人力资源
- 1. 企业人力资源管理体系 与解决方案1
- 2. 企业 成长型企业 2
- 3. 成长型企业判定标准企业的收入、利润、规模呈快速增长态势，破产和被兼并的比例较高 具有局部或细分的核心竞争优势 具有较高的明确的战略目标 管理水平普遍落后于企业的发展，企业领导已认识到管理水平已成为企业发展的“瓶颈” 严重欠缺切实可行的人力资源开发观念、模式与手段3
- 4. 成长期创建 时期 快速 平稳 成长 增长 期 期 稳定期衰退期二次 创业期发展 阶段投入与成效成效 曲线投入 曲线企业发展曲线企业发展各阶段的人力资源开发投入与成效曲线 4
- 5. 企业可持续发展核心竞争力企业可持续发展 核心竞争力战略目标 与规划组织结构聘用规划 与体系工作分析与职位说明书绩效管理培训规划 与体系职业生涯 发展规划业务流程5
- 6. 业务流程流程是一个企业的骨骼 流程的梳理整合是企业规范化发展的必由之路6
- 7. 人力资源规划 人力资源总结 7
- 8. 核心6P以吸引人为前提 以识人为关键 以留人为根本 以用人为核心 以激励人为主线 以培育人为手段8
- 9. 主要内容实务工作分析与职位说明书 聘用规划与体系建设 绩效管理 培训规划与体系 职业生涯发展规划9
- 10. 人力资源管理 各核心部分的网络关系图工作分析 与职位说明书聘用体系 建设与实施绩效管理培训体系 建设与实施职业生涯 发展规划10
- 11. 第一部分 工作分析与职位说明书为什么做工作分析？ 系统的工作分析，完善的职位说明书，是企业一切人力资源开发与管理工作的基石 工作分析可以通过双向沟通，明确各事业部、各职能部门、直至各岗位的职责、权限、工作联系、任职资格，是减少企业的职责不明、角色错位、管理混乱、效率低下问题的第一步 11
- 12. 工作分析做什么 形成完善的部门职能说明书和职位说明书 重新理顺公司的流程，明确各部门、各岗位之间的工作对接12
- 13. 工作分析怎么做 首先需要领导者的支持和管理层的广泛认同 工作分析计划实例13
- 14. 部分职能示例一 部门职能示例二 职位说明书实例14
- 15. 第二部分 聘用规划与体系建设15
- 16. 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 企业员工跳槽的原因16
- 17. 经典名言之一 庸才是放错地方的天才 前提：你认为的庸才一定是庸才么 经典名言之二 庸才好用没有用 人才有用不好用 理念的碰撞与互补17
- 18. 如何吸引员工？入职看公司，离职怪上司 吸引策略与方法18
- 19. 如何招聘人：策略与技巧 爱立信案例 到和尚庙卖木梳19
- 20. 小测验 62-63=1 （ 不能成立） 改变上式中一个数字的位置，使得此式 成立 20
- 21. 科学方法 SMART方法 结构化面试与笔试、心理测试 不同的职系和职级需要不同的方法21
- 22. 招聘流程能否内部调动用人部门提出人员需求填写编制申请表，领导审批填写招聘申请表外部招聘，员工推荐或者人力资源部通过媒体或现场招聘人力资源部初步筛选简历人力资源部进行初试人力资源部与用人部门共同复试按照复试结果，根据录用权限审批，决定录用人选无编制有编制不能用人部门填写《试用期员工聘用登记表》，请主管领导审批后，交人力资源部；员工填写《资料存档卡》，人力资源部据《入职通知单》周知相关部门试用期内 用人部门考察其表现，根据权限 不满意，填写《辞退通知单》，工作交接试用期满，用人部门考察其表现，根据权限 自动离职，填写《离职申请单》，工作交接转正，核定薪资，员工填写 《转正申请表》，审批后和《转正申请书》一起交人力资源部，签署劳动合同 延长试用期 满意22
- 23. 怎样留住员工？以人为中心 人本管理的核心 首先是 尊重人-沟通 其次是 信任人-授权 再次是 培育人-培训 …… 团队因素：木桶效应23
- 24. 肯德基案例如何对员工进行提拔和调动24
- 25. 课堂讨论：如何对员工进行提拔和调动A：职业经理人，来自外企，4年工作经验，工作独立性强，讲究流程程序 年销售总额：350万 B：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地政府机关关系火热 年销售总额：400万 C：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，执行能力特别强 年销售总额：420万 三个优秀大区经理，究竟提拔哪一个担任副总？25
- 26. 第三部分：绩效管理绩效管理理念 绩效管理办法26
- 27. 绩效是什么 绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。 换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。 在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。27
- 28. 1．绩效考核不等于绩效管理。 2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。28
- 29. 绩效考核的优劣 绩效考核容易陷入主观化、定性化的误区。 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 绩效考核的内容指标建构不够完善。 对考核结果的运用与处理方式不当。 光环效应 趋中效应 尾因（近因）效应 个人偏见 投射效应 首因效应（第一印象）29
- 30. 从绩效考核变为绩效管理30
- 31. 有关绩效管理的重要观念（一）观念一： 每一位经理首先是人力资源经理。 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核。 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡。 观念四： 企业管理有四个终极目标。31
- 32. 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念（二）发展 系统奖酬 系统32
- 33. 1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。 2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效管理的重要理念（三）33
- 34. A．员工培训 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。 B．绩效改进 根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。 C．激励员工 对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。 D．人事调整 人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；优秀人才受到表彰，平庸人员得到批评； 绩效管理对企业的作用34
- 35. 对管理者来说： A．能帮助下属建立职业工作关系； B．借以阐述主管对下属的期望； C．了解下属对其职责与目标任务的看法； D．取得下属对主管、对公司的看法和建议； E．提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会； F．共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。对于员工来说： A．绩效考核能加深了解自己的职责和目标； B．自己的成就和能力可以获得主管的赏识； C．获得说明困难和解释误会的机会； D．了解与自己有关的各项政策的推行情况； E．了解自己在公司的发展前程； F．在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 绩效管理对员工的作用35
- 36. 绩效管理的激励作用安分型工作表现萎缩型冲锋型贡献型工作贡献高高培惩奖辅低低36
- 37. 传统 现在关注过去、秋后算帐 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 参考过去，更重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实根据 双向沟通、员工有权了解结果绩效管理的历史性变化37
- 38. 以目标管理为导向的绩效管理 藉由 P-D-C-A 之循环过程， 进行绩效追踪和管理ActionCheckDoPlan绩效管理38
- 39. 绩效管理办法39
- 40. 第一步：绩效目标的设定与分解 第二步：绩效追踪 第三步：绩效考核 第四步：绩效反馈与改进 绩效管理办法示例 绩效管理系列表格40
- 41. S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A (Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。41
- 42. 主动性（Initiative） 会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的契机。 1. 马上配合: 能在被要求时立即开始行动。1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。行为考核指标“量化”举例42
- 43. 2. 掌握机会: 会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。 1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。行为考核指标“量化”举例43
- 44. 3. 创造机会: 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。 1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。行为考核指标“量化”举例44
- 45. 核心绩效指标考核法核心绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI) 是用来衡量你完成目标任务情况的指标.这是一种你和你的经理都十分明白目标将如何被衡量的方法, 它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。 对每个目标,都应有至少1个核心绩效指标。 设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑: 质量、数量、成本、时限、关系等45
- 46. 如何建立核心绩效指标体系1、符合二八原理 2、符合目标导向（企业、部门目标、职务目标、有全局观念） 3、注重工作质量（核心要素） 4、可操作性（明确定义、信息数据收集） 5、控制输入、输出端（签定交货合同+成品交付=准时交货率） 6、目标分解（整体目标、部门目标） 7、子目标分解（鱼骨图） 8、细化后测算出可以度量的指标 9、指标应比较稳定（流程不变的情况下） 10、指标应可以控制、可以达到 11、简单明了、容易理解和接受 12、有相应权限部门进行考核操作、得出考核结果 13、考核结果所得数据应用于管理工作上、改进工作效率46
- 47. 关键考核指标-KPI举例成本 每件成本价 实际与预算比 时间 限期 完成任务的时间 单位时间效益 数量 销售 产量、人均产量 利润 增长率质量 准确性 可靠性 退货率 客户 投诉 称赞 反馈 客户流失率 客户保持率 客户满意度47
- 48. 绩效考核指标分类 责任心 诚实可靠 学历背景 工作技能 相关经验 学习能力 创造性 领导能力 沟通能力 待人友好热情 积极联系客户 工作深入细致 方案质量高 影响带动客户 汇报内容详细 与同事分享知识 提出改进建议 销售额 回款额 销售费用 潜在客户数 合作伙伴数 签单成功率 服务的客户数量 客户的满意程度素 质行 为业 绩素质评定量表：5 优秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 较差业绩目标管理： 计划业绩 实际业绩 行为观察量表：5 总是 4 经常 3 有时 2 偶尔 1 从不48
- 49. 采购生产后勤营销销售质量 价格变化 送货准确性 服务水平 发票出错率 供应商群体的规模质量 设备利用率 生产效率 停机时间 维护 单位员工平均产量存货周转率 运输成本 车辆利用率 交接成本 服务水平 提前时间市场分析质量 广告效果 研讨会次数 有效客户数 有效渠道数 边际利润 销量 促销费用 占销售额比例 拜访顾客次数 转换率绩效考核指标分类49
- 50. 关键考核衡量标准举例 数量 产量、增产率 销售量 销售额 次数 事故数 出口额 频率 增产增收、上升幅度50
- 51. 时间 速度、频率、及时性 定期：1月1次、每月30日前、当日处理、24小时回复、每小时100个、从30个工作日缩短到25个工作日 保证设备运转3万小时无故障 每次会议前做好安排 关键考核衡量标准举例 51
- 52. 质量 质量合格率 满意度 投诉率、投诉次数 差错率 事故率 安全检查通过 达标率、普及率 次品率关键考核衡量标准举例 52
- 53. 成本 成本降低率 降低成本 减少成本 节约水电 油耗 省时省力 关键考核衡量标准举例 53
- 54. 高层干部 中层干部 基层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 控制能力权重： 15% 10% 5% 企业管理人员绩效考核能力指标54
- 55. 绩效辅导检查下属的进步，纠正存在的不足。 绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。 评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。 评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。 双方可以讨论计划执行步骤，以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。 面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。 55
- 56. 1. 花时间准备评估讨论 2. 了解和讨论员工的梦想、目标和需求 3. 设立双方的目标并且写下来 4. 给予正面的和正确的反馈 5. 使用最新的工作说明 6. 判断你对员工绩效的影响 7. 使员工参与讨论 8. 以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通 9. 评估绩效──而不是个性 10. 运用面谈──真诚地关心员工 绩效面谈注意事项56
- 57. 许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是因为：或对评估方法缺乏自信；或担心部属可能会作出令人不快的反应。 卓有成效的绩效评估，应该做到部属感觉是公正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。 问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的预计往往在75%左右的水平上，即部属倾向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的“好消息”可能会让部属理解为“不太好”。 将评估结果反馈给部属57
- 58. --强调具体行为（应具体化而非一般化）； --使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性）； --使反馈指向目标（应确保指向接受者未来行为的目标，该反馈是希望通过反馈帮助下属）； --把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果）； --确保理解（你的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意图）； --使反馈指向接受者可以改进的行为（只单纯责备下属收不到好的效果，应指明如何做才能改进）；有效的反馈技能58
- 59. 摩托罗拉季度沟通对话 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人 发展目标 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 帮助员工认识不足之处、明确 改进的方法员工必答问题 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评分59
- 60. 面谈后的绩效跟踪让员工清楚地明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。 主管回答这些问题的前提是，他必须也清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求和KPI。 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。60
- 61. 绩效跟踪要点重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。61
- 62. 绩效跟踪的四个基础意愿。员工自己有想改变的内因和愿望。 知识。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。62
- 63. 绩效管理的良性循环科学化的 绩效管理消除员工 不满意稳定干部 和人才激励 和管理知识技能 与日俱增生产力日 益提高达成组织 整体目标组织支付 能力提高63
- 64. 第四部分 培训规划与体系建设64
- 65. 培训规划与体系示例65
- 66. 第五部分 职业生涯发展规划企业与员工同发展，共命运 企业与员工的关系？66
- 67. 工作贡献-人力成本曲线B 贡献 与价值 对企业的贡献与价值人力成本 C A 0 1/2 1 2 3 4年 (不同的员工会落在A、B、C中之某一位置) 职业生涯规划的目的和最终成效之一，即是促使： A区的人加速进入B区; C区的人加速返回B区 67
- 68. 职业生涯规划对骨干员工 对一般员工68
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