二级市场价值观集锦ppt

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1. 二级市场价值观集锦
2. 目录第一部分 … … … … … … 理论篇第二部分 … … … … … … 权责篇第三部分 … … … … … … 人事篇第四部分 … … … … … … 财务篇第五部分 … … … … … … 战略篇第六部分 … … … … … … 有为篇
3. 理论篇
4. 1、为什么要谈公司文化及价值观？代理公司主要是靠人的服务行业，人多了，就要研究如何去组织管理，如何去发展他们的积极性，如何去协调他们的矛盾，令合作的效益可以提高。这个发展方向促使中原建立一套管理哲学，形成了牢固的公司文化。团队是一群人有共同目标。公司是一群人有共同的文化及价值观。
5. 2、什么是无为而治？ 无为而治的中心思想是谦逊与尊重。  要知道个人能力是有限的，必须尊重天道，不能太过自以为是，企图做一些超越自然容许的事。不要盲目去摆布下级的意志，不要总是告诉下级做什么，怎样做，或经常责问为什么这样做。  反过来，要分析目前形势处境，要问下级在这样的情况下，该怎么办。要下级多出主意，上级就要少出主意。明确哪些事情不可以做就是啦，尽量给予下级多点自主空间。例如：什么业务可以去做？-- 除了违法及与房地产无关的都可以。
6.  为什么违法不能做？-- 因为中原坚守做一家合法的企业，合法才能令公司持续发展。所以，有些事情公司不会做。例如：为同事合理避税，公司只会合法避税。  为什么房地产无关不能做？-- 因为公司相信专注才有力量，走专业路线，不走综合企业路线。
7. 《火车轨和小孩》的故事这个故事很有趣，让我们对做决定有更深刻的认识。有一群小朋友在两条铁轨附近玩耍，一条铁轨还在使用，一条已经停用；只有一个小朋友选择在停用的铁轨上玩，其它的小朋友全都在仍在使用的铁轨上玩。这时火车来了，而你正站在铁轨的切换器旁。让火车停下来已经不可能了，但你能让火车转往停用的铁轨，这样的话你就可以救了大多数的小朋友。但是，那也意味着那个在停用铁轨上玩的孤独的小朋友将被牺牲掉。你该怎么办？或者就让火车自己开过去吗？让我们停一下，想想我们会做怎样的决定。
8. 据说：大多数人会选择改变火车轨道，牺牲那名在停用铁轨上玩的小孩。无论从道义上还是情感上讲，以一个孩子的代价来挽救大多数孩子的生命会是大多数人的理性决定。但是，你是否想过，那名选择在停用铁轨上玩的小孩显然是做出了正确决定 ---- 在安全的地方玩？然而他却不得不为那些选择在危险的地方玩的无知的朋友们而去牺牲。这种进退两难的局面每天都在我们的身边发生。在办公室、团体里、政党里，尤其在一个民主的社会，少数人常常为了多数人的利益而牺牲自己，无论那些多数人是多么愚蠢和无知，无论少数人多么有远见卓识。那个选择不与其他在正在使用的铁轨上玩耍的小孩被逐出局。在这里，他被牺牲掉，没有人为他落一滴眼泪。
9. 正确的决定是：不要试图让火车变道，因为在铁轨上玩的孩子们当然知道铁轨正在使用，如果他们听到火车鸣笛，自然会跑开的。但如果将轨道切换，那个乖小孩必定惨死，因为他从来没想过火车还会开到废轨道上！而且，火车轨之所以被废弃，肯定是因为它也是不安全的。如果火车被切过去了，整车的乘客可能被置于危险之中！在你试着用牺牲一个小孩的生命来挽救几个小孩的时候，你可能是在用整车的乘客来挽救这几个小孩子。我们都知道生活中充满着艰难的决定需要我们去做，我们可能没有意识到，匆忙做出的决定并不总是正确的。 “记住，正确的不总是大家都支持的那一个…大家都支持的不见得总是正确的。”
10. 3、无为而治的主张  “无为而治”的思想，主张保护个人自由与发展空间，主张保护个人的自主空间与活力，反对外来的压迫与干涉。  一方面要消解统治者或管理者的强制性，另一方面又激励人民的自发性。如此一来有利于增强员工对管理层的信服度，提高团队的凝聚力。  无为而治强调对待事物就应不以有为去影响事物的自然进程。也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。
11. 4、无为而治的目的？  所有人做自己想做的事的时候，才愿意全力以赴，把自己的潜能充分发挥出来。  相反，当一个人被上司所逼，不得不去做一些不明所以，甚至是没法认同的事的时候，他必然会得过且过，略作交待就算了。  无为而治目的就是让每个人自发地去把自己想做的工作做好。  管理者要做的就是把公司与员工的目标统一，共同为同一个目标而努力。目标愈高，成就愈大。  不同的目标，会有不同的结果。 -- 建筑工人的故事
12. 建筑工人的故事三个工人同时都在建楼，问他们在干什么？第一人回答我在砌墙，第二个人回答我在建房子，第三个人回答我在建造一座城市。很多年之后，他们的命运是：第一个人他仍然是地盘的工人，第二个人是工头，第三个人成了市长，做城市运营。可想而知，做任何工作都是需要有畅想有理想的，这样才会把一份工作做得更有意义。
13. 5、无为而治是否可以让下级什么都可以做？  公司倡导有效放权，当然不是全部都放，公司肯定有它的权限及底线，公司的权威是不能挑战的，不管任何职级管理层都必须服从。  所以认清哪些是公司的制度，公司对事情的底线都非常重要，业务可以多样化或个性化，但管理就必须制度化。  属于下级的职责范围内，在不违返公司制度下，就应该无为。
14.  对于下属的工作，应该相信下属是最能胜任的，不要以为自己一出手就能解决所有问题，自己可能某些能力不如下级。  对于自己的工作，就应该要有为，敢于创新，多想方法，自强不息，带领部门持续发展。  对下级要无为，对自己要有为。  不应“宽已严人”，要做到“律已以严，待人以宽”。  职位高，严一些；职位低，宽一些。  收入高，严一些；收入低，宽一些。 6、无为而治是否可以让管理者什么都不用做？
15. 例：捉猴子的方法？猎人会把食物放在箱子里面，再在箱子开一个小洞，猴子伸手进箱子里面想拿东西吃，但洞口太小，猴子又不愿意放手，就被困住了。
16. 7、那到底什么可以做，什么不可以做？一个人能够知道哪些事情是自己不知道的东西，那就不错了，正所谓 “知不知”。人类是通过不停尝试、发现错误才能进步，一件事情没做之前，没人能百分百肯定是对的，我们只能凭经验判断哪些是错的。所以，已经证明错的事情，就不要去做，那些没试过的，就不妨去尝试一下，但前提是同事自己的份内工作，不会影响其他人。
17. 8、无为而治的特点？思维方式：颠覆化，反面看问题。一件好事，一个好词，就没有坏的方面吗？一件坏事，一个坏词，就没有好的方面吗？工作方式：不做愚蠢、无效、无益、无意义的事情。无为是效率原则，节约原则，无为是有为的第一个前提条件。生活方式：我行我素，不理别人的目光，不为别人来活。随遇而安，有追求但不强求，不是完美主义者，而是实用主义者。
18. 9、什么是价值观?  不同人员对不同东西有不同的看法或感受，好像买钻石一样，几万块对女人来说非常值，但对男人来说一块石头要几万块，一点都不划算，因女人与男人对钻石的价值观是不一样的。价值观：就是把不同看法价值化或量化。
19. 10、为什么要统一价值观?  中原一直倡导的是团队，并不是个人，要发挥团队力量，团队成员必须团结，目标要一致，并有统一的价值观。哪些事情是错，哪些是对，这样的错误该罚多少？哪样的功该奖多少？  若这些事情的看法都能达成一致，大家就可以减少误会及磨擦，并能更好并肩作战。
20. 11、什么是文化？  团队成员，在同一价值观下形成的行为或习惯，不用去罚或去讲，已经很自然变成生活一部分。例如：香港人的排队文化。最起码能做到什么是错能有共识，并在日常工作当中反映出来。
21. -- 统一价值观，明确事情的原则及精神，培养公司文化，有时候比制定不同制度方式、方法更有效。 -- 要做到统一价值观，沟通很重要但前提是：下级敢问，上级开放。小结：
22. 提问的技巧为什么 Why 什么　如何 What HowWho　　When 　 Where 何人　　何时　　何地问题强度的等级Level of Intensity封闭式：要明确答案 — 可不可以？是不是？开放式：要拿多点资讯 — 怎样做可以多开单？情景式：要预测结果人，作更好决策 — 如果这样做会怎样？
23. -- 了解提问者的动机，才对症下药。 -- 关于制度问题，要明确肯定，是就是，否就否，切忌模棱两可。 -- 对于没有绝对的问题，先不要马上给答案，可引导同事思考，可用反问的方式，然后大家一起讨论，协助同事自己找到答案。回答的技巧
24. 12、对公司文化或价值观等不认同，怎么办？  作为公司的成员，必须认同公司文化，不能挑战，若不认同，只可以：第一，自行离职或转公司。第二，选择认同及接受。  公司文化应大于部门文化，部门文化应大于个人文化。  公司文化应成为部门以及个人的主流文化。
25. 13、对公司制度不认同，怎么办？首先，制度肯定不能做到百分百公平。所以，公司不盲目追求制度严谨全面，因为这样只会越来越复杂。反过来，公司倡导简单易明的制度。另外，同事的努力方向是改变自己去适应制度，不要把重点放在如何改变制度令到自己有利，舍易取难。例如：开单容易还是改变佣金制度容易。
26. 14、行政命令不如自组织。  公司一般不采取行政命令，若同事不接受，往往只是交差，效果不明显。  反过来，公司希望通过沟通引导，让同事明白事情与自己的关系，从而自动自觉动起来。  虽然自组织需要较行政命令更长时间去启动，但它只要动起来，力量将很庞大，正所谓“后发先至”。
27. 15、追求卓越不如够赢。  什么叫卓越根本没客观定义，而且追求卓越永无止境，这么辛苦来干什么。但“够赢”就是一个客观标准，而且同事都能够感受到。  赢对手比较简单易明，而且员工与公司目标比较容易统一。
28.  平常要留有余力，凡事去到尽，很容易消耗所有力量，遇到困难就没法子克服。例如：摄影、人员储备  赢对手不一定要出尽所有法宝来大胜，要留一手，以防万一。 16、刚刚好不如留有余地。
29. 17、“全力以赴，做到最好”不是中原口号。全力以赴，赢对手。半力以赴，赢对手。全力以赴，输给对手。半力以赴，输给对手。哪一种最好！
30. 18、管理人员发展阶段迷惘期：新担任管理岗位，一般不清楚要做什么。有为期：初期做管理，比较有冲劲，什么都想做。无为期：资深管理人员，事情比较多，会用减法，不是想什么要做，而是想什么不用做，当然前提是能把事情做好。
31. 19、公司如何看待员工?  把员工放在第一位，愿意与员工分享成果，并多听员工的意见，在不影响别人及公司制度允许下，多让员工去尝试。对于以权谋私，剥削员工利益的管理人员，属于公司制度不允许的范围，违反天条。
32. 20、中原为什么不上市？第一，代理行业主要是靠人，上市只可以筹措资金，中原不缺钱，也不是有钱就有人才。第二，公司文化是与员工分享成果，上市后，利润大部分分给股东，但出力是员工而不是股东。  第三，中原还有很大发展潜力，过早上市并未能体现中原应有价值。
33. 21、分封诸侯的作用？  分区管理有利于规模扩大，还更有利于吸引人才去开荒，区域确定，不能轻易收回，让同事安心去发展，不能做大后，安排其他有能力同事去取代，这样的话，以后再没有同事愿意去开拓。
34. 22、为什么不强调执行力？  执行力只是重点放在如何有效推行上级的计划，与无为而治鼓励下级更有为是违背，而且公司关心不是失真，而是增值，希望一层一层增值，而不是一层一层减少失真。
35. 23、计划的时限性？客观环境不时在变化，人根本没法掌握未来，要制定将来也可行的计划根本不切实际。所以计划不停修订，既然要修订，何苦要制订呢！  我们可以定方向，市场的趋势比较容易掌握，定大方向比较可行。如果一定要定计划，一般季度计划比较实在。
36. 24、怎样才算市场的领导者？除了规模及业绩外，必须有所发明，有所创造，为行业的运作模式带来新的发展，它不但能为行业制定新的游戏规则，并且要为行业带来实利。
37. 25、对行家偷师的看法？  中原要做市场领导，为市场制定游戏规则，所以不但不会介意，还会鼓励行家向中原学习。而且，中原相信教会徒弟促进师父，下属进步或竞争对手进步，都会逼使自己进步。我们还要对自己有信心，自己还会天天进步，今天教会人家是你过去的东西，未来你的东西还没有教人家呢。
38. 26、管理与发展的三件事？二级市场日常管理工作，离不开人、盘、钱。用什么人，分什么盘，以至佣金怎样分都是基本点。至于想发展壮大，就要考虑：品牌、人才、平台。 -- 品牌可透过案例。 -- 人才需要加强培训及优化报酬制度以及中原文化的宣导。 -- 平台则需要通过知识管理，制定标准及模块。
39. 27、中原像什么动物？快乐的小乌龟 -- 快乐：可以提高团队效率。 -- 小：是我们要谦逊。 -- 乌龟：长命，活得更久。
40. 故事：快乐的钥匙著名专栏作家哈理斯（Sydney Harries）和朋友在报摊上买报纸，那朋友礼貌的对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，没发一言。 “这家伙态度很差，是不是？”他们继续前行时，哈理斯问道。 “他每天晚上都是这样的，”朋友说。 “那么你为什么还是对他那么客气？”哈理斯问他。朋友答道：“为什么我要让他决定我的行为？”
41. 一个成熟的人握住自己快乐钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐与幸福带给别人。每人心中都有把“快乐的钥匙”，但我们却常在不知不觉中把它交给别人掌管。一位女士抱怨道：“我活得很不快乐，因为先生常出差不在家。”她把快乐的钥匙放在先生手里。一位妈妈说：“我的孩子不听话，叫我很生气！”她把钥匙交在孩子手中。男人可能说：“上司不赏识我，所以我情绪低落。”这把快乐钥匙又被塞在老板手里。婆婆说：“我的媳妇不孝顺，我真命苦！” 年轻人从文具店走来来说：“那位老板服务态度恶劣，把我气炸了！”
42. 这些人都做了相同的决定，就是让别人来控制他的心情。当我们容许了别人掌控我们的情绪时，我们便觉得自己是受害者，对现况无能为力，抱怨与愤怒成为我们唯一的选择。我们开始怪罪他人，并且传达一个讯息：“我这样痛苦，都是你造成的，你要为我的痛苦负责！” 此时我们就把一重大的责任托给周围的人，即要求他们使我们快乐。我们似乎愿意承认自己无法掌控自己，只能可怜的任人摆布。这样的人使别人不喜欢接近，甚至望而生畏。但一个成熟的人握住自己快乐的钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐与幸福带给别人。他的情绪稳定，为自己负责，和他在一起是种享受，而不是压力。
43. 你的钥匙在哪里？在别人手中吗？快去把它拿回来吧！爱的反面不是仇恨，而是漠视且不关心。 Love changes everything. 希望你能体会这篇文章的涵义。其实我们身处的地方，不论是环境、人、事、物都很容易影响我们的情绪起伏，可是千万别忘了，不要因为他人的一句话，而在意太久哦！放在日常管理当中，作为部门主管，是否应该让你的下属在快乐的环境工作，要知道快乐的团队，工作效率特别高。
44. 权责篇
45. 1、无为而治之下的权责理念权：拥有自己职责范围的工作自主。责：对自己的工作成果负责。简单而言：无为而治，就是靠自己，自己掌控自己的命运。否则，只能可怜的任人摆布。
46. 2、无为而治之下的权力界线无为而治是有效放权的艺术,所以认识各职级人员的权限很重要。上级不管的，听下级；上级要管的，听上级。无为而治的精神希望上级管少一些，所以愈高层，管的事情愈少。作为管理人员,若你发现某个事情你管与不管，效果都差不多，那就尽量不要管。  领导关心代表不放心，领导不关心代表很放心。
47. 一般权责不清晰是因为我们习惯因人设岗，要改为因岗设人，先理清工作流程，明确各岗位职责，才把合适人员放进合适岗位。权应给予最适合的人，不是最高级的人。谁影响最大，谁就做决定。 3、权责清晰：各岗位的职责须明确，工作目标及重点须强调，考核及监控体系须建立。另梳理各岗位考核指标及标准是否合理，并制定合理的监控考核的方式方法。
48. 4、明确上下级关系：直接管下属是谁？多少个？间接下属是谁？多少个？直接上司是谁？跟谁汇报？直接下属不能太少，少于三个就容易出现上下级功能重叠。间接下属随时会找到你，做好下级与下下级的协调工作的准备。出现问题记得与直接上司即时汇报，平日亦要多沟通，保持双方工作方向统一。  营业组编制：无三不成组，新组不过六。
49. 5、同一部门，上司召开会议，可以对两层下属，与下级应多沟通协商，与下下级则保持了解，以备下级处理不当时，随时出手处理下下级的问题。避免跨级管理，与下下级沟通，应事先通知下级，与下下级接触，避免直接承诺或做决策，只适宜做沟通，了解事情就可以，然后与下级沟通，由下级自行处理。
50. 6、部门协调合作：作为部门主管，遇到跨部门事情，建议通过会议或与对方部门主管协商解决，若解决不果，应找跨部门的主管裁决。应了解不同部门职责及功能，善于与其他部门沟通，共同解决问题，避免把所有事情包揽，要相信专业分工的精神。
51. 7、执行者与管理者的区别管理者可在自己的权责范围内做决策，并对决策产生的后果负最大的责任。  执行者没有参与制定制度的权力，对上级的命令必须严格执行。权与责是并存，想要更大的权，必须先准备好承担更大的责任。管理者能把工作的理念及方向清晰告诉下级人员。
52. 8、听上级与不听上级意见或建议的区别在自己岗位的权责范围内，听不听上级都是负同等的责任，但不听上级，上级会怪你，对你印象不好。听了上级的，结果不好，还是要你负最大责任，不过上级还会有点内疚。  所以要认清楚上下级的权责范围。
53. 9、听下级与不听下级意见或建议的区别？  首先要认真聆听，然后独立思考，不能人云亦云，总是说下级想怎样，那作为上级的你又想怎样呢？公司不是要个传声筒去当管理者。  如是是下级份内事情，尽量给予足够的自主空间：第一，想法是不符合公司文化或已证明是错的，应坚决反对。第二，想法是以前没有尝试过，应鼓励及支持。第三，根本没想法，应引导同事去思考，要同事提出方案。  如果是下级份外的事情，那就只可做参考。作为管理者，每时每刻会收到不同讯息或建议，应抱开放态度，但要有独立思考、分析能力，去判断谁是谁非。
54. 10、上级如何协助下级处理问题？  上级不能以无为而治作为借口，什么都不管，公司只是强调给予多点空间予下级。遇到下级处理不了，也避免自己出手，因这样会养成依赖性及权责不清，要让同事成长，自己做决策！  作为上级，可协助下级分析形势，认清自己的处境，也可以给予意见，但意见不等同指示，下级可听可不听。
55. 11、下属不想跟直属上司该如何处理？例：总监不想跟事总，想换事业部或甚至独立。  总监有权提出他的诉求，公司应允许同事表达诉求的自由。提出后，该交由事总自行处理，若事总没办法解决，总监可以再寻找更高一级处理。副总应充分了解事件后，尽量协调两者的矛盾，若摆不平，即交由更高级别处理，如此类推。作为上级，要检讨一下为什么下级不愿意跟你，能管好下级是基本要求。若上下级不能合作，就不要勉强。
56. 12、离岸会是发泄会还是什么会？  公司高层最想听到同事精辟的分析，并给予建设性意见。  做好充分准备，是向公司高层展示自己才能及观点的大好机会。  太偏重个人利益及某些团体或太感性都不合适。
57. 13、领导对下属的职责？  对整体宏观形势及发展走势的判断。  集团及区域的发展方向。各区域的自主权及短期、长期发展目标。取舍的底线。
58. 14、职责与功能的差别？ 职责是指该岗位的工作内容及范围。  功能是指该岗位的作用及产出。职责是过程，功能是结果。有些公司抓过程，中原则抓结果。
59. 15、领袖需具备的素质？ -- 智、信、仁、勇、严勇气：丘吉尔曾经说过：人类最重要的美德就是勇气……因为它使其它的美德在遇到困难时不会退缩。勇气是有感染力的，如果一个领袖人物能够站稳立场，那么，其它的人腰骨都会随着挺直起来。决策能力：在情况复杂，充满不确定性的状态下，保持清醒的头脑，做出迅速决策和判断，是领袖人物的重要品格。决策能力不仅仅依靠直觉和大脑，它是动员你的胆识与头脑来获取最佳判断，为你的组织需求最大利益。
60. 诚信/可靠度：艾森豪威尔说过，一个人要想成为领袖，就必须要有跟从者，要有跟从者，领袖就必须赢得跟从者的信任，他的言行必须一致。一领袖最需要的是诚实正直的品格与远大的目标。理解下属，换位思维：人是有智能的复杂生物，会对理解和关心做出积极反应。理解人，关心人的领导不仅会得到每一位下属的全心回报，还有他们的耿耿忠心。专家知识：专家知识使得他们拥有无上的权威，很多优秀的领袖都拥有丰富的专家知识。渊博的知识是周恩来总理赢得众人敬仰的原因之一，基辛格曾评价周恩来总理是“杰出的历史人物，精通哲学，熟谙往事，长于历史分析，足智多谋，谈吐机智，而又风趣，样样都是卓越超群”。特别是在我们地产经纪这个对人的专业水平要求更加严格的领域，专家知识是极为必要的。任何领袖都有不同的成长环境，但是也有一个共性就是：在逆境中学习，在困难中成长！
61. 16、对某些具体事情，可以制定明确制度，制度订立后必须公开宣布并严格执行，若违反但事先没说明怎样罚的，都不要罚，因同事不会服气，要做到同事心服口服。 处罚方式可通过大家讨论，并签字落实，提高重视度。例：金港盛世200多万官司输掉，事态严重，反映管理存在严重错误，但当时并没有公司风险管理指引，所以不应该处罚相关同事，但在指引出台后的项目，必须罚，该怎么罚必须明确公布。
62. 17、出现重大事情或非正常事件，应公开宣布处理结果，并将处理的依据说明，借机会重申公司的立场及价值观。公司文化是要通过日积月累不同的行为及态度才形成。若出现说一套，做一套，公司文化根本没法建立。若不通报，会引起不必要的误会，扭曲事实，影响管理公信力。
63. 18、透明度高的意思是要做到，事先说清楚，与相关人员充分沟通背后原因、动机；制度或政策，最好能简单、容易理解及操作，并争取同事支持，确定后承诺必须对兑现。公司一直强调，要对同事公平、公正、公开，凡事只要事先说清楚，并得到同事接受，就可以减少员工与公司的矛盾；只要是公司承诺，任何职级主管都不能违抗或推翻。例如：太空人入职标准。（要清晰制定，达标一定要入职，不能以任何理由违返承诺）
64. 19、怎样看待犯错的员工? 不能纵容犯错，特别是天条。公司倡导创新精神，所以允许同事试错。但对于日常工作中的错误，管理层应多点鼓励，少点批评，以正面的态度去面对已不能挽回的错误，对于没说清楚的，采取既往不咎、日后严惩去处理。
65. 20、下级犯错，上级是否须负责? 若下级试错，上级当然不用负责。若下级犯错，而上级是不知情，那上级要承担责任。若下级犯错，而上级是知情，则看看上级是否已尽力作出补救。
66. 21、为什么经常要改革变动？我们奉行自然法则，因应市场环境的改变，去调整自己，去进化自己，正所谓适者生存。中国房地产市场属于起步阶段，变化波动较大，我们当然也要作出相应的改革变动。
67. 22、项目管理的五个控制因素时间成本范围 + 风险质量产品 → 品种 → 标准
68. 23、什么时候修改制度或推行改革？无为而治要有被动把等待时机成熟的心态，不要自以为自己一出手，就能解决所有问题，出不出手要看出手后的结果：第一，没分别，当然不出手。第二，更差，当然不出手。第三，更好，当然要出手。往往领导站得高，看得远，同事没察觉问题时，已经出手处理，效果往往不尽人意，当大家都意识到问题比较严重，才出手往往会有更好结果。一项好的措施，也只有为大多数组织成员所理解及支持，才有推行的条件，否则会适得其反。
69. 1）公司管理分三条线：业务线、行政线及财务线。业务线归营业部门，行政线归后勤部门，财务线归集团。三者相互合作，相互监督，避免只手遮天情况。 2）每条线采取上下级管理，后勤上到中央，下至地方部门，层层上报，营业则采取上级管理对下两级的原则。 3）关于公司规章制度，包括入职、考勤等等，营业部主管应主动去了解，还要非常熟悉，并严格遵守执行，若遇到不适当的条文，也只可以执行，但可以往上反映，争取对相关规定进行修改，改善日后的管理工作。 24、公司各部门之间权责
70. 4）总的来说，财务事情相对独立，按集团办就行，业务部门不用太多参与。至于业务与后勤，应该是两条独立线，但又紧密相互配合。业务部门主要做业务，可以灵活，多提想法及要求，并做决策。后勤是服务部门，按业务部门提出的要求，尽量去配合，同时是执行部门，执行公司规章制度，若业务部门做法不符合公司制度，后勤部门可扮演监控角色，公司主管对后勤应给予足够的支持，不能包庇业务下属。
71.  对于二级市场，公司将事业部视为最小的生命体，或单细胞，二级市场视为由细胞组成的器官。  事业部内部事情，应交由事总决策，当然二级市场总经理有否决权，但一般情况下很少使用，否则决策权就不明确。  事业部之间的事情交由二级市场总经理决策。总监只有建议权，没有决策权，主要负责提建议及执行公司或部门的决策。 25、二级市场部门权责分工
72. 总监事总二级总经理人事管理（招聘、考核、考勤、培训、处罚、解聘等）对经理以下人员进行管理，并向事总汇报。对部门内部所有人员负责，并有决策权。对事总及总监进行管理，监察他们在履行职务时有没有违返公司制度，保证他们的工作质量。业务管理（拓盘、谈条件、踩盘、人数控制、佣金等）建议权：主要负责执行并反馈意见决策权：全程参与并作出最终决策支持与把控：需要时参与并对有异常状况作出监督。资源调配可以提出建议与事总商量。对部门内部资源调配有决策权。对部门之间及公司层面资源进行调配。
73. 人事篇
74. 1、自己无能并承认自己无能 2、自己有一定能力但更看到自己无能的地方 3、自己有一定能力并以自己为中心建立个人的一套 4、自己无能但偏偏做有能状，教训旁人你那一种是最好的管理人员？
75. ◎ 上善以有为无，存有用无，知无守有 ◎ 中善以无为无，无用无害无咎 ◎ 下善以有为有，终无大用 ◎ 甚恶以无为有，欺世盗名、害人害已
76. 1、无为而治之下的人事理念随缘 -- 珍惜有缘人，安天命 -- 缘比才还重要
77. 2、人事问题一动不如一静？  要无为而治，就得放弃公司主动出击，宁愿被动地回应算了。其实一间公司是一个有机组织，要发挥一间公司效益，需要全体成员的有机配合，孤立更换一两个组件，不但不能提高效益，一个不凑巧，可能会令整个组织瘫痪。所以在人事问题上，往往一动不如一静。不停更换主管，把同事间不易建立的默契破坏，要下属不停适应新的上级，实质上破坏公司整体营运效益。
78. 3、人事的四个基本点？招 —-- 招聘育 —-- 培育用 —-- 用人留 —-- 留人
79. 4、招聘招纳人才门槛不应太高，志同道合，愿意拼搏比学历高和经验多的人更适合中原。草根阶级不一定比不上有产阶段。服务行业就是利用他人的劳动。不一定去想招什么人，可以逆向思维，什么人不能招，除了不能招以外，就是都可以招。一张白纸可能比有经验更好用。招兵买马是部门主管主要职责，不要等公司安排人手给你，反过来，是你帮公司找人回来。
80. 5、培育教会徒弟，促进师父。因材施教。实战比理论更有效。
81. 6、用人的艺术？当相马不如放马跑，不要自以为是能充分了解员工的能力，行不行试过就知道。另外，对于同事不要过分集中于同事的缺点，针对缺点去批评也于事无补，性格很难改变，为何不集中看优点，然后尽量帮他把优点放大。小才大用比大材小用更有效率。
82. 7、留人常救人，无弃人。养兵千日，用在一时。默契的培养需要很长时间，不要轻易破坏。团队稳定是成功的基础。百分之七十人员离职是因为对直属上司不满，而不是什么薪酬、待遇或公司文化。不满主要体现在两个方面：第一：太有为，什么都管，同事没空间；第二：太无为，什么都不管，最无助的时候得不到应有的支持。
83. 8、用什么标准提升营业主管？传统思维是业绩高的同事，不一定具备管理能力，不一定能带好团队，公司想法是：一个人还未去做管理的工作，怎样可以判断他一定不行呢，再说管理能力比较虚，很难看得出来，还有标准不明确，不能服众，以纯业绩，又简单，又客观，同事也容易接受。
84. 9、怎样才算合格的营业主管？第一，盈利（标准利润率为25%-30%）第二，赢竞争对手 — 保盘、拓盘成功率、丢盘第三，服众（80%以上下属支持）-- 不能霸道独裁不称职的主管应该主动撤换，上级不喜欢的主管不能撤，但要加强双方沟通，改善上下级关系。  其他因素包括：胸怀、包容、眼界、责任、分轻重及激情
85. 1）赢对手：首先可以从拓盘考核，拓盘成功率高低反映与对手的差距。另外，就是看在售项目，可以同类型项目，或同区项目做比较，每年的龙虎榜就是很好的参照。联合销售项目就更简单，谁卖得好一目了然。2）服众：最低的要求是没有下属造反，若你的下属总是投诉你，甚至不愿意跟你，最差的情况是想取代你，那你就不达标。另外，可以从人员流失率或员工满意度去反映是否存在危机。定时统计并作出对比分析有助于管理者察觉员工以至团队的问题及矛盾。
86. 3）盈利：最简单直接，就是要赚钱。公司会以管理帐作参考，赚就好，亏就差，只看结果，不看过程。不单要赚，还要持续赚，若只是偶尔赚，搞不好只是回光反照。赚太多也不一定是好事，因为不合理，也许隐藏很多问题在后面，最好利润率有20%-25%之间（二级市场），25%-30% 之间（事业部）。
87. 10、总监竞聘，应如何考核？  公司精神应以业绩作为选择营业主管的主要考虑因素，但总监从不同的销售或策划口出来，较难以业绩作为参考，那么只好以KPI作为参考，能对公司文化或岗位职责比较清晰更有利于未来发展。  从公司宏观层面，会考虑不同人员调动对全局的影响，一般来说，原部门提拔人员提升，稳定性较高，从一部门抽调一个人员空降到另一部门当主管，风险较大，该人员可能是原部门核心人员，空降到另一部门，可能会水土不服，两边不讨好。
88. 11、如何提升自己在公司的价值？  竞聘上不去，或觉得怀才不遇，消极的做法是埋怨公司不公平，去投诉，尝试改变制度或结果。积极的做法是主动出击，想想自己岗位能为公司创造什么价值，然后努力去实践，提高自己在公司的价值。
89. 12、部门主管离职，自己经营代理公司，公司的态度如何？  公司绝对不允许同事在职期间，筹办或经营自己的代理公司，若公司发现同事有这种行为，必须立即辞退。  同事应当先离职，后筹办自己公司，利用在职期间，接项目、招纳人员，不管是否跟公司有利益冲突，均对公司不公平及引致损失。  至于离职后，同事当然做什么都可以，挖人挖盘是非常正常的，各为其主。
90. 13、主管离职，该部门应如何处理？  一般来说，有三种处理方式。第一，由上级主管兼任，作为过渡安排，让足够时间作出决策。第二，由下级人员当中，提拔最合适人员出任，对部门稳定有帮助。第三，若下级人员当中，并没有合适人员，可考虑从其他部门调配，不过，这种空降做法有一定危险，另一种考虑，是把部门分拆，与其他部门合并，避免为了晋升而晋升，保证主管人员素质。
91. 14、是否上级离职，下级才有晋升机会？  公司考虑人员晋升，首先是相关人员是否具备条件，其次，是否有空缺，所以，同事应不停提升自己，然后等待机会。有人员离职，的确提供空缺机会。  另外，公司扩展，同样能提供晋升空间。  上级离职，的确应优先考虑原部门下级人员，一方面稳定性强一点，二是给原部门有贡献的同事的认可。
92. 15、斗长命是否很消极？  有别于论资排辈，能在竞争环境当中活下来已经很不错。  愈高级，上下级关系愈稳定，大家工作重点是把业务做好，而不是权力斗争。  不一定要升职，主动扩大自己管辖范围也算进取。
93. 16、面对有能力、有上进心的下属，上级应如何面对？  同事想晋升是理所当然，若下属根本不求上进才头痛。  最正常的做法，是不断提升自己，寻找发展机遇，若你升职，你下属才有晋升机会，若你自己发展步伐比你下属上进速度慢，那你要接受你下属另辟发展途径，甚至爬过你头，做上级要有气度，道理跟开车一样。
94. 17、部门人员之间业绩参差程度大，公司如何处理？  天之道，损有余而补不足；人之道，损不足而奉有余。  部门之间业绩参差是很正常，正所谓二八原则，特别是销售行业，盲目要求大家都差不多是不现实，当然，公司乐于看到所有部门业绩都很好，不过，这是理想主义，现实情况对于领跑部门，绝对不能打压，可给予更大自主权，作为上级，应分配更多时间与精力于落后部门，给予充分机会及支持，尽力令他们能追上来，若通过努力亦没法改变，那只好更换主管。
95. 18、该如何更换部门主管？  若违返天条，应马上更换。如果业绩不好，则尽量帮助。  对事不对人，不是主管个人能力如何，是看是否胜任该岗位，胜任的标准应该清晰明确，不达标时，上下级要充分沟通，上级应给予下属改正的机会，并全力支持配合，若通过双方努力也不能达标，上级为了顾全整体部门利益，要果断对下级撤换，可尽力帮助下级更换更合适岗位。
96. 19、怎样看待同事亲属关系? 公司不倡导人治，追求规范，要求公平、公正、公开，故同事亲属关系不能有利益输送及勾结，也不允许任人为亲。
97. 20、如何看待人才挖角？分公司之间独立运营，人才流动是市场行为，公司不干预，各分公司可按自己情况制定人才战略。若被其他分行挖角，不应该怪别人，反过来要检讨是否自己管理出现问题。
98. 21、新岗位该找个什么人去做？有新的发展机遇，第一个原则，应首先考虑内部提升，而不是对外招聘，第二个原则，要自愿，谁愿意，就让谁去，反正谁能胜任，没人能知道。个人意愿就是成功的关键，若想去做的人超过一个，那就看业绩，谁业绩高，就谁去做。
99. 22、用人的优先次序在同样的条件下，首先应考虑当地公司人员。其次，是中原系统人员。然后，是离开中原的老同事。最后，才是市场从业人员。
100. 23、人才与庸才人才通常自命不凡，不甘屈人之下，比较难驾驭。反之，庸才通常没有出头的机会，遇到机遇，必定懂得珍惜及全力以赴。人才是你求他，庸才是他求你。盲目要求团队成员都是人中之龙根本不切实际，再者，拼命的庸才不一定比所谓的人才要差。

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