新教材知识点汇总
第章 力资源规划
第节 企业组织结构设计变革
第单元 企业组织结构设计
知识求
组织结构设计基理（单选）
组织结构组织部分工作协作基形式柜架
组织结构设计指企业组织结构核心组织系统整体设计工作
（） 组织设计理涵（选）
1 组织理组织设计理分析
(1)两者外延组织理包含组织设计理
((2)组织理称作广义组织理组织理包括组织运行全部问题包括组织运行环境目标结构技术规模权力沟通等
(3)组织设计理组织理狭义理解者称组织理研究企业组织结构设计
2组织理发展(单选)
(1)古典组织理：行政组织理强调组织刚性结构
(2)代组织理：行科学强调素组织行角度研究组织结构
(3)现代组织理：行科学中分离出权变理理
3组织设计理分类（单选选）
(1)分静态动态组织设计理静态组织设计理研究组织体制机构规章
(2)动态组织设计理述理外加入素诸协调信息控制绩效理激励制度员配备培训等
(3)现代组织设计理属动态组织设计理静态设计理容然占导位然组织设计核心容
（二）组织设计原(五条)(选简答)
1． 务目标原：
企业组织设计根目实现企业战略务营目标服务基原
2．专业分工协作原：
3．效理幅度原：理幅度理层次成反
4． 集权分权相结合原：
企业组织设计时必权力集中必权力分散两者偏废集权利统领导指挥分权利调动属积极性利领导摆脱日常事务集中精力抓事
5．稳定性适应性相结合原：
二新型组织结构模式
（）超事业部制（新增）
超事业部制称执行部制拥较权实行独立核算负盈亏根营需设置相应职部门
适规模巨产品服务种类较企业
超事业部制优点：
①联合开发新产品加快进度更快形成新产品拳头优势
②协调事业部生产营活动方增强企业灵活性适应性
③够公司总理繁重日常事务中解脱出④利高领导层培养出色接班
超事业部制缺点：
①会加企业部横协调沟通工作量降低决策执行效率
②会带理员理成增加等新问题
（二） 矩阵制（新增选）
矩阵制组织结构称规划—目标结构非长期固定制项目性组织结构种横两套系统交叉形成复合结构组织职系统横完成某项专门务组成项目系统组成员处双重领导矩阵制组织结构职部门系列完成某时务组建项目组系列组成具双道命令系统
矩阵制组织结构优点：
①企业横联系联系较结合起时解决部门
②提高组织灵活性充分利组织力资源
③部门专业员集中起学更技
④较解决组织结构相稳定理务变间矛盾
⑤企业综合理专业理结合提供种新组织结构形式种效分权工具
⑥项目团队成员享较高决策权团队成员组织承诺水组织团队成员激励水均较高
矩阵制组织结构缺点：
①组织关系较复杂易分清责
②项目组成员职部门容易产生时观念导致责心强
③项目组负责责权力出现权力组织陷入度妥协影响决策效率
（三）维立体组织（单选）
矩阵组织结构形式事业部组织结构形式机结合形成种全新理结构模式应跨国公司规模巨跨区公司
（四） 模拟分权组织（单选）
根生产营活动连续性型联合企业部组成部分生产技术特点理求企业分成许组织单位成相独立生产营部门赋予生产营权国化学工业企业型钢铁企业铝业制造业采
（五） 流程型组织（新增选）
着信息科学技术发展适应竞争激烈变化急速市场需出现种全新业务流程中心组织模式
特点①提高顾客需求反应速度效率降低顾客产品服务供应成目标②理者职权业务流程较长实行全程式理③理链较短横理链较长
（六） 网络型组织（新增选）
网络组织称虚拟组织信息通信技术基础高度发达网络供应生产销售企业客户竞争手等独立企业体连接成济联合体网络型组织结构20世纪90年代信息系统网络通信技术高速发展出环境伴着网络型企业产生出现种新型组织结构模式
网络型组织分四种基类型：
1部网络部网络组织部通减少理破部门间界限企业成扁部门界限明显员工组成网状联合体
2垂直网络垂直网络特定行业中处价格链环节企业组成企业间网络型组织垂直型 网络组织职价值链中创造核心价值企业履行网络企业通紧密合作实现服务产品供应生产提高工作效率降低生产销售成
3市场网络指代表市场企业间联系
4机会网络现代网络型组织中先进种
三企业组织结构设计容概念
（）企业组织结构设计容
包括：组织环境分析组织发展目标确立企业流程设计组织职设计组织部门设计工作岗位设计等项容
（二）理层次理幅度概念（单选）
1理层次指职权层级数目组织部高理者底层职工职级理权力层级
2理幅度称理跨度指员效监督理直接属数理幅度意味着级领导直接控制协调业务活动量少理层次理幅度成理幅度理层次间存着相互制约关系
3理层次理幅度关系级理较属员会权理工作复杂化
高层A理幅度3会产生18组关系幅度4会产生44组关系
力求
组织职设计
（）组织职设计步骤：职分析职调整职分解
（二）组织职设计方法：基职设计关键职设计
二组织部门设计
（）部门结构设计方法
1理幅度设计方法：验统计法变量测评法
（选）影响素：工作性质员素质状况理业务标准化程度授权程度理信息系统先进程度
2理层次设计方法
（1）企业职分工确定企业理层次
（2）效理幅度理层次成反
（3）选择具体理层次
（4）理层次做出调整
（二）部门横结构设计方法：
1企业总体结构分：法法业务流程法（选）
2象标志包括：数划分法时序划分法产品划分法区划分法职划分法顾客划分法
（三）企业理业务部门组合方式（选）
常见部门组合方式：
（1） 工作务中心设计部门结构部结构包括：
直线制直线职制矩阵结构（务组）等模式
（2）成果中心设计部门结构包括事业部超事业部制模拟分权制模式
（3）关系中心设计部门结构关系中心设计部门部结构包括维立体流程型网络型组织结构等
第二单元 企业组织结构变革
知识求
企业战略组织结构关系
1 组织结构功分工协调保证战略实施必手段组织结构服战略
2 企业规模产品市场发生变化结构作相应调整
(1) 增数量战略行业处发展阶段直线制结构
(2) 扩区战略着行业进步发展直线职制
(3) 整合战略行业增长阶段期事业部制
(4) 种营战略行业进入成熟期矩阵种营单位结构
3 战略前导性结构滞性
战略前导性指企业战略变化快组织结构变化结构滞性指企业组织结构变化常常慢战略变化速度
力求
◆ 企业组织结构变革程序（选）
（）组织结构诊断：提出存问题组织改革目标采集数资料组织机构诊断分析
1．组织结构调查：
组织结构现状存问题进行充分调查掌握资料情况系统反映组织结构资料：
工作岗位说明书组织体系图理业务流程图
2．组织结构分析：
3．组织决策分析：
分析决策应放层次部门时考虑素：决策影响时间决策职影响面决策者需具备力决策性质
4组织关系分析：
（二）实施结构变革：提出干行改革方案供选择明确方法步骤具体措施工作重点
1．企业组织结构变革征兆变革征兆：（选）
（1）企业营业绩降例市场占率缩成增加等
（2）组织结构身病症显露指挥灵信息畅等
（3）员工士气低落满情绪增加合理化建议减少等
2．企业组织结构变革方式：（单选选）
（1）改良式变革局部改变某科室职新设职位等企业中常方式
（2）爆破式变革两家企业合职制结构改事业部制结构等
（3）计划式变革组织结构整合企业常组织结构变革方式种计划变革方式
3．排组织结构变革阻力（选择题简答题）
阻击变革根原：
1惯业务知识技失安全感
2循守旧思想解发展必然性
措施：1员工参加 2推行培训计划 3胆起年富力强创新
（三） 企业组织结构评价
结构进行分析考察存总信息反馈实施者修正变革方案调整变革作准备
◆ 二企业组织结构整合
组织结构整合常组织结构变革方式种计划式变革（单选）
注意事项（案例题中题）
组织结构变革需注意点：
1组织结构改革方案仔细研究充分酝酿避免出现心血潮令夕改现象
2先进行试点逐步推广避免限期完成运动方式
3切实保证企业组织结构整合利进行事前做种准备工作外初步完成整合需建立健全完善种规章制度相关配套工作
第三单元 工作岗位设计
知识求
决定工作岗位存前提
二工作岗位设计基原（新增选）
（）明确务目标原
（二）合理分工协作原
科学劳动分工基础设计工作岗位提高专业技含量明确岗位工作务责分工协作前提协作分工结果
（三）责权利相应原
三改进岗位设计基容（新增选）
（）岗位工作扩化丰富化
1工作扩化包括：（1）横扩工作（2）扩工作
2工作丰富化
（二）岗位工作满负荷
（三）岗位工时工作制
（四）劳动环境优化
力求
岗位设计基方法
传统方法研究步骤：选择研究象直接观察法记录全部事实分析观察记录事实找出改善方案通分析研究出套实济效新方法贯彻执行新方法
——具体应技术：程序分析（作业程序图流程图线图机程序图作业程序图操作程序图）动作研究（体利工作布置工作条件改善工具设备设计）
现代工效学方法
鉴方法（工业工程功：规划设计评价创新）
二 岗位工作扩化丰富化设计
（）岗位工作扩化设计方法：
1岗位宽度扩法：延长加工周期增加岗位工作容包干负责
2岗位深度扩法：岗位工作调整充实岗位工作容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计
（二）岗位扩丰富化维度分析
第二节 企业力资源规划基程序
知识求
企业力资源规划容
力资源规划广义狭义分广义力资源规划泛指种类型力资源规划狭义力资源规划特指企业员规划时限五年计划称规划
（）狭义力资源规划（选）
狭义力资源规划年度编制计划：员配备计划员补充计划员晋升计划（选题）
晋升计划容：晋升条件晋升率晋升时间（选）
（二）广义力资源规划
广义力资源规划年度编制计划三种员计划外包括：员培训开发计划
二企业力资源规划作：
满足企业总体战略发展求促进企业力资源理开展协调力资源理项计划提高企业力资源利效率组织发展目标相致
◆ 三企业力资源规划环境：（选）
（） 外部环境：
1济环境：济形势劳动力市场供求关系
2口环境
3科技环境
4文化法律等社会素
影响力资源活动法律素：政府关劳动业制度工时制度低工资标准职业卫生劳动保护安全生产等规定户籍制度住房制度社会保障制度等
（二）部环境：企业行业特征企业发展战略企业文化企业力资源理系统
◆ 四制定企业员规划基原：（选简答）
制定狭义企业力资源规划企业类员规划时保证规划正确性科学性效性应遵循原：确保力资源需求原（力资源供保障问题员规划中应解决核心问题）外环境相适应原战略目标相适应原保持适度流动性原
力求
制定企业力资源规划基程序：（简答）
狭义力资源规划企业类员规划作力资源理项基础性活动核心部分包括：力资源需求预测力资源供预测供需综合衡三项工作企业类员规划基程序：
1． 调查收集整理涉企业战略决策营环境种信息（收集信息）
2． 根企业部门实际情况确定员规划期限解企业现力资源状况预测工作准备精确详实资料（解现状）
3． 分析力资源需供影响素基础采定性定量相结合定量种科学预测方法企业未力资源供求进行预测（进行预测）
4． 制定力资源供求协调衡总计划项业务计划分提出种具体调整供求求供政策措施（协调衡）
5． 员规划评价修正（评价修正）
第三节 企业力资源需求预测
第单元 力资源需求预测基程序
力资源预测概念：
（）预测：计划基础未状况做出估计专门技术基原理通种定性定量方法数进行分析发现事物发展程中种素间相互影响规律性
（二）员需求预测：估算组织未需员工数量力组合公司编制力资源规划核心前提直接公司发展规划年度预算（单选）
（三）员供预测：指企业根定目标未段时间企业部外部类力资源补充源情况分析预测
二力资源需求预测容：（选）
企业力资源需求预测存量增量预测结构预测特种力资源预测
三力资源预测作： （选）
（） 组织方面贡献
1满足组织生存发展程中力资源需求
2提高组织竞争力进行力资源预测利提高组织环境适应力
3力资源预测力资源部门直线部门进行良沟通基础
（二） 力资源理贡献
1力资源预测实施力资源理重
2助调动员工积极性力资源预测引导员工进行职业生涯规划设计职业生涯发展
四力资源预测局限性：（选）
：环境确定性企业部抵制预测代价高昂知识水限制等
五影响力资源需求预测般素：（简答选）
般素11：顾客需求变化（市场需求）生产需求（者企业总产值）劳动力成趋势（工资料状况）劳动生产率变化趋势追加培训需求工种员工移动情况旷工趋（出勤率）政府方针政策影响工作时变化退休年龄变化社会安全福利保障
力求
力资源需求预测包括现实力资源预测未力资源需求预测未流失力资源预测分析（P57选择题）具体程序：
准备阶段：
（） 构建力资源需求预测系统
企业总体济发展预测系统企业力资源总量结构预测系统力资料预测模型评估系统等三子系统构成
（二）员预测环境影响素分析：
1SWOT分析法 （字母分代表什意思 单选）
S代表优势(strength)W代表劣势(weakness)O代表机会(opportunity)T代表威胁(threats)
2 竞争五素分析法：美国迈克尔·波特提出
五项分析：新加入竞争者分析竞争策略分析产品代品分析顾客群分析供应商分析
（三）岗位分类
（四）资料采集初步处理
二预测阶段：
三编制员需求计划：
计划期员工补充量计划期员工总需求量报告期期末员工总数+计划期然减员员工总数
第二单元 力资源需求预测技术路线方法
知识求
力资源需求预测原理：惯性原理相关性原理相似性原理
力求
力资源需求预测技术路线
二象指标指标
（）象指标指力资源需求预测象总量需求预测指标
（二）指标影响需求预测变量素
三力资源需求预测定性方法（单选选）
分定性预测定量预测两类中定性预测验预测法描述法德尔菲法（熟背）
德尔菲法：专家评估法般采问卷调查方式听取专家（尤事家）企业未力资源需求量分析评估（4轮）
种方法企业整体力资源需求量预测预测部门力资源需求目标通综合专家意见预测某领域发展状况适合力资源需求长期趋势预测
四力资源需求预测定量方法（单选出选）
（）转换率法（师生）
企业力资源需求分析实际揭示未营活动需种员工数量
转换率法目企业业务量转换力需求种适合短期需求预测方法需指出转换率法假定组织劳动生产率变
（二）员率法（工种员例）
采员率法时首先应计算出企业历史关键业务指标例然根预见变量计算出需类员数量
（三）趋势外推法（运惯性原理）
称时间序列法定量预测技术种实质根力资源历史现资料时间变化趋势具连续性原理
（四）回分析法（运相关性原理）
事物发展变化果关系预测事物未发展趋势研究变量间相互关系种定量预测方法称回模型预测法果法
（五）济计划模型法
先公司员工需求量影响需求量素间关系数学模型形式表示出模型素变量预测公司员工需求
趋势外推法回分析法质济计量模型法趋势外推法简单变量时间变量回分析法较简单考虑变量间相互影响济计量模型法综合考虑种素考虑素间相互作
（六）灰色预测模型法
质济计量模型法济计算模型法数完整性高求灰色预测模型法含已知信息含未知非确定信息系统进行预测
（七）生产模型法
根企业出水资总额进行预测根道格拉斯生产函数：
总产出劳动投入量*资投入量*总生产率系数*正态分布误差
（八）马尔夫分析法（需求供）
思路通观察历年企业部数变化找出组织事变动规律推断未事变动趋势状态预测企业力资源需求预测企业部员供情况
（九）定员定额分析法（选计算性单选）
1．劳动定额分析法
2．设备定额定员法
设备定额定员方法劳动效率定员方法种特殊形式
公式： 定员数岗位班作业均体力时间总岗位作业时间标准
3．效率定员法
劳动效率定员法根生产务量员劳动效率
4．例定员法
公式：定员例标志物数量*岗位作业时间标准班均体力时间总
（十）计算机模拟法
力资源需求预测诸方法中复杂种方法
注意事项
力资源需求预测定量方法注意事项：
1 转换率法数学模型法现存者组织业务量员工间关系基础适合预测具特征员工需求果员工数量仅取决业务量素取决解释变量需元回分析方法
2 力资源需求预测定性方法函数关系变作前提常符合实际需理员观判断进行修正
第四节 企业力资源供预测供求衡
第单元 企业力资源供分析
知识求
企业员供包括部供外部供两种预测类型包括部供预测外部供预测两种
部供预测：（优先考虑部供）
二外部供预测
企业职位空缺完全通部供解决
1 影响企业外部劳动力供素（选）
（1）域性素
（2）口政策口现状
（3）劳动力市场发育程度
（4）社会业意识择业心理偏
严格户籍制度制约着企业外部员供
2 企业外部力资源供渠道
（1）中专院校应届毕业生
（2）复员转业军
（3）失业员流动员（难预测）
（4）组织职员
力求
二部供预测方法（选）
（）力资源信息库：
力资源信息库计算机运企业事理产物通计算机建立记录企业员工技表现功模拟信息库分技清单理力清单
（二）理员接模型：
（三）马尔夫模型：
马尔夫模型分析组织员流动典型矩阵模型基思想：通发现组织事变动规律推测组织未员供情况
第二单元 企业力资源供需求衡
力求
企业力资源供求关系三种情况：
力资源供求衡
二 力资源供应求（简答）企业设备闲置固定资产利率低
1符合条件处相富余状态调空缺职位
2果高技术员出现短缺应拟定培训晋升计划企业部法满足求时应拟定外部招聘计划
3果短缺现象严重企业员工愿延长工作时间根关法规制定延长工时适增加报酬计划种短期应急措施
4提高企业资技术机构成提高工劳动生产率形成机器代力资源格局
5制定聘非全日制时工计划
6制定聘全日制时工计划
效方法通科学激励机制培训提高员工生产业务技改进工艺设计等方式调动员工积极性提高劳动生产率减少力资源需求
三 力资源供求（简答）
结果导致组织部浮事耗严重生产工作效率低
1永久性辞退某劳动态度差技术水低劳动纪律观念差员工
2合精简某臃肿机构
3鼓励提前退休退
4提高员工整体素质员工始终部分接受培训企业扩生产准备力资
5加强培训工作企业员工掌握种技增强竞争力鼓励部分员工谋职业时拨出部分资金开办第三产业
6减少员工工作时间降低工资水西方企业济萧条时常采种解决企业时性力资源剩问题效方式
7采员工分担前需少数完成工作务企业工作务完成量计发工资办法种方法实质样减少员工工作时间降低工资水
第五节 力资源制度规划（全部新增）
知识求
制度化理基理
1制度化理概念
制度化理通常称作官僚制科层制理想行政组织体系德国马克斯•韦伯提出现代型组织广泛采种理方式
2制度化理特征（选）
（1）劳动分工基础明确权力责
（2）机构层次岗位权力制度形式巩固
（3）文字形式规定岗位特性员应具素质力等求
（4）实行制度理企业中权理权相分离
（5）理员实施理时三特点：根事设原二理者均拥执行职必权力三理员拥权力受严格限制
（6）理者职务理者职业固定报酬具资历干晋升机会
3制度化理优点 制度化理更具优越性
权力相分离理性精神合理化体现适合现代型企业组织需
二制度规范类型（选）
1企业基制度
2理制度
理制度企业理基方面规定活动框架调节机体协作行制度
3技术规范
4业务规范
5行规范
三企业力资源理制度体系构成
企业力资源理制度体系基础性理制度员工理制度两方面入手
四企业力资源理制度体系特点
（）企业力资源理制度体系体现力资源理基职
1录 2保持 3发展 4考评 5调整
（二）企业力资源理制度体现物质存精神存统
五力资源理制度规划基原（选简答）
1员工企业利益紧密结合起促进员工企业发展（基原单选）
2企业外部环境条件出发建立适合企业特点力资源理制度体系更加充满活力
3企业力资源理制度体系应学鉴国外先进力资源理理时创新前进
4企业力资源理制度规划创新必须国家劳动事法律法规框架进行
5企业力资源理制度规划必须企业集体合保持协调致
6必须重视理制度信息采集沟通处理保持企业力资源理制度规划动态性
六 制定力资源理制度基求
企业具体情况出发满足企业实际需符合法律道德规范注重系统性配套性保持合理性先进性
力求
力资源理制度规划基步骤（排序型单选题）
提出力资源理制度草案广泛征求意见认真组织讨逐步修改调整充实完善
二 制定具体力资源理制度程序
项具体力资源理制度般应总文附等章节组成
第二章 招聘配置 第节 员工素质测评标准体系构建
知识求
员工素质测评基原理（单选选）
（）体差异原理 哥哥喜欢妹妹喜欢跳舞
（二）工作差异原理 会计营销岗位差
（三）岗匹配原理
谓岗匹配适事事宜原理根体间素质求安排合适岗位做物
岗匹配包括（四匹配）：工作求员工素质相匹配工作报酬员工贡献相匹配员工员工间相匹配岗位岗位间相匹配（选）
二员工素质测评类型（选单选）
（）选拔性测评：特点：
1强调测评区分功2测评标准刚性强3测评程强调客观性4测评指标具灵活性
（二）开发性测评：（培训测评）
（三）诊断性测评（问题时测评）：解现状查找根源目测评结果公开较强系统性
（四）考核性测评：称鉴定性测评指鉴定验证某种素质否具备具备程度目测评常穿插选拔测评中特点：1概括性2结果求较高信度效度
三员工素质测评原（选简答）
（）客观测评观测评相结合
（二）定性测评定量测评相结合
（三）静态测评动态测评相结合
（四）素质测评绩效测评相结合
（五）分项测评综合测评相结合
四员工素质测评标准体系（P113技）
（）素质测评标准体系素
般标准标度标记三素组成
1． 标准：谓标准指测评标准体系规定性
2． 标度：谓标度标准外形式划分常常表现素质行特征表现范围强度频率规定
（1）量词式标度例较般较少少等
（2）等级式标度例优良中差甲乙丙丁ABCD1234等
（3）数量式标度
（4）定义式标度
（5）综合式标度
3．标记：标记没独立意义
（二）测评标准体系构成
测评标准体系设计分横结构结构两方面横结构指需测评员工素质素进行分解列出相应项目结构指项素质规范化行牲表征进行描述规定层次细分
1． 测评标准体系横结构：
概括结构性素行性素工作绩效素三方面
2．测评标准体系结构：
（三）测评标准体系类型
1效标参性标准体系
2常模参性指标体系
五品德测评法
（）FRC品德测评法（单选）
谓FRC品德测评法事实报告计算机辅助分析考核性品德测试方法
（二）问卷法：采问卷测验形式测试品德种实方便高效方法
（三）投射技术
设射技术广义狭义两种定义广义投射技术指真正测评目加隐蔽切间接测证技术狭义投射技术指意义模糊确定图形句子事动画片录音哑剧等呈现测评者面前提示说明求然问测评者听想什
投射技术具特点：（选）
1测评目隐蔽性
2容非结构性开放性
3反应性投射技术中
六知识测评
知识测评实际掌握知识量知识结构知识水测量评定
六知识测评层次：（单选）
1记忆（低层次）2理解3应4分析5综合6评价（高层次）
七力测评（选单选）
力测评包括般力测评（智力测验）特殊力测评（包括文书力测评操作力测评机械力测评）创造力测评学力测评（心理测验面试情境测验等中简单效心理测验具体应形式笔试
力求
员工素质测证量化技术（单选）
（）次量化二次量化
次量化：象直接定量刻化明显数量关系直接提示特征次量化实质量化
二次量化：先定性描述间接定量没明显数量关系具质量程度差异称形式量化
（二） 类量化模糊量化
类量化：先划分类中特点：象属类象时属两类种符号性分（理1技术2表示）
模糊量化：先类象隶属程度赋值分类界限法明确测评者认识模糊法握（民1专制2表示）
（三） 序量化等距量化例量化
序量化：先素质特征标准素质测评象两两较排成序列然赋予相应序数值（1表示第名2表二名）
等距量化：序量化进步求排列强弱先
差异相等进行差距较（100表示80表示较60般）
例量化：存倍数关系两种基础进行进行差异例程度较（108较06般）
（四）量量化：谓量量化先选择中介变量诸种类质素质测评象进行统性转化
先选择某中介变量进统性转化进行类质量化例 （赋予加权权数）
二 测评标准体系构建步骤（新增简答案例分析）
（）明确测评客体目
（二）确定测评项目参考素
1工作目标素分析法2工作容素分析法3工作行特征分析法
（三）确定素质测评标准体系结构
（四）筛选表述测评指标
（五）确定测评指标权重（德尔菲法观验法层次分析法）
（六）规定测评指标计量方法
（七）试测完善素质测评标准体系
三企业员工素质测评具体实施（选择题）
（）准备阶段
1．收集必资料
2．组织强力测评姐
3．测评方案制定
测评方案容涉测评象素质力测评指标体系参标准设计确立测评员选择测评方法选择
（二）实施阶段
1．测评前动员
2． 测评时间环境选择
3． 测评操作程序
（三）测评结果调整
1．引起测评结果误差原：5单选选
（1）测评指标体系参标准够明确
（2）晕轮效应 （点概面）
（3）误差
（4）感情效应
（5）参评员训练足
2．测评结果处理常分析方法（选择题）：4
（1）集中趋势分析常集中趋势量数算术均数中位数
（2）离散趋势分析
（3）相关分析相关情况三种：正相关负相关零相关相关系数取值范围限100≦r≦100r100表示完全正相关r100表示完全负相关r0表示零相关
（4）素分析
3．测评数处理
（四）综合分析测评结果
1．测评结果描述（1）数字描述（2）文字描述
2．员工分类分类标准两种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准
3．测评结果分析方法
第二节 应聘员笔试设计应（节全部新增）
知识求
应聘笔试概念种类
应聘笔试采笔试测验方法应应聘员初次选拔活动程
笔试优点：（选简答）
①时批应聘者进行测试费时少效率高
②笔试试题设计深思熟虑反复推敲方咨询具较高信度效度科学性强
③试卷评判较客观体现出公准确特点
④应聘者心理压力相较较易发挥正常水
⑤涵盖范围广泛测试容呈样性
⑥构建试题库长期
笔试缺点：（选简答）
①法考查应聘者思想品德修养工作态度口头表达力灵活应变力组织理力实际操作力等
②出现高分低现象
③应聘者猜题押题欺骗舞弊等法手段获高分
④应聘者表达含糊问题直接进行追问进掌握真实水
二岗位知识测验容：基础知识测验专业知识测验外语考试
力求
笔试设计应基步骤
()成立教务组
(二)制订笔试计划
(三)设计笔试试题
(四)监控笔试程
(五)笔试阅卷评分
(六)笔试结果运
二笔试存问题策
()建立笔试命题研究团队
(二)进行岗位匹配力分析
(三)针级分类命题
(四)专家审核
三笔试测验考试纲编制
四建立规范阅卷制度
()制定评分标准答案
(二)采样化阅卷方式
(三)进行二审三审
五试卷分析报告撰写
()进行信度效度难度区分度分析
(二)进行整体分析解应聘者整体状况
(三)应聘者试卷分析
六笔试结果深层次开发应
()改进选拔录方式
(二)种手段密切结合
①笔试结果面试结果结合起确定应聘者综合素质力状况选拔决策程中建立笔试试卷档案查阅分析机制
②笔试分析结果考核背景调查结合起笔试结果深层次运需工作考核背景调查结合起二者互补充互相验试提高选拔应聘者准确性效性
七知识测验题型设计（选择题）
（）客观题
客观题优点：
①题目分值适宜量出题考点覆盖面广
②评分唯答案评判更科学客观
③方便采电脑阅卷等现代化批癌工具提高效率
客观题缺点：
①编写试卷难度
②易综合分析运力文字表达力进行测试
③容易存定漏洞应聘者猜测答案降低考试信度
④考试耗费较
设计客观试题时采填空题选择题判断题改错题等种形式
（二） 观题
优点：
② 题容综合度高
②具定发散性鼓励应聘者发挥助考查知识运力深层次认识思维力
③观试题命题量少题干较简单观题定
缺点：
①测试容范围局限性分数占重考生道题目失结果影响偏
②观题没统答案容易受批阅身知识专业水评判标准等客观素制约影响
③批阅工完成效率较低现代化评分手段代
设计观题时采简答题述题作文题案例分析题方案设计题等种形式
第三节 面试组织实施
第单元 面试基程序
知识求
面试概念
面试指特定时间点面试考官应聘者预先设计目程序进行面谈相互观察相互沟通程
面试特点：（P150选择题）
1谈话观察工具
2双沟通程
3面试具明确目性
4面试预先设计程序进行
5面试考官应聘者位等
二面试类型（选择题）
1．根面试标准化程度面试分结构化面试非结构化面试半结构化面试
结构化面试称规范化面试指预先确定题目程序评分标准进行面试求做程序结构化题目结构化评分标准结构化非结构化面度指面试中事先没固定柜架结构确定答案固定问题面试半结构化面试介结构化非结构化间种面试形式
2． 根面试实施方式面试分单独面试组面试
单独面试称序列化面试指面试考官位应聘者单独交谈面试形式组面试称时化面试指面试考官时干应聘者（应聘者组）进行面试形式
3． 根面试进程面试分次性面试分阶段面试
次性面试指单位应聘者集中起次性完成面试分阶段面试指单位分次应聘者进行面试
4． 根面试题目容面试分情景性面试验性面试
三面试发展趋势（选）
1． 面试形式丰富样
2． 结构化面试成面试流
3． 提问弹性化
4． 面试测评容断扩展
5． 面试考官专业化
6． 面试理方法断发展
力求
面试基程序（分析设计）
结构完整面试程序：
（）面试准备阶段
1．制定面试指南
（1） 面试团队组建
（2） 面试准备
（3） 面试提问分工序
（4） 面试评分技巧
（5） 面试评分方法
2．准备面试问题
3．评估方式确定
4．培训面试考官
（二） 面试实施阶段般包括5阶段
1．关系建立阶段：面试考官应消应聘者紧张情绪创造轻松友氛围步面试沟通做准备[预料问题开始发问] 封闭性问题
2．导入阶段：面试考官应提问应聘者般准备较熟悉题目开放性问题
3．核心阶段：[核心胜力事例] 行性问题问题配合
4．确认阶段：面试考官应进步核心阶段获信息进行确认常开放性问题
5．结束阶段：常行性开放性问题
（三） 面试总结阶段
1．结合面试结果
2．面试结果反馈
3．面试结果存档
二面试中常见问题（选简答）
1．面试目明确
2．面试标准具体
3．面试缺乏系统性
4．面试问题设计合理
5．面试考官偏见（1）第印象（2）效应（3）晕轮效应（4）相似心理（5）录压力
三面试实施技巧（选简答）
1．充分准备
2．灵活提问
3．听少说
4．善提取点
6． 进行阶段性总结
7． 排种干扰
8． 带偏见
9． 倾听时注意思考
10．注意肢体语言沟通
注意事项
员工招聘时应注意问题：（选简答）
1． 简历代表
2． 工作历学历更重
3． 忽视求职者性特征
4． 应聘者更解组织
5． 应聘者更表现机会
6． 注意忠诚欠缺诚意应聘者
7． 关注特殊员工
8． 慎重做决定
9． 面试考官注意身形象
第二单元 结构化面试组织实施
知识求
结构化面试问题类型（选择设计）
具体分七种类型：
1 背景性问题（背景家庭背景兴趣爱等）
2 知识性问题（专业知识）
3 思维性问题（认成功标准什）
4 验性问题（做什事）
5 情境性问题（假果开头）
6 压力性问题（适合里工作？）
7 行性问题（前果做件事）
二行描述面试概念
行描述面试简称BD(behavior description)面试种特殊结构化面试般结构化面试区采面试问题基关键胜特征行性问题
行描述面试实质（选）
1行预测未行
2识关键性工作求
3探测行样
（） 行描述面试假设前提（选）
1预示未行
2说做截然两码事
（二） 行描述面试素
进行行描述面试时面试考官应握住4关键素：（选）STAR
1．情境（situation）2．目标（target）3．行动（action）4．结果（result）
力求
基选拔素质模型结构化面试步骤
（）构建选拔性素质模型
1组建测评组
2优秀职员先出测验样
3测验样进行格测验总结素素质特征
4结果进行综合列出选拔性素质表
5素质进行分析绘制素质线构建模型
（二）设计结构化面试提纲
1模型分解组选拔性素质测评指标
2请专家指标设计系列问题进行修改完善形成问卷
3问卷发放员工进行预先测试
4编写结构化面试纲
（三）制定评分标准等级评分表
（四）培训结构化面试考官提高结构化信度效度
1具相关专业知识解关信息清楚指标标准题目相资背景信息
2社会工作验善观察客观评定
3掌握相关测评技术熟练运面试技巧
4具良品德善公正
（五）结构化面试评分
（六）决策
二 结构化面试开发
1测评标准开发选拔性素质模型构建 2结构化面试问题设计 3评分标准确定
第三单元 群体决策法组织实施
知识求
群体决策法指招聘阶段组建决策团队具背景决策员应聘者进行评价分综合决策员评价意见出应聘者终评价结果招聘决策方法
群体决策法特点： （选）
1决策员源广泛角度进行评价较全面满足企业选拔综合性求
2决策员唯定程度削弱决策者观素决策结果影响提高招聘决策客观性
3群体决策法运运筹学群体决策法原理提高招聘决策科学性效性
力求
实施步骤：1建立招聘团队（高层专业力资源理员部门理验丰富员工代表）2实施招聘测试3做出聘决策
第四节 领导组讨组织实施
第单元 领导组讨操作流程
知识求
评价中心方法含义（单选）
评价中心角度体行进行标准化评估种方法总称
评价中心方法认代力资源理中识理者效工具
评价中心作：（选）
1选拔员工2培训诊断3员工技发展
评价中心技术包括领导组讨公文筐测验案例分析理游戏等
二领导组讨概念
领导组讨（leaderless group discussion 简称LGD）评价中心方法组成部分指定数量组评（6～9）规定时间（约1时）定问题（题）进行讨讨中成员处等位指定组领导者持
三领导组讨法类型（选择题）
1． 根讨题情境性分情境性讨情境性讨：
情境性讨般针某开放性问题进行情境性讨般应聘者放某假设情境中进行
2． 根否应聘者分配角色分定角色讨指定角色讨：
定角色讨指组中应聘者讨程中扮演角色讨问题发表见解指定角色组讨中应聘者分赋予固定角色
四领导组讨优缺点（选简答）
（）优点
1．具生协际互动效应
财务理员研发理员选拔领导组讨般适合
2．评价者间产生互动
3． 讨程真实易客观评价
4． 评价者难掩饰特点
5． 测评效率高
（二）缺点
1．题目质量影响测评质量
2．评价者测评标准求较高
3．应聘者表现易受组成员影响
4．评价者行然伪装性
力求
领导组操作流程（步骤）
前期准备
（）编制讨题目
1进行工作分析解岗位需力素质
2收集编制争性结合工作实际题目
（二）设计评分表
（三）编制计时表
（四）考官培训
（五）选定场：
（六）确定讨组岗位安排组6－9组保持组成员相互陌生
二具体实施阶段
1宣读指导语
2讨阶段(发言容＼发言形式特点＼发言影响)
三观察阶段
四评价总结
考官应该着重评估评价者点：
1参程度 2影响力 3决策程度 4务完成情况 5团队氛围成员鸣感
第二单元 领导组讨题目设计
知识求
领导组讨原理
领导组讲座旨员工素质测评种方法目前流行素质理包括素质冰山模型洋葱模型
二题目类型（单选）
（） 开放式问（成功素？）理者应具备素质？
（二） 两难式问题（领导应重视效率公）
（三） 排序选择型问题 （成功素重性排序？）
（四） 资料争夺型题目
（五） 实际操作型题目
三设计题目原（选）
（）联系工作容
（二）难度适中
（三）具定突性
力求
领导组讨题目设计般流程：
选择题目类型（选择排序型资源争夺型问题）
二编写试题初稿
三进行试题复查
四聘请专家审查
五组织进行试测
（）题目难易度（二）题目衡性
六反馈修改完善 三方面意见：（）参者意见（二）测评者意见（三）统计分析结果）
第五节 企业力资源优化配置（节全部新增）
知识求
企业力资源配置概念
力资源配置指种素综合作企业部门实际投入占劳动力总量
企业员工工作性质劳动活动分：①工艺性劳动②辅助性劳动③技术理性劳动
配置方式区分空间时间优化配置
配置性质分数量配置质量配置
配置成分分企业力资源总量结构配置配置范围分企业力资源体配置整体配置
二企业力资源配置意义
三企业员工体素质构成：年龄性体质性格智力品德
力求
二企业类员例关系分析
处理五种员例关系
1生产员非生产员例关系
2生产员部种例关系
3企业男女两性员工例关系
4技术理员部类员间例关系
5例关系：企业中青年老年员工例关系
三 力资源体整体配置方法
1劳动定额配置法2企业定员配置法3岗位分析配置法
四企业力资源配置效率分析
生产率指标衡量企业济效益项极重指标企业生产率测定指标构成分： ①单素生产率 ②素生产率③全素生产率三类指标
劳动生产率作企业生产率测定基指标研究企业力资源配置状况基
具体说劳动生产率指标采正指标逆指标两种表示方法
①产量表示法②时间表示法
劳动生产率高低产品数量产值成正活劳动消耗量成反
第三章 培训开发
第节 企业培训计划设计实施
第单元 企业员工培训规划设计
知识求
企业员工培训规划概念
作企业力资源开发重组成部分员工培训规划企业培训理活动中具极重产作培训需求分析基础企业总体发展战略全局出发根企业种培训资源配置情况计划期①培训目标②象容③培训规模时间④培训评估标准⑤负责培训机构员⑥培训师指派⑦培训费预算等系列工作作出统安排
员工培训规划具承（公司战略）启（员工需求）作
二企业员工培训规划分类：
规划容：员工培训开发战略规划员工培训开发理规划培训规划
期限：长期中期短期
象：理员技术员技操作员般员中层员高层员
三培训规划容：（选）
1． 培训目
2． 培训目标
3． 培训象容
4． 培训范围
5． 培训规模
6． 培训时间
7． 培训点
8． 培训费（P214选择题）
培训费培训成指企业员工培训程中发生切费包括培训前准备工作培训实施程培训结束效果评估等种相关活动种费总
培训成两部分构成：1直接培训成 2间接培训成
9． 培训方法（专业技培训应采取边实践边学）
10．培训教师（培训理工作教师导）
11．计划实施
四制定培训规划求（系标普选）
培训规划作实现企业力资源开发目标满足员工培训需求活动实施方案制定程必须达点求：
1． 系统性（培训项系统工程）
2．标准性（标准化相验化言）
3．效性（基特点：性针性相关性高效性）
4．普遍性（适合务象需）
力求
培训规划设计程序步骤：
企业员工培训需求分析(前提)
二 明确企业员工培训目标
三 员工培训规划设计基程序
明确培训规划目获取培训规划信息培训规划研讨修正握培训规划设计关键点撰写培训规划方案
（培训规划研讨修正：召开专题会议加强部门理间沟通领导作出科学决策）
（培训规划设计关键点：信念远景务目标策略）
注意事项
培训规划重点应分析研究培训程中发生问题解决问题具体措施
起草培训规划时应做工作：
1 制定培训总体目标 总体目标制定：
（1）企业总体战略目标（2）企业力资源总体规划（3）企业培训需求分析
2具体项目子目标：子目标确定总体目标确定根具体培训项目阶段制定子项止阶段性培训规划包括实施程时间跨度阶段步骤方法措施求评估方法等
3分配培训资源：企业培训受企业力物力财力等方面条件限制减少浪费提高培训纯净必须培训子项止阶段性目标轻重缓急分配培训资源确保项目标相力物力财力支持
4进行综合衡（选择简答题） 五方面进行综合衡：
（1）培训投资力资源规划间进行衡
（2）企业正常生产培训项目间进行衡
（3）员工培训需求师资源间进行衡
（4）员工培训职业生涯规划间进行衡
（5）培训项目培训完成期限间进行衡
第二单元 企业年度培训计划设计
知识求
年度培训计划五模块：封面目录计划概体计划附录
二年度培训计划基容
培训目标时间点容课程负责培训师象教材工具形式方法预算
力求
年度培训计划设计基程序
前期准备培训调查分析研究年度培训计划制定（部门培训需求分析制定部门年度计划培训部门综合衡出计划部门修改完成）年度培训计划审批开展
二年度培训计划设计步骤：
（）培训需求诊断分析
（二）确定培训象：分析员工状况分析员工差距筛选培训象（意愿工作联系马应满足必备条件需技完成培训损失时间弥补回）
（三）确定培训目标：培训目标层次分析培训目标行性检查（准确定位具体明确量化够合理分解相应时间限制）目标订立
（四）根岗位特征确定培训项目容
（五）确定培训方式方法：职培训职外培训开发
（六）做培训费预算控制：确定培训计划方案全部费预算情况确定年度培训计划分配培训预算估算部门培训费调整部门培训预算方案确定培训项目
（七）设计培训评估项目工具：容效度学效度反应效度
（八）年度培训计划确定方式：召开会议参加员会议组织者会议参加者会议决策方式
第三单元 企业员工培训计划实施
知识求
力资源理部门培训理职责：培训组织理培训需求理（需求分析需求确认）培训行政理培训资源理（培训师培训教材）
力求
培训计划实施理控制
明确实施培训计划基思路确立培训计划监督检查指标计划实施全程评估控
二实施培训计划理配套措施
（）企业全员培训文化培育
培训文化组织文化重部分组织培训工作效开展起着促进作
1培训文化培训活动支持作
2营造培训文化促进培训活动措施
应措施营造组织培训文化：
（1）培训工作培训组织目标组织战略相结合
（2）培训视组织发展发展效途径
（3）参加培训者选择培训容形式时间点方面着高度
（4）培训资源社会化完备培训信息系统建立良性动作
（5）通培训组织文化更发展
（二）企业全员培训环境营造
（三）企业培训师资队伍建设
1选择培训教师原标准 2根课程性质选择培训师
（四） 企业培训课程开发理
（五） 企业员工培训成果进
（六） 全员员工培训档案理
（七） 员工培训激励机制确立
第二节 培训课程设计资源开发
第单元 培训课程体系开发理
知识求
企业培训课程设计特征
企业发展阶段应该采培训课程(单选)
1 创业初期 应集中力量提高创业者营销公关力客户沟通力
2 发展期应集中力量提高中层理员理力理知识理观念理技
3 成熟期推动企业中员工工作企业目标紧密结合起提高企业素质企业文化
培训课程设计基原（选）
（）培训课程设计根务满足企业学者需求
（二）培训课程设计基求应体现成年认知规律
（三）培训课程设计现代系统理基原理
二 培训课程构成素（选）
1课程目标
2课程容
3课程教材
4教学模式（教学模式指学活动安排教学方法选择）(单选)
5教学策略（教学策略指教学程序选择教学资源利）(单选)
6课程评价
7教学组织
8课程时间
9课程空间（课程空间指教室利场图书馆实验室艺术室研讨室甚运动场等）
10培训教师（培训课程执行者）
11学员（学员培训课程体利资源）
三 课程教学计划容（选）
1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5教学时间安排
力求
培训课程需求度调查
（）确定课程需求度调查项目
（二）课程信息资料收集
1咨询客户学员关专家
2鉴培训课程
二培训课程体系设计定位
三选择适课程培训方式
()部培训
(二)外部培训
(三)网络培训
四培训课程体系设计
五信息反馈课程修订
六国外课程设计模式
()肯普： (二)加涅布里格斯： (三)迪克凯里：
注意事项
课程容选择基求
1．相关性
2．效性
3．价值性
二课程容制作注意事项
第二单元 企业培训资源开发利
知识求
培训中印刷材料准备256 5
1工作务表 作：（P256选择题）
（1）强调课程重点 （2）提高学效果 （3）关注信息反馈
2 岗位指南
作：（P256选择题）
(1)迫关专家理想操作作出界定进步明确培训目标
(2)助记忆培训中学操作规程便工作中时查阅
(3)时代培训减少培训时间节约成
3学员手册（培训中指导参考材料）
4培训者指南
5测验试卷
二培训教师源(选)
（） 聘请企业外部培训师
1外部聘请师资优点：（简答题选）
（1）选择范围获高质量队伍
（2）带全新理念
（3）较吸引力
（4）提高档次引起重视
（5）容易营造气氛获良培训效果
2外部聘请师资缺点：（选简答）
（1）缺乏解加风险（2）适性降低（3）缺乏实际工作验纸谈兵（4）成较高
3．外部培训资源开发途径(选)
(1)中专院校聘请教师
(2)聘请专职培训师
(3)顾问公司聘请培训顾问
(4)聘请专业专家学者
(5)网络寻找联系培训教师
（二）开发企业部培训师（培训已处成熟期定期开展培训）
1部开发途径优点：(选简答)
（1）较解更针性提高效果（2）学员互熟交流畅（3）易控制（4）成低
2部开发途径缺点：
（1）易树威影响学员参态度
（2）选择范围易开发出高质量教师队伍
（3）受环境决定易提升
力求
设计合适培训手段
1．课程容培训方法
课程容需利培训方法进行培训知识传授课堂讲授讨等方法技学示范模拟角色扮演等方法较效态度培训情景模拟测量工具组成长等方法
2．学员差异
3．学员兴趣动力
4．评估手段行性
二开发培训教材方法（P259选择题）
1．培训课程教材应切合学员实际需必须足够反映该领域新信息材料
2．资料包
3．利切开发学资源组成活教材
4．开发切利信息资源
5．设计视听材料
三培训教师选聘(纳专业方面教学技方面师德方面)
培训教师选聘标准：
1．具备济理类培训容方面专业理知识
2．培训容涉伺题应实际工作验
3．具培训授课验技巧
4．够熟练运培训中需培训教材工具
5．具良交流沟通力
6．具引导学员学力
7．善课堂发现问题解决问题
8．积累培训容相关案例资料
9．掌握培训容涉相关前问题
10．拥培训热情教学愿
第三节 理员培训开发
知识求
理培训体系设计原（新增 选）
1战略性原2效性原3计划性原4规范性原5持续性原6实性原
二 理员培训项目类261
理员培训项目分三分项目：
1 高层理者培训：
2 中层理者培训：
3 基层理者培训：
力求
理员培训开发系统设计程序
()明确理培训开发目作
(二)理员培训开发般步骤
明确理培训开发目确认培训象差距分析差距确定优先序确定执行培训计划
二理员培训开发体系结构设计
()理员培训需求分析
(二)确定培训指数筛选培训开发需求
(三)理员培训开发计划编制
(四)理员培训开发计划实施
三建立适应理培训实施体系267
四理培训课程设计开发268
()理培训课程设计基点
培训课程设计素（选）：（1）课程目标（2）课程容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价（6）培训教材（7）培训时间（8）培训空间（9）学者（10）执行者
(二)设计系统化理培训课程体系
1系统性常规理者知识技培训
2岗位理知识培训
3现代理技培训
4理员心智力培训
五理技培训开发项目设计实施270
()理技培训开发目
理员开发重性：1示范作2角色转换需3现代营理方式需
六理技培训开发方法（新增）
()职培训：职务轮换设立副职时提升（选）
(二)般方法
1补训练
补训练指理员完成职工作基础熟悉直接级职责名指定补训练者旦级离补训练者受预先程序准备接工作
补训练优点：A训练周密 B极增强开发者积极性动性
补训练缺点：A渴晋升未选补训练者感前途渺茫积极性降
B已等候少时间补训练者变垂头丧气
C某级唯恐取代补训练者传授知识技
2 敏感性训练
称T组恳谈组者领导力培训更洞悉行明白心目中形象
案例评点法（企业理员关键培训决策力培训）
3 事件程法（组织带戏剧性处理案件方法）
4 理培训（提高理水理水种方法）
5 专家演讲学班
6 学理学班（MBA EMBA）
7 阅读训练(培养种方法)
(三)理技开发新方法
文件事务处理训练法（称揽子事件法）角色扮演法理游戏法领导组讨法
七理继者培训项目设计实施（新增）
()理继者培训务
(二)继者胜力维度分析：六方面：
1认企业文化发展战略
2具备组织领导成动机
3擅长际协调化解突
4拥核心知识技优秀业绩
5持续开发力
6保持高忠诚度属感
(三)接班计划实施流程
1评估关键岗位确定继需求：明确企业战略核心力通岗位评估确定关键岗位识核心绘制核心继需求表
2确定核心素质特征构筑素质模型：确定企业核心力企业战略目标确定素质类相应定义典型行表现
3选拔计划候选：确定企业核心继计划选拔候选步骤素质模型识发展潜力计划挑选候选
4培养核心继者：素质模型基础候选量身定做培训方案培训实施控制
5接班培训计划实施反馈
第四节 员工培训效果评估
第单元 培训评估方案设计实施
知识求
员工培训评估概念282
员工培训效果评估企业培训工作极重阶段通建立培训效果评估指标标准体系员工培训否达预期目标培训计划否效实施等进行全面检查分析评价然评估培果反馈部门作制定修订员工培训计划进行培训需求分析
二员工培训评估基原 选
1客观性原（淡化）
2综合性原（避免单定性定量）
3灵活性原（根评估目标象周期确定评估方法采）
三 培训评估体系构成
（）培训前期评估
（二）培训实施程评估效果评估
（三）培训评估结果反馈
四 培训效果评估作
员工培训评估培训前评估培训中评估培训评估
（）培训前评估作
（1） 保证培训需求确认科学性
（2） 确保培训计划实际需求合理衔接
（3） 帮助实现培训资源合理配置
（4） 保证培训效果测定科学性
（二） 培训中评估作
1保证活动计划进行
2培训执行情况反馈计划调整
3找出培训足纳教训改进轮作
4程监测评估助培训实际效果
（三） 培训评估作
1效果判断否达目标求
2技术力提高表现改变否培训
3检查培训费效益助资金合理配置
4客观评价培训者工作
5决策提供信息
培训评估意义体现培训程全程评估般分三阶段：培训前评估培训中评估 培训评估
外种承前启作评估——年度绩效考核评估
第二单元 培训评估指标标准设计
知识求
评估培训成果标准
评估培训成果标准指企业培训理员评价培训成果统尺度规范
二培训成果四级评估体系（单选选）
（）反应评估
（问卷调查法面谈观察综合座谈电话访问）
反应评估第级评估课程刚结束时解学员培训项目观感觉满意程度
（二）学评估
（课程进行时课程结束时提问法角色扮演笔试法口试法心报告等）
学评估第二级评估着眼学效果度量评估学员知识技态度行方式方面收获
（三） 行评估
（第三层3月半年问卷调查行观察等）
行评估评估学员工作中行方式程度改变
（四）结果评估
（半年两年员工公司绩效评估资料统计分析）
结果评估第四级评估通质量数量安全销售额成利润投资回报率等企业学员司关注量度指标进行考查培训前行进判断培训成转化情况
三制定培训评估标准求（选）
（）相关度
标准相关度指衡量培训标准培训计划预定训练学目标间相关性
（二）信度
信度指培训项目取成效进行测试时测量结果长期稳定程度
（三）区分度
区分度指受训者取成果真正反映绩效差
（四）行性
行性指培训成果进行评估时采集测量结果难易程度
力求
培训成果评估五种重指标（选单选）
（） 认知成果
认知成果测量受训者培训项目中强调基原理程序步骤方式方法程等理解熟悉掌握程度
（二） 技成果
技成果评价受训者培训项目中强调操作技巧技术技行方式等达水准
（三） 情感成果
情感成果测量受训者培训项目态度动机行等方面特征例受训者培训项目种反应
（四） 绩效成果
绩效成果评价受训者通该项目培训组织绩效产生影响程度时企业力资源开发培训费计划等决策提供
绩效成果包括犹豫员工流动率事发生率降导致成降低产品质量提高顾客服务水改善
（五） 投资回报率
投资回报率指培训项目货币收益培训成较
投资回报率培训项目产出 培训项目投入
第三单元 员工培训评估方法应
知识求
培训评估方式方法分类
（）非正式评估正式评估（单选选）
1．非正式评估
非正式评估指评估者观性判断事实数字加证明
非正式评估优点：
A增强信息资料真实性评估结客观性效性
B时间资源低
C会受训者造成太压力更真实准确反映出培训象态度变化
2．正式评估
正式场合尤评估结高级理者作（目）决策者特定群体说明培训效果时需进行正式评估
正式评估具详细评估方案测试工具评判标准量剔观素影响评估更信度
正式评估优点数实施基础作出判断评估结更说服力更容易评估结书面形式表现出记录报告等评估结初计划较核
（二） 建设性评估总结性评估（单选选）
1．建设性评估
建设性评估培训程中改进否保留培训项目目评估建设性评估常种非正式观评估
2．总结性评估
总结性评估指培训结束时受训者学效果培训项目身效性进行评估种评估常正式客观
总结性评估终局测试身份正规具较强说服力适情况包括：评估结作决定予受训者某种资格组织决策提供时采
缺点：A作培训项目改进 B助受训者学改进
(三)定性评估定量评估（新增）
定性评估根验相关标准进行评估
优点：简单易行综合性强需数少考虑素评程估中评估者充分利验
问卷调查访谈观察座谈属定性评估方法
定量评估：出数解释
力求
培训评估定性定量方法（新增）
()定性评估法
1目标评估法2关键物评估法3较评估法（包括：事前事评估法评估法横较评估法达标评估法）4动态评估法（根原基础观察目前状况发展潜力趋势）5访谈法6座谈法
(二)定量评估法
问卷调查法收益评估法6 sigma评估法
(三)综合评估法
硬指标软指标结合评估法集体讨评估法绩效评估法省法笔试法操作性测验行观察法
二受训者培训成果评估（新增）
()情感结果评估
维度指标：1创造性2责意识3学成长4沟通协调力
(二)技结果评估
(三)行改善评估
(四)绩效增长评估
三 培训业绩评估新增
评估指标体系培训程理力组织环境济效益外部效应
四培训教师综合评估
()课程满意度 (二)培训师力
五培训评估报告撰写
()撰写报告求
(二)撰写培训评估报告步骤
1导言2概述评估实施程3阐明评估结果
4解释评评估结果提供参考意见5附录6报告提
第四章 绩效理
第节 绩效考评指标标准体系设计
第单元 绩效考评指标体系设计
知识求
绩效考评指标体系设计容 单选选
绩效考评象目性质绩效考评指标体系结构容相
（）适象范围考评体系
1组织绩效考评指标体系
考评象范围绩效考评分组织绩效考评体绩效考评中组织绩效考评根工作性质分生产性组织绩效考证技术性组织绩效考评理性组织绩效考评服务性组织绩效考评等
生产性组织般客观物质产出考评物质产出生产数量生产质量
理性服务性组织考评整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛等指标
科技性组织会定物质性工作成果没直接物质性工作成果述三种组织应兼顾工作程工作成果两方面
2绩效考评指标体系
根考评者工作性质根岗位横分类
（1）岗位实际承担者性质特点岗位进行横区分
（2）岗位企业生产程中位作划分：生产岗位技术岗位理岗位服务岗位
（二）性质指标构成考评体系（单选选）
1品质特征型绩效考评指标体系
品质特征型绩效考评指标体系反映体现考评者品质特征指标体考评体系品质特征性考评指标：性格特征兴趣爱举止记忆力语言表达力思维判断力理解想象力逻辑思考力等等
2行程型绩效考评指标体系
行程型绩效考评体系反映员工劳作程中行表现种指标体构成指标体系
3工作结果型绩效考评指标体系
（产量销售量产品合格率客户投诉率等）
二 绩效考评指标作
助战略落实达成助改善组织部理助引导员工行组织正确方
三 绩效考评指标源（新增选案例）
组织战略营规划（什考什）部门职岗位职责（什考什）绩效短板足（缺什考什）
四绩效考评指标设计原：（原教材说法改变新增五条选简答）
针性关键性科学性明确性完整性合理性独立性测性
力求
绩效考评指标体系设计方法（单选选）
（） 素图示法
绩效素图示法某类员绩效特征图表描绘出然加分析研究确定需考评绩效素种方法般某类员绩效素需考评程度分档然根少精原进行选取
（二） 问卷调查法
问卷调查法采专门调查法调查表中岗位工作关素指标列出简单明文字指标作出科学界定该调查表分发关员填写收集征求员意见确定绩效考评指标体系构成
（三） 案研究法
案研究法通选取干具代表性典型物事件岗位绩效特征进行分析研究确定绩效考评指标考评素体系
（四） 面谈法
面谈法通类员考评者级力资源理员考评者考评者较联系关员访问谈话收集关资料作确定考评素
（五） 验总结法
根特定时期政策单位具体情况考评单位积累验确定考评素者参总结较权威绩效考评素体系行业单位员绩效考评验结合单位情况考评目确定
（六） 头脑风暴法（选）
头脑风暴法负盛名促进创造力技法亚历克·奥斯提出种方法目：寻求新异想天开解决面难题途径方法头脑风暴法进行集体讨时应遵守四基原：时候批评想法思想愈激进愈开放愈强调产生想法数量鼓励改进想法
二绩效考证指标体系设计程序
确定绩效考评指标体系般分四步骤：（排序性单选）
1工作分析（岗位分析）
2理验证
3进行指标调查
4进行必修改调整
第二单元 绩效考评标准设计
知识求
绩效考评标准类型
1量词式考评标准（例较般差）
2等级式考评标准（优良中甲乙丙丁等）
3数量式考评标准（分数）
4定义式考评尺度（定义表述）
二绩效考评标准设计原（选简答）
（） 定量准确原
绩效考评标准应达准确量化求考评指标量化应数量表示计量
（二） 先进合理原
考评标准选择确定必须满足先进合理求谓先进指考评标准反映企业单位生产技术理水应具定超前性（应7080员工达）
（三） 突出特点原
绩效考评标准突出类工作岗位性质特点设计考评标准时应针岗位承担岗位工作考评素质结构特点制定
（四） 简明扼原（避免模糊性语言）
力求
绩效考评标准量表设计
（）名称量表（0代表女工1代表男工）
（二）等级量表（等级分排序）
（三）等距量表
（排序间距离相等没绝零点加减时某数）
（四）率量表（测量水高量表较理想量表绝零点进行加减四运算均数相差异量等统计方法）
低等级量表具特征高等级量表具高等级量表具特征低等级量表定具
第三单元 关键绩效指标设计应
知识求
关键绩效指标定义
关键绩效指标简称KPI英文key performance indicator缩写种绩效理新模式
关键绩效指标法核心众绩效考评指标体系中提取重性关键性指标
建立战略导KPI体系意义：（选）
（1）KPI体系仅成激励约束企业员工行种新型机制时发挥KPI体系战略导牵引作
（2）通企业战略目标层层分解员工行部门目标相结合KPI体系效传播企业总体发展战略成实施企业战略规划重工具
（3）彻底转变传统控制中心理理念战略导KPI体系更加强调员工行激励限度激发员工斗志调动全员积极性动性创造性
战略导KPI体系般绩效评价体系区：选
（1）绩效考评目
前者战略中心指标体系设计运战略目标服务者控制中心指标体系设计运源控制意图更控制员工行
（2）考评指标产生程
前者组织部战略目标进行层层分解产生者通常根绩效目标产生
（3）考评指标构成
前者通财务非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长期发展原指标身仅传达结果传递产生结果程者财务指标非财务指标辅注重绩效评价指导绩效改进出发点绩效存问题绩效改进行动战略需脱钩
（4）指标源
前者源组织战略目标竞争需助推进组织战略实施者组织战略相关程度高源特定程序行绩效修正绩效坏密切相关
二 设定关键绩效指标目
完整关键绩效指标标准体系应具基特点：
1够集中体现团队工作产出创造价值
2突出员工贡献率
3明确界定关键性工作产出增值指标权重
4够踪实际表现便实际表现关键绩效指标标准间进行分析
三选择关键绩效指标原（简答选）
（） 整体性（定量化行化指标标准构成机整体）
（二） 增值性（体现出企业增值作）
（三） 测性（数采集获取处理）
（四） 控性（员工通努力达）
（五） 关联性（指标间具定关联性）
力求
提取关键绩效指标方法（单选选）
（） 目标分解法（企业目标进行层层分解）
目标分解法采衡计分卡设定目标方法通建立包括财务指标非财务指标综合指标体系企业绩效水进行监控
（二） 关键分析法（寻找企业成功关键点）
（三） 标杆基准法
标杆基准法企业身关键绩效行行业中领先具影响具竞争力企业关键绩效行作基础进行深入全面较研究探究基准企业绩效形成原基础建立企业持续发展关键绩效标准提出改进员工绩效具体程序步骤方法
（参考标杆：行业领先佳企业居行业领先优企业世界领先顶尖企业）
二提取关键绩效指标程序步骤（简答选）
（）利客户关系图分析工作产出
（二）提取设定绩效考评指标（SMART原）
确定团队体工作产出中汇总整理出种相关绩效考评指标应运SMART方法提取关键绩效考评指标
SMART原：
Specific具体Measurable度量Attainable实现Realistic现实Timebound时限
般说关键绩效指标区分数量指标质量指标成指标时限指标四种
（三） 根提取关系指标设定考评标准
KPI标准水作出区分：先进标准水均标准水基标准水
（四）审核关键绩效指标标准
审核关键绩效指标点包括：
1工作产出否终产品
2考评者指标标准结果否具性准确性
3指标总否解释考评者80工作目标
4指标标准否具操作性
5考评标准否预留出超越空间
（五）修改完善关键绩效指标标准
三设定KPI时常见问题解决方法（选案例）
常见问题
问题举例
解决纠正方法
工作产出项目
列出1520项工作产出
删工作目标符合产出项目较产出结果组织贡献率合类项等
绩效考核指标够全面
重数量重质量
设计更全面更深入绩效考评指标
绩效指标踪监控耗时
正确回答客户问题率
改踪错误率
绩效标准缺乏超越空间
绩效标准中零错误率等
果必须100达保留果修改绩效标准超越空间
第二节 绩效监控沟通（节全部新增）
第单元 绩效监控辅导
知识求
绩效监控涵
绩效监控应视理者始终关注属项活动保证计划进行纠正种重偏差程
绩效监控承担两项务：
通持续断沟通员工工作予支持修正工作务实际完成情况目标间偏差
二记录员工工作程中关键事件绩效数绩效考评提供信息
二 绩效监控目容
绩效监控容目具高度致性绩效监控旨通体绩效水改进部门组织绩效
三 绩效辅导作
优秀指导者理者应该三层次发挥作：
1员工建立密切联系提供反馈帮助员工制定拓展目标务遇困难时提供支持
2营造种鼓励员工承担风险勇创新氛围够验中学
3员工提供学机会机会起工作
力求
绩效监控关键点
监控效性取决三关键点：
1理者领导风格选择绩效辅导水
2理着属间绩效沟通效性
3绩效考评信息效性
二绩效辅导时机方式
（）辅导时机
般说时间进行指导会获较效果：
1 员工需征求意见时
2 员工希解决某问题时
3 发现改进绩效机会时
4 员工通培训掌握新技时
监督种动行项偶尔活动通种（种）特定方法收集需数关键事件记录法等理者获足够信息确保理者指导放矢
（二）辅导方式
1指示型辅导2方型辅导3鼓励型辅导
第二单元 绩效沟通
知识求
绩效沟通涵
绩效沟通绩效理核心指考核者考核者绩效考评反映出问题考核机制身存问题展开实质性面谈着力寻求应策服务阶段企业员工绩效改善提高种理方法
绩效沟通贯穿整绩效理程绩效理阶段需通效沟通实现绩效理效化
二绩效沟通容
企业绩效理级间绩效目标设定实现进行持续断双沟通程
（） 绩效计划沟通
绩效计划沟通容包括两方面：
1目标制定沟通
2目标实施沟通
（二） 绩效辅导沟通
绩效辅导作问题解决执行程中解决事
（三） 绩效反馈沟通
绩效考评结束意味着绩效理结束考评结果效反馈员工
（四） 绩效改进沟通
绩效考评完成程终点程起点绩效理仅谈更重谈未做绩效改进沟通
三绩效沟通重性
（）通沟通设定认绩效目标
（二）通沟通履行目标职责程中断勘误提高效率
（三）通沟通绩效目标考核思想深入心考核结果令信服
力求
绩效沟通方式
（）正式绩效沟通
正式沟通方式两：①正式书面报告②理者员工间定期会面
1 正式书面报告
2 定期会面
定期会面式绩效沟通应注意两问题
（1）面谈团队式会谈会谈形式问题容易造成事件谓耗费
（2）沟通频率理者需考虑重问题
（二）非正式绩效沟通
非正式绩效沟通优点时性
二 绩效理阶段沟通目侧重点
绩效计划阶段：理者绩效目标工作标准员工讨达成致
绩效执行阶段：员工汇报工作进展工作中障碍求助二员工绩效偏差进行纠正
绩效考评反馈阶段：员工考核期工作进行合理全面评价问题进行沟通分析
考评绩效改进职辅导阶段：踪落实整改措施落实情况
三绩效沟通技巧（案例）
1沟通时态度应该坦诚员工信感安全感
2沟通时应该具体量获员工绩效相关具体信息
3员工知道想法需便员工更配合工作
4仅仅问题成绩鼓励批评
5注意倾听少说听
6沟通应时出现问题时组织沟通
7沟通应具建设性
第三节 绩效考评方法应
第单元 绩效考评方法较误差控制
知识求
绩效考评效标
（） 效标含义
效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标集体绩效应达水求
（二） 效标类（选单选）
第类属特征性效标考量员工样侧重点员工特质
第二类属行性效标侧重点考量员工执行级指令工作类效标际接触交频繁工作岗位尤重
第三类属结果性效标侧重点考量员工完成工作务工作成效？结果性效标常见问题干质化指标较难量化
二绩效考评方法种类（选）
1．行导型观考评方法
排列法选择排列法成较法强制分配法结构式叙述法（排列较分配叙述）
2 行导型客观考评方法
关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量表法（关键事件强迫选择行）
3 结果导型绩效考评方法
目标理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法（目标绩效短文直接记录定额）
4 综合型绩效考评方法
图解式评价量表法合成考评法务必记住
三绩效考评方法较
方法类型
优点
缺点
适行业职业
品质导型
操作简单激发激励员工提高技培养职业需素养
观性强标准设定描述较困难技未必会带良工作业绩
变化剧烈需量知识力作业绩支持行业IT行业
行导型
开发成反馈功具较强连贯性
受观影响需常关注员工行
理员行政员流水线工等单体难量化衡量者团队中完成工作
结果导型
实施成低
短期效应较强
销售员等容易单独量化计算职位
选择种绩效考评方法需思考六维度
济性——制定实施方法程中种成
行性——执行方法程中否容易贯彻实施
准确性——采方法考评结果误差
功性——方法般性评事决策中作
开发性——员工技开发行激励作
效性——数认方法实效
力求
绩效考评正确性性效性受种问题制约影响：
绩效考评误差识 （选）
（）分布误差：三种
1宽厚误差
宽厚误差称宽松误差评定结果负偏态分布数员工评优良究原种：
①评价标准低造成
②缓关系避免突抗属高评价
③采观性强考评标准方法
④考评中考评者反复次进行沟通
⑤护短心理避免单位光彩事情扩散担心良记录员会砸牌子影响部门声誉
⑥已付出努力员工进行鼓励希提高薪资水低员工薪酬遇
⑦水清鱼察徒认考评严格精确利激励员工
⑧量避免产生长久消极影响怕影响员工提升
⑨贯优秀业务骨干定失误予保护
2 苛严误差
苛严误差称严格偏紧误差评定结果正偏态分布数员工评合格勉强合格究原：
①评定标准高造成
②惩罚难付服理
③迫某问题员工辞职计划减员提供说服力证
④压缩提薪奖励数例
⑤认应严格执行级优秀者评估标准
考评结果苛刻组织说容易造成紧张组织氛围体说容易增加工作压力涣散员工士气斗志降低工作满意度利调动业务骨干积极性动性创造性
3 集中趋势中间趋
集中趋势中间倾称居中趋势评定结果相集中某分数段员工评般考评者全部集中中心水者均水没真正体现员工间实际绩效存差异评定标准明确评定工作中均心理造成集中趋势中间倾称居中趋势评定结果相家分数差出现谓强者强弱者弱局面
克服分布误差佳方法强制分布法（单选）
（二） 晕轮误差
晕轮误差称晕轮效应晕圈错误光环效应指考评中某格特征掩蔽格特征
纠正种误差方法：
建立严谨工作记录制度
二评价标准制定详细具体明确
三考评者进行适培训端正考评者认识提高考评技巧技术水者评价结果实际绩效误差座位考评者评价重容
（三） 偏见
偏见称偏差偏误基考评者特性年龄性宗教 种族出身域等方面差异考评者偏见者偏带评价偏差
（四） 优先期效应
优先效应指考评者根属初绩效信息考评期全部表现作出决评价前期部分信息代全期信息出现偏概全考评偏差
期效应指考评者根属绩效信息考评期全部表现作出总评价期部分信息代全期全部信息出现代远考评偏差
（五） 中心效应具体表现两类：偏差相似偏差
种误差表现考评者标准理解进行评价认恰标准进行评价偏离评价标准
（六） 继效应
称记录效应考评者考评期评价结果纪录考评者考评期评价产生作影响
（七） 评价标准考评结果影响
（条唯客观原产生误差）单选
工作绩效评价标准科学性系统性精确程度考评方法工具运考评结果具重影响制约作
二 避免考评者误差方法（简答案例）
1制定科学合理考评指标标准
2选择恰考评工具方法
3建立行成果导考评体系
4增加考评维度
5提高考评者素质
6重视程理加强组织沟通反馈
三 考评者培训（新增）
（）绩效考评者培训目：
1认识绩效考评HR中位作认识身绩效考评程中作
2统考评者考评指标考评标准理解
3考评者理解具体考评办法熟悉绩效考评中种表格解具体程序
4避免考评误区产生
5帮助理者学进行绩效反馈绩效指导
（二）考评者培训容：考评者误区培训关绩效信息收集方法培训绩效考评指标培训关确定绩效标准培训考评方法培训绩效反馈培训
（三）考评者培训时间
理者刚时进行绩效考评前修改绩效考评办法进行日常理技培训时
（四）考评者培训具体形式
1绩效考评实战培训
2绩效反馈面谈实战培训
3培训总结
第二单元 360度考评方法
知识求
360度考评方法产生发展
360度考评方法初军事运企业强调全方位客观员工进行考评注重考评员工终成果员工行程努力程度纳入考评容绩效考评更客观全面反映员工表现业绩
360度考评方法涵
360度考评方法称全视角考评方法指考评者级事级()客户考评者担考评者角度考评者进行360度全方位评价通反馈程序达改变行提高绩效等目考评方法
二360度考评方法优缺点 选简答
（） 360度考评方法优点
1 360度考评具全方位角度特点
2 360度考评方法考虑仅仅工作产出考虑深层次胜特征
3 360度考评助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系
4 360度考评采匿名评价方式消考评者顾虑够客观进行评价保证评价结果效性
5 360度考评充分尊重组织成员意见助组织创造更工作气氛激发组织成员创新性创新性恰恰现代企业尤高新技术企业生命线
6 360度考评加强理者组织员工双交流提高组织成员参性
7 促进员工发展结果反馈作员工职业生涯规划
（二） 360度考评方法缺点 选简答
1 360度考评侧重综合评价定性评价重较定量业绩评较少
2 360度考评信息源渠道广 渠道非总致
3 360度考评增加收集处理数成
4 实施360度考评程中果处理会组织造成紧张气氛影响组织成员工作积极性甚带企业文化震荡组织成员忠诚度降等现象
力求
二实施360度考评需注意问题 （案例题中简答）
1确定培训公司部专门事360度考评理员
2实施360度考评方法应选择佳时机组织面士气问题处度时期走坡路时宜采360度考评方法
3级应位考评者进行沟通求考评者意见承担责确保考评者意见真实
4客观统计程序
5防止考评程中出现作弊合谋等违规行
6准确识估计偏见偏等业绩评价结果影响
7考评者意见实施保密确保位接受评价员工法获知考评者评价意见级评价外
8考评目决定考评容应注意事项
第三单元 基信息化绩效考评
知识求
基信息化绩效考评
基信息化绩效理系统托企业部网安全站点负责员工提供绩效理关信息表格服务支持优化业务处理流程信息访问方式削减种印表格相关量处理费节省费总额笔观数目
二基信息化绩效考评优势足
（）基信息化绩效考评优势
1克服域性差异绩效考评带问题
2信息化系统简化考评理工作降低考评程复杂性
3保持整考评程适时性动态性
4降低考评成
5增加绩效考评保密性
（二）基信息化绩效考评足
1受公司信息化程度影响
2存信息安全隐患
力求
基信息化绩效考评系统构建
般言绩效理系统三部分构成：
（） 绩效考评台系统
（二） 绩效考评实时系统
（三） 绩效结果分析系统
二 基信息化绩效考评实施流程
（）绩效考评体系构建
（二）实施绩效考评
（三）考评结果分析
第四单元 考评结果反馈应
知识求
绩效面谈类型 （新增选）
绩效面谈具体程特点绩效面谈分四种类型：
1单劝导式面谈
2双倾听式面谈
3解决问题式面谈
4综合式绩效面谈
二 绩效考评结果应范围
1招募甄选
2员调配
3员培训开发决策
4确定调整员工薪酬
力求
绩效考评结果反馈体系设计
（） 绩效反馈面谈技巧
关注五方面技巧问题：（案例选）
1考评者定摆考评者位置面谈宣讲沟通
2通正面鼓励者反馈关注肯定考评者长处
3提前考评者提供考评结果强调客观事实
4应鼓励考评者参讨发表意见法核考评结果否合适
5针考评结果考评者协商提出未计划期工作目标发展计划
第五单元 绩效考评系统总体评估（新增）
知识求
绩效理系统总体评估容
1理制度评估
2绩效理体系评估
3绩效考评指标体系评估
4考评全面全程评估
5绩效理系统力资源理系统衔接评估
力求
绩效理系统评估方法
1座谈法2问卷调查法3查工作记录法4总体评价法
第五章 薪酬理
第节 薪酬调查
第单元 薪酬市场调查
知识求
薪酬基概念（新增选）
（）薪酬概念
薪酬员工企业提供劳动种货币实物报酬综合包括工资福利社会保险企业补充保险等种直接间接报酬
薪酬分货币薪酬（称济薪酬外薪酬）非货币薪酬（称非济薪酬薪酬）
货币薪酬分直接薪酬（基工资绩效工资奖金津贴）间接薪酬（社会保险员工福利期权）间接薪酬（社会保险员工福利期权）
非货币薪酬分职业性肯定（晋升机会弹性工时等）社会性肯定（优越办公条件交友机会）
（二）薪酬功：
1企业功：
增值功（带企业价值增值）控制企业成（薪酬支出企业重成）改善营绩效（鼓励员工努力工作）塑造企业文化（薪酬体现企业文化）支持企业革命配置功导功
2员工功：保障功激励功社会信号功
3社会功：劳动力资源配置
二薪酬理容
薪酬理包括薪酬体系设计薪酬日常理两方面
薪酬设计薪酬理基础性工作
薪酬理四容：
（）企业员工工资总额理（二）员工薪酬水控制（三）企业薪酬制度设计完善（四）日常薪酬理工作（市场调查薪酬激励计划员工满意度调查工成核算薪酬调整）
三市场薪酬调查基概念
薪酬调查指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程
（） 市场薪酬调查种类
调查方式分：正式薪酬调查非正式薪酬调查
进行薪酬调查题分政府调查行业调查专业协会企业家联合会调查咨询公司调查企业组织灯种形式薪酬调查
调查组织者正式调查分三类：商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查
（二）薪酬调查作
1．企业调整员工薪酬水提供
2．企业调整员工薪酬制度奠定基础
3．助掌握薪酬理新变化新趋势
4．利控制劳动力成增强企业竞争力
（三）薪酬市场调查报告
1薪酬市场调查报告容
薪酬市场调查报告具体容包括：薪酬调查概述薪酬调查数统计资料
2外部薪酬调查报告应
企业外部薪酬调查结果时应注意问题：
（1） 薪酬报告万仅供参考
（2） 应职责职位进行数较
（3） 科学数结果
四 薪酬水市场定位
()分析市场行情谋划薪酬水市场定位
(二)分析企业特征进行薪酬水市场定位
1企业处行业进行薪酬水市场定位
2企业行业中位进行薪酬水市场定位
3企业发展阶段进行薪酬水市场定位
（1）创业初始阶段（2）快速成长阶段（3）稳定营阶段
力求
薪酬市场调查基程序
（）确定调查目
薪酬调查时首先应明确调查目求调查结果途然开始组织薪酬调查调查结果工作提供参考：整体薪酬水调整薪酬差距调整薪酬晋升政策调整具体岗位薪酬水调整等
（二）确定调查范围
1．确定调查企业
选择薪酬调查具体象时事实坚持性原选择调查具体企业时选择雇劳动力企业具性企业
2．确定调查岗位
实现薪酬调查目求明确调查行业企业范围接项重务选择岗位进行调查选择作操性技术性岗位呢包括种类型岗位
选择确定调查岗位应工作性质难易复杂程度岗位职责工作权限职资格力求劳动强度环境条件等方面企业需调查岗位具性
3．确定需调查薪酬信息选
（1） 员工基工资相关信息
（2） 支付年度资金相关信息
（3） 股票权影子股票计划等长期激励计划
（4） 企业种福利计划相关信息
（5） 薪酬政策诸方面关信息
包括：调查企业加薪时百分公司加班工作轮班方面政策试期长短新毕业学生起薪点薪酬水区差异控制员工异调配时薪酬处理兼职员工薪酬理等
4． 确定调查时间段
明确收集薪酬数开始截止时间
（三）选择调查方式（单选选）
1．企业间相互调查 （外关系良企业）
2．委托中介机构进行调查： （快全准适新职位）
3．采集社会公开信息（成低针性高）
4．调查问卷：（量复杂岗位）企业说前三种方式较简便易行调查方法少数规范性岗位薪酬调查切实行量复杂岗位太适合
（四）薪酬调查数统计分析（单选选简答）
1．数排列法：工资水高企业应注意75点处甚90点处工资水工资水低企业应注意25点处工资水般企业应注意中点工资水
2．频率分析法
3．趋中趋势分析：（1）简单均法（2）加权均法（3）中位数法（受极端值影响）
4．离散分析：
（1）百分位法：首先某种岗位薪酬调查数低高排列划分10组
（2）四分位法
5． 回分析法（利变量间关系）
6． 图表分析法
（五）撰写薪酬调查报告
薪酬调查报告应该包括薪酬调查组织实施情况分析薪酬数分析政策分析趋势分析企业薪酬状况市场状况分析薪酬水制度调整建议
二薪酬市场调查方法 选单选
()问卷调查法（频率高）
(二)面谈调查法
(三)文献收集法（中企业采节省时间物力）
(四)电话调查法
三薪酬市场调查问卷设计 选
()应实现需信息设置中然请关员试填写发现解决表中存问题
(二)问卷设计超半时设计太长会引起填写着反感难收集全面准确信息
(三)设计表格具体求：
设计薪酬调查问卷需注意事项（超半时）
1明确薪酬调查问卷调查容
2确保调查问卷中调查项目必提高调查问卷效性实性
3请位志填写表格样倾听反馈意见解表格设计否合理
4求语言标准问题简单明确
5相关问题放起
6量采选择判断式提问量减少表中文字书写量
7保证留足够书写空间
8简单印样式确保易阅读
9果觉帮助注明填表须知
10充分考虑信息处理简便性正确性
11果种场合需该信息考虑表格带复写纸
12果表格收集数OCR（光学字符阅读）OMR（光学符合阅读）处理表格需仔细设计保证准确完成数处理
第二单元 薪酬满意度调查
知识求
薪酬满意度容
表58 薪酬满意度调查容
薪酬满意度调查容
员工薪酬水满意度
员工薪酬结构例满意度
员工薪酬差距满意度
员工薪酬决定素满意度
员工薪酬调整满意度
员工薪酬发放方式满意度
员工工作身(权成感工作机会等)满意度
员工工作环境(理制度工作时间办公设施等)满意度
二 影响员工薪酬满意度素
薪酬理制度员工薪酬期值薪酬制度公性边际效应规律员工职业生涯阶段
力求
薪酬满意度调查程序（排序型单选题）
1确定调查象：
2确定调查方式：
3确定调查容：
第三单元 岗位分类分级
知识求
岗位分类分级概念
()岗位分类分级涵（P426选择题）
岗位分类岗位调查分析设计岗位评价基础采科学方法根岗位身性质特点企事业单位中全部岗位横两维度进行划分区出岗位类等级作企事业单位力资源理重基础
岗位分级终结果企事业单位岗位纳入职组职系岗级岗等构成体系中
职系职组岗位工作性质特点岗位进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度劳动环境等素指标岗位进行分级
(二)岗位分类基概念 选单选
1．职系职系工作性质基特征相似相务轻重责繁简难易程度求岗位构成岗位序列职系相种专门职业职系岗位分类中细类学教师
2．职组职组作岗位特征相似相干职系构成岗位群职组岗位分类中中类教师
3．职门职门工作性质特征相似干职组集合干工作性质特征相职组结起构成某职门属职门岗位工作性质完全职门岗位分类中类教育工作者
职门包括职组职组包括职系
4．岗级岗级岗位分类中重概念职系中工作岗位性质务轻重繁简易难程度责需员资格条件相相工作岗位集合中学级教师相中级会计师
5．岗等岗等工作性质工作繁简难易责需资格条件等素相岗位纳入统岗等职系中隶属岗级岗位纳入统岗等维度中岗等岗级区职系岗位间等级划分职系间相相似岗位等级较衡
（三）岗位分类相关概念
岗位分级品位分类两者区：（选）
（1）分类标准岗位分类事标准事先事择品味分类标准事先事
（2）分类岗位工作性质品位资学历
（3）适范围岗适专业性机械性事务性固定岗位品位分级适工作常变化工作效果易量化岗位需发挥积极性动性岗位机密性时性工作
二岗位分类基功
具体说岗位分类具岗位评价相种功外发挥两点作：
1 岗位分类员工提供明确晋升路线选择组织中职业发展阶梯
2 实行岗位分类企业合理定编定岗定员工作提供
三 岗位分类基求
岗位分类总原：事中心实际出发岗位划类级列等力求准确精简
岗位分类程中应注意点求：
1根系统性原岗位业务性质岗位进行横类
2岗位分类结构合理
3岗位分类客观存事
4岗位分类反映岗位工作诸素差
5岗位分类般静态分类
四岗位分类缺陷
适范围相较窄结构严密性企业HR活动带诸变工作需投入定力财力程序较复杂需专家参
五岗位横分类
（）岗位横分类原：（新增选）单原（岗位岗位类）程度时间选择原
（二）岗位横分类
（三）岗位横分类求 选
1．岗位分类层次宜少宜
2．直接生产员岗位分类应根企业劳动分工协作性质特点确定理员岗位分类应具体职划分
3．类类数目少划分精细程度关企事业单位分类粗细方面应实第原宜类划分细
力求
岗位分类步骤 （排序型单选）
1岗位横分级
2岗位分级
3根岗位分类结果制订类岗位岗位规范岗位说明书
4建立企业岗位分类图
二岗位横分类步骤方法
()步骤
1企事业单位岗位工作性质划分干类职门
2职门岗位根工作性异继续进行细分业务相工作岗位入相职组类细分中类职组
3职组岗位次工作性质进行划分类中类细分干类业务性质相岗位组成职系
(二)方法
1岗位承担者性质特点岗位进行横区分
2岗位企业生产程中位作划分
三岗位分级方法步骤
岗位分级指岗位横分类基础根岗位工作繁简难易程度责岗位员职资格条件等素职系中岗位划分出岗级职生活验中岗位进行统规定岗等程
()岗位分级步骤
1预定标准进行岗位排序划分出岗级
2统岗等
(二)生产性岗位分级方法
1选择岗位评价素
2建立岗位素指标评价标准表
3素评价标准岗位达分根结果划分岗级
4根岗位岗级统入相应岗等
验判断法基点数换算法交叉岗位换算法
(三)理性岗位分级方法
第二节 薪酬制度设计
第单元 类型薪酬制度设计
知识求
薪酬制度
二薪酬制度类型 选
()岗位薪酬制
岗位基础确定确定薪酬等级薪酬标准代表薪酬制度发展流
1岗位薪酬制特点 选
岗位薪酬制特点工资予岗工资水差异源员工岗位相岗位工作员工获相工资少考虑员工年龄资历技等素
（1）根岗位支付薪酬（2）岗位分析基础（3）客观性较强
2岗位薪酬制类型 选
（1）岗薪制：岗薪制指岗位工资标准岗位工作员工统工资标准获工资
（2）岗薪制：岗薪制指岗位设置工资标准反映岗位部员工间劳动差岗位工资制度单选
（3） 岗位薪点薪酬制
薪点工资制岗位评价基础点数点值确定员工工资工资制度
员工薪点数岗位薪点表现薪点企业部门预先规定增加薪点三项
(二)技薪酬制
技薪酬制种员工技术力基础薪酬技工资制传统岗位工资制强调根员工力提供工资单选
1 技薪酬制前提
（1）明确员工技求
（2）制定实施技薪酬制度配套技评估体系
（3）薪酬计划培训计划相结合
2技薪酬种类
（1）技术薪酬：（2）力薪酬：
(三)绩效薪酬制：
绩效薪酬员工工作业绩基础支付工资支付唯根根工作成绩劳动效率实际中绩效定量易操作计件工资制提成制（佣金制）外更员工绩效进行基工资调整增发奖励性工资
1． 绩效薪酬特点 选
（1）注重绩效差异评定
（2）绩效信息收集
（3）反馈频率高
2． 绩效矩阵
反映出：加薪幅度取决绩效员工现工资市场高低
3．绩效薪酬制足 选
（1）绩效薪酬制基础缺乏公性
（2）绩效薪酬强调绩效
（3）果员工认绩效评价方式方法公精确整绩效薪酬制度崩溃危险
4．现企业绩效薪酬形式
（1）计件薪酬制（计件工资制）
（2）佣金制（提成制）
（四）薪酬制度
1．理员薪酬制度
理员工资构成：
（1）基工资（2）资金红利（3）福利津贴
2．营者年薪制
营者年薪制指企业济核算年度（通常年）时间单位确定营者（企业厂长理法代表）基工资根年终营成果确定效益收入（变工资）种工资制度
年薪制般固定工资变工资（浮动工资）两部分组成选
（1）实行营者年薪制应具备条件 选
①健全营者市场完善竞争机制
②明确营者业绩考核指标体系
③健全职工代表会制度完善群众监督机制
（2） 年薪制组成形式
①基薪酬加风险收入②年薪加年终奖
（3） 年薪水确定
3．团队薪酬制度
团队具备特定技员结合起行组织团队成员目标努力工作彼相互尊重团队分行团队流程团队项目团队等
（1）团队薪酬组成素
团队工资组成素：基工资激励性工资绩效认奖励
三薪酬制度设计容方法
()薪酬水影响素
薪酬水指企业定时期员工均工资企业工资总额员工总数决定计算公式：
薪酬水 薪酬总额 企业均数
薪酬水影响素：选
1．企业外部影响素：市场素（商品市场劳动力市场）生活费物价水域影响政府法律法规影响
2．企业部影响素：企业身特征影响企业决策层工资态度
(二)薪酬结构类型
1．薪酬结构
工资结构指员工工资构成项目占例合理组合工资结构应该固定工资部分基工资岗位工资技力工资工龄工资等浮动工资部分效益工资业绩工资资金等
2．薪酬结构类型 选
（1）绩效导薪酬结构（绩效薪酬制）：计件薪酬销售提成制效益薪酬
优：激励效果 缺：重眼前重适工作务饱满
绩效控制通观努力改变
（2） 工作导薪酬结构（岗位薪酬制）
特点工资根职务岗位重程度 职求等确定岗位工资制职务工资制属类
优：利激发工作热忱责性
缺：反应贡献差
适责权利明确企业
（3）技导薪酬结构（技薪酬制）
特点工资根员工具备工作力潜力确定
优点：利激励提高技术力
缺点：忽略实际发挥企业成高
适技术复杂程度高劳动熟练程度差企业处艰难期＼急需提核心力企业
（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）：1岗位技工资 2薪点工资制 3岗位效益工资 选
（三）薪酬等级
1．薪酬等级
薪酬等级反映岗位间工资结构中差岗位评价岗位分级结构单选
2．薪酬档次
工资等级进步细分工资等级划分成干档次
3．薪酬极差
工资级差指等级间工资相差幅度企业高等级低等级工资例关系等级间工资例关系单选
4．浮动幅度
浮动幅度指工资等级中高档次工资水低档次间工次差距指中点档次工资水低档次高档次间工资差距
5．等级重叠
等级重叠指相邻工资等级浮动幅度数值交叉程度
四薪酬制度设计原 简答选
（）公性原（部公外部公）
（二）激励性原
激励性差性根工作差确定报酬差体现工资分配导作劳原
（三）竞争性原
竞争力企业员工薪酬水应该行业均水高15
（四）济性原
（五）合法性原
企业工资制度必须符合国家政策法律国家低工资标准工作时间济补偿金加班加点付薪关规定等
力求
制定薪酬制度基程序 简答
()确定工资策略
1．高弹性类该类工资结构特点：员工工资时期收入起伏较绩效工资资金占重较绩效导工资结构属种类型单选
2．高稳定性该类工资结构特点：员工工资实际绩效关系太取决年功企业整体营状况单选
3．折中类高弹性成份激励员工提高绩效高稳定成分促员工注意长远目标
(二)岗位评价分类
岗评价目通量度企业部岗位价值建立起岗位间相价值关系基础保证工资制度部公性容包括岗位分析岗位评价分类分级
(三)薪酬市场调查
薪酬市场调查旨考察某行业区中某岗位企业中工资水考察该岗位市场环境
(四)薪酬水确定
1．工资水完全建立市场工资调查数基础
2．根工资曲线确定工资水
(五)薪酬结构确定
1．薪酬构成项目确定
2．薪酬构成项目例确定
(六)薪酬等级确定
1．薪酬等级类型确定：（1）分层式薪酬等级类型（2）宽带薪酬等级类型
2．薪酬档次划分
3．浮动薪酬（奖金绩效薪酬）设计
员工浮动薪酬（奖金绩效薪酬）仅企业济效益部门 业绩考核结果挂钩浮动必须业绩考核结果挂钩
(七)企业薪酬制度实施修订
第二单元 宽带薪酬体系设计
知识求
宽带薪酬结构涵
薪酬等级减少级档次增加等级重叠
二宽带薪酬特征 选
（）支持扁型组织结构
（二）引导员工重视技增长力提高
（三）利岗位转换
（四）密切配合劳动力市场供求变化
（五）利理员力资源专业员角色转变
（六）利推动良工作绩效
三宽带薪酬设计原 新增选
()战略匹配原
(二)文化适应原
(三)全面激励原
力求
宽带薪酬体系设计流程
()理解企业战略
(二)整合岗位评价
(三)完善薪酬调查
(四)构建薪酬结构
(五)加强控制调整
二设计宽带薪酬关键决策
()宽带数量确定
(二)薪酬宽带定价
(三)员工薪酬定位调整
三实施宽带薪酬点
()密切关注公司文化价值观战略
(二)注重加强非力资源部门力资源理力
(三)鼓励员工参加强沟通
(四)配套员工培训开发计划
第三单元 薪酬制度诊断调整 （全部新增）
知识求
薪酬制度常见问题
()薪酬战略缺失
(二)薪酬理念缺失
(三)没套合理薪酬体系
(四)薪酬结构失衡
(五)职业发展通道缺乏导致加薪通道单
(六)岗位价值没量化薪酬部公足
(七)薪酬调整缺乏
(八)薪酬绩效关联性强
(九)忽视非济薪酬激励激励作
(十)薪酬激励时
二 薪酬制度诊断方法 选
五方面进行诊断
1理性2明确性3力型4激励性5安定性
三薪酬制度调整
薪酬调整指薪酬标准调整薪酬标准调整致分三类：类体薪酬标准调整包括薪酬等级调整薪酬档次调整类整体薪酬标准调整第三类结合部分配改革薪酬结构调整
()薪酬定级性调整
(二)物价性调整
(三)工龄性调整
(四)奖励性调整
(五)效益性调整
(六)考核性调整
力求
员工体薪酬标准调整
()薪酬等级调整
(二)薪酬标准档次调整：1技变晋档2学变晋档3龄变晋档4考核变档
第三节 薪酬计划制订
知识求
薪酬战略
()薪酬战略含义：薪酬战略企业根外部环境存机会威胁身条件作出具总体性长期性关键性薪酬政策
薪酬战略特征：选
1薪酬战略企业总体发展战略相匹配薪酬决策
2薪酬战略种具总体性长期性关键性薪酬决策
（薪酬战略需握系统性动态发展原）
3薪酬战略企业绩效企业变革具关键性作
(二)薪酬战略容
薪酬基础政策薪酬水政策薪酬机构政策薪酬文化政策薪酬理政策
二 薪酬计划
薪酬计划制定实施企业薪酬战略分解落实程企业薪酬战略数量化集中体现
薪酬计划制定两原：
1企业目标理相协调2增强企业竞争力
制定薪酬计划程序：排序型单选题
1通薪酬市场调查较企业岗位市场相应岗位薪酬水
2解企业财务状况根企业力资源策略确定企业薪酬水采种市场薪酬水
3解企业力资源规划
4前三步骤结合画出张薪酬计划表
5根营计划预计业务收入前步骤预计薪酬总计算薪酬总额销售收入值计算出值行业该值企业年该值进行较
6部门根企业整体薪酬计划企业薪酬分配制度规定做出部门薪酬计划报力资源部力资源部进行部门薪酬计划汇总
力求
制定薪酬战略流程488
()评估薪酬意义目
(二)开发薪酬战略通企业营战略环境相匹配
(三)实施薪酬战略
(四)薪酬战略营战略匹配性进行评价
(二)薪酬计划制订方法 单选选
1 法
2 法
(三)制订薪酬计划工作程序 简答
1．通薪酬市场调查较企业岗位市场相应岗位薪酬水 （里薪酬水指总薪酬水包括工资资金福利长期激励等）
2．解企业财务状况根企业力资源策略确定企业薪酬水采种市场薪酬水
3．解企业力资源规划
4．前三步骤结合画出张薪酬计划表
5．根营计划预计业务收入前步骤预计薪酬总计算薪酬总额销售收入值计算出值行业该值企业年该值进行较果计算值等业企业年水该薪酬计划行果业企业年水根企业董事会薪酬计划求岗位薪酬水适降低
6．部门根企业整体薪酬计划企业薪酬分配制度规定考虑部门员变化情况员工基情况工龄业绩考核结果力提高情况等做出部门薪酬计划报力资源部力资源部进行部门薪酬计划汇总
7．果汇总部门薪酬计划整体计划致需进行调整
8．确定薪酬计划报企业领导董事会报批
第四节 企业补充保险理
知识求
企业年金计划
()企业年金
1企业年金概念
企业年金指企业员工法参加基养老保险基础愿建立补充养老保险制度
2 企业年金适范围
1）法参加基养老保险履行缴费义务
2）具相应济负担力
3）已建立集体协商机制
3企业年金方案容
参加员范围资金筹集方式员工企业帐户理方式基金理方式计发办法支付方式支付企业年金遇条件组织理监督方式终止缴费条件双方约定事项
企业年金适企业试期满员工
(三) 企业年金支付方式
1企业年金领取
达退休时次性定期 死亡指定受益法定继承次性领取 出境定居次性支付
员工未达法定退休年龄领取
员工退休死亡企业年金账户余额指定受益法定继承次性领取
出境定居员企业年金根求次性支付
2 账户转移 选
员工升学参军失业期间新业单位没实行企业年金制度企业年金账户原理机构继续理
二 企业补充医疗保险
()概念（超工资总额5）
(二)作特征 选
特征：①福利性②办性③非营利性④定强制性愿性⑤统筹级次性
(三) 基模式
1保障型企业补充医疗保险
2第三方理型企业补充医疗保险
3理型企业补充医疗保险
力求
企业年金制度设计程序
1确定源额度
2确定员工企业缴费例
3确定养老金支付额度
4确定养老金支付形式（次性支付定期支付二者相结合）
5确定实行补充养老保险时间
6确定养老金基金理办法
二企业补充医疗保险制度设计程序
1确定补充医疗保险基金源额度
2确定补充医疗保险支付范围
3确定支付医疗费标准
4确定补充医疗保险基金理办法
第六章 劳动关系理
第节 劳动者派遣理
知识求
劳动关系含义特征 新增
（） 劳动关系含义
种雇员通提供体力脑力劳动换取雇提供报酬济社会政治关系
劳动关系反映种特定济关系——劳动付工资交换关系
（二）劳动关系特征 新增选
1劳动关系容劳动
2劳动关系具身关系属性财产关系属性相结合特点
3劳动具等性隶属性特点
二 劳动法律关系含义特征
（） 劳动法律关系
谓劳动法律关系指劳动法律规范调整劳动关系程中形成雇员雇间权利义务关系雇员雇实现现实劳动程中发生权利义务关系劳动关系基劳动合建立合制度身种法律制度劳动法律关系国家意志
（二）劳动法律关系特征 选
1劳动法律关系劳动关系现实形态
2劳动法律关系容权利义务
3劳动法律关系双务关系
4劳动法律关系具国家强制性
（三）事实劳动关系
1事实劳动关系含义
事实劳动关系非全日制工形式外书面劳动合效书面劳动合形成劳动法律关系
①劳动者单位提供劳动②接受单位理③遵守单位部劳动规
④获单位支付劳动报酬等基素劳动关系产生基事实工订立劳动合
事实劳动关系劳动关系相较缺少形式件——书面劳动合
2事实劳动关系形成原
（1）订立书面劳动合形成事实劳动关系
分两种：种始未订立书面劳动合种原劳动合期满
（2）效劳动合形成事实劳动关系
（3）双重劳动关系形成事实劳动关系
双重劳动关系指劳动者两两单位建立劳动关系双重劳动关系现实生活中量存：职工岗停薪留职单位工作时事兼职工作等
（4）合形式代劳动合形成事实劳动关系未订立书面劳动合合中零散规定劳动者权利义务条款承包合租赁合兼合中般性规定劳动者安置遇等问题形成事实劳动关系等
3关事实劳动关系法律规定
认定双方存劳动关系时参列证：新增选
①工资支付证记录
②单位劳动者发放工作证
③劳动者填写单位招工招聘登记表报名表
④考勤记录
⑤劳动者证言等
三 劳务关系 新增
谓劳务关系指劳动服务供者劳动服务需求者根口头书面约定劳动服务供者劳动服务需者提供次性者特定劳动服务劳动服务需求者约定劳动服务供者支付劳务报酬民事法律关系
劳务关系两两等体通劳务合建立种民事权利义务关系
法律关系构成素样包括体容客体
1体劳务关系体享民事权利力行力然类组织体济组织合伙法政府外国组织特殊组织
2容劳务关系容劳务关系事享权利义务
3客体劳务关系客体体权利义务指事务
劳务关系具述特征： 新增选
1 劳务关系双方事法律位等
2 工作风险般劳务供者提供
3 劳务关系基民事法律规范成立受民事法律规范调整保护
4 劳务关系体具特定性劳务关系容具广泛性特征
四 劳动关系劳务关系区 新增选简答
1两者产生原
2适法律
3体资格
4体性质关系劳动关系劳务关系基明显区
5事间权利义务方面着系统性区
6劳动条件提供方式
7违反合产生法律责
8纠纷处理方式
9履行合中伤亡事处理
10劳动报酬劳务报酬决定方式支付方式支付时间方面权利保护时效方面等存差异
五劳务派遣概念
()劳务派遣含义
劳务派遣指劳务派遣单位接受单位签订劳务派遣协议劳务派遣单位招雇员派遣该劳动者接受单位工作劳动者劳务派遣机构中获收入济活动
劳务派遣现象术语：雇员租赁雇员派遣劳动派遣派遣租赁劳动力派遣等
劳务派遣性质
相正规业言劳务派遣种典型非正规业方式劳务派遣中存着三种体三重关系三种体劳务派遣机构工单位派遣劳动者劳务派遣中劳务派遣机构派遣劳动者法订立劳动合建立劳动关系雇劳务派遣机构雇员派遣劳动者
劳务派遣质特征雇佣相分离
六劳务派遣特点
（）形式劳动关系运行
劳务派遣机构形式劳动关系体劳务派遣形式工单位职责派遣劳动者招聘甄选考核录劳动者派遣接受单位支付工资提供福利遇派遣劳动者缴纳社会保险督促派遣劳动者接受单位执行国农劳动标准劳动条件
（二）实际劳动关系运行
派遣劳动者工单位实际劳动关系体获派遣劳动者实际劳动付工单位
（三）劳动争议处理 单选
劳务派遣形成组合劳动关系运行中避免会出现劳动争议劳务派遣中劳动争议发生派遣劳动者劳务派遣机构间发生派遣劳动者工单位间劳务派遣机构工单位间发生争议然会涉派遣派遣者利益属劳动争议属民事纠纷
处理异劳动争议参原：派遣劳动者劳务派遣机构劳动争议劳务派遣机构辖派遣劳动者工单位劳动工单位辖派遣劳动者劳务派遣机构工单位劳动争议劳动合劳务派遣协议约定事选择劳务派遣机构工单位辖
力求
劳务派遣机构理 510
劳务派遣组合劳动关系运行中劳务派遣机构工单位保护劳动者合法权益承担义务劳务派遣机构具作派遣劳动者形式体派遣劳动者工单位间中介组织者双重身份保证组合劳动关系谐运行负重责抵御劳务派遣社会风险实力信誉劳务派遣秩序效果关重应劳务派遣机构资格严格理
1资格条件：场制度资金（200万元单选）
2设立程序：劳动行政部门申请行政许
3合体系：组合劳动关系运行中存两种合形式体派遣劳动者劳动合二派遣机构工单位劳务派遣协议
劳务派遣单位应劳务派遣协议容告知派遣劳动者
劳务派遣单位工单位派遣劳动者收取费（P511选择题）
二派遣劳动者理 511
派遣劳动者工单位实际体作组合劳动关系机组成部分享获劳动付权利派遣劳动者行生产性劳动组织指挥理等权利严格履行劳动者派遣协议规定义务理特殊性避免出现劳动歧视问题（单选）
1． 派遣劳动者正式雇员享等法定劳动权利
参加工会民参权利提请劳动争议出权利等实际单位集体合规定工作时间休息休假劳动安全卫生等劳动条件标准样适派遣劳动者派遣劳动者享工单位劳动者工酬权利
2． 劳务派遣工企业工补充形式 新增
时性辅助性代性工作岗位实施
3．工单位应履行列义务：选
（1）执行国家劳动标准提供相应劳动条件劳动保护
（2）告知派遣劳动者工作求劳动报酬
（3）支付加班费绩效奖金提供工作岗位相关福利遇
（4）进行必培训
（5）连续工实行正常工资调整机制
工单位派遣劳动者派遣单位
4．派遣劳动者派遣期限期应提前告知应协劳务派遣单位办理劳动合终止手续工作交接
三法律责
劳务派遣单位未许擅营劳动行政部门责令停止违法行没收违法处1倍 5倍罚款
工单位派遣劳动者造成损害劳务派遣单位工单位承担连带赔偿责
四外国企业常驻代表机构聘中国雇员理
()外国企业常驻代表机构
(二)外国企业常驻代表机构聘中国雇员规定适范围
(三)外国企业常驻代表机构聘中国雇员程序
1外企机构行直接聘委托单位雇佣中国雇员
2中国雇员必须通涉外业服务单位外企代表求职
3港澳台中国外企执行
第二节 工资集体协商
知识求
工资集体协商 520
()工资集体协商含义
工资集体协商指企业工会（雇员）代表企业（雇）代表法企业部工资分配制度工资分配形式工资收入水等事项进行等协商协商致基础签订工资协议行
工资协议指专门工资分配事项签订专项集体合（单选）
工资集体协商制度调整劳动关系运行重机制
(二)工资集体协商容 选
1．工资协议期限
2．工资分配制度工资标准工资分配形式
3．职工年度均工资水调整幅度
4．奖金津贴补贴等分配方法
5．工资支付办法
6．变更解工资协议程序
7．工资协议终止条件
8．工资协议违约责
9．双方认应协商约定事项
二工资指导线制度含义作
()工资指导线制度含义
市场济运行中国家实现促进济社会持续稳定发燕尾服促进业物价稳定等政策目标济运行实施宏观调控工资指导线制度市场济体制政府宏观调控工资总量水调节工资分配关系指导工资增长指导企业工资分配办法规定总称
目调整规范工资分配关系逐步提高工资水保证劳动者分享济社会发展成果实现社会公选
工资指导线适类企业建立劳动关系劳动者
(二)工资指导线作 选
1．企业集体协商确定年度工资增长水提供利企业形成正常工资增长机制
2．引导企业觉控制工成水政府工资宏观调控方面总原实施企业工资总额增长低济效益增长均工资增长低劳动生产率增长时工资调控总量控制水控制转变
3．完善国家工资宏观调控体现市场济条件政企分开
三制定工资指导线应遵循原 选
1双低原 ：工资指导线制定应符合国家宏观济政策工资增长总体求坚持工资总额增长低企业济效益增长均工资增长低劳动生产率增长原
2异原：区根具体情况确定工资指导线水
3制定工资指导线实行协商原：（省级劳动行政部门会级工会企业家协会协商制定）
四工资指导线容
()济形势分析
国家宏观济形势宏观政策分析区年度济增长企业工资增长分析年度济增长预测周边区较分析
(二)工资指导线意见
三条线：线（预警线）基准线线（单选选）
线称预警线工资增长较快工资水较高企业提出预警提示
基准线年度货币工资均增长目标生产营正常济效益企业合理工资增长水
线适济效益较差亏损企业类企业货币均工资增长工资指导线适年度允许零增长负增长法定工作时间提供正常劳动劳动者支付工资低低工资标准
五劳动力市场工资指导价位容意义
()劳动力市场工资指导价位制度容
劳动力市场工资指导价位分年工资收入月工资收入两种形式（选）
(二)劳动力市场工资指导价位制度意义 选
1建立完善劳动力市场工资指导价位制度够劳动力市场机制实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性调节作提供条件
2劳动力市场工资指导价位制度利政府劳动理部门转变职直接行政理企业部劳动理事务直接进行干预转充分利劳动力市场价格信号指导企业根劳动力供求状况市场价格合理确定工资水类员工资关系形成企业部科学合理工资分配体系
3劳动力市场工资指导价位制度利引导劳动力合理序流动调节区行业间业结构劳动力价格机制劳动力供求机制紧密结合构建完善劳动力市场体系
4劳动力市场工资指导价位制度新办企业确定雇员初始工资水时提供参考企业工资集体协商确定工资水提供参考
力求
工资集体协商程序 单选
()工资集体协商代表确定
工资集体协商代表确定程序集体协商代表确定程序致
委托数超方代表13
(二)工资集体协商实施步骤
1提出书面协商意书方20日予书面答复
2协商开始前5日提供工资协商关真实情况资料
3协议草案提交职代会职工会讨审议
4达成致形成正式文双方首代签字盖章
(三)工资协议审查
110 日报送（县级）劳动保障部门审查
215日进行审查工资协议审查意见书送达双方
315日未收工资协议审查意见书视意生效
4协议生效5日适形式公布
(四)明确工资协议期限
二劳动力市场工资指导价位制定程序 531
()信息采集
调查容：
年度企业岗职工全年工资收入关情况调查时间年次
(二)价位制定
分确定职业（工种）工资指导线高位数中位数低位数高位数指工资收入数列中前定百分（5~10）数算术均数中位数处工资收入数列中间位置数值低位数工资收入数列中定百分（5~10）数算术均数（单选选）
劳动力市场工资指导价位制定应注意点：（选）
（1） 坚持市场取
（2）坚持实事求
(3) 公开发布 工资指导价位年67月发布年发布次
第三节 劳动安全卫生理
知识求
劳动安全卫生理制度种类容：选
安全生产责制度 单选
法代表负全面责分负责专职员负直接责总工程师负技术领导责职部门分范围负责工承担操作职责
二 安全技术措施计划理制度
目：改善劳动条件防止消伤亡事职业病
包括：安全技术措施劳动卫生措施辅助性设施建设宣传教育等
三安全生产教育制度
四安全生产检查制度
检查部门：劳动部门产业部门单位工会组织
五 重事隐患理制度
1重事隐患分类2重事隐患报告3重事隐患预防整改措施
4劳动行政部门企业部门整改情况检查验收
六 安全卫生认证制度
七伤亡事报告处理制度
目：时报告统计调查处理职工伤亡事采取预防措施总结验追究事责防止伤亡事度发生
容：企业职工伤亡事分类伤亡事报告伤亡事调查伤亡事处理
八 劳动安全卫生防护品理制度
九劳动者健康检查制度
健康检查制度包括两类制度：
1 员工招聘健康检查
2 企业员工定期体检发现疾病时治疗预防职业病发生（单选）
力求
职业安全卫生预算编制审核
()职业安全卫生保护费分类（选）
1劳动安全卫生保护设施建设费
2劳动安全卫生保护设施更新改造费
3劳动安全卫生防护品费
4劳动安全卫生教育培训费
5健康检查职业病防治费
6毒害作业场定期检测费
7工伤保险费
8工伤认定评残费等
二 严格执行项劳动安全卫生理制度
职业危害职业危害素劳动者身造成害果—急性伤害慢性伤害
职业危害发生客观性表明劳动安全卫生保护必性避免性表明劳动保护行性
职业危害诱发条件：劳动条件良状态劳动组织完善错误理行操作行然规律认识足防护手段方法欠缺等
三 积极营造劳动安全卫生环境
营造劳动安全卫生环境预防劳动安全卫生事基策
()营造劳动安全卫生观念环境
企业树立安全第预防劳动安全卫生观念成企业劳动安全卫生保护工作导观念安全第处理生产安全两者间关系基准（P536选择题）
安全第预防成企业左右员工劳动安全卫生保护工作中职业道德行准
(二)营造劳动安全卫生制度环境
(三)营造劳动安全卫生技术环境
1直接安全技术害装置害工艺基础避免劳动安全卫生事
2完善劳动场设计实现工作场优化
3劳动组织优化包括：①工种工艺阶段合理组织②准备性工作执行性工作合理组织③作业班组合理组织④工作时间合理组织等（选）
第四节 企业劳动争议处理
知识求
劳动争议争议概述 540
()劳动争议概念（P540选择题）
劳动争议称劳动纠纷指劳动关系双方事间劳动权利劳动义务认定实现发生纠纷
1．劳动争议事特定：存劳动关系企业劳动者
2．劳动争议容特定：劳动权利劳动义务业工资工时劳动条件保险福利培训奖惩等
3．劳动争议特定表现形式：表现般劳动关系纠纷形式会消极怠工罢工示威请愿等形式影响甚国际性影响
(二)劳动争议分类
1．劳动争议体划分 原教材说法改变 单选
（1）争议（10）
（2）集体争议（10）
（3）团体争议（工会单位）
2．劳动争议性质划分 选
（1）权利争议称定权利争议劳动关系事基劳动法律法规规定集体合劳动合约定权利义务发生争议
（2）利益争议张权利争议
3．劳动争议标划分 选
（1）劳动合争议解终止劳动合发生争议
（2）关劳动安全卫生工作时间休息休假保险福利发生争议
（3）关劳动报酬培训奖惩等适条件理解实施生争议
(三)劳动争议处理制度
劳动争议解决机制包括四种方式： 新增选案例
1力救济2社会救济3公力救济4社会救济公力救济相结合
(四)劳动争议产生原
1．劳动争议容劳动权利义务标：否合法涉工资工时福利培训奖罚等方面
2．市场济物质利益原作劳动关系事间利益合作基础利益差突市场济中相独立物质利益产生劳动争议必然条件
二劳动争议处理原 选
解决劳动争议应根事实遵循合法公正时着重调解原具体分析：
1 查清事实基础法处理
2 事适法律律等原
3 时处理着重调解
三企业调解委员会劳动争议调解
()调解特点 选
1．群众性企业劳动争议调解委员会企业法成立处理劳动争议群众性组织体现员组成工作原调解活动强调群众直接参（强调群众直接参）
2．治性调解企业劳动者单位运行劳动关系进行理调节化解矛盾效形式（仅限企业部化解）
3．非强制性调解程序完全体现愿特点申请调解愿强制调解协议履行信赖事愿舆约束（申请调节协议履行完全愿）
企业劳动争议调解委员会企业法成立处理劳动争议群众性组织
（二）调解委员会劳动争议仲裁委员会民法院处理劳动争议时调解区选
1． 劳动争议处理中位（独立非独立）
2． 持调解体（群众性行政法律部门）
3． 调解案件范围（企业部辖区域）
4． 调解效力（非强制强制）
（三）调解委员会构成职责
1．调解委员会设立
（1）调解委员会劳动者代表企业代表组成数双方协商确定双方数应等
（2）劳动者代表工会委员会成员担者全体劳动者推举产生企业代表企业负责指定
（3）调解委员会工会委员会成员者双方推举员担
（四）调解劳动争议原
遵循等愿合法公正时原愿原涵：选
1．申请愿：（1）申请调解愿（2）调节程愿（3）履行协议愿
2．尊重事申请仲裁诉讼权利原
（1）劳动争议发生事选解决方式
（2）调解程中事申请仲裁请求
（3）调解委员会调解达成协议事反悔享申请仲裁权利
二劳动争议仲裁委员会劳动争议仲裁
（）劳动争议仲裁含义
劳动争议仲裁劳动争议机构根劳动争议事方双方申请法劳动争议事实事应承担责做出判断裁决活动特征：（选）
1仲裁体具特定性2仲裁象具特定性3仲裁实施强制原
4劳动争议仲裁施行仲裁前置裁审衔接制
（二）劳动争议仲裁组织机构
1．劳动争议仲裁委员会构成：（选）
（1）劳动行政部门代表（2）级工会代表（3）单位方面代表
仲裁委员会数应单数行政部门代表担 单选
2． 仲裁委员会办事机构
劳动行政部门劳动争议处理机构劳动争议仲裁委员会办事机构单选
（三）劳动争议仲裁基制度 原改变选简答单选
1．仲裁庭制度：案庭制
2．次裁决制度：裁级裁决次裁决终局裁决
3．合议制度：少数服数保证裁决公正性
4．回避制度：事关系影响公正裁决员回避
5．辖制度：劳动争议劳动合履行者单位劳动争议仲裁委员会辖
6．区分举证责制度：履行劳动合发生争议中反映等体关系谁张谁举证
（四）劳动争议仲裁时效制度 单选案例
仲裁时效制度容
（1）仲裁时效期限年（单选）
（2）仲裁时效期间计算事知道应知道权利侵害日算起
（3）仲裁时效中断
（4）仲裁时效中止抗拒力者正理仲裁时效中止
（5）劳动报酬争议仲裁特时效劳动关系存续期间拖欠劳动报酬发生争议受年时效限制
（五）劳动争议事权利义务
1．事含义
2．劳动争议事权利
（1）提起仲裁申请答辩变更申诉撤诉求劳动争议仲裁委员会公正调节裁决权利
（2）委托代理参加仲裁活动权利
（3）申请回避权利
（4）提出张提供证权利
（5）行解权利
（6）服仲裁裁决民法院起诉权利
（7）申请执行权利
3． 劳动争议事义务
（1）正行权利义务
（2）遵守仲裁庭纪律程序义务
（3）实陈述案情提供证回答仲裁员提问义务
（4）尊重方事参加义务
（5）觉履行发生效率仲裁调节书裁决书义务
（6）规定交纳仲裁费义务
五团体劳动争议特点（选）
团体劳动争议指集体合双方事签订集体合履行集体合发生争议
（）争议体团体性（企业＋劳动者团体劳动者）
（二）争议容特定性（般劳动条件广泛性整体性）
（三）影响广泛性（团队性特定性决定广泛性矛盾激化涉面广）
力求
劳动争议处理基程序 案例单选
1．根国劳动立法关规定发生劳动争议时争议双方应协商解决
2．愿协商协商成事申请企业劳动争议调解委员会调解
3．调解成愿调解事申请劳动争议仲裁机构仲裁
4．事方双方服仲裁规定申诉民法院民法院法审理做出终判决
二企业劳动争议协商解决 案例单选
协商具体步骤：
1 发生劳动争议方事通方事约见面谈等方式协商解决
2 劳动争议事劳动者防求企业工会参者协助企业进行协商
3 方事提出协商求方事应积极做出口头者书面回应5日作出回应视愿协商
4 协商达成致应签订书面解协议
5 发生劳动争议事愿协商协商成者达成解协议方事约定期限履行解协议法调解委员会者乡镇接劳动业社会保障服务（中心）等法设立调解组织申请调解法劳动事争议仲裁委员会申请仲裁
三调解委员会调解程序
（）申请受理：
口头书面提出申请劳动争议调解申请书调解委员会做出受理否决定
（二）调查调解
（三）调解协议书
调解达成调解协议调解委员会制作调解协议书
调解协议书式三份双方事调解委员会执份
（四）协商调解关时效规定
1方事提出协商求方事意协商5日做出回应
2约定协商期限方者双方事意继续协商
3约定协商期限未达成致
4达成解协议方者双方事约定期限履行解协议
5方事提出调节申请方事意调解
6调解委员会手里调解申请受理调解申请日起15日方者双方事意调节
7受理调解申请日起15日双方事意延长期限达成调解协议达成调解协议方事爱约定期限履行调解协议
8达成调解协议方事约定期限履行调解协议
（五）民法院支付令
支付令具强制性特征
三劳动争议仲裁程序
（）申请受理
1申请概念
2申请仲裁条件
（1）申诉必须案直接利益关系职工单位
（2）明确诉具体求理
（3）属国家关劳动争议处理法规规定劳动争议
（4）属受诉仲裁委员会辖符号申请仲裁时效规定
（5）申请时间符合申请仲裁时效条件
3仲裁申请书
4仲裁申请效力
5受理含义
6仲裁申请审查
7仲裁申请处理
（1）劳动争议仲裁会员会收仲裁申请日起5日认符合受理条件应受理通知申请（单选）
（2）劳动争议仲裁会员会受理仲裁申请应5日仲裁申请书副送达申请
（3）申请收仲裁申请书副应该10日劳动争议仲裁委员会提交答辩书
8申请反请求
（二）开庭裁决
事终局裁决外企图劳动争议案件仲裁裁决服受仲裁裁决书日起15日民法院提起诉讼期满起诉裁决书发生法律效力
（三） 集体劳动争议处理程序
（四）签订集体合发生团体争议处理方法
1．事协商
2．劳动争议协调处理机构协调处理
3．事义务
五劳动争议案例分析方法 选
（）劳动争议身规定性进行分析分析点分：
1确定劳动争议标
2分析确定意思表示意志容
3分析确定意思表示反映意志容否符合劳动法律法规集体合劳动合企业部劳动理规规定
（二）承担法律责件进行分析种分析方法思维结构：
1分析确定劳动争议事实施行
2分析确定事行否足造成定危害
3分析确定事危害结果间否存直接果关系
4分析确定行行否观错
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第章 力资源规划
第节 企业组织结构设计变革
第单元 企业组织结构设计
知识求
组织结构设计基理（单选）
组织结构组织部分工作协作基形式柜架
组织结构设计指企业组织结构核心组织系统整体设计工作
（） 组织设计理涵（选）
1 组织理组织设计理分析
(1)两者外延组织理包含组织设计理
((2)组织理称作广义组织理组织理包括组织运行全部问题包括组织运行环境目标结构技术规模权力沟通等
(3)组织设计理组织理狭义理解者称组织理研究企业组织结构设计
2组织理发展(单选)
(1)古典组织理：行政组织理强调组织刚性结构
(2)代组织理：行科学强调素组织行角度研究组织结构
(3)现代组织理：行科学中分离出权变理理
3组织设计理分类（单选选）
(1)分静态动态组织设计理静态组织设计理研究组织体制机构规章
(2)动态组织设计理述理外加入素诸协调信息控制绩效理激励制度员配备培训等
(3)现代组织设计理属动态组织设计理静态设计理容然占导位然组织设计核心容
（二）组织设计原(五条)(选简答)
1． 务目标原：
企业组织设计根目实现企业战略务营目标服务基原
2．专业分工协作原：
3．效理幅度原：理幅度理层次成反
4． 集权分权相结合原：
企业组织设计时必权力集中必权力分散两者偏废集权利统领导指挥分权利调动属积极性利领导摆脱日常事务集中精力抓事
5．稳定性适应性相结合原：
二新型组织结构模式
（）超事业部制（新增）
超事业部制称执行部制拥较权实行独立核算负盈亏根营需设置相应职部门
适规模巨产品服务种类较企业
超事业部制优点：
①联合开发新产品加快进度更快形成新产品拳头优势
②协调事业部生产营活动方增强企业灵活性适应性
③够公司总理繁重日常事务中解脱出④利高领导层培养出色接班
超事业部制缺点：
①会加企业部横协调沟通工作量降低决策执行效率
②会带理员理成增加等新问题
（二） 矩阵制（新增选）
矩阵制组织结构称规划—目标结构非长期固定制项目性组织结构种横两套系统交叉形成复合结构组织职系统横完成某项专门务组成项目系统组成员处双重领导矩阵制组织结构职部门系列完成某时务组建项目组系列组成具双道命令系统
矩阵制组织结构优点：
①企业横联系联系较结合起时解决部门
②提高组织灵活性充分利组织力资源
③部门专业员集中起学更技
④较解决组织结构相稳定理务变间矛盾
⑤企业综合理专业理结合提供种新组织结构形式种效分权工具
⑥项目团队成员享较高决策权团队成员组织承诺水组织团队成员激励水均较高
矩阵制组织结构缺点：
①组织关系较复杂易分清责
②项目组成员职部门容易产生时观念导致责心强
③项目组负责责权力出现权力组织陷入度妥协影响决策效率
（三）维立体组织（单选）
矩阵组织结构形式事业部组织结构形式机结合形成种全新理结构模式应跨国公司规模巨跨区公司
（四） 模拟分权组织（单选）
根生产营活动连续性型联合企业部组成部分生产技术特点理求企业分成许组织单位成相独立生产营部门赋予生产营权国化学工业企业型钢铁企业铝业制造业采
（五） 流程型组织（新增选）
着信息科学技术发展适应竞争激烈变化急速市场需出现种全新业务流程中心组织模式
特点①提高顾客需求反应速度效率降低顾客产品服务供应成目标②理者职权业务流程较长实行全程式理③理链较短横理链较长
（六） 网络型组织（新增选）
网络组织称虚拟组织信息通信技术基础高度发达网络供应生产销售企业客户竞争手等独立企业体连接成济联合体网络型组织结构20世纪90年代信息系统网络通信技术高速发展出环境伴着网络型企业产生出现种新型组织结构模式
网络型组织分四种基类型：
1部网络部网络组织部通减少理破部门间界限企业成扁部门界限明显员工组成网状联合体
2垂直网络垂直网络特定行业中处价格链环节企业组成企业间网络型组织垂直型 网络组织职价值链中创造核心价值企业履行网络企业通紧密合作实现服务产品供应生产提高工作效率降低生产销售成
3市场网络指代表市场企业间联系
4机会网络现代网络型组织中先进种
三企业组织结构设计容概念
（）企业组织结构设计容
包括：组织环境分析组织发展目标确立企业流程设计组织职设计组织部门设计工作岗位设计等项容
（二）理层次理幅度概念（单选）
1理层次指职权层级数目组织部高理者底层职工职级理权力层级
2理幅度称理跨度指员效监督理直接属数理幅度意味着级领导直接控制协调业务活动量少理层次理幅度成理幅度理层次间存着相互制约关系
3理层次理幅度关系级理较属员会权理工作复杂化
高层A理幅度3会产生18组关系幅度4会产生44组关系
力求
组织职设计
（）组织职设计步骤：职分析职调整职分解
（二）组织职设计方法：基职设计关键职设计
二组织部门设计
（）部门结构设计方法
1理幅度设计方法：验统计法变量测评法
（选）影响素：工作性质员素质状况理业务标准化程度授权程度理信息系统先进程度
2理层次设计方法
（1）企业职分工确定企业理层次
（2）效理幅度理层次成反
（3）选择具体理层次
（4）理层次做出调整
（二）部门横结构设计方法：
1企业总体结构分：法法业务流程法（选）
2象标志包括：数划分法时序划分法产品划分法区划分法职划分法顾客划分法
（三）企业理业务部门组合方式（选）
常见部门组合方式：
（1） 工作务中心设计部门结构部结构包括：
直线制直线职制矩阵结构（务组）等模式
（2）成果中心设计部门结构包括事业部超事业部制模拟分权制模式
（3）关系中心设计部门结构关系中心设计部门部结构包括维立体流程型网络型组织结构等
第二单元 企业组织结构变革
知识求
企业战略组织结构关系
1 组织结构功分工协调保证战略实施必手段组织结构服战略
2 企业规模产品市场发生变化结构作相应调整
(1) 增数量战略行业处发展阶段直线制结构
(2) 扩区战略着行业进步发展直线职制
(3) 整合战略行业增长阶段期事业部制
(4) 种营战略行业进入成熟期矩阵种营单位结构
3 战略前导性结构滞性
战略前导性指企业战略变化快组织结构变化结构滞性指企业组织结构变化常常慢战略变化速度
力求
◆ 企业组织结构变革程序（选）
（）组织结构诊断：提出存问题组织改革目标采集数资料组织机构诊断分析
1．组织结构调查：
组织结构现状存问题进行充分调查掌握资料情况系统反映组织结构资料：
工作岗位说明书组织体系图理业务流程图
2．组织结构分析：
3．组织决策分析：
分析决策应放层次部门时考虑素：决策影响时间决策职影响面决策者需具备力决策性质
4组织关系分析：
（二）实施结构变革：提出干行改革方案供选择明确方法步骤具体措施工作重点
1．企业组织结构变革征兆变革征兆：（选）
（1）企业营业绩降例市场占率缩成增加等
（2）组织结构身病症显露指挥灵信息畅等
（3）员工士气低落满情绪增加合理化建议减少等
2．企业组织结构变革方式：（单选选）
（1）改良式变革局部改变某科室职新设职位等企业中常方式
（2）爆破式变革两家企业合职制结构改事业部制结构等
（3）计划式变革组织结构整合企业常组织结构变革方式种计划变革方式
3．排组织结构变革阻力（选择题简答题）
阻击变革根原：
1惯业务知识技失安全感
2循守旧思想解发展必然性
措施：1员工参加 2推行培训计划 3胆起年富力强创新
（三） 企业组织结构评价
结构进行分析考察存总信息反馈实施者修正变革方案调整变革作准备
◆ 二企业组织结构整合
组织结构整合常组织结构变革方式种计划式变革（单选）
注意事项（案例题中题）
组织结构变革需注意点：
1组织结构改革方案仔细研究充分酝酿避免出现心血潮令夕改现象
2先进行试点逐步推广避免限期完成运动方式
3切实保证企业组织结构整合利进行事前做种准备工作外初步完成整合需建立健全完善种规章制度相关配套工作
第三单元 工作岗位设计
知识求
决定工作岗位存前提
二工作岗位设计基原（新增选）
（）明确务目标原
（二）合理分工协作原
科学劳动分工基础设计工作岗位提高专业技含量明确岗位工作务责分工协作前提协作分工结果
（三）责权利相应原
三改进岗位设计基容（新增选）
（）岗位工作扩化丰富化
1工作扩化包括：（1）横扩工作（2）扩工作
2工作丰富化
（二）岗位工作满负荷
（三）岗位工时工作制
（四）劳动环境优化
力求
岗位设计基方法
传统方法研究步骤：选择研究象直接观察法记录全部事实分析观察记录事实找出改善方案通分析研究出套实济效新方法贯彻执行新方法
——具体应技术：程序分析（作业程序图流程图线图机程序图作业程序图操作程序图）动作研究（体利工作布置工作条件改善工具设备设计）
现代工效学方法
鉴方法（工业工程功：规划设计评价创新）
二 岗位工作扩化丰富化设计
（）岗位工作扩化设计方法：
1岗位宽度扩法：延长加工周期增加岗位工作容包干负责
2岗位深度扩法：岗位工作调整充实岗位工作容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计
（二）岗位扩丰富化维度分析
第二节 企业力资源规划基程序
知识求
企业力资源规划容
力资源规划广义狭义分广义力资源规划泛指种类型力资源规划狭义力资源规划特指企业员规划时限五年计划称规划
（）狭义力资源规划（选）
狭义力资源规划年度编制计划：员配备计划员补充计划员晋升计划（选题）
晋升计划容：晋升条件晋升率晋升时间（选）
（二）广义力资源规划
广义力资源规划年度编制计划三种员计划外包括：员培训开发计划
二企业力资源规划作：
满足企业总体战略发展求促进企业力资源理开展协调力资源理项计划提高企业力资源利效率组织发展目标相致
◆ 三企业力资源规划环境：（选）
（） 外部环境：
1济环境：济形势劳动力市场供求关系
2口环境
3科技环境
4文化法律等社会素
影响力资源活动法律素：政府关劳动业制度工时制度低工资标准职业卫生劳动保护安全生产等规定户籍制度住房制度社会保障制度等
（二）部环境：企业行业特征企业发展战略企业文化企业力资源理系统
◆ 四制定企业员规划基原：（选简答）
制定狭义企业力资源规划企业类员规划时保证规划正确性科学性效性应遵循原：确保力资源需求原（力资源供保障问题员规划中应解决核心问题）外环境相适应原战略目标相适应原保持适度流动性原
力求
制定企业力资源规划基程序：（简答）
狭义力资源规划企业类员规划作力资源理项基础性活动核心部分包括：力资源需求预测力资源供预测供需综合衡三项工作企业类员规划基程序：
1． 调查收集整理涉企业战略决策营环境种信息（收集信息）
2． 根企业部门实际情况确定员规划期限解企业现力资源状况预测工作准备精确详实资料（解现状）
3． 分析力资源需供影响素基础采定性定量相结合定量种科学预测方法企业未力资源供求进行预测（进行预测）
4． 制定力资源供求协调衡总计划项业务计划分提出种具体调整供求求供政策措施（协调衡）
5． 员规划评价修正（评价修正）
第三节 企业力资源需求预测
第单元 力资源需求预测基程序
力资源预测概念：
（）预测：计划基础未状况做出估计专门技术基原理通种定性定量方法数进行分析发现事物发展程中种素间相互影响规律性
（二）员需求预测：估算组织未需员工数量力组合公司编制力资源规划核心前提直接公司发展规划年度预算（单选）
（三）员供预测：指企业根定目标未段时间企业部外部类力资源补充源情况分析预测
二力资源需求预测容：（选）
企业力资源需求预测存量增量预测结构预测特种力资源预测
三力资源预测作： （选）
（） 组织方面贡献
1满足组织生存发展程中力资源需求
2提高组织竞争力进行力资源预测利提高组织环境适应力
3力资源预测力资源部门直线部门进行良沟通基础
（二） 力资源理贡献
1力资源预测实施力资源理重
2助调动员工积极性力资源预测引导员工进行职业生涯规划设计职业生涯发展
四力资源预测局限性：（选）
：环境确定性企业部抵制预测代价高昂知识水限制等
五影响力资源需求预测般素：（简答选）
般素11：顾客需求变化（市场需求）生产需求（者企业总产值）劳动力成趋势（工资料状况）劳动生产率变化趋势追加培训需求工种员工移动情况旷工趋（出勤率）政府方针政策影响工作时变化退休年龄变化社会安全福利保障
力求
力资源需求预测包括现实力资源预测未力资源需求预测未流失力资源预测分析（P57选择题）具体程序：
准备阶段：
（） 构建力资源需求预测系统
企业总体济发展预测系统企业力资源总量结构预测系统力资料预测模型评估系统等三子系统构成
（二）员预测环境影响素分析：
1SWOT分析法 （字母分代表什意思 单选）
S代表优势(strength)W代表劣势(weakness)O代表机会(opportunity)T代表威胁(threats)
2 竞争五素分析法：美国迈克尔·波特提出
五项分析：新加入竞争者分析竞争策略分析产品代品分析顾客群分析供应商分析
（三）岗位分类
（四）资料采集初步处理
二预测阶段：
三编制员需求计划：
计划期员工补充量计划期员工总需求量报告期期末员工总数+计划期然减员员工总数
第二单元 力资源需求预测技术路线方法
知识求
力资源需求预测原理：惯性原理相关性原理相似性原理
力求
力资源需求预测技术路线
二象指标指标
（）象指标指力资源需求预测象总量需求预测指标
（二）指标影响需求预测变量素
三力资源需求预测定性方法（单选选）
分定性预测定量预测两类中定性预测验预测法描述法德尔菲法（熟背）
德尔菲法：专家评估法般采问卷调查方式听取专家（尤事家）企业未力资源需求量分析评估（4轮）
种方法企业整体力资源需求量预测预测部门力资源需求目标通综合专家意见预测某领域发展状况适合力资源需求长期趋势预测
四力资源需求预测定量方法（单选出选）
（）转换率法（师生）
企业力资源需求分析实际揭示未营活动需种员工数量
转换率法目企业业务量转换力需求种适合短期需求预测方法需指出转换率法假定组织劳动生产率变
（二）员率法（工种员例）
采员率法时首先应计算出企业历史关键业务指标例然根预见变量计算出需类员数量
（三）趋势外推法（运惯性原理）
称时间序列法定量预测技术种实质根力资源历史现资料时间变化趋势具连续性原理
（四）回分析法（运相关性原理）
事物发展变化果关系预测事物未发展趋势研究变量间相互关系种定量预测方法称回模型预测法果法
（五）济计划模型法
先公司员工需求量影响需求量素间关系数学模型形式表示出模型素变量预测公司员工需求
趋势外推法回分析法质济计量模型法趋势外推法简单变量时间变量回分析法较简单考虑变量间相互影响济计量模型法综合考虑种素考虑素间相互作
（六）灰色预测模型法
质济计量模型法济计算模型法数完整性高求灰色预测模型法含已知信息含未知非确定信息系统进行预测
（七）生产模型法
根企业出水资总额进行预测根道格拉斯生产函数：
总产出劳动投入量*资投入量*总生产率系数*正态分布误差
（八）马尔夫分析法（需求供）
思路通观察历年企业部数变化找出组织事变动规律推断未事变动趋势状态预测企业力资源需求预测企业部员供情况
（九）定员定额分析法（选计算性单选）
1．劳动定额分析法
2．设备定额定员法
设备定额定员方法劳动效率定员方法种特殊形式
公式： 定员数岗位班作业均体力时间总岗位作业时间标准
3．效率定员法
劳动效率定员法根生产务量员劳动效率
4．例定员法
公式：定员例标志物数量*岗位作业时间标准班均体力时间总
（十）计算机模拟法
力资源需求预测诸方法中复杂种方法
注意事项
力资源需求预测定量方法注意事项：
1 转换率法数学模型法现存者组织业务量员工间关系基础适合预测具特征员工需求果员工数量仅取决业务量素取决解释变量需元回分析方法
2 力资源需求预测定性方法函数关系变作前提常符合实际需理员观判断进行修正
第四节 企业力资源供预测供求衡
第单元 企业力资源供分析
知识求
企业员供包括部供外部供两种预测类型包括部供预测外部供预测两种
部供预测：（优先考虑部供）
二外部供预测
企业职位空缺完全通部供解决
1 影响企业外部劳动力供素（选）
（1）域性素
（2）口政策口现状
（3）劳动力市场发育程度
（4）社会业意识择业心理偏
严格户籍制度制约着企业外部员供
2 企业外部力资源供渠道
（1）中专院校应届毕业生
（2）复员转业军
（3）失业员流动员（难预测）
（4）组织职员
力求
二部供预测方法（选）
（）力资源信息库：
力资源信息库计算机运企业事理产物通计算机建立记录企业员工技表现功模拟信息库分技清单理力清单
（二）理员接模型：
（三）马尔夫模型：
马尔夫模型分析组织员流动典型矩阵模型基思想：通发现组织事变动规律推测组织未员供情况
第二单元 企业力资源供需求衡
力求
企业力资源供求关系三种情况：
力资源供求衡
二 力资源供应求（简答）企业设备闲置固定资产利率低
1符合条件处相富余状态调空缺职位
2果高技术员出现短缺应拟定培训晋升计划企业部法满足求时应拟定外部招聘计划
3果短缺现象严重企业员工愿延长工作时间根关法规制定延长工时适增加报酬计划种短期应急措施
4提高企业资技术机构成提高工劳动生产率形成机器代力资源格局
5制定聘非全日制时工计划
6制定聘全日制时工计划
效方法通科学激励机制培训提高员工生产业务技改进工艺设计等方式调动员工积极性提高劳动生产率减少力资源需求
三 力资源供求（简答）
结果导致组织部浮事耗严重生产工作效率低
1永久性辞退某劳动态度差技术水低劳动纪律观念差员工
2合精简某臃肿机构
3鼓励提前退休退
4提高员工整体素质员工始终部分接受培训企业扩生产准备力资
5加强培训工作企业员工掌握种技增强竞争力鼓励部分员工谋职业时拨出部分资金开办第三产业
6减少员工工作时间降低工资水西方企业济萧条时常采种解决企业时性力资源剩问题效方式
7采员工分担前需少数完成工作务企业工作务完成量计发工资办法种方法实质样减少员工工作时间降低工资水
第五节 力资源制度规划（全部新增）
知识求
制度化理基理
1制度化理概念
制度化理通常称作官僚制科层制理想行政组织体系德国马克斯•韦伯提出现代型组织广泛采种理方式
2制度化理特征（选）
（1）劳动分工基础明确权力责
（2）机构层次岗位权力制度形式巩固
（3）文字形式规定岗位特性员应具素质力等求
（4）实行制度理企业中权理权相分离
（5）理员实施理时三特点：根事设原二理者均拥执行职必权力三理员拥权力受严格限制
（6）理者职务理者职业固定报酬具资历干晋升机会
3制度化理优点 制度化理更具优越性
权力相分离理性精神合理化体现适合现代型企业组织需
二制度规范类型（选）
1企业基制度
2理制度
理制度企业理基方面规定活动框架调节机体协作行制度
3技术规范
4业务规范
5行规范
三企业力资源理制度体系构成
企业力资源理制度体系基础性理制度员工理制度两方面入手
四企业力资源理制度体系特点
（）企业力资源理制度体系体现力资源理基职
1录 2保持 3发展 4考评 5调整
（二）企业力资源理制度体现物质存精神存统
五力资源理制度规划基原（选简答）
1员工企业利益紧密结合起促进员工企业发展（基原单选）
2企业外部环境条件出发建立适合企业特点力资源理制度体系更加充满活力
3企业力资源理制度体系应学鉴国外先进力资源理理时创新前进
4企业力资源理制度规划创新必须国家劳动事法律法规框架进行
5企业力资源理制度规划必须企业集体合保持协调致
6必须重视理制度信息采集沟通处理保持企业力资源理制度规划动态性
六 制定力资源理制度基求
企业具体情况出发满足企业实际需符合法律道德规范注重系统性配套性保持合理性先进性
力求
力资源理制度规划基步骤（排序型单选题）
提出力资源理制度草案广泛征求意见认真组织讨逐步修改调整充实完善
二 制定具体力资源理制度程序
项具体力资源理制度般应总文附等章节组成
第二章 招聘配置 第节 员工素质测评标准体系构建
知识求
员工素质测评基原理（单选选）
（）体差异原理 哥哥喜欢妹妹喜欢跳舞
（二）工作差异原理 会计营销岗位差
（三）岗匹配原理
谓岗匹配适事事宜原理根体间素质求安排合适岗位做物
岗匹配包括（四匹配）：工作求员工素质相匹配工作报酬员工贡献相匹配员工员工间相匹配岗位岗位间相匹配（选）
二员工素质测评类型（选单选）
（）选拔性测评：特点：
1强调测评区分功2测评标准刚性强3测评程强调客观性4测评指标具灵活性
（二）开发性测评：（培训测评）
（三）诊断性测评（问题时测评）：解现状查找根源目测评结果公开较强系统性
（四）考核性测评：称鉴定性测评指鉴定验证某种素质否具备具备程度目测评常穿插选拔测评中特点：1概括性2结果求较高信度效度
三员工素质测评原（选简答）
（）客观测评观测评相结合
（二）定性测评定量测评相结合
（三）静态测评动态测评相结合
（四）素质测评绩效测评相结合
（五）分项测评综合测评相结合
四员工素质测评标准体系（P113技）
（）素质测评标准体系素
般标准标度标记三素组成
1． 标准：谓标准指测评标准体系规定性
2． 标度：谓标度标准外形式划分常常表现素质行特征表现范围强度频率规定
（1）量词式标度例较般较少少等
（2）等级式标度例优良中差甲乙丙丁ABCD1234等
（3）数量式标度
（4）定义式标度
（5）综合式标度
3．标记：标记没独立意义
（二）测评标准体系构成
测评标准体系设计分横结构结构两方面横结构指需测评员工素质素进行分解列出相应项目结构指项素质规范化行牲表征进行描述规定层次细分
1． 测评标准体系横结构：
概括结构性素行性素工作绩效素三方面
2．测评标准体系结构：
（三）测评标准体系类型
1效标参性标准体系
2常模参性指标体系
五品德测评法
（）FRC品德测评法（单选）
谓FRC品德测评法事实报告计算机辅助分析考核性品德测试方法
（二）问卷法：采问卷测验形式测试品德种实方便高效方法
（三）投射技术
设射技术广义狭义两种定义广义投射技术指真正测评目加隐蔽切间接测证技术狭义投射技术指意义模糊确定图形句子事动画片录音哑剧等呈现测评者面前提示说明求然问测评者听想什
投射技术具特点：（选）
1测评目隐蔽性
2容非结构性开放性
3反应性投射技术中
六知识测评
知识测评实际掌握知识量知识结构知识水测量评定
六知识测评层次：（单选）
1记忆（低层次）2理解3应4分析5综合6评价（高层次）
七力测评（选单选）
力测评包括般力测评（智力测验）特殊力测评（包括文书力测评操作力测评机械力测评）创造力测评学力测评（心理测验面试情境测验等中简单效心理测验具体应形式笔试
力求
员工素质测证量化技术（单选）
（）次量化二次量化
次量化：象直接定量刻化明显数量关系直接提示特征次量化实质量化
二次量化：先定性描述间接定量没明显数量关系具质量程度差异称形式量化
（二） 类量化模糊量化
类量化：先划分类中特点：象属类象时属两类种符号性分（理1技术2表示）
模糊量化：先类象隶属程度赋值分类界限法明确测评者认识模糊法握（民1专制2表示）
（三） 序量化等距量化例量化
序量化：先素质特征标准素质测评象两两较排成序列然赋予相应序数值（1表示第名2表二名）
等距量化：序量化进步求排列强弱先
差异相等进行差距较（100表示80表示较60般）
例量化：存倍数关系两种基础进行进行差异例程度较（108较06般）
（四）量量化：谓量量化先选择中介变量诸种类质素质测评象进行统性转化
先选择某中介变量进统性转化进行类质量化例 （赋予加权权数）
二 测评标准体系构建步骤（新增简答案例分析）
（）明确测评客体目
（二）确定测评项目参考素
1工作目标素分析法2工作容素分析法3工作行特征分析法
（三）确定素质测评标准体系结构
（四）筛选表述测评指标
（五）确定测评指标权重（德尔菲法观验法层次分析法）
（六）规定测评指标计量方法
（七）试测完善素质测评标准体系
三企业员工素质测评具体实施（选择题）
（）准备阶段
1．收集必资料
2．组织强力测评姐
3．测评方案制定
测评方案容涉测评象素质力测评指标体系参标准设计确立测评员选择测评方法选择
（二）实施阶段
1．测评前动员
2． 测评时间环境选择
3． 测评操作程序
（三）测评结果调整
1．引起测评结果误差原：5单选选
（1）测评指标体系参标准够明确
（2）晕轮效应 （点概面）
（3）误差
（4）感情效应
（5）参评员训练足
2．测评结果处理常分析方法（选择题）：4
（1）集中趋势分析常集中趋势量数算术均数中位数
（2）离散趋势分析
（3）相关分析相关情况三种：正相关负相关零相关相关系数取值范围限100≦r≦100r100表示完全正相关r100表示完全负相关r0表示零相关
（4）素分析
3．测评数处理
（四）综合分析测评结果
1．测评结果描述（1）数字描述（2）文字描述
2．员工分类分类标准两种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准
3．测评结果分析方法
第二节 应聘员笔试设计应（节全部新增）
知识求
应聘笔试概念种类
应聘笔试采笔试测验方法应应聘员初次选拔活动程
笔试优点：（选简答）
①时批应聘者进行测试费时少效率高
②笔试试题设计深思熟虑反复推敲方咨询具较高信度效度科学性强
③试卷评判较客观体现出公准确特点
④应聘者心理压力相较较易发挥正常水
⑤涵盖范围广泛测试容呈样性
⑥构建试题库长期
笔试缺点：（选简答）
①法考查应聘者思想品德修养工作态度口头表达力灵活应变力组织理力实际操作力等
②出现高分低现象
③应聘者猜题押题欺骗舞弊等法手段获高分
④应聘者表达含糊问题直接进行追问进掌握真实水
二岗位知识测验容：基础知识测验专业知识测验外语考试
力求
笔试设计应基步骤
()成立教务组
(二)制订笔试计划
(三)设计笔试试题
(四)监控笔试程
(五)笔试阅卷评分
(六)笔试结果运
二笔试存问题策
()建立笔试命题研究团队
(二)进行岗位匹配力分析
(三)针级分类命题
(四)专家审核
三笔试测验考试纲编制
四建立规范阅卷制度
()制定评分标准答案
(二)采样化阅卷方式
(三)进行二审三审
五试卷分析报告撰写
()进行信度效度难度区分度分析
(二)进行整体分析解应聘者整体状况
(三)应聘者试卷分析
六笔试结果深层次开发应
()改进选拔录方式
(二)种手段密切结合
①笔试结果面试结果结合起确定应聘者综合素质力状况选拔决策程中建立笔试试卷档案查阅分析机制
②笔试分析结果考核背景调查结合起笔试结果深层次运需工作考核背景调查结合起二者互补充互相验试提高选拔应聘者准确性效性
七知识测验题型设计（选择题）
（）客观题
客观题优点：
①题目分值适宜量出题考点覆盖面广
②评分唯答案评判更科学客观
③方便采电脑阅卷等现代化批癌工具提高效率
客观题缺点：
①编写试卷难度
②易综合分析运力文字表达力进行测试
③容易存定漏洞应聘者猜测答案降低考试信度
④考试耗费较
设计客观试题时采填空题选择题判断题改错题等种形式
（二） 观题
优点：
② 题容综合度高
②具定发散性鼓励应聘者发挥助考查知识运力深层次认识思维力
③观试题命题量少题干较简单观题定
缺点：
①测试容范围局限性分数占重考生道题目失结果影响偏
②观题没统答案容易受批阅身知识专业水评判标准等客观素制约影响
③批阅工完成效率较低现代化评分手段代
设计观题时采简答题述题作文题案例分析题方案设计题等种形式
第三节 面试组织实施
第单元 面试基程序
知识求
面试概念
面试指特定时间点面试考官应聘者预先设计目程序进行面谈相互观察相互沟通程
面试特点：（P150选择题）
1谈话观察工具
2双沟通程
3面试具明确目性
4面试预先设计程序进行
5面试考官应聘者位等
二面试类型（选择题）
1．根面试标准化程度面试分结构化面试非结构化面试半结构化面试
结构化面试称规范化面试指预先确定题目程序评分标准进行面试求做程序结构化题目结构化评分标准结构化非结构化面度指面试中事先没固定柜架结构确定答案固定问题面试半结构化面试介结构化非结构化间种面试形式
2． 根面试实施方式面试分单独面试组面试
单独面试称序列化面试指面试考官位应聘者单独交谈面试形式组面试称时化面试指面试考官时干应聘者（应聘者组）进行面试形式
3． 根面试进程面试分次性面试分阶段面试
次性面试指单位应聘者集中起次性完成面试分阶段面试指单位分次应聘者进行面试
4． 根面试题目容面试分情景性面试验性面试
三面试发展趋势（选）
1． 面试形式丰富样
2． 结构化面试成面试流
3． 提问弹性化
4． 面试测评容断扩展
5． 面试考官专业化
6． 面试理方法断发展
力求
面试基程序（分析设计）
结构完整面试程序：
（）面试准备阶段
1．制定面试指南
（1） 面试团队组建
（2） 面试准备
（3） 面试提问分工序
（4） 面试评分技巧
（5） 面试评分方法
2．准备面试问题
3．评估方式确定
4．培训面试考官
（二） 面试实施阶段般包括5阶段
1．关系建立阶段：面试考官应消应聘者紧张情绪创造轻松友氛围步面试沟通做准备[预料问题开始发问] 封闭性问题
2．导入阶段：面试考官应提问应聘者般准备较熟悉题目开放性问题
3．核心阶段：[核心胜力事例] 行性问题问题配合
4．确认阶段：面试考官应进步核心阶段获信息进行确认常开放性问题
5．结束阶段：常行性开放性问题
（三） 面试总结阶段
1．结合面试结果
2．面试结果反馈
3．面试结果存档
二面试中常见问题（选简答）
1．面试目明确
2．面试标准具体
3．面试缺乏系统性
4．面试问题设计合理
5．面试考官偏见（1）第印象（2）效应（3）晕轮效应（4）相似心理（5）录压力
三面试实施技巧（选简答）
1．充分准备
2．灵活提问
3．听少说
4．善提取点
6． 进行阶段性总结
7． 排种干扰
8． 带偏见
9． 倾听时注意思考
10．注意肢体语言沟通
注意事项
员工招聘时应注意问题：（选简答）
1． 简历代表
2． 工作历学历更重
3． 忽视求职者性特征
4． 应聘者更解组织
5． 应聘者更表现机会
6． 注意忠诚欠缺诚意应聘者
7． 关注特殊员工
8． 慎重做决定
9． 面试考官注意身形象
第二单元 结构化面试组织实施
知识求
结构化面试问题类型（选择设计）
具体分七种类型：
1 背景性问题（背景家庭背景兴趣爱等）
2 知识性问题（专业知识）
3 思维性问题（认成功标准什）
4 验性问题（做什事）
5 情境性问题（假果开头）
6 压力性问题（适合里工作？）
7 行性问题（前果做件事）
二行描述面试概念
行描述面试简称BD(behavior description)面试种特殊结构化面试般结构化面试区采面试问题基关键胜特征行性问题
行描述面试实质（选）
1行预测未行
2识关键性工作求
3探测行样
（） 行描述面试假设前提（选）
1预示未行
2说做截然两码事
（二） 行描述面试素
进行行描述面试时面试考官应握住4关键素：（选）STAR
1．情境（situation）2．目标（target）3．行动（action）4．结果（result）
力求
基选拔素质模型结构化面试步骤
（）构建选拔性素质模型
1组建测评组
2优秀职员先出测验样
3测验样进行格测验总结素素质特征
4结果进行综合列出选拔性素质表
5素质进行分析绘制素质线构建模型
（二）设计结构化面试提纲
1模型分解组选拔性素质测评指标
2请专家指标设计系列问题进行修改完善形成问卷
3问卷发放员工进行预先测试
4编写结构化面试纲
（三）制定评分标准等级评分表
（四）培训结构化面试考官提高结构化信度效度
1具相关专业知识解关信息清楚指标标准题目相资背景信息
2社会工作验善观察客观评定
3掌握相关测评技术熟练运面试技巧
4具良品德善公正
（五）结构化面试评分
（六）决策
二 结构化面试开发
1测评标准开发选拔性素质模型构建 2结构化面试问题设计 3评分标准确定
第三单元 群体决策法组织实施
知识求
群体决策法指招聘阶段组建决策团队具背景决策员应聘者进行评价分综合决策员评价意见出应聘者终评价结果招聘决策方法
群体决策法特点： （选）
1决策员源广泛角度进行评价较全面满足企业选拔综合性求
2决策员唯定程度削弱决策者观素决策结果影响提高招聘决策客观性
3群体决策法运运筹学群体决策法原理提高招聘决策科学性效性
力求
实施步骤：1建立招聘团队（高层专业力资源理员部门理验丰富员工代表）2实施招聘测试3做出聘决策
第四节 领导组讨组织实施
第单元 领导组讨操作流程
知识求
评价中心方法含义（单选）
评价中心角度体行进行标准化评估种方法总称
评价中心方法认代力资源理中识理者效工具
评价中心作：（选）
1选拔员工2培训诊断3员工技发展
评价中心技术包括领导组讨公文筐测验案例分析理游戏等
二领导组讨概念
领导组讨（leaderless group discussion 简称LGD）评价中心方法组成部分指定数量组评（6～9）规定时间（约1时）定问题（题）进行讨讨中成员处等位指定组领导者持
三领导组讨法类型（选择题）
1． 根讨题情境性分情境性讨情境性讨：
情境性讨般针某开放性问题进行情境性讨般应聘者放某假设情境中进行
2． 根否应聘者分配角色分定角色讨指定角色讨：
定角色讨指组中应聘者讨程中扮演角色讨问题发表见解指定角色组讨中应聘者分赋予固定角色
四领导组讨优缺点（选简答）
（）优点
1．具生协际互动效应
财务理员研发理员选拔领导组讨般适合
2．评价者间产生互动
3． 讨程真实易客观评价
4． 评价者难掩饰特点
5． 测评效率高
（二）缺点
1．题目质量影响测评质量
2．评价者测评标准求较高
3．应聘者表现易受组成员影响
4．评价者行然伪装性
力求
领导组操作流程（步骤）
前期准备
（）编制讨题目
1进行工作分析解岗位需力素质
2收集编制争性结合工作实际题目
（二）设计评分表
（三）编制计时表
（四）考官培训
（五）选定场：
（六）确定讨组岗位安排组6－9组保持组成员相互陌生
二具体实施阶段
1宣读指导语
2讨阶段(发言容＼发言形式特点＼发言影响)
三观察阶段
四评价总结
考官应该着重评估评价者点：
1参程度 2影响力 3决策程度 4务完成情况 5团队氛围成员鸣感
第二单元 领导组讨题目设计
知识求
领导组讨原理
领导组讲座旨员工素质测评种方法目前流行素质理包括素质冰山模型洋葱模型
二题目类型（单选）
（） 开放式问（成功素？）理者应具备素质？
（二） 两难式问题（领导应重视效率公）
（三） 排序选择型问题 （成功素重性排序？）
（四） 资料争夺型题目
（五） 实际操作型题目
三设计题目原（选）
（）联系工作容
（二）难度适中
（三）具定突性
力求
领导组讨题目设计般流程：
选择题目类型（选择排序型资源争夺型问题）
二编写试题初稿
三进行试题复查
四聘请专家审查
五组织进行试测
（）题目难易度（二）题目衡性
六反馈修改完善 三方面意见：（）参者意见（二）测评者意见（三）统计分析结果）
第五节 企业力资源优化配置（节全部新增）
知识求
企业力资源配置概念
力资源配置指种素综合作企业部门实际投入占劳动力总量
企业员工工作性质劳动活动分：①工艺性劳动②辅助性劳动③技术理性劳动
配置方式区分空间时间优化配置
配置性质分数量配置质量配置
配置成分分企业力资源总量结构配置配置范围分企业力资源体配置整体配置
二企业力资源配置意义
三企业员工体素质构成：年龄性体质性格智力品德
力求
二企业类员例关系分析
处理五种员例关系
1生产员非生产员例关系
2生产员部种例关系
3企业男女两性员工例关系
4技术理员部类员间例关系
5例关系：企业中青年老年员工例关系
三 力资源体整体配置方法
1劳动定额配置法2企业定员配置法3岗位分析配置法
四企业力资源配置效率分析
生产率指标衡量企业济效益项极重指标企业生产率测定指标构成分： ①单素生产率 ②素生产率③全素生产率三类指标
劳动生产率作企业生产率测定基指标研究企业力资源配置状况基
具体说劳动生产率指标采正指标逆指标两种表示方法
①产量表示法②时间表示法
劳动生产率高低产品数量产值成正活劳动消耗量成反
第三章 培训开发
第节 企业培训计划设计实施
第单元 企业员工培训规划设计
知识求
企业员工培训规划概念
作企业力资源开发重组成部分员工培训规划企业培训理活动中具极重产作培训需求分析基础企业总体发展战略全局出发根企业种培训资源配置情况计划期①培训目标②象容③培训规模时间④培训评估标准⑤负责培训机构员⑥培训师指派⑦培训费预算等系列工作作出统安排
员工培训规划具承（公司战略）启（员工需求）作
二企业员工培训规划分类：
规划容：员工培训开发战略规划员工培训开发理规划培训规划
期限：长期中期短期
象：理员技术员技操作员般员中层员高层员
三培训规划容：（选）
1． 培训目
2． 培训目标
3． 培训象容
4． 培训范围
5． 培训规模
6． 培训时间
7． 培训点
8． 培训费（P214选择题）
培训费培训成指企业员工培训程中发生切费包括培训前准备工作培训实施程培训结束效果评估等种相关活动种费总
培训成两部分构成：1直接培训成 2间接培训成
9． 培训方法（专业技培训应采取边实践边学）
10．培训教师（培训理工作教师导）
11．计划实施
四制定培训规划求（系标普选）
培训规划作实现企业力资源开发目标满足员工培训需求活动实施方案制定程必须达点求：
1． 系统性（培训项系统工程）
2．标准性（标准化相验化言）
3．效性（基特点：性针性相关性高效性）
4．普遍性（适合务象需）
力求
培训规划设计程序步骤：
企业员工培训需求分析(前提)
二 明确企业员工培训目标
三 员工培训规划设计基程序
明确培训规划目获取培训规划信息培训规划研讨修正握培训规划设计关键点撰写培训规划方案
（培训规划研讨修正：召开专题会议加强部门理间沟通领导作出科学决策）
（培训规划设计关键点：信念远景务目标策略）
注意事项
培训规划重点应分析研究培训程中发生问题解决问题具体措施
起草培训规划时应做工作：
1 制定培训总体目标 总体目标制定：
（1）企业总体战略目标（2）企业力资源总体规划（3）企业培训需求分析
2具体项目子目标：子目标确定总体目标确定根具体培训项目阶段制定子项止阶段性培训规划包括实施程时间跨度阶段步骤方法措施求评估方法等
3分配培训资源：企业培训受企业力物力财力等方面条件限制减少浪费提高培训纯净必须培训子项止阶段性目标轻重缓急分配培训资源确保项目标相力物力财力支持
4进行综合衡（选择简答题） 五方面进行综合衡：
（1）培训投资力资源规划间进行衡
（2）企业正常生产培训项目间进行衡
（3）员工培训需求师资源间进行衡
（4）员工培训职业生涯规划间进行衡
（5）培训项目培训完成期限间进行衡
第二单元 企业年度培训计划设计
知识求
年度培训计划五模块：封面目录计划概体计划附录
二年度培训计划基容
培训目标时间点容课程负责培训师象教材工具形式方法预算
力求
年度培训计划设计基程序
前期准备培训调查分析研究年度培训计划制定（部门培训需求分析制定部门年度计划培训部门综合衡出计划部门修改完成）年度培训计划审批开展
二年度培训计划设计步骤：
（）培训需求诊断分析
（二）确定培训象：分析员工状况分析员工差距筛选培训象（意愿工作联系马应满足必备条件需技完成培训损失时间弥补回）
（三）确定培训目标：培训目标层次分析培训目标行性检查（准确定位具体明确量化够合理分解相应时间限制）目标订立
（四）根岗位特征确定培训项目容
（五）确定培训方式方法：职培训职外培训开发
（六）做培训费预算控制：确定培训计划方案全部费预算情况确定年度培训计划分配培训预算估算部门培训费调整部门培训预算方案确定培训项目
（七）设计培训评估项目工具：容效度学效度反应效度
（八）年度培训计划确定方式：召开会议参加员会议组织者会议参加者会议决策方式
第三单元 企业员工培训计划实施
知识求
力资源理部门培训理职责：培训组织理培训需求理（需求分析需求确认）培训行政理培训资源理（培训师培训教材）
力求
培训计划实施理控制
明确实施培训计划基思路确立培训计划监督检查指标计划实施全程评估控
二实施培训计划理配套措施
（）企业全员培训文化培育
培训文化组织文化重部分组织培训工作效开展起着促进作
1培训文化培训活动支持作
2营造培训文化促进培训活动措施
应措施营造组织培训文化：
（1）培训工作培训组织目标组织战略相结合
（2）培训视组织发展发展效途径
（3）参加培训者选择培训容形式时间点方面着高度
（4）培训资源社会化完备培训信息系统建立良性动作
（5）通培训组织文化更发展
（二）企业全员培训环境营造
（三）企业培训师资队伍建设
1选择培训教师原标准 2根课程性质选择培训师
（四） 企业培训课程开发理
（五） 企业员工培训成果进
（六） 全员员工培训档案理
（七） 员工培训激励机制确立
第二节 培训课程设计资源开发
第单元 培训课程体系开发理
知识求
企业培训课程设计特征
企业发展阶段应该采培训课程(单选)
1 创业初期 应集中力量提高创业者营销公关力客户沟通力
2 发展期应集中力量提高中层理员理力理知识理观念理技
3 成熟期推动企业中员工工作企业目标紧密结合起提高企业素质企业文化
培训课程设计基原（选）
（）培训课程设计根务满足企业学者需求
（二）培训课程设计基求应体现成年认知规律
（三）培训课程设计现代系统理基原理
二 培训课程构成素（选）
1课程目标
2课程容
3课程教材
4教学模式（教学模式指学活动安排教学方法选择）(单选)
5教学策略（教学策略指教学程序选择教学资源利）(单选)
6课程评价
7教学组织
8课程时间
9课程空间（课程空间指教室利场图书馆实验室艺术室研讨室甚运动场等）
10培训教师（培训课程执行者）
11学员（学员培训课程体利资源）
三 课程教学计划容（选）
1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5教学时间安排
力求
培训课程需求度调查
（）确定课程需求度调查项目
（二）课程信息资料收集
1咨询客户学员关专家
2鉴培训课程
二培训课程体系设计定位
三选择适课程培训方式
()部培训
(二)外部培训
(三)网络培训
四培训课程体系设计
五信息反馈课程修订
六国外课程设计模式
()肯普： (二)加涅布里格斯： (三)迪克凯里：
注意事项
课程容选择基求
1．相关性
2．效性
3．价值性
二课程容制作注意事项
第二单元 企业培训资源开发利
知识求
培训中印刷材料准备256 5
1工作务表 作：（P256选择题）
（1）强调课程重点 （2）提高学效果 （3）关注信息反馈
2 岗位指南
作：（P256选择题）
(1)迫关专家理想操作作出界定进步明确培训目标
(2)助记忆培训中学操作规程便工作中时查阅
(3)时代培训减少培训时间节约成
3学员手册（培训中指导参考材料）
4培训者指南
5测验试卷
二培训教师源(选)
（） 聘请企业外部培训师
1外部聘请师资优点：（简答题选）
（1）选择范围获高质量队伍
（2）带全新理念
（3）较吸引力
（4）提高档次引起重视
（5）容易营造气氛获良培训效果
2外部聘请师资缺点：（选简答）
（1）缺乏解加风险（2）适性降低（3）缺乏实际工作验纸谈兵（4）成较高
3．外部培训资源开发途径(选)
(1)中专院校聘请教师
(2)聘请专职培训师
(3)顾问公司聘请培训顾问
(4)聘请专业专家学者
(5)网络寻找联系培训教师
（二）开发企业部培训师（培训已处成熟期定期开展培训）
1部开发途径优点：(选简答)
（1）较解更针性提高效果（2）学员互熟交流畅（3）易控制（4）成低
2部开发途径缺点：
（1）易树威影响学员参态度
（2）选择范围易开发出高质量教师队伍
（3）受环境决定易提升
力求
设计合适培训手段
1．课程容培训方法
课程容需利培训方法进行培训知识传授课堂讲授讨等方法技学示范模拟角色扮演等方法较效态度培训情景模拟测量工具组成长等方法
2．学员差异
3．学员兴趣动力
4．评估手段行性
二开发培训教材方法（P259选择题）
1．培训课程教材应切合学员实际需必须足够反映该领域新信息材料
2．资料包
3．利切开发学资源组成活教材
4．开发切利信息资源
5．设计视听材料
三培训教师选聘(纳专业方面教学技方面师德方面)
培训教师选聘标准：
1．具备济理类培训容方面专业理知识
2．培训容涉伺题应实际工作验
3．具培训授课验技巧
4．够熟练运培训中需培训教材工具
5．具良交流沟通力
6．具引导学员学力
7．善课堂发现问题解决问题
8．积累培训容相关案例资料
9．掌握培训容涉相关前问题
10．拥培训热情教学愿
第三节 理员培训开发
知识求
理培训体系设计原（新增 选）
1战略性原2效性原3计划性原4规范性原5持续性原6实性原
二 理员培训项目类261
理员培训项目分三分项目：
1 高层理者培训：
2 中层理者培训：
3 基层理者培训：
力求
理员培训开发系统设计程序
()明确理培训开发目作
(二)理员培训开发般步骤
明确理培训开发目确认培训象差距分析差距确定优先序确定执行培训计划
二理员培训开发体系结构设计
()理员培训需求分析
(二)确定培训指数筛选培训开发需求
(三)理员培训开发计划编制
(四)理员培训开发计划实施
三建立适应理培训实施体系267
四理培训课程设计开发268
()理培训课程设计基点
培训课程设计素（选）：（1）课程目标（2）课程容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价（6）培训教材（7）培训时间（8）培训空间（9）学者（10）执行者
(二)设计系统化理培训课程体系
1系统性常规理者知识技培训
2岗位理知识培训
3现代理技培训
4理员心智力培训
五理技培训开发项目设计实施270
()理技培训开发目
理员开发重性：1示范作2角色转换需3现代营理方式需
六理技培训开发方法（新增）
()职培训：职务轮换设立副职时提升（选）
(二)般方法
1补训练
补训练指理员完成职工作基础熟悉直接级职责名指定补训练者旦级离补训练者受预先程序准备接工作
补训练优点：A训练周密 B极增强开发者积极性动性
补训练缺点：A渴晋升未选补训练者感前途渺茫积极性降
B已等候少时间补训练者变垂头丧气
C某级唯恐取代补训练者传授知识技
2 敏感性训练
称T组恳谈组者领导力培训更洞悉行明白心目中形象
案例评点法（企业理员关键培训决策力培训）
3 事件程法（组织带戏剧性处理案件方法）
4 理培训（提高理水理水种方法）
5 专家演讲学班
6 学理学班（MBA EMBA）
7 阅读训练(培养种方法)
(三)理技开发新方法
文件事务处理训练法（称揽子事件法）角色扮演法理游戏法领导组讨法
七理继者培训项目设计实施（新增）
()理继者培训务
(二)继者胜力维度分析：六方面：
1认企业文化发展战略
2具备组织领导成动机
3擅长际协调化解突
4拥核心知识技优秀业绩
5持续开发力
6保持高忠诚度属感
(三)接班计划实施流程
1评估关键岗位确定继需求：明确企业战略核心力通岗位评估确定关键岗位识核心绘制核心继需求表
2确定核心素质特征构筑素质模型：确定企业核心力企业战略目标确定素质类相应定义典型行表现
3选拔计划候选：确定企业核心继计划选拔候选步骤素质模型识发展潜力计划挑选候选
4培养核心继者：素质模型基础候选量身定做培训方案培训实施控制
5接班培训计划实施反馈
第四节 员工培训效果评估
第单元 培训评估方案设计实施
知识求
员工培训评估概念282
员工培训效果评估企业培训工作极重阶段通建立培训效果评估指标标准体系员工培训否达预期目标培训计划否效实施等进行全面检查分析评价然评估培果反馈部门作制定修订员工培训计划进行培训需求分析
二员工培训评估基原 选
1客观性原（淡化）
2综合性原（避免单定性定量）
3灵活性原（根评估目标象周期确定评估方法采）
三 培训评估体系构成
（）培训前期评估
（二）培训实施程评估效果评估
（三）培训评估结果反馈
四 培训效果评估作
员工培训评估培训前评估培训中评估培训评估
（）培训前评估作
（1） 保证培训需求确认科学性
（2） 确保培训计划实际需求合理衔接
（3） 帮助实现培训资源合理配置
（4） 保证培训效果测定科学性
（二） 培训中评估作
1保证活动计划进行
2培训执行情况反馈计划调整
3找出培训足纳教训改进轮作
4程监测评估助培训实际效果
（三） 培训评估作
1效果判断否达目标求
2技术力提高表现改变否培训
3检查培训费效益助资金合理配置
4客观评价培训者工作
5决策提供信息
培训评估意义体现培训程全程评估般分三阶段：培训前评估培训中评估 培训评估
外种承前启作评估——年度绩效考核评估
第二单元 培训评估指标标准设计
知识求
评估培训成果标准
评估培训成果标准指企业培训理员评价培训成果统尺度规范
二培训成果四级评估体系（单选选）
（）反应评估
（问卷调查法面谈观察综合座谈电话访问）
反应评估第级评估课程刚结束时解学员培训项目观感觉满意程度
（二）学评估
（课程进行时课程结束时提问法角色扮演笔试法口试法心报告等）
学评估第二级评估着眼学效果度量评估学员知识技态度行方式方面收获
（三） 行评估
（第三层3月半年问卷调查行观察等）
行评估评估学员工作中行方式程度改变
（四）结果评估
（半年两年员工公司绩效评估资料统计分析）
结果评估第四级评估通质量数量安全销售额成利润投资回报率等企业学员司关注量度指标进行考查培训前行进判断培训成转化情况
三制定培训评估标准求（选）
（）相关度
标准相关度指衡量培训标准培训计划预定训练学目标间相关性
（二）信度
信度指培训项目取成效进行测试时测量结果长期稳定程度
（三）区分度
区分度指受训者取成果真正反映绩效差
（四）行性
行性指培训成果进行评估时采集测量结果难易程度
力求
培训成果评估五种重指标（选单选）
（） 认知成果
认知成果测量受训者培训项目中强调基原理程序步骤方式方法程等理解熟悉掌握程度
（二） 技成果
技成果评价受训者培训项目中强调操作技巧技术技行方式等达水准
（三） 情感成果
情感成果测量受训者培训项目态度动机行等方面特征例受训者培训项目种反应
（四） 绩效成果
绩效成果评价受训者通该项目培训组织绩效产生影响程度时企业力资源开发培训费计划等决策提供
绩效成果包括犹豫员工流动率事发生率降导致成降低产品质量提高顾客服务水改善
（五） 投资回报率
投资回报率指培训项目货币收益培训成较
投资回报率培训项目产出 培训项目投入
第三单元 员工培训评估方法应
知识求
培训评估方式方法分类
（）非正式评估正式评估（单选选）
1．非正式评估
非正式评估指评估者观性判断事实数字加证明
非正式评估优点：
A增强信息资料真实性评估结客观性效性
B时间资源低
C会受训者造成太压力更真实准确反映出培训象态度变化
2．正式评估
正式场合尤评估结高级理者作（目）决策者特定群体说明培训效果时需进行正式评估
正式评估具详细评估方案测试工具评判标准量剔观素影响评估更信度
正式评估优点数实施基础作出判断评估结更说服力更容易评估结书面形式表现出记录报告等评估结初计划较核
（二） 建设性评估总结性评估（单选选）
1．建设性评估
建设性评估培训程中改进否保留培训项目目评估建设性评估常种非正式观评估
2．总结性评估
总结性评估指培训结束时受训者学效果培训项目身效性进行评估种评估常正式客观
总结性评估终局测试身份正规具较强说服力适情况包括：评估结作决定予受训者某种资格组织决策提供时采
缺点：A作培训项目改进 B助受训者学改进
(三)定性评估定量评估（新增）
定性评估根验相关标准进行评估
优点：简单易行综合性强需数少考虑素评程估中评估者充分利验
问卷调查访谈观察座谈属定性评估方法
定量评估：出数解释
力求
培训评估定性定量方法（新增）
()定性评估法
1目标评估法2关键物评估法3较评估法（包括：事前事评估法评估法横较评估法达标评估法）4动态评估法（根原基础观察目前状况发展潜力趋势）5访谈法6座谈法
(二)定量评估法
问卷调查法收益评估法6 sigma评估法
(三)综合评估法
硬指标软指标结合评估法集体讨评估法绩效评估法省法笔试法操作性测验行观察法
二受训者培训成果评估（新增）
()情感结果评估
维度指标：1创造性2责意识3学成长4沟通协调力
(二)技结果评估
(三)行改善评估
(四)绩效增长评估
三 培训业绩评估新增
评估指标体系培训程理力组织环境济效益外部效应
四培训教师综合评估
()课程满意度 (二)培训师力
五培训评估报告撰写
()撰写报告求
(二)撰写培训评估报告步骤
1导言2概述评估实施程3阐明评估结果
4解释评评估结果提供参考意见5附录6报告提
第四章 绩效理
第节 绩效考评指标标准体系设计
第单元 绩效考评指标体系设计
知识求
绩效考评指标体系设计容 单选选
绩效考评象目性质绩效考评指标体系结构容相
（）适象范围考评体系
1组织绩效考评指标体系
考评象范围绩效考评分组织绩效考评体绩效考评中组织绩效考评根工作性质分生产性组织绩效考证技术性组织绩效考评理性组织绩效考评服务性组织绩效考评等
生产性组织般客观物质产出考评物质产出生产数量生产质量
理性服务性组织考评整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛等指标
科技性组织会定物质性工作成果没直接物质性工作成果述三种组织应兼顾工作程工作成果两方面
2绩效考评指标体系
根考评者工作性质根岗位横分类
（1）岗位实际承担者性质特点岗位进行横区分
（2）岗位企业生产程中位作划分：生产岗位技术岗位理岗位服务岗位
（二）性质指标构成考评体系（单选选）
1品质特征型绩效考评指标体系
品质特征型绩效考评指标体系反映体现考评者品质特征指标体考评体系品质特征性考评指标：性格特征兴趣爱举止记忆力语言表达力思维判断力理解想象力逻辑思考力等等
2行程型绩效考评指标体系
行程型绩效考评体系反映员工劳作程中行表现种指标体构成指标体系
3工作结果型绩效考评指标体系
（产量销售量产品合格率客户投诉率等）
二 绩效考评指标作
助战略落实达成助改善组织部理助引导员工行组织正确方
三 绩效考评指标源（新增选案例）
组织战略营规划（什考什）部门职岗位职责（什考什）绩效短板足（缺什考什）
四绩效考评指标设计原：（原教材说法改变新增五条选简答）
针性关键性科学性明确性完整性合理性独立性测性
力求
绩效考评指标体系设计方法（单选选）
（） 素图示法
绩效素图示法某类员绩效特征图表描绘出然加分析研究确定需考评绩效素种方法般某类员绩效素需考评程度分档然根少精原进行选取
（二） 问卷调查法
问卷调查法采专门调查法调查表中岗位工作关素指标列出简单明文字指标作出科学界定该调查表分发关员填写收集征求员意见确定绩效考评指标体系构成
（三） 案研究法
案研究法通选取干具代表性典型物事件岗位绩效特征进行分析研究确定绩效考评指标考评素体系
（四） 面谈法
面谈法通类员考评者级力资源理员考评者考评者较联系关员访问谈话收集关资料作确定考评素
（五） 验总结法
根特定时期政策单位具体情况考评单位积累验确定考评素者参总结较权威绩效考评素体系行业单位员绩效考评验结合单位情况考评目确定
（六） 头脑风暴法（选）
头脑风暴法负盛名促进创造力技法亚历克·奥斯提出种方法目：寻求新异想天开解决面难题途径方法头脑风暴法进行集体讨时应遵守四基原：时候批评想法思想愈激进愈开放愈强调产生想法数量鼓励改进想法
二绩效考证指标体系设计程序
确定绩效考评指标体系般分四步骤：（排序性单选）
1工作分析（岗位分析）
2理验证
3进行指标调查
4进行必修改调整
第二单元 绩效考评标准设计
知识求
绩效考评标准类型
1量词式考评标准（例较般差）
2等级式考评标准（优良中甲乙丙丁等）
3数量式考评标准（分数）
4定义式考评尺度（定义表述）
二绩效考评标准设计原（选简答）
（） 定量准确原
绩效考评标准应达准确量化求考评指标量化应数量表示计量
（二） 先进合理原
考评标准选择确定必须满足先进合理求谓先进指考评标准反映企业单位生产技术理水应具定超前性（应7080员工达）
（三） 突出特点原
绩效考评标准突出类工作岗位性质特点设计考评标准时应针岗位承担岗位工作考评素质结构特点制定
（四） 简明扼原（避免模糊性语言）
力求
绩效考评标准量表设计
（）名称量表（0代表女工1代表男工）
（二）等级量表（等级分排序）
（三）等距量表
（排序间距离相等没绝零点加减时某数）
（四）率量表（测量水高量表较理想量表绝零点进行加减四运算均数相差异量等统计方法）
低等级量表具特征高等级量表具高等级量表具特征低等级量表定具
第三单元 关键绩效指标设计应
知识求
关键绩效指标定义
关键绩效指标简称KPI英文key performance indicator缩写种绩效理新模式
关键绩效指标法核心众绩效考评指标体系中提取重性关键性指标
建立战略导KPI体系意义：（选）
（1）KPI体系仅成激励约束企业员工行种新型机制时发挥KPI体系战略导牵引作
（2）通企业战略目标层层分解员工行部门目标相结合KPI体系效传播企业总体发展战略成实施企业战略规划重工具
（3）彻底转变传统控制中心理理念战略导KPI体系更加强调员工行激励限度激发员工斗志调动全员积极性动性创造性
战略导KPI体系般绩效评价体系区：选
（1）绩效考评目
前者战略中心指标体系设计运战略目标服务者控制中心指标体系设计运源控制意图更控制员工行
（2）考评指标产生程
前者组织部战略目标进行层层分解产生者通常根绩效目标产生
（3）考评指标构成
前者通财务非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长期发展原指标身仅传达结果传递产生结果程者财务指标非财务指标辅注重绩效评价指导绩效改进出发点绩效存问题绩效改进行动战略需脱钩
（4）指标源
前者源组织战略目标竞争需助推进组织战略实施者组织战略相关程度高源特定程序行绩效修正绩效坏密切相关
二 设定关键绩效指标目
完整关键绩效指标标准体系应具基特点：
1够集中体现团队工作产出创造价值
2突出员工贡献率
3明确界定关键性工作产出增值指标权重
4够踪实际表现便实际表现关键绩效指标标准间进行分析
三选择关键绩效指标原（简答选）
（） 整体性（定量化行化指标标准构成机整体）
（二） 增值性（体现出企业增值作）
（三） 测性（数采集获取处理）
（四） 控性（员工通努力达）
（五） 关联性（指标间具定关联性）
力求
提取关键绩效指标方法（单选选）
（） 目标分解法（企业目标进行层层分解）
目标分解法采衡计分卡设定目标方法通建立包括财务指标非财务指标综合指标体系企业绩效水进行监控
（二） 关键分析法（寻找企业成功关键点）
（三） 标杆基准法
标杆基准法企业身关键绩效行行业中领先具影响具竞争力企业关键绩效行作基础进行深入全面较研究探究基准企业绩效形成原基础建立企业持续发展关键绩效标准提出改进员工绩效具体程序步骤方法
（参考标杆：行业领先佳企业居行业领先优企业世界领先顶尖企业）
二提取关键绩效指标程序步骤（简答选）
（）利客户关系图分析工作产出
（二）提取设定绩效考评指标（SMART原）
确定团队体工作产出中汇总整理出种相关绩效考评指标应运SMART方法提取关键绩效考评指标
SMART原：
Specific具体Measurable度量Attainable实现Realistic现实Timebound时限
般说关键绩效指标区分数量指标质量指标成指标时限指标四种
（三） 根提取关系指标设定考评标准
KPI标准水作出区分：先进标准水均标准水基标准水
（四）审核关键绩效指标标准
审核关键绩效指标点包括：
1工作产出否终产品
2考评者指标标准结果否具性准确性
3指标总否解释考评者80工作目标
4指标标准否具操作性
5考评标准否预留出超越空间
（五）修改完善关键绩效指标标准
三设定KPI时常见问题解决方法（选案例）
常见问题
问题举例
解决纠正方法
工作产出项目
列出1520项工作产出
删工作目标符合产出项目较产出结果组织贡献率合类项等
绩效考核指标够全面
重数量重质量
设计更全面更深入绩效考评指标
绩效指标踪监控耗时
正确回答客户问题率
改踪错误率
绩效标准缺乏超越空间
绩效标准中零错误率等
果必须100达保留果修改绩效标准超越空间
第二节 绩效监控沟通（节全部新增）
第单元 绩效监控辅导
知识求
绩效监控涵
绩效监控应视理者始终关注属项活动保证计划进行纠正种重偏差程
绩效监控承担两项务：
通持续断沟通员工工作予支持修正工作务实际完成情况目标间偏差
二记录员工工作程中关键事件绩效数绩效考评提供信息
二 绩效监控目容
绩效监控容目具高度致性绩效监控旨通体绩效水改进部门组织绩效
三 绩效辅导作
优秀指导者理者应该三层次发挥作：
1员工建立密切联系提供反馈帮助员工制定拓展目标务遇困难时提供支持
2营造种鼓励员工承担风险勇创新氛围够验中学
3员工提供学机会机会起工作
力求
绩效监控关键点
监控效性取决三关键点：
1理者领导风格选择绩效辅导水
2理着属间绩效沟通效性
3绩效考评信息效性
二绩效辅导时机方式
（）辅导时机
般说时间进行指导会获较效果：
1 员工需征求意见时
2 员工希解决某问题时
3 发现改进绩效机会时
4 员工通培训掌握新技时
监督种动行项偶尔活动通种（种）特定方法收集需数关键事件记录法等理者获足够信息确保理者指导放矢
（二）辅导方式
1指示型辅导2方型辅导3鼓励型辅导
第二单元 绩效沟通
知识求
绩效沟通涵
绩效沟通绩效理核心指考核者考核者绩效考评反映出问题考核机制身存问题展开实质性面谈着力寻求应策服务阶段企业员工绩效改善提高种理方法
绩效沟通贯穿整绩效理程绩效理阶段需通效沟通实现绩效理效化
二绩效沟通容
企业绩效理级间绩效目标设定实现进行持续断双沟通程
（） 绩效计划沟通
绩效计划沟通容包括两方面：
1目标制定沟通
2目标实施沟通
（二） 绩效辅导沟通
绩效辅导作问题解决执行程中解决事
（三） 绩效反馈沟通
绩效考评结束意味着绩效理结束考评结果效反馈员工
（四） 绩效改进沟通
绩效考评完成程终点程起点绩效理仅谈更重谈未做绩效改进沟通
三绩效沟通重性
（）通沟通设定认绩效目标
（二）通沟通履行目标职责程中断勘误提高效率
（三）通沟通绩效目标考核思想深入心考核结果令信服
力求
绩效沟通方式
（）正式绩效沟通
正式沟通方式两：①正式书面报告②理者员工间定期会面
1 正式书面报告
2 定期会面
定期会面式绩效沟通应注意两问题
（1）面谈团队式会谈会谈形式问题容易造成事件谓耗费
（2）沟通频率理者需考虑重问题
（二）非正式绩效沟通
非正式绩效沟通优点时性
二 绩效理阶段沟通目侧重点
绩效计划阶段：理者绩效目标工作标准员工讨达成致
绩效执行阶段：员工汇报工作进展工作中障碍求助二员工绩效偏差进行纠正
绩效考评反馈阶段：员工考核期工作进行合理全面评价问题进行沟通分析
考评绩效改进职辅导阶段：踪落实整改措施落实情况
三绩效沟通技巧（案例）
1沟通时态度应该坦诚员工信感安全感
2沟通时应该具体量获员工绩效相关具体信息
3员工知道想法需便员工更配合工作
4仅仅问题成绩鼓励批评
5注意倾听少说听
6沟通应时出现问题时组织沟通
7沟通应具建设性
第三节 绩效考评方法应
第单元 绩效考评方法较误差控制
知识求
绩效考评效标
（） 效标含义
效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标集体绩效应达水求
（二） 效标类（选单选）
第类属特征性效标考量员工样侧重点员工特质
第二类属行性效标侧重点考量员工执行级指令工作类效标际接触交频繁工作岗位尤重
第三类属结果性效标侧重点考量员工完成工作务工作成效？结果性效标常见问题干质化指标较难量化
二绩效考评方法种类（选）
1．行导型观考评方法
排列法选择排列法成较法强制分配法结构式叙述法（排列较分配叙述）
2 行导型客观考评方法
关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量表法（关键事件强迫选择行）
3 结果导型绩效考评方法
目标理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法（目标绩效短文直接记录定额）
4 综合型绩效考评方法
图解式评价量表法合成考评法务必记住
三绩效考评方法较
方法类型
优点
缺点
适行业职业
品质导型
操作简单激发激励员工提高技培养职业需素养
观性强标准设定描述较困难技未必会带良工作业绩
变化剧烈需量知识力作业绩支持行业IT行业
行导型
开发成反馈功具较强连贯性
受观影响需常关注员工行
理员行政员流水线工等单体难量化衡量者团队中完成工作
结果导型
实施成低
短期效应较强
销售员等容易单独量化计算职位
选择种绩效考评方法需思考六维度
济性——制定实施方法程中种成
行性——执行方法程中否容易贯彻实施
准确性——采方法考评结果误差
功性——方法般性评事决策中作
开发性——员工技开发行激励作
效性——数认方法实效
力求
绩效考评正确性性效性受种问题制约影响：
绩效考评误差识 （选）
（）分布误差：三种
1宽厚误差
宽厚误差称宽松误差评定结果负偏态分布数员工评优良究原种：
①评价标准低造成
②缓关系避免突抗属高评价
③采观性强考评标准方法
④考评中考评者反复次进行沟通
⑤护短心理避免单位光彩事情扩散担心良记录员会砸牌子影响部门声誉
⑥已付出努力员工进行鼓励希提高薪资水低员工薪酬遇
⑦水清鱼察徒认考评严格精确利激励员工
⑧量避免产生长久消极影响怕影响员工提升
⑨贯优秀业务骨干定失误予保护
2 苛严误差
苛严误差称严格偏紧误差评定结果正偏态分布数员工评合格勉强合格究原：
①评定标准高造成
②惩罚难付服理
③迫某问题员工辞职计划减员提供说服力证
④压缩提薪奖励数例
⑤认应严格执行级优秀者评估标准
考评结果苛刻组织说容易造成紧张组织氛围体说容易增加工作压力涣散员工士气斗志降低工作满意度利调动业务骨干积极性动性创造性
3 集中趋势中间趋
集中趋势中间倾称居中趋势评定结果相集中某分数段员工评般考评者全部集中中心水者均水没真正体现员工间实际绩效存差异评定标准明确评定工作中均心理造成集中趋势中间倾称居中趋势评定结果相家分数差出现谓强者强弱者弱局面
克服分布误差佳方法强制分布法（单选）
（二） 晕轮误差
晕轮误差称晕轮效应晕圈错误光环效应指考评中某格特征掩蔽格特征
纠正种误差方法：
建立严谨工作记录制度
二评价标准制定详细具体明确
三考评者进行适培训端正考评者认识提高考评技巧技术水者评价结果实际绩效误差座位考评者评价重容
（三） 偏见
偏见称偏差偏误基考评者特性年龄性宗教 种族出身域等方面差异考评者偏见者偏带评价偏差
（四） 优先期效应
优先效应指考评者根属初绩效信息考评期全部表现作出决评价前期部分信息代全期信息出现偏概全考评偏差
期效应指考评者根属绩效信息考评期全部表现作出总评价期部分信息代全期全部信息出现代远考评偏差
（五） 中心效应具体表现两类：偏差相似偏差
种误差表现考评者标准理解进行评价认恰标准进行评价偏离评价标准
（六） 继效应
称记录效应考评者考评期评价结果纪录考评者考评期评价产生作影响
（七） 评价标准考评结果影响
（条唯客观原产生误差）单选
工作绩效评价标准科学性系统性精确程度考评方法工具运考评结果具重影响制约作
二 避免考评者误差方法（简答案例）
1制定科学合理考评指标标准
2选择恰考评工具方法
3建立行成果导考评体系
4增加考评维度
5提高考评者素质
6重视程理加强组织沟通反馈
三 考评者培训（新增）
（）绩效考评者培训目：
1认识绩效考评HR中位作认识身绩效考评程中作
2统考评者考评指标考评标准理解
3考评者理解具体考评办法熟悉绩效考评中种表格解具体程序
4避免考评误区产生
5帮助理者学进行绩效反馈绩效指导
（二）考评者培训容：考评者误区培训关绩效信息收集方法培训绩效考评指标培训关确定绩效标准培训考评方法培训绩效反馈培训
（三）考评者培训时间
理者刚时进行绩效考评前修改绩效考评办法进行日常理技培训时
（四）考评者培训具体形式
1绩效考评实战培训
2绩效反馈面谈实战培训
3培训总结
第二单元 360度考评方法
知识求
360度考评方法产生发展
360度考评方法初军事运企业强调全方位客观员工进行考评注重考评员工终成果员工行程努力程度纳入考评容绩效考评更客观全面反映员工表现业绩
360度考评方法涵
360度考评方法称全视角考评方法指考评者级事级()客户考评者担考评者角度考评者进行360度全方位评价通反馈程序达改变行提高绩效等目考评方法
二360度考评方法优缺点 选简答
（） 360度考评方法优点
1 360度考评具全方位角度特点
2 360度考评方法考虑仅仅工作产出考虑深层次胜特征
3 360度考评助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系
4 360度考评采匿名评价方式消考评者顾虑够客观进行评价保证评价结果效性
5 360度考评充分尊重组织成员意见助组织创造更工作气氛激发组织成员创新性创新性恰恰现代企业尤高新技术企业生命线
6 360度考评加强理者组织员工双交流提高组织成员参性
7 促进员工发展结果反馈作员工职业生涯规划
（二） 360度考评方法缺点 选简答
1 360度考评侧重综合评价定性评价重较定量业绩评较少
2 360度考评信息源渠道广 渠道非总致
3 360度考评增加收集处理数成
4 实施360度考评程中果处理会组织造成紧张气氛影响组织成员工作积极性甚带企业文化震荡组织成员忠诚度降等现象
力求
二实施360度考评需注意问题 （案例题中简答）
1确定培训公司部专门事360度考评理员
2实施360度考评方法应选择佳时机组织面士气问题处度时期走坡路时宜采360度考评方法
3级应位考评者进行沟通求考评者意见承担责确保考评者意见真实
4客观统计程序
5防止考评程中出现作弊合谋等违规行
6准确识估计偏见偏等业绩评价结果影响
7考评者意见实施保密确保位接受评价员工法获知考评者评价意见级评价外
8考评目决定考评容应注意事项
第三单元 基信息化绩效考评
知识求
基信息化绩效考评
基信息化绩效理系统托企业部网安全站点负责员工提供绩效理关信息表格服务支持优化业务处理流程信息访问方式削减种印表格相关量处理费节省费总额笔观数目
二基信息化绩效考评优势足
（）基信息化绩效考评优势
1克服域性差异绩效考评带问题
2信息化系统简化考评理工作降低考评程复杂性
3保持整考评程适时性动态性
4降低考评成
5增加绩效考评保密性
（二）基信息化绩效考评足
1受公司信息化程度影响
2存信息安全隐患
力求
基信息化绩效考评系统构建
般言绩效理系统三部分构成：
（） 绩效考评台系统
（二） 绩效考评实时系统
（三） 绩效结果分析系统
二 基信息化绩效考评实施流程
（）绩效考评体系构建
（二）实施绩效考评
（三）考评结果分析
第四单元 考评结果反馈应
知识求
绩效面谈类型 （新增选）
绩效面谈具体程特点绩效面谈分四种类型：
1单劝导式面谈
2双倾听式面谈
3解决问题式面谈
4综合式绩效面谈
二 绩效考评结果应范围
1招募甄选
2员调配
3员培训开发决策
4确定调整员工薪酬
力求
绩效考评结果反馈体系设计
（） 绩效反馈面谈技巧
关注五方面技巧问题：（案例选）
1考评者定摆考评者位置面谈宣讲沟通
2通正面鼓励者反馈关注肯定考评者长处
3提前考评者提供考评结果强调客观事实
4应鼓励考评者参讨发表意见法核考评结果否合适
5针考评结果考评者协商提出未计划期工作目标发展计划
第五单元 绩效考评系统总体评估（新增）
知识求
绩效理系统总体评估容
1理制度评估
2绩效理体系评估
3绩效考评指标体系评估
4考评全面全程评估
5绩效理系统力资源理系统衔接评估
力求
绩效理系统评估方法
1座谈法2问卷调查法3查工作记录法4总体评价法
第五章 薪酬理
第节 薪酬调查
第单元 薪酬市场调查
知识求
薪酬基概念（新增选）
（）薪酬概念
薪酬员工企业提供劳动种货币实物报酬综合包括工资福利社会保险企业补充保险等种直接间接报酬
薪酬分货币薪酬（称济薪酬外薪酬）非货币薪酬（称非济薪酬薪酬）
货币薪酬分直接薪酬（基工资绩效工资奖金津贴）间接薪酬（社会保险员工福利期权）间接薪酬（社会保险员工福利期权）
非货币薪酬分职业性肯定（晋升机会弹性工时等）社会性肯定（优越办公条件交友机会）
（二）薪酬功：
1企业功：
增值功（带企业价值增值）控制企业成（薪酬支出企业重成）改善营绩效（鼓励员工努力工作）塑造企业文化（薪酬体现企业文化）支持企业革命配置功导功
2员工功：保障功激励功社会信号功
3社会功：劳动力资源配置
二薪酬理容
薪酬理包括薪酬体系设计薪酬日常理两方面
薪酬设计薪酬理基础性工作
薪酬理四容：
（）企业员工工资总额理（二）员工薪酬水控制（三）企业薪酬制度设计完善（四）日常薪酬理工作（市场调查薪酬激励计划员工满意度调查工成核算薪酬调整）
三市场薪酬调查基概念
薪酬调查指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程
（） 市场薪酬调查种类
调查方式分：正式薪酬调查非正式薪酬调查
进行薪酬调查题分政府调查行业调查专业协会企业家联合会调查咨询公司调查企业组织灯种形式薪酬调查
调查组织者正式调查分三类：商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查
（二）薪酬调查作
1．企业调整员工薪酬水提供
2．企业调整员工薪酬制度奠定基础
3．助掌握薪酬理新变化新趋势
4．利控制劳动力成增强企业竞争力
（三）薪酬市场调查报告
1薪酬市场调查报告容
薪酬市场调查报告具体容包括：薪酬调查概述薪酬调查数统计资料
2外部薪酬调查报告应
企业外部薪酬调查结果时应注意问题：
（1） 薪酬报告万仅供参考
（2） 应职责职位进行数较
（3） 科学数结果
四 薪酬水市场定位
()分析市场行情谋划薪酬水市场定位
(二)分析企业特征进行薪酬水市场定位
1企业处行业进行薪酬水市场定位
2企业行业中位进行薪酬水市场定位
3企业发展阶段进行薪酬水市场定位
（1）创业初始阶段（2）快速成长阶段（3）稳定营阶段
力求
薪酬市场调查基程序
（）确定调查目
薪酬调查时首先应明确调查目求调查结果途然开始组织薪酬调查调查结果工作提供参考：整体薪酬水调整薪酬差距调整薪酬晋升政策调整具体岗位薪酬水调整等
（二）确定调查范围
1．确定调查企业
选择薪酬调查具体象时事实坚持性原选择调查具体企业时选择雇劳动力企业具性企业
2．确定调查岗位
实现薪酬调查目求明确调查行业企业范围接项重务选择岗位进行调查选择作操性技术性岗位呢包括种类型岗位
选择确定调查岗位应工作性质难易复杂程度岗位职责工作权限职资格力求劳动强度环境条件等方面企业需调查岗位具性
3．确定需调查薪酬信息选
（1） 员工基工资相关信息
（2） 支付年度资金相关信息
（3） 股票权影子股票计划等长期激励计划
（4） 企业种福利计划相关信息
（5） 薪酬政策诸方面关信息
包括：调查企业加薪时百分公司加班工作轮班方面政策试期长短新毕业学生起薪点薪酬水区差异控制员工异调配时薪酬处理兼职员工薪酬理等
4． 确定调查时间段
明确收集薪酬数开始截止时间
（三）选择调查方式（单选选）
1．企业间相互调查 （外关系良企业）
2．委托中介机构进行调查： （快全准适新职位）
3．采集社会公开信息（成低针性高）
4．调查问卷：（量复杂岗位）企业说前三种方式较简便易行调查方法少数规范性岗位薪酬调查切实行量复杂岗位太适合
（四）薪酬调查数统计分析（单选选简答）
1．数排列法：工资水高企业应注意75点处甚90点处工资水工资水低企业应注意25点处工资水般企业应注意中点工资水
2．频率分析法
3．趋中趋势分析：（1）简单均法（2）加权均法（3）中位数法（受极端值影响）
4．离散分析：
（1）百分位法：首先某种岗位薪酬调查数低高排列划分10组
（2）四分位法
5． 回分析法（利变量间关系）
6． 图表分析法
（五）撰写薪酬调查报告
薪酬调查报告应该包括薪酬调查组织实施情况分析薪酬数分析政策分析趋势分析企业薪酬状况市场状况分析薪酬水制度调整建议
二薪酬市场调查方法 选单选
()问卷调查法（频率高）
(二)面谈调查法
(三)文献收集法（中企业采节省时间物力）
(四)电话调查法
三薪酬市场调查问卷设计 选
()应实现需信息设置中然请关员试填写发现解决表中存问题
(二)问卷设计超半时设计太长会引起填写着反感难收集全面准确信息
(三)设计表格具体求：
设计薪酬调查问卷需注意事项（超半时）
1明确薪酬调查问卷调查容
2确保调查问卷中调查项目必提高调查问卷效性实性
3请位志填写表格样倾听反馈意见解表格设计否合理
4求语言标准问题简单明确
5相关问题放起
6量采选择判断式提问量减少表中文字书写量
7保证留足够书写空间
8简单印样式确保易阅读
9果觉帮助注明填表须知
10充分考虑信息处理简便性正确性
11果种场合需该信息考虑表格带复写纸
12果表格收集数OCR（光学字符阅读）OMR（光学符合阅读）处理表格需仔细设计保证准确完成数处理
第二单元 薪酬满意度调查
知识求
薪酬满意度容
表58 薪酬满意度调查容
薪酬满意度调查容
员工薪酬水满意度
员工薪酬结构例满意度
员工薪酬差距满意度
员工薪酬决定素满意度
员工薪酬调整满意度
员工薪酬发放方式满意度
员工工作身(权成感工作机会等)满意度
员工工作环境(理制度工作时间办公设施等)满意度
二 影响员工薪酬满意度素
薪酬理制度员工薪酬期值薪酬制度公性边际效应规律员工职业生涯阶段
力求
薪酬满意度调查程序（排序型单选题）
1确定调查象：
2确定调查方式：
3确定调查容：
第三单元 岗位分类分级
知识求
岗位分类分级概念
()岗位分类分级涵（P426选择题）
岗位分类岗位调查分析设计岗位评价基础采科学方法根岗位身性质特点企事业单位中全部岗位横两维度进行划分区出岗位类等级作企事业单位力资源理重基础
岗位分级终结果企事业单位岗位纳入职组职系岗级岗等构成体系中
职系职组岗位工作性质特点岗位进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度劳动环境等素指标岗位进行分级
(二)岗位分类基概念 选单选
1．职系职系工作性质基特征相似相务轻重责繁简难易程度求岗位构成岗位序列职系相种专门职业职系岗位分类中细类学教师
2．职组职组作岗位特征相似相干职系构成岗位群职组岗位分类中中类教师
3．职门职门工作性质特征相似干职组集合干工作性质特征相职组结起构成某职门属职门岗位工作性质完全职门岗位分类中类教育工作者
职门包括职组职组包括职系
4．岗级岗级岗位分类中重概念职系中工作岗位性质务轻重繁简易难程度责需员资格条件相相工作岗位集合中学级教师相中级会计师
5．岗等岗等工作性质工作繁简难易责需资格条件等素相岗位纳入统岗等职系中隶属岗级岗位纳入统岗等维度中岗等岗级区职系岗位间等级划分职系间相相似岗位等级较衡
（三）岗位分类相关概念
岗位分级品位分类两者区：（选）
（1）分类标准岗位分类事标准事先事择品味分类标准事先事
（2）分类岗位工作性质品位资学历
（3）适范围岗适专业性机械性事务性固定岗位品位分级适工作常变化工作效果易量化岗位需发挥积极性动性岗位机密性时性工作
二岗位分类基功
具体说岗位分类具岗位评价相种功外发挥两点作：
1 岗位分类员工提供明确晋升路线选择组织中职业发展阶梯
2 实行岗位分类企业合理定编定岗定员工作提供
三 岗位分类基求
岗位分类总原：事中心实际出发岗位划类级列等力求准确精简
岗位分类程中应注意点求：
1根系统性原岗位业务性质岗位进行横类
2岗位分类结构合理
3岗位分类客观存事
4岗位分类反映岗位工作诸素差
5岗位分类般静态分类
四岗位分类缺陷
适范围相较窄结构严密性企业HR活动带诸变工作需投入定力财力程序较复杂需专家参
五岗位横分类
（）岗位横分类原：（新增选）单原（岗位岗位类）程度时间选择原
（二）岗位横分类
（三）岗位横分类求 选
1．岗位分类层次宜少宜
2．直接生产员岗位分类应根企业劳动分工协作性质特点确定理员岗位分类应具体职划分
3．类类数目少划分精细程度关企事业单位分类粗细方面应实第原宜类划分细
力求
岗位分类步骤 （排序型单选）
1岗位横分级
2岗位分级
3根岗位分类结果制订类岗位岗位规范岗位说明书
4建立企业岗位分类图
二岗位横分类步骤方法
()步骤
1企事业单位岗位工作性质划分干类职门
2职门岗位根工作性异继续进行细分业务相工作岗位入相职组类细分中类职组
3职组岗位次工作性质进行划分类中类细分干类业务性质相岗位组成职系
(二)方法
1岗位承担者性质特点岗位进行横区分
2岗位企业生产程中位作划分
三岗位分级方法步骤
岗位分级指岗位横分类基础根岗位工作繁简难易程度责岗位员职资格条件等素职系中岗位划分出岗级职生活验中岗位进行统规定岗等程
()岗位分级步骤
1预定标准进行岗位排序划分出岗级
2统岗等
(二)生产性岗位分级方法
1选择岗位评价素
2建立岗位素指标评价标准表
3素评价标准岗位达分根结果划分岗级
4根岗位岗级统入相应岗等
验判断法基点数换算法交叉岗位换算法
(三)理性岗位分级方法
第二节 薪酬制度设计
第单元 类型薪酬制度设计
知识求
薪酬制度
二薪酬制度类型 选
()岗位薪酬制
岗位基础确定确定薪酬等级薪酬标准代表薪酬制度发展流
1岗位薪酬制特点 选
岗位薪酬制特点工资予岗工资水差异源员工岗位相岗位工作员工获相工资少考虑员工年龄资历技等素
（1）根岗位支付薪酬（2）岗位分析基础（3）客观性较强
2岗位薪酬制类型 选
（1）岗薪制：岗薪制指岗位工资标准岗位工作员工统工资标准获工资
（2）岗薪制：岗薪制指岗位设置工资标准反映岗位部员工间劳动差岗位工资制度单选
（3） 岗位薪点薪酬制
薪点工资制岗位评价基础点数点值确定员工工资工资制度
员工薪点数岗位薪点表现薪点企业部门预先规定增加薪点三项
(二)技薪酬制
技薪酬制种员工技术力基础薪酬技工资制传统岗位工资制强调根员工力提供工资单选
1 技薪酬制前提
（1）明确员工技求
（2）制定实施技薪酬制度配套技评估体系
（3）薪酬计划培训计划相结合
2技薪酬种类
（1）技术薪酬：（2）力薪酬：
(三)绩效薪酬制：
绩效薪酬员工工作业绩基础支付工资支付唯根根工作成绩劳动效率实际中绩效定量易操作计件工资制提成制（佣金制）外更员工绩效进行基工资调整增发奖励性工资
1． 绩效薪酬特点 选
（1）注重绩效差异评定
（2）绩效信息收集
（3）反馈频率高
2． 绩效矩阵
反映出：加薪幅度取决绩效员工现工资市场高低
3．绩效薪酬制足 选
（1）绩效薪酬制基础缺乏公性
（2）绩效薪酬强调绩效
（3）果员工认绩效评价方式方法公精确整绩效薪酬制度崩溃危险
4．现企业绩效薪酬形式
（1）计件薪酬制（计件工资制）
（2）佣金制（提成制）
（四）薪酬制度
1．理员薪酬制度
理员工资构成：
（1）基工资（2）资金红利（3）福利津贴
2．营者年薪制
营者年薪制指企业济核算年度（通常年）时间单位确定营者（企业厂长理法代表）基工资根年终营成果确定效益收入（变工资）种工资制度
年薪制般固定工资变工资（浮动工资）两部分组成选
（1）实行营者年薪制应具备条件 选
①健全营者市场完善竞争机制
②明确营者业绩考核指标体系
③健全职工代表会制度完善群众监督机制
（2） 年薪制组成形式
①基薪酬加风险收入②年薪加年终奖
（3） 年薪水确定
3．团队薪酬制度
团队具备特定技员结合起行组织团队成员目标努力工作彼相互尊重团队分行团队流程团队项目团队等
（1）团队薪酬组成素
团队工资组成素：基工资激励性工资绩效认奖励
三薪酬制度设计容方法
()薪酬水影响素
薪酬水指企业定时期员工均工资企业工资总额员工总数决定计算公式：
薪酬水 薪酬总额 企业均数
薪酬水影响素：选
1．企业外部影响素：市场素（商品市场劳动力市场）生活费物价水域影响政府法律法规影响
2．企业部影响素：企业身特征影响企业决策层工资态度
(二)薪酬结构类型
1．薪酬结构
工资结构指员工工资构成项目占例合理组合工资结构应该固定工资部分基工资岗位工资技力工资工龄工资等浮动工资部分效益工资业绩工资资金等
2．薪酬结构类型 选
（1）绩效导薪酬结构（绩效薪酬制）：计件薪酬销售提成制效益薪酬
优：激励效果 缺：重眼前重适工作务饱满
绩效控制通观努力改变
（2） 工作导薪酬结构（岗位薪酬制）
特点工资根职务岗位重程度 职求等确定岗位工资制职务工资制属类
优：利激发工作热忱责性
缺：反应贡献差
适责权利明确企业
（3）技导薪酬结构（技薪酬制）
特点工资根员工具备工作力潜力确定
优点：利激励提高技术力
缺点：忽略实际发挥企业成高
适技术复杂程度高劳动熟练程度差企业处艰难期＼急需提核心力企业
（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）：1岗位技工资 2薪点工资制 3岗位效益工资 选
（三）薪酬等级
1．薪酬等级
薪酬等级反映岗位间工资结构中差岗位评价岗位分级结构单选
2．薪酬档次
工资等级进步细分工资等级划分成干档次
3．薪酬极差
工资级差指等级间工资相差幅度企业高等级低等级工资例关系等级间工资例关系单选
4．浮动幅度
浮动幅度指工资等级中高档次工资水低档次间工次差距指中点档次工资水低档次高档次间工资差距
5．等级重叠
等级重叠指相邻工资等级浮动幅度数值交叉程度
四薪酬制度设计原 简答选
（）公性原（部公外部公）
（二）激励性原
激励性差性根工作差确定报酬差体现工资分配导作劳原
（三）竞争性原
竞争力企业员工薪酬水应该行业均水高15
（四）济性原
（五）合法性原
企业工资制度必须符合国家政策法律国家低工资标准工作时间济补偿金加班加点付薪关规定等
力求
制定薪酬制度基程序 简答
()确定工资策略
1．高弹性类该类工资结构特点：员工工资时期收入起伏较绩效工资资金占重较绩效导工资结构属种类型单选
2．高稳定性该类工资结构特点：员工工资实际绩效关系太取决年功企业整体营状况单选
3．折中类高弹性成份激励员工提高绩效高稳定成分促员工注意长远目标
(二)岗位评价分类
岗评价目通量度企业部岗位价值建立起岗位间相价值关系基础保证工资制度部公性容包括岗位分析岗位评价分类分级
(三)薪酬市场调查
薪酬市场调查旨考察某行业区中某岗位企业中工资水考察该岗位市场环境
(四)薪酬水确定
1．工资水完全建立市场工资调查数基础
2．根工资曲线确定工资水
(五)薪酬结构确定
1．薪酬构成项目确定
2．薪酬构成项目例确定
(六)薪酬等级确定
1．薪酬等级类型确定：（1）分层式薪酬等级类型（2）宽带薪酬等级类型
2．薪酬档次划分
3．浮动薪酬（奖金绩效薪酬）设计
员工浮动薪酬（奖金绩效薪酬）仅企业济效益部门 业绩考核结果挂钩浮动必须业绩考核结果挂钩
(七)企业薪酬制度实施修订
第二单元 宽带薪酬体系设计
知识求
宽带薪酬结构涵
薪酬等级减少级档次增加等级重叠
二宽带薪酬特征 选
（）支持扁型组织结构
（二）引导员工重视技增长力提高
（三）利岗位转换
（四）密切配合劳动力市场供求变化
（五）利理员力资源专业员角色转变
（六）利推动良工作绩效
三宽带薪酬设计原 新增选
()战略匹配原
(二)文化适应原
(三)全面激励原
力求
宽带薪酬体系设计流程
()理解企业战略
(二)整合岗位评价
(三)完善薪酬调查
(四)构建薪酬结构
(五)加强控制调整
二设计宽带薪酬关键决策
()宽带数量确定
(二)薪酬宽带定价
(三)员工薪酬定位调整
三实施宽带薪酬点
()密切关注公司文化价值观战略
(二)注重加强非力资源部门力资源理力
(三)鼓励员工参加强沟通
(四)配套员工培训开发计划
第三单元 薪酬制度诊断调整 （全部新增）
知识求
薪酬制度常见问题
()薪酬战略缺失
(二)薪酬理念缺失
(三)没套合理薪酬体系
(四)薪酬结构失衡
(五)职业发展通道缺乏导致加薪通道单
(六)岗位价值没量化薪酬部公足
(七)薪酬调整缺乏
(八)薪酬绩效关联性强
(九)忽视非济薪酬激励激励作
(十)薪酬激励时
二 薪酬制度诊断方法 选
五方面进行诊断
1理性2明确性3力型4激励性5安定性
三薪酬制度调整
薪酬调整指薪酬标准调整薪酬标准调整致分三类：类体薪酬标准调整包括薪酬等级调整薪酬档次调整类整体薪酬标准调整第三类结合部分配改革薪酬结构调整
()薪酬定级性调整
(二)物价性调整
(三)工龄性调整
(四)奖励性调整
(五)效益性调整
(六)考核性调整
力求
员工体薪酬标准调整
()薪酬等级调整
(二)薪酬标准档次调整：1技变晋档2学变晋档3龄变晋档4考核变档
第三节 薪酬计划制订
知识求
薪酬战略
()薪酬战略含义：薪酬战略企业根外部环境存机会威胁身条件作出具总体性长期性关键性薪酬政策
薪酬战略特征：选
1薪酬战略企业总体发展战略相匹配薪酬决策
2薪酬战略种具总体性长期性关键性薪酬决策
（薪酬战略需握系统性动态发展原）
3薪酬战略企业绩效企业变革具关键性作
(二)薪酬战略容
薪酬基础政策薪酬水政策薪酬机构政策薪酬文化政策薪酬理政策
二 薪酬计划
薪酬计划制定实施企业薪酬战略分解落实程企业薪酬战略数量化集中体现
薪酬计划制定两原：
1企业目标理相协调2增强企业竞争力
制定薪酬计划程序：排序型单选题
1通薪酬市场调查较企业岗位市场相应岗位薪酬水
2解企业财务状况根企业力资源策略确定企业薪酬水采种市场薪酬水
3解企业力资源规划
4前三步骤结合画出张薪酬计划表
5根营计划预计业务收入前步骤预计薪酬总计算薪酬总额销售收入值计算出值行业该值企业年该值进行较
6部门根企业整体薪酬计划企业薪酬分配制度规定做出部门薪酬计划报力资源部力资源部进行部门薪酬计划汇总
力求
制定薪酬战略流程488
()评估薪酬意义目
(二)开发薪酬战略通企业营战略环境相匹配
(三)实施薪酬战略
(四)薪酬战略营战略匹配性进行评价
(二)薪酬计划制订方法 单选选
1 法
2 法
(三)制订薪酬计划工作程序 简答
1．通薪酬市场调查较企业岗位市场相应岗位薪酬水 （里薪酬水指总薪酬水包括工资资金福利长期激励等）
2．解企业财务状况根企业力资源策略确定企业薪酬水采种市场薪酬水
3．解企业力资源规划
4．前三步骤结合画出张薪酬计划表
5．根营计划预计业务收入前步骤预计薪酬总计算薪酬总额销售收入值计算出值行业该值企业年该值进行较果计算值等业企业年水该薪酬计划行果业企业年水根企业董事会薪酬计划求岗位薪酬水适降低
6．部门根企业整体薪酬计划企业薪酬分配制度规定考虑部门员变化情况员工基情况工龄业绩考核结果力提高情况等做出部门薪酬计划报力资源部力资源部进行部门薪酬计划汇总
7．果汇总部门薪酬计划整体计划致需进行调整
8．确定薪酬计划报企业领导董事会报批
第四节 企业补充保险理
知识求
企业年金计划
()企业年金
1企业年金概念
企业年金指企业员工法参加基养老保险基础愿建立补充养老保险制度
2 企业年金适范围
1）法参加基养老保险履行缴费义务
2）具相应济负担力
3）已建立集体协商机制
3企业年金方案容
参加员范围资金筹集方式员工企业帐户理方式基金理方式计发办法支付方式支付企业年金遇条件组织理监督方式终止缴费条件双方约定事项
企业年金适企业试期满员工
(三) 企业年金支付方式
1企业年金领取
达退休时次性定期 死亡指定受益法定继承次性领取 出境定居次性支付
员工未达法定退休年龄领取
员工退休死亡企业年金账户余额指定受益法定继承次性领取
出境定居员企业年金根求次性支付
2 账户转移 选
员工升学参军失业期间新业单位没实行企业年金制度企业年金账户原理机构继续理
二 企业补充医疗保险
()概念（超工资总额5）
(二)作特征 选
特征：①福利性②办性③非营利性④定强制性愿性⑤统筹级次性
(三) 基模式
1保障型企业补充医疗保险
2第三方理型企业补充医疗保险
3理型企业补充医疗保险
力求
企业年金制度设计程序
1确定源额度
2确定员工企业缴费例
3确定养老金支付额度
4确定养老金支付形式（次性支付定期支付二者相结合）
5确定实行补充养老保险时间
6确定养老金基金理办法
二企业补充医疗保险制度设计程序
1确定补充医疗保险基金源额度
2确定补充医疗保险支付范围
3确定支付医疗费标准
4确定补充医疗保险基金理办法
第六章 劳动关系理
第节 劳动者派遣理
知识求
劳动关系含义特征 新增
（） 劳动关系含义
种雇员通提供体力脑力劳动换取雇提供报酬济社会政治关系
劳动关系反映种特定济关系——劳动付工资交换关系
（二）劳动关系特征 新增选
1劳动关系容劳动
2劳动关系具身关系属性财产关系属性相结合特点
3劳动具等性隶属性特点
二 劳动法律关系含义特征
（） 劳动法律关系
谓劳动法律关系指劳动法律规范调整劳动关系程中形成雇员雇间权利义务关系雇员雇实现现实劳动程中发生权利义务关系劳动关系基劳动合建立合制度身种法律制度劳动法律关系国家意志
（二）劳动法律关系特征 选
1劳动法律关系劳动关系现实形态
2劳动法律关系容权利义务
3劳动法律关系双务关系
4劳动法律关系具国家强制性
（三）事实劳动关系
1事实劳动关系含义
事实劳动关系非全日制工形式外书面劳动合效书面劳动合形成劳动法律关系
①劳动者单位提供劳动②接受单位理③遵守单位部劳动规
④获单位支付劳动报酬等基素劳动关系产生基事实工订立劳动合
事实劳动关系劳动关系相较缺少形式件——书面劳动合
2事实劳动关系形成原
（1）订立书面劳动合形成事实劳动关系
分两种：种始未订立书面劳动合种原劳动合期满
（2）效劳动合形成事实劳动关系
（3）双重劳动关系形成事实劳动关系
双重劳动关系指劳动者两两单位建立劳动关系双重劳动关系现实生活中量存：职工岗停薪留职单位工作时事兼职工作等
（4）合形式代劳动合形成事实劳动关系未订立书面劳动合合中零散规定劳动者权利义务条款承包合租赁合兼合中般性规定劳动者安置遇等问题形成事实劳动关系等
3关事实劳动关系法律规定
认定双方存劳动关系时参列证：新增选
①工资支付证记录
②单位劳动者发放工作证
③劳动者填写单位招工招聘登记表报名表
④考勤记录
⑤劳动者证言等
三 劳务关系 新增
谓劳务关系指劳动服务供者劳动服务需求者根口头书面约定劳动服务供者劳动服务需者提供次性者特定劳动服务劳动服务需求者约定劳动服务供者支付劳务报酬民事法律关系
劳务关系两两等体通劳务合建立种民事权利义务关系
法律关系构成素样包括体容客体
1体劳务关系体享民事权利力行力然类组织体济组织合伙法政府外国组织特殊组织
2容劳务关系容劳务关系事享权利义务
3客体劳务关系客体体权利义务指事务
劳务关系具述特征： 新增选
1 劳务关系双方事法律位等
2 工作风险般劳务供者提供
3 劳务关系基民事法律规范成立受民事法律规范调整保护
4 劳务关系体具特定性劳务关系容具广泛性特征
四 劳动关系劳务关系区 新增选简答
1两者产生原
2适法律
3体资格
4体性质关系劳动关系劳务关系基明显区
5事间权利义务方面着系统性区
6劳动条件提供方式
7违反合产生法律责
8纠纷处理方式
9履行合中伤亡事处理
10劳动报酬劳务报酬决定方式支付方式支付时间方面权利保护时效方面等存差异
五劳务派遣概念
()劳务派遣含义
劳务派遣指劳务派遣单位接受单位签订劳务派遣协议劳务派遣单位招雇员派遣该劳动者接受单位工作劳动者劳务派遣机构中获收入济活动
劳务派遣现象术语：雇员租赁雇员派遣劳动派遣派遣租赁劳动力派遣等
劳务派遣性质
相正规业言劳务派遣种典型非正规业方式劳务派遣中存着三种体三重关系三种体劳务派遣机构工单位派遣劳动者劳务派遣中劳务派遣机构派遣劳动者法订立劳动合建立劳动关系雇劳务派遣机构雇员派遣劳动者
劳务派遣质特征雇佣相分离
六劳务派遣特点
（）形式劳动关系运行
劳务派遣机构形式劳动关系体劳务派遣形式工单位职责派遣劳动者招聘甄选考核录劳动者派遣接受单位支付工资提供福利遇派遣劳动者缴纳社会保险督促派遣劳动者接受单位执行国农劳动标准劳动条件
（二）实际劳动关系运行
派遣劳动者工单位实际劳动关系体获派遣劳动者实际劳动付工单位
（三）劳动争议处理 单选
劳务派遣形成组合劳动关系运行中避免会出现劳动争议劳务派遣中劳动争议发生派遣劳动者劳务派遣机构间发生派遣劳动者工单位间劳务派遣机构工单位间发生争议然会涉派遣派遣者利益属劳动争议属民事纠纷
处理异劳动争议参原：派遣劳动者劳务派遣机构劳动争议劳务派遣机构辖派遣劳动者工单位劳动工单位辖派遣劳动者劳务派遣机构工单位劳动争议劳动合劳务派遣协议约定事选择劳务派遣机构工单位辖
力求
劳务派遣机构理 510
劳务派遣组合劳动关系运行中劳务派遣机构工单位保护劳动者合法权益承担义务劳务派遣机构具作派遣劳动者形式体派遣劳动者工单位间中介组织者双重身份保证组合劳动关系谐运行负重责抵御劳务派遣社会风险实力信誉劳务派遣秩序效果关重应劳务派遣机构资格严格理
1资格条件：场制度资金（200万元单选）
2设立程序：劳动行政部门申请行政许
3合体系：组合劳动关系运行中存两种合形式体派遣劳动者劳动合二派遣机构工单位劳务派遣协议
劳务派遣单位应劳务派遣协议容告知派遣劳动者
劳务派遣单位工单位派遣劳动者收取费（P511选择题）
二派遣劳动者理 511
派遣劳动者工单位实际体作组合劳动关系机组成部分享获劳动付权利派遣劳动者行生产性劳动组织指挥理等权利严格履行劳动者派遣协议规定义务理特殊性避免出现劳动歧视问题（单选）
1． 派遣劳动者正式雇员享等法定劳动权利
参加工会民参权利提请劳动争议出权利等实际单位集体合规定工作时间休息休假劳动安全卫生等劳动条件标准样适派遣劳动者派遣劳动者享工单位劳动者工酬权利
2． 劳务派遣工企业工补充形式 新增
时性辅助性代性工作岗位实施
3．工单位应履行列义务：选
（1）执行国家劳动标准提供相应劳动条件劳动保护
（2）告知派遣劳动者工作求劳动报酬
（3）支付加班费绩效奖金提供工作岗位相关福利遇
（4）进行必培训
（5）连续工实行正常工资调整机制
工单位派遣劳动者派遣单位
4．派遣劳动者派遣期限期应提前告知应协劳务派遣单位办理劳动合终止手续工作交接
三法律责
劳务派遣单位未许擅营劳动行政部门责令停止违法行没收违法处1倍 5倍罚款
工单位派遣劳动者造成损害劳务派遣单位工单位承担连带赔偿责
四外国企业常驻代表机构聘中国雇员理
()外国企业常驻代表机构
(二)外国企业常驻代表机构聘中国雇员规定适范围
(三)外国企业常驻代表机构聘中国雇员程序
1外企机构行直接聘委托单位雇佣中国雇员
2中国雇员必须通涉外业服务单位外企代表求职
3港澳台中国外企执行
第二节 工资集体协商
知识求
工资集体协商 520
()工资集体协商含义
工资集体协商指企业工会（雇员）代表企业（雇）代表法企业部工资分配制度工资分配形式工资收入水等事项进行等协商协商致基础签订工资协议行
工资协议指专门工资分配事项签订专项集体合（单选）
工资集体协商制度调整劳动关系运行重机制
(二)工资集体协商容 选
1．工资协议期限
2．工资分配制度工资标准工资分配形式
3．职工年度均工资水调整幅度
4．奖金津贴补贴等分配方法
5．工资支付办法
6．变更解工资协议程序
7．工资协议终止条件
8．工资协议违约责
9．双方认应协商约定事项
二工资指导线制度含义作
()工资指导线制度含义
市场济运行中国家实现促进济社会持续稳定发燕尾服促进业物价稳定等政策目标济运行实施宏观调控工资指导线制度市场济体制政府宏观调控工资总量水调节工资分配关系指导工资增长指导企业工资分配办法规定总称
目调整规范工资分配关系逐步提高工资水保证劳动者分享济社会发展成果实现社会公选
工资指导线适类企业建立劳动关系劳动者
(二)工资指导线作 选
1．企业集体协商确定年度工资增长水提供利企业形成正常工资增长机制
2．引导企业觉控制工成水政府工资宏观调控方面总原实施企业工资总额增长低济效益增长均工资增长低劳动生产率增长时工资调控总量控制水控制转变
3．完善国家工资宏观调控体现市场济条件政企分开
三制定工资指导线应遵循原 选
1双低原 ：工资指导线制定应符合国家宏观济政策工资增长总体求坚持工资总额增长低企业济效益增长均工资增长低劳动生产率增长原
2异原：区根具体情况确定工资指导线水
3制定工资指导线实行协商原：（省级劳动行政部门会级工会企业家协会协商制定）
四工资指导线容
()济形势分析
国家宏观济形势宏观政策分析区年度济增长企业工资增长分析年度济增长预测周边区较分析
(二)工资指导线意见
三条线：线（预警线）基准线线（单选选）
线称预警线工资增长较快工资水较高企业提出预警提示
基准线年度货币工资均增长目标生产营正常济效益企业合理工资增长水
线适济效益较差亏损企业类企业货币均工资增长工资指导线适年度允许零增长负增长法定工作时间提供正常劳动劳动者支付工资低低工资标准
五劳动力市场工资指导价位容意义
()劳动力市场工资指导价位制度容
劳动力市场工资指导价位分年工资收入月工资收入两种形式（选）
(二)劳动力市场工资指导价位制度意义 选
1建立完善劳动力市场工资指导价位制度够劳动力市场机制实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性调节作提供条件
2劳动力市场工资指导价位制度利政府劳动理部门转变职直接行政理企业部劳动理事务直接进行干预转充分利劳动力市场价格信号指导企业根劳动力供求状况市场价格合理确定工资水类员工资关系形成企业部科学合理工资分配体系
3劳动力市场工资指导价位制度利引导劳动力合理序流动调节区行业间业结构劳动力价格机制劳动力供求机制紧密结合构建完善劳动力市场体系
4劳动力市场工资指导价位制度新办企业确定雇员初始工资水时提供参考企业工资集体协商确定工资水提供参考
力求
工资集体协商程序 单选
()工资集体协商代表确定
工资集体协商代表确定程序集体协商代表确定程序致
委托数超方代表13
(二)工资集体协商实施步骤
1提出书面协商意书方20日予书面答复
2协商开始前5日提供工资协商关真实情况资料
3协议草案提交职代会职工会讨审议
4达成致形成正式文双方首代签字盖章
(三)工资协议审查
110 日报送（县级）劳动保障部门审查
215日进行审查工资协议审查意见书送达双方
315日未收工资协议审查意见书视意生效
4协议生效5日适形式公布
(四)明确工资协议期限
二劳动力市场工资指导价位制定程序 531
()信息采集
调查容：
年度企业岗职工全年工资收入关情况调查时间年次
(二)价位制定
分确定职业（工种）工资指导线高位数中位数低位数高位数指工资收入数列中前定百分（5~10）数算术均数中位数处工资收入数列中间位置数值低位数工资收入数列中定百分（5~10）数算术均数（单选选）
劳动力市场工资指导价位制定应注意点：（选）
（1） 坚持市场取
（2）坚持实事求
(3) 公开发布 工资指导价位年67月发布年发布次
第三节 劳动安全卫生理
知识求
劳动安全卫生理制度种类容：选
安全生产责制度 单选
法代表负全面责分负责专职员负直接责总工程师负技术领导责职部门分范围负责工承担操作职责
二 安全技术措施计划理制度
目：改善劳动条件防止消伤亡事职业病
包括：安全技术措施劳动卫生措施辅助性设施建设宣传教育等
三安全生产教育制度
四安全生产检查制度
检查部门：劳动部门产业部门单位工会组织
五 重事隐患理制度
1重事隐患分类2重事隐患报告3重事隐患预防整改措施
4劳动行政部门企业部门整改情况检查验收
六 安全卫生认证制度
七伤亡事报告处理制度
目：时报告统计调查处理职工伤亡事采取预防措施总结验追究事责防止伤亡事度发生
容：企业职工伤亡事分类伤亡事报告伤亡事调查伤亡事处理
八 劳动安全卫生防护品理制度
九劳动者健康检查制度
健康检查制度包括两类制度：
1 员工招聘健康检查
2 企业员工定期体检发现疾病时治疗预防职业病发生（单选）
力求
职业安全卫生预算编制审核
()职业安全卫生保护费分类（选）
1劳动安全卫生保护设施建设费
2劳动安全卫生保护设施更新改造费
3劳动安全卫生防护品费
4劳动安全卫生教育培训费
5健康检查职业病防治费
6毒害作业场定期检测费
7工伤保险费
8工伤认定评残费等
二 严格执行项劳动安全卫生理制度
职业危害职业危害素劳动者身造成害果—急性伤害慢性伤害
职业危害发生客观性表明劳动安全卫生保护必性避免性表明劳动保护行性
职业危害诱发条件：劳动条件良状态劳动组织完善错误理行操作行然规律认识足防护手段方法欠缺等
三 积极营造劳动安全卫生环境
营造劳动安全卫生环境预防劳动安全卫生事基策
()营造劳动安全卫生观念环境
企业树立安全第预防劳动安全卫生观念成企业劳动安全卫生保护工作导观念安全第处理生产安全两者间关系基准（P536选择题）
安全第预防成企业左右员工劳动安全卫生保护工作中职业道德行准
(二)营造劳动安全卫生制度环境
(三)营造劳动安全卫生技术环境
1直接安全技术害装置害工艺基础避免劳动安全卫生事
2完善劳动场设计实现工作场优化
3劳动组织优化包括：①工种工艺阶段合理组织②准备性工作执行性工作合理组织③作业班组合理组织④工作时间合理组织等（选）
第四节 企业劳动争议处理
知识求
劳动争议争议概述 540
()劳动争议概念（P540选择题）
劳动争议称劳动纠纷指劳动关系双方事间劳动权利劳动义务认定实现发生纠纷
1．劳动争议事特定：存劳动关系企业劳动者
2．劳动争议容特定：劳动权利劳动义务业工资工时劳动条件保险福利培训奖惩等
3．劳动争议特定表现形式：表现般劳动关系纠纷形式会消极怠工罢工示威请愿等形式影响甚国际性影响
(二)劳动争议分类
1．劳动争议体划分 原教材说法改变 单选
（1）争议（10）
（2）集体争议（10）
（3）团体争议（工会单位）
2．劳动争议性质划分 选
（1）权利争议称定权利争议劳动关系事基劳动法律法规规定集体合劳动合约定权利义务发生争议
（2）利益争议张权利争议
3．劳动争议标划分 选
（1）劳动合争议解终止劳动合发生争议
（2）关劳动安全卫生工作时间休息休假保险福利发生争议
（3）关劳动报酬培训奖惩等适条件理解实施生争议
(三)劳动争议处理制度
劳动争议解决机制包括四种方式： 新增选案例
1力救济2社会救济3公力救济4社会救济公力救济相结合
(四)劳动争议产生原
1．劳动争议容劳动权利义务标：否合法涉工资工时福利培训奖罚等方面
2．市场济物质利益原作劳动关系事间利益合作基础利益差突市场济中相独立物质利益产生劳动争议必然条件
二劳动争议处理原 选
解决劳动争议应根事实遵循合法公正时着重调解原具体分析：
1 查清事实基础法处理
2 事适法律律等原
3 时处理着重调解
三企业调解委员会劳动争议调解
()调解特点 选
1．群众性企业劳动争议调解委员会企业法成立处理劳动争议群众性组织体现员组成工作原调解活动强调群众直接参（强调群众直接参）
2．治性调解企业劳动者单位运行劳动关系进行理调节化解矛盾效形式（仅限企业部化解）
3．非强制性调解程序完全体现愿特点申请调解愿强制调解协议履行信赖事愿舆约束（申请调节协议履行完全愿）
企业劳动争议调解委员会企业法成立处理劳动争议群众性组织
（二）调解委员会劳动争议仲裁委员会民法院处理劳动争议时调解区选
1． 劳动争议处理中位（独立非独立）
2． 持调解体（群众性行政法律部门）
3． 调解案件范围（企业部辖区域）
4． 调解效力（非强制强制）
（三）调解委员会构成职责
1．调解委员会设立
（1）调解委员会劳动者代表企业代表组成数双方协商确定双方数应等
（2）劳动者代表工会委员会成员担者全体劳动者推举产生企业代表企业负责指定
（3）调解委员会工会委员会成员者双方推举员担
（四）调解劳动争议原
遵循等愿合法公正时原愿原涵：选
1．申请愿：（1）申请调解愿（2）调节程愿（3）履行协议愿
2．尊重事申请仲裁诉讼权利原
（1）劳动争议发生事选解决方式
（2）调解程中事申请仲裁请求
（3）调解委员会调解达成协议事反悔享申请仲裁权利
二劳动争议仲裁委员会劳动争议仲裁
（）劳动争议仲裁含义
劳动争议仲裁劳动争议机构根劳动争议事方双方申请法劳动争议事实事应承担责做出判断裁决活动特征：（选）
1仲裁体具特定性2仲裁象具特定性3仲裁实施强制原
4劳动争议仲裁施行仲裁前置裁审衔接制
（二）劳动争议仲裁组织机构
1．劳动争议仲裁委员会构成：（选）
（1）劳动行政部门代表（2）级工会代表（3）单位方面代表
仲裁委员会数应单数行政部门代表担 单选
2． 仲裁委员会办事机构
劳动行政部门劳动争议处理机构劳动争议仲裁委员会办事机构单选
（三）劳动争议仲裁基制度 原改变选简答单选
1．仲裁庭制度：案庭制
2．次裁决制度：裁级裁决次裁决终局裁决
3．合议制度：少数服数保证裁决公正性
4．回避制度：事关系影响公正裁决员回避
5．辖制度：劳动争议劳动合履行者单位劳动争议仲裁委员会辖
6．区分举证责制度：履行劳动合发生争议中反映等体关系谁张谁举证
（四）劳动争议仲裁时效制度 单选案例
仲裁时效制度容
（1）仲裁时效期限年（单选）
（2）仲裁时效期间计算事知道应知道权利侵害日算起
（3）仲裁时效中断
（4）仲裁时效中止抗拒力者正理仲裁时效中止
（5）劳动报酬争议仲裁特时效劳动关系存续期间拖欠劳动报酬发生争议受年时效限制
（五）劳动争议事权利义务
1．事含义
2．劳动争议事权利
（1）提起仲裁申请答辩变更申诉撤诉求劳动争议仲裁委员会公正调节裁决权利
（2）委托代理参加仲裁活动权利
（3）申请回避权利
（4）提出张提供证权利
（5）行解权利
（6）服仲裁裁决民法院起诉权利
（7）申请执行权利
3． 劳动争议事义务
（1）正行权利义务
（2）遵守仲裁庭纪律程序义务
（3）实陈述案情提供证回答仲裁员提问义务
（4）尊重方事参加义务
（5）觉履行发生效率仲裁调节书裁决书义务
（6）规定交纳仲裁费义务
五团体劳动争议特点（选）
团体劳动争议指集体合双方事签订集体合履行集体合发生争议
（）争议体团体性（企业＋劳动者团体劳动者）
（二）争议容特定性（般劳动条件广泛性整体性）
（三）影响广泛性（团队性特定性决定广泛性矛盾激化涉面广）
力求
劳动争议处理基程序 案例单选
1．根国劳动立法关规定发生劳动争议时争议双方应协商解决
2．愿协商协商成事申请企业劳动争议调解委员会调解
3．调解成愿调解事申请劳动争议仲裁机构仲裁
4．事方双方服仲裁规定申诉民法院民法院法审理做出终判决
二企业劳动争议协商解决 案例单选
协商具体步骤：
1 发生劳动争议方事通方事约见面谈等方式协商解决
2 劳动争议事劳动者防求企业工会参者协助企业进行协商
3 方事提出协商求方事应积极做出口头者书面回应5日作出回应视愿协商
4 协商达成致应签订书面解协议
5 发生劳动争议事愿协商协商成者达成解协议方事约定期限履行解协议法调解委员会者乡镇接劳动业社会保障服务（中心）等法设立调解组织申请调解法劳动事争议仲裁委员会申请仲裁
三调解委员会调解程序
（）申请受理：
口头书面提出申请劳动争议调解申请书调解委员会做出受理否决定
（二）调查调解
（三）调解协议书
调解达成调解协议调解委员会制作调解协议书
调解协议书式三份双方事调解委员会执份
（四）协商调解关时效规定
1方事提出协商求方事意协商5日做出回应
2约定协商期限方者双方事意继续协商
3约定协商期限未达成致
4达成解协议方者双方事约定期限履行解协议
5方事提出调节申请方事意调解
6调解委员会手里调解申请受理调解申请日起15日方者双方事意调节
7受理调解申请日起15日双方事意延长期限达成调解协议达成调解协议方事爱约定期限履行调解协议
8达成调解协议方事约定期限履行调解协议
（五）民法院支付令
支付令具强制性特征
三劳动争议仲裁程序
（）申请受理
1申请概念
2申请仲裁条件
（1）申诉必须案直接利益关系职工单位
（2）明确诉具体求理
（3）属国家关劳动争议处理法规规定劳动争议
（4）属受诉仲裁委员会辖符号申请仲裁时效规定
（5）申请时间符合申请仲裁时效条件
3仲裁申请书
4仲裁申请效力
5受理含义
6仲裁申请审查
7仲裁申请处理
（1）劳动争议仲裁会员会收仲裁申请日起5日认符合受理条件应受理通知申请（单选）
（2）劳动争议仲裁会员会受理仲裁申请应5日仲裁申请书副送达申请
（3）申请收仲裁申请书副应该10日劳动争议仲裁委员会提交答辩书
8申请反请求
（二）开庭裁决
事终局裁决外企图劳动争议案件仲裁裁决服受仲裁裁决书日起15日民法院提起诉讼期满起诉裁决书发生法律效力
（三） 集体劳动争议处理程序
（四）签订集体合发生团体争议处理方法
1．事协商
2．劳动争议协调处理机构协调处理
3．事义务
五劳动争议案例分析方法 选
（）劳动争议身规定性进行分析分析点分：
1确定劳动争议标
2分析确定意思表示意志容
3分析确定意思表示反映意志容否符合劳动法律法规集体合劳动合企业部劳动理规规定
（二）承担法律责件进行分析种分析方法思维结构：
1分析确定劳动争议事实施行
2分析确定事行否足造成定危害
3分析确定事危害结果间否存直接果关系
4分析确定行行否观错
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