标记已关闭时出关闭确切时间风险关闭确认
需指出：项目成员包括项目理项务缠身必须务间进行取舍时精力会关注已火烧眉毛需迫切解决问题未发生风险会倾采绕走捷径做法势必造成未更紧迫问题需解决
实种关注眼前务做法压力面前采取非常然种应策略项目风险理中期做法数天性天性非项目风险理程中项目理层应该予充分认识基础进行效规避项目组织角度建立日常规范项目风险理机制(定期会议沟通通报等方式)成极重工作样通组织行避免行中薄弱环节实现组织优势优势恰结合组织行督促项目理层持续断项目种风险进行效理
PLM项目结案行百里者半九十
项目结案通常会带种错觉似结案会开客户方项目实施顾问方切万事吉真正做项目项目理知道项目结案实项目危险阶段：时系统容已展示终户阶段产生问题更需快速度予响应解决时时间费留项目组空间已非常限
围绕项目结案工作需考虑结案前系统线程风险需考虑项目结案系统运行维护期间遇风险结案前结案风险必须事先做风险识分析制订风险理计划风险加处置等工作果前追溯话许应规划工作必须项目启动计划阶段加完成
1 项目结案前：
项目结案前系统线工作项目否成功重点：处置会导致项目发生严重拖期项目失败时需重点考虑：
1) 应定方案系统否企业实际业务程关联起果没项目组应策略什
2) 相关历史数准备工作否完成准备数正确性否通恰评估
3) 正式生产服务器否已准备绪必性调优
4) 否建立起系统切换领导机构问题处理处理机制项目高层理机构批准
5) 安排终户进行必培训培训效果进行必考核
6) 户验证测试程中发现问题制订必须处置策略
7) 正式系统线否反复预演根预演结果拟订终确认误切实行线切换计划
8) 预留系统切换时间否足够(涉需ERP系统发数情况条尤重)
9) 发生预见问题时项目组备份方案什
2 项目结案：
项目执行程中常见误区：项目结案会开事情万事吉实项目结案标记着项目执行结束说PLM项目定稳投入续运行中系统维护技术支持工作持续断程成熟客户队伍项目结束时已承担起系统正常运维工作项目结束通正常渠道延展客户方顾问方支持服务关系失种行做法时需重点考虑问题：
1) 客户否具备独立支持系统正常运作力做系统改进调整力果没(定前期风险理中已出现问题)短期具备样力
2) 基已运行维护支持力否建立套行效运行维护理程避免系统未时备份带严重损失(知易行难企业方面惨痛教训)
3) 保证客户遇涉产品身问题开发订制问题时够原厂商处必技术支持(典型案例：系统正常运行1年半基成考虑客户没购买必技术支持服务遇系统问题时需花费早购买技术支持花费许包括系统宕机带实际损失)
里条重现象需指出：系统维护早期正常投入代价通常会远问题发生加解决带成低项目结案客户系统运维支持部门需时刻提醒：未天系统发生问题时策什终户影响降低实然风险理手段项目结束继续应
结语
回文开头句英文We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall but we’d be all too grateful for the rope if we did里尝试翻译算坠入深渊登山时准备绳索坠入深渊体验时会感念登山绳索莫救助实PLM项目风险理尝登顶企业信息化巅峰时救命绳索呢
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产品生命周期理(Product Lifecycle ManagementPLM)系统已国家企业实施推广应中乏系统推广效果显著企业发展直接助力成功案例更乏项目实施程跌宕起伏项目超支严重拖期案例项目程轰轰烈烈结果问津企业巨额投入化乌例子成功项目总相似失败项目失败原失败原相果项目进行表里分析总结中总结出未PLM项目实施程中需规避风险问题失败项目乏积极意义否哀鉴复哀 丧失项目带鉴价值
研究失败项目产生原时项目集成理计划理成理质量理等项目理九理领域着手分析中非常重方面风险理包括：风险识风险分析风险规划风险应策略等干步骤英文述We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall but we’d be all too grateful for the rope if we did正说明项目风险理重性作PLM项目理者项目高层决策者需常扪心问：PLM项目风险理做
PLM 项目风险理重点事亡羊补牢动应(然接受风险带结果风险理策)项目执行整程中始终潜风险进行效掌握控制：时刻关注风险识分析计划记录应预见风险理踪等核心Getting IT Before IT Gets You(现时尚话：搞定搞定)意味着进行PLM项目时需项目生命周期启动规划执行控制结案等阶段安排项目风险理活动文述诸阶段讨PLM项目风险理工作
PLM项目启动阶段谋全局者足谋域
PLM项目启动前值项目理项目高层重点关注问题：决定项目成败诸素考虑周详素识实项目理程中风险识程程中通常方面风险素加类梳理：
1 项目组织
PLM 系统实施实质企业业务变革组织变革程部分识企业业务变革
组织变革程中会遇问题加处理成PLM项目风险理重部分容希PLM项目欲结果PLM系统推广部署会涉企业业务方面干系(stakeholder)利益相企业实际业务程中关注焦点相项目执行程中容易受种组织事素影响种素处置时某风险素会逐步变成影响项目正常执行问题项目启动初建立起套项目高层决策者批准高效运做项目组织架构附属正常运做流程成决定项目否成功重方面时PLM项目组提交方案没签字确认苦恼时决定项目成败数准备工作停滞前绞脑汁时户接受测试(UAT)测试员似走马灯般难固定忧心忡忡时实首先应该想：否PLM项目控制机制(Governance Model)组织架构出问题项目组织带问题仅会影响项目组顾问方客户方彼间工作效率顾问方部客户方部容易出现政出头前问题种情况发生时通常会极损害项目运作效率导致项目工期拖期成严重超支
规避项目组织先天足PLM项目带危害时特需企业高层领导切实效支持建立起高效运作PLM项目理体系情况甚鉴 威权政治做法惟PLM启动项目运作奠定坚实基础
2 项目实施范围预算
项目范围预算时间制约项目执行三关键素种素发生变化时会导致两素变化知项目理常识具体项目执行程中然会常述三素间突影响羁绊项目正常执行
意味着项目启动初需项目实施范围着全面清晰认识真正做点通常件非常困难事情项目启动初客户实施顾问间存着PLM产品信息称性客户业务需求信息称性规避该风险带问题项目实施初PLM实施客户妨行业实施单位成功案例作标杆(Benchmark)通参考企业类似成功企业实施验两企业异确定单位实际需求范围时考虑吸纳类似行业成功验顾问组成项目团队(注意真正成功失败两方面实施验顾问某徒表PLM感念专家简历包装华丽某顾问甄间差实章循)外需项目启动初确定客户顾问彼间业务需求PLM知识知识传递计划(KT Plan)效保证述知识称性项目带致命影响基做项目实施初客
户顾问团队间围绕项目实施基准范围(Baseline Scope) 达成初步致
3 资源
保证 PLM项目真正成功需保证项目执行程阶段恰具备特定力资源投入项目启动初获方需资源进行支持背书极重项目案例中作客户方通常会项目执行初会顾问力提出较高求时会安排必面试初步筛选项目启动初客户方项目理组时常会忽略方业务定义数准备开发实现户接受测试系统支持等方面资源需求述方面缺少必完备资源需求计划带果规定时限业务需求准确定义法完成未系统线时关键业务数法进入系统中影响系统真正切换项目结束顾问资源撤出双方项目组突然发现客户难独立承担系统调整问题处理工作导致PLM系统推广部署难度加实际项目启动初项目理规划项目资源时应该考虑项目涉全部需资源制订整项目执行周期需资源需求计划基础分析种潜资源风险资源风险进行效理踪种资源规划意味着项目启动初加定义万事吉相反项目理需项目执行阶段涉资源风险断加踪理达项目预期目
4 产品技术
PLM 项目启动初绝数客户PLM产品技术怀浓厚兴趣——天性然：毕竟客户希采先进技术解决面实际问题关注先进产品技术时定考虑产品技术否客户前现产品相匹配否业务实际相匹配典型案例：客户引进 PLM产品新版项目实施期(系统实现阶段)突然发现客户CAD版法前PLM实施版相兼容原规划CAD集成计划变成泡影已发生力资源投入产生结果化乌部分项目目标受影响相类似案例项目实施已火荼进行期阶段客户方采购关键服务器设备始终没位终户验证测试台生产服务器迥异测试服务器进行方面导致整项目拖期外方面服务器货测试问题修改工作需新服务器类似测试环境中重新测试导致系统交付时间延期前期资源投入浪费强调先进技术功完善产品时需重点考虑企业实际IT架构工具情况项目启动初出围绕容总体评价选择适合企业IT发展规划产品技术
PLM项目计划阶段先胜求战
参PLM项目项目组成员十分清醒意识项目进度计划项目理关键指标意味者许PLM项目项目进度计划方面提交份怕结果尚答卷究原实真正项目计划决非仅仅单纯时间进度理项目实际进度实更应该视项目理方方面面输出结果缺乏项目实施相关领域工作容进行理情况果旧希项目计划方面基令满意结果该希实疑切实际墨菲定律述果坏事发生种性总会发生引起损失 正项目计划进度发生拖期现象诠释
然说项目进度计划理束手措相反通项目集成理质量理沟通理成理等9领域未会发生问题进行识预测分析基础制订行效应策略然策略进行效理已出现问题采取必处置措施真正项目计划成范围等容进行效控制项目启动阶段总结项目种风险分析重工作分析风险影响确定风险等级基础制订必风险规避计划真正该阶段做先胜求战构成项目计划阶段工作重点
求需针项目启动阶段总结种风险进行分析时单纯分析风险影响发生性利FMEA方法确定种风险优先级更重针高级风险制订相应应策略计划
1 项目组织
PLM项目计划阶段必须项目组织方面针围绕项目控制机制(Governance Model)发现潜风险建立必应策略踪理计划需重点考虑干问题风险理计划：
1) 项目否高层领导关注保证项目重问题发生时持续高层领导必恰支持
2) 引导客户部门项目目标范围着相认识期项目组相关部门建立起密切合作关系
3) 项目沟通机制签字确认机制书面方式相关部门接受
4) 项目阶段历程碑达成标准保证方着清晰识
5) 围绕项目问题处理机制行方式持续项目方接受
2 项目实施范围预算
项目进入实施阶段前项目理组需运二十八十原握项目真正业务目标拟解决业务问题意味着整项目需取舍原定取决引入PLM系统究竟解决种业务问题基础努力考虑避免实施范围渐变扩引起项目预算超支程中项目组需重点考虑问题：
1) 项目关注重点问题恰恰项目终户关注业务问题两者存偏差时前者者相致
2) 实施顾问规定时间解企业业务程定义项目实施方案
3) 客户项目组项目需求调研方案定义前解系统功术语PLM项目实施成功验保证实施顾问进行交流时更语言
4) 客户团队实施顾问团队彼围绕项目范围发生认识偏差时通样流程机制消弭样偏差者实现彼意见更高层次统
5) 项目实施方案转化成客户实际业务程实现方案拟解决业务问题统时实现项目范围终固化
3 资源
PLM 项目成败重方面关键资源否位资源指实施顾问方合格资源否位(尤实施顾问方合格项目理业务顾问否位)更指客户必资源否位资源需求涉项目整程围绕资源风险理计划显异寻常重程中问题相关风险处置措施需项目组予高度重视：
1) 熟悉产品数(BOM信息CAD数等)数准备组保证项目组定时间计划开展工作
2) 保证熟悉产品研发全程时熟悉PLM系统客户业务专家(熟悉PLM系统求通短期培训实现)项目组道完成业务方案定义审核工作
3) 保证熟悉产品开发客户业务员需完成户接受测试时测试计划参测试程中确认测试终结果
4) 通资源调动保证业务方案落实企业实际业务程中
5) 保证客户技术资源参系统实现整程中实现技术知识效转移建立起客户系统支持维护团队
6) 保证客户建立起支终户进行PLM知识传递培训团队
4 产品技术
前述PLM项目中产品技术客户实施顾问团队十分关注重点容意味着方面遇方面更少问题围绕产品技术方面问题发生时果处置力会立变成引注目问题意味着项目组仅仅关注先进技术产品关注已发生产品技术问题远远够更重预见未发生产品问题技术问题实现理压力换时间节点压力理压力换成压力突破项目计划阶段围绕产品技术风险需重点关注问题：
1) 避免降低采新产品版带风险(俗称第吃螃蟹风险)
2) 处置引进PLM产品版现软件产品存系统突问题
3) 确保测试系统线系统类性两系统间存差异时项目组采取样解决措施
4) 确保硬件性满足企业未干年业务发展求时硬件采购周期项目进展周期相匹配
5) 保证系统软件配置理(代码理措施)效性正确性
6) 确保系统开发调整适应系统未升级求企业未业务调整需求
PLM实施验户容易理解述围绕项目组织范围预算资源技术产品等方面项目计划阶段制订风险理计划重性针述方面发生问题建立起必应计划策略做事前风险理事问题理做未雨绸缪亡羊补牢亡羊补牢风险理策略PLM项目理强调更未雨绸缪基础做亡羊补牢抑更积极动决策
PLM项目执行控制阶段非知艰行惟艰
项目启动阶段项目风险进行识分析基础项目规划阶段制订项目风险理计划理讲项目执行控制阶段严格项目风险理计划开展工作应该取令满意结果项目实际运作程中恰恰容易出问题阶段究原总结：
1) 项目执行动态程原存风险会着存基础消失湮灭原低优先级风险会发生性带影响变化变成高优先级风险原存风险会产生疑加风险理难度
2) 项目理组项目执行程中通常会陷入项目日常理琐碎工作中项目执行程已项目理折磨苦堪言项目理控制未风险强烈愿奈项目执行身压力导致必须先着手眼前项目布局未项目中潜风险权闻问然项目理会常想想未潜风险应策略等风险变成问题找门说
3) 风险处置程中原风险理计划中具体风险应策略欠缺导致风险处置力时果项目组力支持协助项目理层带风险理严重挫折感项目理层难投时间精力项目风险理
种种执行层面风险理知易行难具体体现造成结果然项目理计划束高阁事前风险理变化事亡羊补牢式理导致客户实施顾问团队双方投入更时间力物力财力化解危机终导致事倍功半消极结果
解决知易行难问题办法实简单办法实采RISK LOG方式(RISK REGISTER)已确认风险进行记录定期出分析确定风险优先级
然风险条目出建议处置计划负责员希解决完成时间时识出新风险时记录案关闭风险标记已关闭时出关闭确切时间风险关闭确认
需指出：项目成员包括项目理项务缠身必须务间进行取舍时精力会关注已火烧眉毛需迫切解决问题未发生风险会倾采绕走捷径做法势必造成未更紧迫问题需解决
实种关注眼前务做法压力面前采取非常然种应策略项目风险理中期做法数天性天性非项目风险理程中项目理层应该予充分认识基础进行效规避项目组织角度建立日常规范项目风险理机制(定期会议沟通通报等方式)成极重工作样通组织行避免行中薄弱环节实现组织优势优势恰结合组织行督促项目理层持续断项目种风险进行效理
PLM项目结案行百里者半九十
项目结案通常会带种错觉似结案会开客户方项目实施顾问方切万事吉真正做项目项目理知道项目结案实项目危险阶段：时系统容已展示终户阶段产生问题更需快速度予响应解决时时间费留项目组空间已非常限
围绕项目结案工作需考虑结案前系统线程风险需考虑项目结案系统运行维护期间遇风险结案前结案风险必须事先做风险识分析制订风险理计划风险加处置等工作果前追溯话许应规划工作必须项目启动计划阶段加完成
1 项目结案前：
项目结案前系统线工作项目否成功重点：处置会导致项目发生严重拖期项目失败时需重点考虑：
1) 应定方案系统否企业实际业务程关联起果没项目组应策略什
2) 相关历史数准备工作否完成准备数正确性否通恰评估
3) 正式生产服务器否已准备绪必性调优
4) 否建立起系统切换领导机构问题处理处理机制项目高层理机构批准
5) 安排终户进行必培训培训效果进行必考核
6) 户验证测试程中发现问题制订必须处置策略
7) 正式系统线否反复预演根预演结果拟订终确认误切实行线切换计划
8) 预留系统切换时间否足够(涉需ERP系统发数情况条尤重)
9) 发生预见问题时项目组备份方案什
2 项目结案：
项目执行程中常见误区：项目结案会开事情万事吉实项目结案标记着项目执行结束说PLM项目定稳投入续运行中系统维护技术支持工作持续断程成熟客户队伍项目结束时已承担起系统正常运维工作项目结束通正常渠道延展客户方顾问方支持服务关系失种行做法时需重点考虑问题：
1) 客户否具备独立支持系统正常运作力做系统改进调整力果没(定前期风险理中已出现问题)短期具备样力
2) 基已运行维护支持力否建立套行效运行维护理程避免系统未时备份带严重损失(知易行难企业方面惨痛教训)
3) 保证客户遇涉产品身问题开发订制问题时够原厂商处必技术支持(典型案例：系统正常运行1年半基成考虑客户没购买必技术支持服务遇系统问题时需花费早购买技术支持花费许包括系统宕机带实际损失)
里条重现象需指出：系统维护早期正常投入代价通常会远问题发生加解决带成低项目结案客户系统运维支持部门需时刻提醒：未天系统发生问题时策什终户影响降低实然风险理手段项目结束继续应
结语
回文开头句英文We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall but we’d be all too grateful for the rope if we did里尝试翻译算坠入深渊登山时准备绳索坠入深渊体验时会感念登山绳索莫救助实PLM项目风险理尝登顶企业信息化巅峰时救命绳索呢
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