BD人力资源建议报告
- 1. BD电子股份有限公司 人力资源体系建议报告北大纵横管理咨询公司 二零零一年四月机 密
- 2. 导读首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾
- 3. 外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发生大的变化 学历 专业 博士硕士本科电力自动化963182222计算机软件744452520电子工程863001894工业电气自动化7023010882000年教育部及部委附属院校人才供给状况 近几年，毕业生数量不会出现大的变化。地方院校这几个专业基本上无博士和硕士毕业生 竞争紧张，需求扩大，加入WTO会放大这种需求，专业人才供给不足
- 4. 竞争对手正持续加大着人才引进的力度东方电子的人力资源引进力度其它竞争对手人力资源引进力度 许继电器—2001年计划引进技术人员400人，硕士以上200人 国电南京自动化股份有限公司计划引进100—200人，硕士占一半左右 南瑞集团计划引进100—200人，硕士约100名左右 四方从事研发工作的硕士月薪6600元，年薪10万，项目经理（博士）月薪1.2万元，年薪18万左右，吸引了大量人才 国家电力公司、各省供电局和电站也需要大批的人才 华为实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘3000—4000人左右 中兴实施适度人才战略，每年约招聘2000人 三年中每年都以博士10多名，硕士150多名和本科100名的速度引进人才 2000年引进博士、博士后30名左右，硕士200名左右 开办MBA和硕士班，设立博士后工作站 培养集专业研究、生产组织和市场营销于一体的复合型人才 培养系统集成和总体设计人才 股票认股权计划已上报证监会
- 5. 其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间内保持很强的竞争力 领导高度重视，具有人才战略眼光：形成“引进人才——>开发产品和技术——>开发市场——>创造利润——>引进人才”的良性循环 与市场接轨，采取灵活、有竞争力的招聘政策，高薪吸引人才 由公司交纳社会劳动保险，凡满25周岁、已婚的专业技术人员均能享受煤气和暖气齐全的三居室以上住房。博士后住房面积在120平方米以上，博士住房面积在100平方米以上，硕士住房面积在80平方米以上，本科生住房面积在70平方米以上 广阔的事业舞台：销售额的10%以上作为科研经费，设产品开发奖、创新奖、按销售 额提取的售后技术支持奖 良好的人才氛围：尊重知识、尊重人才的良好氛围；引进人才、用好人才 注重技术人才的作用，实现专家领航模式：3名教授、6名博士进入决策层；45名博士、硕士任中层干部；90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名 注重对员工的培养：99年选29名科研管理骨干读工程硕士 学历 时期 本科硕士博士博士后见习期月工资300060001200014000见习期后月工资4000-80007000-1000013000—1700015000—20000年收入（万元）5—109—1316—2020—28
- 6. 而且，济南IT企业的薪酬水平、薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力浪潮工资状况工资=基本工资 +奖金+住房补贴+养老保险-所得税工资结构技术人员 ：3000元 项目经理：4000元 一般管理人员：2000元 总经理 ：年薪制工资水平新招聘员工：本科1000多元，专科生800多元， 硕士2000多元，但是提升速度比本科快济南地区技术人员水平技术人员月工资 一般4000元左右； 工资水平较高的为6000元—8000元/月
- 7. 导读市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才,以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展
- 8. 外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加 薪酬外部不公，难以引进外部人才 薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高内部公平，即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比 与自已的付出相比，一半多的员工对目前收入水平不满意（52%）和很不满意（7%） 与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44.50%）和很不满意（8.9%） 与公司外部相比，47%的员工对目前收入水平不满意和9%的很不满意 每个人不知道自己的努力程度如何与自己的薪酬挂钩 年底奖金部分过大，当月工资过少，无法起到有效的激励作用主要原因在于薪酬结构不透明、不合理
- 9. 单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾职能管理人员技术人员其它人员产生问题 各类 技术人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求 解决方案 必须设立多个通道，鼓励具有不同才能特质的人专精所长
- 10. 人才浪费与人才缺乏间的矛盾如果存在人才使用上技能不对口、层级不合理的状况，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥与东方电子相比，BD高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为是公司面临关键人员流失的风险；超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥人才浪费人才缺乏人才结构没有得到优化配置人不能尽其用 成本配置不合理 不能以高薪吸引顶尖人才
- 11. 所以，我们要结合内外部特点，从系统的角度去考虑如何吸引人才、留住人才和发展人才吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才培训考核激励职业生涯设计招聘发掘并招聘到所需要的人才通过有针对性的培训增加员工技能通过有效的考核实现内部和自我公平合理的薪酬结构和薪资水平实现内部、外部公平多条晋升轨道鼓励员工专精所长
- 12. 导读市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾
- 13. 电力自动化行业的关键成功因素决定了BD近期需求的主要人员类型省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍集成能力：以丰富的行业应用经验为基础的综合电力、计算机、通讯多个领域的集成能力技术实力：以电力系统网络模型和算法为核心的应用软件开发企业成功的关键因素良好从业经历的营销人员应用经验丰富的行业开发人员研究能力强的产品开发人员主要人员需求管理能力：使企业规范化运转的能力职业经理人
- 14. 为此BD应该优先引进电力系统自动化需要的专业人才和复合技能型人才各专业领域需要电力系统自动化计算机软件继电保护及变电站综合自动化工业自动化精密仪器工业造型设计应用电子技术计算机应用信号与信息处理通信与电子系统自动控制理论及应用机电一体化电子设备结构企业管理市场营销+系统集成要求 具备丰富行业应用经验和跨学科知识的复合型人才
- 15. 首先明晰关键技术人员的主要需求类型信息守门人 信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息，并从中把握技术和市场方向的高级人才，信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能保持与外界沟通、能够理解外部技术信息和善于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是地位和职位较高的人，通晓本领域内的技术，知识面广，对外界信息敏感。 创新构思产生者 创新构思产生者通常是富有创造性的科学家、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。这种人具有创造精神，能够在综合分析有关的市场、技术、经济等方面信息的基础上，提出新产品研发的新方法或新产品的构思。 创新倡导者 创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员，积极倡导创新，善于将新产品研发构思向他人宣传并使他人接受，激励研发组织中的成员积极工作，使研发计划有条不紊地向前推进。 技术难题解决者 要使研发工作向前推进，必须解决、突破大量的技术难题。因此，研发组织中离不开技术难题解决者这样一种角色。这种角色不一定是创造型的，但必须要较高的专业修养和技术能力。 项目管理者 在新产品研发过程中，项目管理者要能够全面把握研发项目的整体运行情况，掌握市场需求变化和技术发展新情况，对研发项目的费用、进度和质量进行有效的控制，从而保证研发项目的成功进行，否则会极大的影响企业项目开发的成败。
- 16. 同时关注关键技术人员的来源和要求岗位 主要职责 素质要求 主要获得方式 公司技术总监 负责公司研发体系技术方向把握和指导 同研发副总经理一起负责公司研发项目的全面实施 具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力 在公司技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力，能把握公司技术领域的国际发展趋势 具有组织大型团队进行技术研究和开发的丰富经验 同行业竞争对手处挖掘 国外信息渠道搜寻 通过猎头公司获得 BD创业团队成员 高级技术专家 负责本技术领域方向把握和指导 带领团队完成重大技术创新项目的研发 具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力 在擅长的技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力 具有丰富的项目管理经验和良好的合作精神 能把握本技术领域的国际发展趋势 同行业竞争对手处挖掘 从国内研究机构和院校挖掘 国外信息渠道搜寻 通过猎头公司获得 BD创业团队成员
- 17. 关键技术人员的来源和要求(续)研发中 心主任 负责公司技术创新项目的挖掘和可行性研究 负责公司对外技术合作、知识产权管理 协助研发副总经理协调与管理研发体系的工作 具有技术创新思维和敏锐的技术、市场洞察力 具有很强的分析和协调能力 具有很强的宏观形势和市场把握能力 具有多年的电力企业管理经验 同行业竞争对手处挖掘 通过猎头公司获得 高级项目管理人员 带领团队完成技术创新项目的研发 具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究和开发的丰富经验 具有很强的计划、协调和沟通能力 对电力行业有较深的理解，对计算机、通信等技术有一定的了解 同行业竞争对手处挖掘 内部优秀人才的特别培养 高级市场专家 负责为公司技术创新战略提供建设性意见 负责为公司重大技术创新项目提供市场方面的建议 透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局 具有敏锐的市场洞察力和创新性思维 具有较高的行业知名度或较高的学术地位 科研院所或院校搜寻或合作 从行业协会、政府机构中聘请 从企业重要客户中的高级人员聘请 研发中心高级技术人员 领导或参与公司新技术研究或新产品开发并发挥重要作用 硕士以上学历 在擅长的技术领域具有精深的技术能力 能把握本技术领域的国际发展趋势并能紧跟技术前沿 名校优秀毕业生中选拔 公司内部优秀技术人才的深造学习
- 18. 其次，对销售人员的技术要求主要集中在应用软件部分面向行业的应用支撑环境面向客户的个性化定制软件计算机硬件、网络、通信等系统软件(操作系统、语言等)支撑软件(数据库、人机会话、应用接口等）适用性广泛的平台应用软件产品面向客户的应用 销售人员应该着重了解的技术部分 而个性化定制软件部分更是重中之重
- 19. 而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全国各大高校，扩大优秀人才的获取范畴天大 申特 电科院、科锐、 四方、卡斯特、 清华（紫光测控）华北电力大学 三川、冀澳、浪拜迪山大、山工大 东方电子、科汇、亚新利东南大学 南瑞、南自上海交大、复旦浙大 西安交大 西安银河四川联合大学 成都科兴达重庆 大学华中理 工大华南理工 科陆、达实 南瑞珠海 许继珠海许继、 河南思达哈工大 阿继、电工所主要来源：竞争厂商多由电力系统科研院所、专业实力较强的高校和大厂商派生而成，其销售人员技术、市场能力都较好
- 20. 导读市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施
- 21. 考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定
- 22. 激励体系的设立原则 薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 建立一个能够激励员工不断向上的心理环境 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 不同劳动分工的人员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别，不同类型的贡献要有不同的补偿形式 行业和地区内具备竞争力的薪水，但是不追求绝对领先 考虑公司的承受能力 薪酬模式的设立既要具备激励性，又能够使员工具备安全感
- 23. 激励体系的构成激励内在 激励外在 激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资部分津贴绩效工资股权项目奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核结果调整，适用全体人员针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性周期性业绩考核结果，适用全体人员长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的销售人员、技术人员针对研发和工程技术人员原则及适用范围 主管的领导艺术和一定的制度保障一定费用内尽量提高满意度销售提成针对销售人员年底奖金采取多倍月薪的方式发放
- 24. 考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定
- 25. 年薪制的薪酬体系人员构成 总经理和副总经理、财务总监、市场总监 关键的技术专家、市场专家 高级职业经理人等薪酬构成 基本薪资：每年度基本年薪的下限，根据职务特点、个人职业能力和社会相应的薪酬水平决定，按月支付，没有月度或季度考核，年度薪资的上限与个人业绩挂钩，年终考核以后，根据考核结果确定并予以补足 年度奖金：根据公司效益，按照个人基本薪资的比例计算
- 26. 考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定
- 27. 职务职能薪资制按照职务分类的原则，把每个职务分级定类，并定出每个等级的薪资标准，不同职务均有相同和平等的晋升机会，鼓励员工专精所长
- 28. 职务职能薪资制的职务对应表职档级别主管职务技术职务业务职务（指销售人员）职称职级职称职级职称职级11总经理院士一级2 2副总经理一级院士二级3副总经理二级院士三级4副总经理三级院士四级35中心主任、副主任一级高级技术职称一级6中心主任、副主任二级高级技术职称二级7中心主任、副主任三级高级技术职称三级4 8部长、副部长一级副高技术职称一级高级业务主任一级9部长、副部长二级副高技术职称二级高级业务主任二级10部长、副部长三级副高技术职称三级高级业务主任三级11部长、副部长四级副高技术职称四级副高业务主任一级12部长、副部长五级副高技术职称五级副高业务主任二级13部长、副部长六级副高技术职称六级副高业务主任三级514组长一级中级职称一级中级业务主任一级15组长二级中级职称二级中级业务主任二级16组长三级中级职称三级中级业务主任三级617初级职称一级初级业务主任一级18初级职称二级初级业务主任二级19初级职称三级初级业务主任三级720员级职称一级业务员一级21员级职称二级业务员二级22员级职称三级业务员三级
- 29. 职档、职务、职级、职称的说明 每一职档分成不同职级 各管理岗位的职级取决于岗位评价的结果 博士后毕业任12级以上级别，博士毕业任14级以上级别，硕士毕业任17级以上级别，本科毕业任19级以上级别，专科毕业为22级以上级别 工程师、经济师、会计师、审计师、统计师等职称系列职级职务 按照劳动分工的不同分成管理职务、技术职务和业务职务 纵向为晋升通道，横向为相等职级 每年年底进行职务评定，满足条件后晋升职档 不同的管理层级和相应的技术职务、业务职务为一职档
- 30. 职务职能工资体系的薪酬构成基本工资+职务工资+任职保证+绩效工资+福利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津贴（工龄津贴+所龄津贴+住房津贴+保险津贴）+年底奖金+项目津贴+销售提成 项目津贴主要针对的是各项目组成员，根据项目大小和在项目组中承担的责任来确定 提成是针对销售人员的奖金薪酬
- 31. 职务职能薪酬体系的主要指标说明职档职级基本工资职务工资任职保证绩效工资工作津贴加班补助工龄司龄11体现员工的最基本的生活保障,待岗时期的发放基数 事、病假的计算基数：基本工资/22.5 随物价上涨幅度进行调整 与员工解除劳动关系后，作为公司补偿员工的计算基数 每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变不同职务才领取的工资 每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变 作为担任职务的保证，若在《劳动合同》有效期内终止合同，应向公司返回保证金 数值等于职务工资 年薪制的员工，不采取季度绩效考核，只有年终的考核 绩效工资=基本工资*考核系数 正常情况下，考核系数为1 包括住房、保险等 根据职档不同适当调整 加班的工时薪=基本工资/月工作时数( 很多公司采取的是160小时) 每月规定上限 副总经理和总经理不算加班工资 公司龄基于员工在BD电子和BD电气的工作年限津贴 工龄是参加工作的年限 2234356748910111213514151661718197202122
- 32. 职务职能薪酬制月工资的试算
- 33. 职务职能薪酬制的说明 方法简单，容易操作，每个人的工资数量完全透明 根据岗位评价的结果定出管理岗位的系数，对应到相应的职级 对于特殊人员可以根据市场价格和供求状况确定其级别，有一定的灵活性 缺点是不能够区分出同一职称下在不同岗位上的人的差别。（如不能区分作软件开发的工程师和硬件开发的工程师之间的区别） 试算表中考虑的绩效工资是基本工资的系数，在总工资中的所占的比例较小，主要是根据高科技企业人才稀缺性大的特点来决定的，以起到增加员工的安全感的目的。具体的比例可以根据BD的具体情况加以调整
- 34. 确定销售（业务）人员薪酬考虑的要素工作特点工作时间自由，单独行动较多工作绩效可以直接由具体成果体现出来工作业绩的波动性较大 无法通过考勤来进行监控，任务导向而不是时间导向 销售量、销售额、货款回收、新客户开发等指标易于统计 不但受个人能力影响，产品销售的季节性、产品本身的品质性能和市场竞争的激烈程度都影响到业绩薪酬设计考虑的因素 既要保证业务人员的收入稳定和有保障，对公司产生较强的归属感，又要具有较强的激励性 既不能采取纯粹的提成办法，也不能是纯粹的底薪
- 35. 销售人员的薪酬构成基本工资+（职务工资+任职保证）*系数+福利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津贴（工龄津贴+公司龄津贴+住房津贴+保险津贴）+销售奖金 系数：小于1薪酬
- 36. 销售人员的提成划分销售人员提成的划分 年底提成= （1-a） ｛销售额×地区难度系数× 提成比例 ｝ 月度绩效奖金= a ｛销售额×地区难度系数× 提成比例 ｝ /12月 ×考核得分系数 注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a 销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分=（A×70%+B×15%+C ×15%） 指标A：业绩考核得分 指标B：态度考核得分 指标C：能力考核得分地区难度系数 新市场及需要重点开发的市场地区难度系数较大 同时依据历史销售数据，原则为销售额越高的地区，难度系数越小，反之越大；
- 37. 非销售人员年底奖金的确定 年底奖金=（基本工资+职务工资+任职保证）*系数 系数：根据四个季度的平均考核成绩确定 系数的取值区间：1---4
- 38. 考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定
- 39. 薪点制——涵义、组成、决定因素和价值取向 基本工资依据岗位和能力确定； 奖金分配的主要依据是绩效和工作态度，资金的分配与个人的绩效考核改进挂钩； 津贴是对工作经验积累以及工作保健的一种补充报酬；组成决定 因素 奖金和基本工资的比例根据公司的价值取向来确定，是更侧重于充分的激励还是强调安全因素 价值取向工资=基本工资+奖金+津贴+保险+福利 以薪点为基础的岗位技能工资制度是一种依据工作分析和职位评价的结果确定薪点，由薪点决定工资收入的工资制度涵义
- 40. 薪点制——工资结构非销售人员：工资=基本工资+奖金+津贴+福利+保险销售人员：工资=基本工资+销售提成+津贴+福利+保险工资结构基本工资 基本工资采用薪点工资制，不同人员根据其岗位，进入不同的级别和等次，得到相应的基本薪点，在基本薪点的基础上考虑技能等因素计算个人薪点 奖金 奖金分为非销售人员奖金和销售人员销售提成 非销售人员奖金与绩效考核挂钩，销售人员销售提成中分月度绩效奖金和年底提成 津 贴 =工龄+公司龄+通讯+住房+加班+出差+项目津贴+其他津贴福 利 =交通+午餐+医疗补助+其他福利保险保 险 =养老保险等
- 41. 薪点制——基本工资个人基本工资=个人薪点×基本工资薪点值 基本工资薪点值=基本工资总额/公司总薪点数 基本工资总额=公司的工资总额-福利总额-津贴总额-保险总额-奖金总额个人薪点=岗位评估分值×个人技能分类系数
- 42. 薪点制——岗位评估点数等级表级别一级二级三级四级五级六级七级八级九级等差101113162025313846包 含 人 员一等 二等 三等 四等五等 六等114 124 134 144 154 164154 165 176 187 198 209198 211 224 237 250 263250 266 282 298 314 330314 334 354 374 394 414394 419 444 469 494 519494 525 556 587 618 649618 656 694 732 770 808770 816 862 908 954 1000注：按照分值越高档差越大的原则确定档差 岗位评估点数 不同的岗位评估分数依据打分数值归级，确定具体的级别等级，岗位归级按就高原则，每级分成6档，按照考核结果升降档次。根据实际评分值，各岗位进入不同的职级职等，及相应的晋升通道
- 43. 薪点制——技能分类系数技术人员和职能人员参与技术技能的评定公司正式任命的管理人员参与管理技能的评定销售人员参与业务技能的评定项目技能分类系数划分（系数为参照数值，可根据实际调整）管理技能系数（各级管理者）资深管理者1.5-1.7高级管理者1.3-1.5中级管理者1.1-1.3初级管理者1.1技术技能系数(技术人员、职能人员)院士 1.8-2.1高级技术职称1.5-1.8副高技术职称1.3-1.55中级技术职称1.04-1.3初级技术职称1.01-1.04技术员 1.01业务技能系数（销售人员）高级业务主任1.25-1.45副高业务主任1.1-1.25中级业务主任1.05-1.1初级业务主任1.03-1.05业务员 1.03
- 44. 薪点制——非销售人员奖金非销售人员奖金 个人奖金=个人薪点数×个人考核得分系数×奖金薪点值 奖金薪点值=非销售人员奖金总额/公司总薪点数 奖金薪点值随公司经济效益浮动，每 调整一次业绩考核评定等级 对应考核系数 优秀1.2良好1.0合格0.8不合格0.4个人考核得分系数与考核得分的关系成绩优秀比例分布 不多于15% 考核比例分配表
- 45. 销售人员的提成划分建议销售人员提成的划分 年底提成= （1-a） ｛销售额×地区难度系数× 提成比例 ｝ 月度绩效奖金= a ｛销售额×地区难度系数× 提成比例 ｝ /12月 ×考核得分系数 注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a 销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分=（A×70%+B×15%+C ×15%） 指标A：业绩考核得分 指标B：态度考核得分 指标C：能力考核得分地区难度系数 依据历史销售数据，原则为销售额越高的地区，难度系数越小，反之越大； 市场部总体难度系数为1；
- 46. 非销售人员年底奖金的确定 年底奖金=个人的基本工资*系数 系数：根据四个季度的平均考核成绩确定 系数的取值区间：1---4
- 47. 薪点制——调薪管理 （1）员工实行考核晋档制度，每年调整一次； （2）如果公司员工职位变动，则改拿新职位的各分数对应的基本工资；对于职位未变者，根据考核结果决定晋等与否； （3）本年度年终考核成绩为“优秀”的员工，可在本岗位上晋升一档工资；连续两年年终考核成绩为“良好”的员工，可在本岗位上晋升一档工资； （4）连续两年年终考核成绩为“不合格”的员工，安排待岗培训，待岗期间执行公司待岗管理的规定； （5）升档以同岗位相邻上一档为限，特殊情况应由总经理批准。对于已达到岗位最高档次的员工，年度考核时不再晋升； （6）年度内受累计记大过一次处分而未撤消者，次年内不得晋升；
- 48. 薪点制测算测算基础 ⅰ. 工资总额中，基本工资占40%，奖金50%，津贴等10%； ⅱ.若基本工资薪点值为4元/分值，则奖金薪点值为5元/分值； ⅲ.公司平均考核系数为1.0；测算假设 总经理管理技能系数为1.5（高级管理者） RTU部长技术技能系数1.8(高级技术职称） 工程组组长技术技能系数1.55（副高技术职称） 机要秘书技术技能系数1.04（初级技术职称）基本工资+ 奖金 总经理=12000元/月 RTU部长=10000元/月 工程组组长=7300元/月 机要秘书=3500元/月
- 49. 薪点薪酬制说明 定量的衡量岗位价值，并直接反映到工资水平 相同职称的人在不同的岗位上获得的收益不同 必须在工资总额和结构确定之下，基本工资分值、奖金分值得以明确 岗位评估值对员工个人的整体收益影响较大 扩展性差，适宜于组织结构稳定的企业
- 50. 考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定
- 51. BD工资体系设计思路：结构工资制思路 根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成员工的全部报酬 主要包括岗位工资、技能工资、绩效工资、津贴等 岗位工资：根据员工所在岗位或所任职务的责任轻重、技能水平、努力程度和工作环境的基本要求而确定的薪酬 技能工资：根据员工所具备的知识和技能水平而确定的薪酬 绩效工资：根据员工在工作岗位上为公司创造的价值及工作态度和工作能力而确定的薪酬
- 52. BD工资核算公式工资=岗位工资+技能工资（任职风险保证）+绩效工资+学历工资+津贴+福利+保险+奖金岗位工资=岗位点数*薪点值绩效工资=（岗位工资+技能工资）*考核系数技能工资：任职保证/职称工资职称：技术职称/业务职称/经济职称（非管理人员岗位）任职保证=2 *岗位工资（管理人员岗位）津 贴 =工龄+公司龄+通讯+住房+加班+出差福 利 =交通+午餐+医疗补助+其他保 险 =养老保险等+项目津贴（各项目组成员） +其他
- 53. 与公司原有工资体系的关系工资=岗位工资+技能工资+ 绩效工资+保险+福利+ 津贴 +学历工资++原有工资体系综合补贴住房补贴医疗补贴工龄补贴所龄补贴岗位补贴午餐补贴工资补贴年底奖金++效益工资基本工资 说明：两种工资体系虽然在形式上能够对应，但核算方式不同，如下页所示
- 54. 结构工资制的薪酬构成因素说明学历工资：学历工资专科本科硕士博士岗位工资=岗位点数*每点价值岗位点数：根据岗位评价分数，进行归级，每60分为一级，岗位归级按就高原则，如得610分的岗位归入630分的一级。每级分成9档，按照考核结果升降档次，如下页表所示。技能工资（任职保证）： 对于公司正式任命的管理人员，主要表现为任职保证，即离职给公司带来的风险的补偿。 对于其他人员，主要通过职称评定来体现其技能。绩效工资=（岗位工资+技能工资）*考核系数 根据对BD员工考核的评价等级优秀、良好、合格、不合格。对应的考核系数1.2、1、 0.8 、0.4
- 55. BD岗位工资等级表级别一级二级三级四级五 级六级七级八 级九级十级十一级十二级十三级十四级中值150210270330390450510570630690750810870930 包 含 人 员一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等122 129 136 143 150 157 164 171 178170 180 190 200 210 220 230 240 250214 228 242 256 270 284 298 312 326262 279 296 313 330 347 364 381 398310 330 350 370 390 410 430 450 470358 381 404 427 450 473 496 519 542406 432 458 484 510 536 562 588 614454 483 512 541 570 599 628 657 686502 534 566 598 630 662 694 726 758550 585 620 655 690 725 760 795 830598 636 674 712 750 788 826 864 902646 687 728 769 810 851 892 933 974694 738 782 826 870 914 958 1000742 789 836 883 930 977 1000按照中值越高档差越大的原则确定档差，第9档比第5档高20%，第一档比第5档低20% 。基于岗位评价的得分
- 56. 技术职称系列研发、生产、客服、市场等部门的工程、技术人员参与技术职称的评定院 士一级院士二级院士三级院士6000元5000元4500元高级工程师一级高工二级高工三级高工4000元3500元3000元工程师一级工程师二级工程师三级工程师2000元1600元1200元助理工程师一级助理工程师二级助理工程师三级助理工程师900元800元700元技术员一级技术员二级技术员三级技术员500元400元300元以上数额均为示意值
- 57. 业务职称系列销售人员参与业务职称的评定。销售人员的绩效工资通过提成来实现，核算方式类似于薪点制销售人员的提成资深业务主任一级资深业务主任二级资深业务主任三级资深业务主任6000元5000元4500元高级业务主任一级高级业务主任二级高级业务主任三级高级业务主任4000元3500元3000元中级业务主任 一级中级业务主任二级中级业务主任三级中级业务主任2000元1600元1200元初级业务主任一级初级业务主任二级初级业务主任三级初级业务主任900元800元700元业务员一级业务员二级业务员三级业务员500元400元300元以上数额均为示意值
- 58. 经济职称系列职能部门或从事职能业务的人员参与经济职称的评定，公司正式任命的管理人员不参与任何职称的评定资深经济师一级资深经济师二级资深经济师三级资深经济师6000元5000元4500元高级经济师一级高级经济师二级高级经济师三级高级经济师4000元3500元3000元中级经济师 一级中级经济师二级中级经济师三级中级经济师2000元1600元1200元初级经济师一级初级经济师二级初级经济师三级初级经济师900元800元700元经济员一级经济师二级经济师三级经济师500元400元300元以上数额均为示意值
- 59. 结构工资制——调薪管理 （1）员工实行考核晋档制度，每年调整一次； （2）如果公司员工职位变动，则改拿新职位的各分数对应的基本工资；对于职位未变者，根据考核结果决定晋等与否； （3）本年度年终考核成绩为“优秀”的员工，可在本岗位上晋升一档工资；连续两年年终考核成绩为“良好”的员工，可在本岗位上晋升一档工资； （4）连续两年年终考核成绩为“不合格”的员工，安排待岗培训，待岗期间执行公司待岗管理的规定； （5）升档以同岗位相邻上一档为限，特殊情况应由总经理批准。对于已达到岗位最高档次的员工，年度考核时不再晋升； （6）年度内受累计记大过一次处分而未撤消者，次年内不得晋升；
- 60. 结构工资制的说明 结构工资制把岗位价值和个人价值有机的结合在一起，既考虑到了各岗位之间相对价值的重要性，又考虑到了个人的能力和为公司创造价值的大小 结构工资体系适应性尚佳，公司规模迅速发展壮大后，只需调整个别指标便能满足要求 变量多，操作较复杂
- 61. 考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定
- 62. 研发人员职称评定举例职务主要职责院士正在承担或负责过大系统设计或是学术领域公认专家、学术带头人或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作 高级工程师 正在承担或负责过分系统的主要设计或正在主要负责某产品（项目）的生产、质量控制、工艺改进全流程 副高级工程师能负责具体项目的组织开发工作 工程师能独立从事具体的研发、维护及其他技术支持工作 助理工程师在别人的指导下从事具体的设计、维护及其他技术支持工作
- 63. 研发人员积分评定办法举例积分=A+B+C+D+E+FA:业绩评议 A=50 *α*β*γ (近两年内 参加的项目)B:职务加分 B=BiC:论文加分D:专利加分 D=20*D1*D2 最高分为20 E:业绩考核 E=Ei项目系数α项目系数α=项目性质x ╳ 项目大小y 项目性质x：新项目系数100%，改进项目70%。 项目大小y由评委综合评价，给出从0到1的系数y 职员所起作用系数β系统设计100%组织开发70%具体设计40%辅助开发20%效益系数γ良100%中80%可40~60%差0~30%项目经理每月加分Bi0.5三级刊物二级刊物一级刊物国际学术刊物每一篇1.53510100%80%40%专利类型D1发明实用新型外观设计实用性D2创造巨大利润效益较好无明显效益考评成绩优秀良好合格每季度加分Ei52.50.5F:资历评分 F=F1+ F2工作经验5年以上1到5年1年以下 F210每年2分2学历、知识博士硕士本科本科以下F110752注：50、20分值为示意值
- 64. 工程人员职称评定举例职务名称工作职责院士具备丰富的工程设计经验；负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施工作高级工程师有系统的工程专业理论知识和重大工程设计的实践经验；负责过2个以上重大工程的组织实施或是主要参与者 副高级工程师有系统的工程专业理论和较丰富的工程实践经验，有一定的工程设计能力；至少负责过一个重大工程（指工程在全省、全区域或全国范围的重大示范工程）的组织实施或是主要参与者。工程师具有一定的工程专业理论知识和工程实践经验，能够独立承担开局任务，一般不需要指导；无重大工程失误，注重公司形象的宣传 助理工程师具有一定的工程专业基础知识和工程实践经验；能够承担工程技术工作，工作质量较好
- 65. 工程人员积分评定办法举例积分=A+B+C+D+EA:工作质量 A=A1+A2+A3+A4B:难易程度 及工作量大小 B=B1+B2 C:用户满意度 D:业绩考核 D=Di 最高分为20 E:资历评分 E=E1+ E2好 较好 一般差排除故障的准确度、速度 A1151283维护过程中是否进行全面检查 A24210开局和维护的质量，不遗留隐患 A38630用户培训 A48630大较大一般小困难程度B16453工作量B24321满意度很满意较满意一般不满意得分10750工作经验5年以上1到5年1年以下 E210每年2分2学历、知识博士硕士本科本科以下E110752考评成绩优秀良好合格每季度加分Di52.50.5
- 66. 考核薪酬
- 67. BD员工考评的目的、时间及管理 考核结果为绩效工资的核算提供依据 为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据 确定人才开发政策，完善培训工作等目的时间采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端管理 员工考核由人力资源部负责组织实施 考核结果由各部汇总后交至人力资源部 员工有资格对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理
- 68. 考核对象和考核方式＊公司管理层人员 ＊职能部门职员 ＊市场部业务人员 ＊公司技术人员＊横向考核和上下级考核相结合 ＊定量考核与定性考核相结合的原则
- 69. 考核要素考 核 要 素工作态度工作绩效工作能力要素构成直接上级考评 直接上级考评 横向考评 下级考评 考核人
- 70. 考核程序按照各岗位的工作职责和目标进行按照《评价标准》对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力进行考核直接上级考核工作绩效考核工作态度考核工作能力考核横向考核下级考核工作能力考核按照各岗位的工作职责和目标进行重点是协调能力和服务质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力
- 71. 考核要素权重考评要素百分比40%20%40%工作绩效工作态度工作能力在以上权重的基础上，可以根据各岗位的不同情况进行调整
- 72. 考核因素定义表成绩考核表根据不同部门的特点来确定（研发中心、客服、市场、生产、供应、部分职能部门） 态 度 考 核 积 极 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同时做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 成绩 考核
- 73. 能 力 考 核 知识 学习力 理解 判断力 开拓 创新力 协调 交涉力 指导 统帅力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 能否为实现目标而积极指导下属工作 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 考核因素定义表（续）
- 74. 导读市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才,以及采取的相应措施最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才
- 75. 针对不同员工的工作特点，保证培训内容的丰富化人员类型主要工作培训内容高级管理 人员中层管理 人员技术人员拟订战略决策公司经营目标的具体执行者，起到承上启下的作用技术发明、设计、 创新改造战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等竞争对手先进产品/技术培训，软硬件开发技术培训，电力行业应用需求培训，项目管理技能培训市场人员销售产品竞争对手产品/技术知识培训，行业应用需求培训,销售技能培训
- 76. 目前，尤其要重视对新员工的培训岗前培训的对象是新录用员工，对新员工的培训要达到以下目的： 使新员工了解企业的基本情况，掌握各项方针、政策、规章制度，理解企业的文化，尽早融合到员工队伍中去，顺利开始其职业生涯 使新员工尽早掌握工作要领和工作程序、方法，达到工作标准，履行岗位职责培训对象及目的企业文化培训：利于员工很快适应公司的价值观 企业价值观、经营理念、经营方向等 业务培训：学习相关行业、企业及有关工作岗位的业务知识、工作流程、工作要求 ①由企业领导以及高级技术人员，给新员工开设专题讲座，以案例形式讲解本企业的生产经营活动、经验和教训，以使新员工掌握一些基本原则和工作要求，以便于新员工尽快适应工作。 ②派遣素质高、有经验的技术、管理人员以师带徒的形式，对技术岗位、管理岗位的新员工给予具体、细致、系统的指导，使新员工尽快熟悉业务内容和工作方法。培训内容及方式
- 77. 设计多种晋升渠道， 鼓励员工专精所长职档级别主管职务技术职务业务职务（指销售人员）职称职级职称职级职称职级11总经理院士一级2 2副总经理一级院士二级3副总经理二级院士三级4副总经理三级院士四级35中心主任、副主任一级高级技术职称一级6中心主任、副主任二级高级技术职称二级7中心主任、副主任三级高级技术职称三级4 8部长、副部长一级副高技术职称一级高级业务主任一级9部长、副部长二级副高技术职称二级高级业务主任二级10部长、副部长三级副高技术职称三级高级业务主任三级11部长、副部长四级副高技术职称四级副高业务主任一级12部长、副部长五级副高技术职称五级副高业务主任二级13部长、副部长六级副高技术职称六级副高业务主任三级514组长一级中级职称一级中级业务主任一级15组长二级中级职称二级中级业务主任二级16组长三级中级职称三级中级业务主任三级617初级职称一级初级业务主任一级18初级职称二级初级业务主任二级19初级职称三级初级业务主任三级720员级职称一级业务员一级21员级职称二级业务员二级22员级职称三级业务员三级
- 78. 第二阶段BD项目组工作流程职务说明书岗位评估薪酬体系考核 招聘制度 培训制度 职业生涯制度 员工手册人力资源建议报告汇报阶段
- 79. 最终提交报告 《BD电子工作分析与职务说明书》 《BD电子岗位评估书》 《BD电子绩效考核体系》 《BD电子薪酬体系》 《BD电子培训体系》 《BD电子招聘制度》 《BD电子员工职业生涯规划》 《BD电子员工手册》BD人力资源管理体系
- 80. 第1-2天04/29-04/30济南第3-10天05/1-05/8北京第11-16天05/9-05/14济南第17-19天05/15-05/17北京岗位评估打分访谈 发放问卷 报告研讨返京 深度研讨第20天05/18济南最终定稿 报告汇报返京研讨 撰写报告初稿资料收集阶段报告成形阶段深度调查、收集资料、信息反馈阶段报告修改阶段汇报阶段下阶段工作计划
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