制定关键绩效考核指标体系
作者：吴春波
绩效理现代力资源理重组成部分绩效考核绩效理重环点已形成识国企业面着尴尬现实：方面企业认识绩效考核重价值方面清楚实施正确绩效考核方面深知传统事考核弊病方面继续操作德政勤绩特征事考核问题关键企业困惑：设计出套行绩效考核指标体系
．绩效考核回真正绩效
绩效考核员工绩效评价什员工绩效？
绩效含义广泛概念情况绩效含义字面：绩指业绩员工工作结果效指效率员工工作程讲：
绩效结果+程（取未优异绩效行素质）
绩效做什（实际结果）+ 做什（预期结果）
需说明绩效考核疑绩效导式绩效导意味着关注结果关注结果时时关注取结果程员工未取优异绩效行素质讲里绩效绩效未取优异绩效行素质总
员工讲企业贡献绩效唯绩效支撑企业生存发展核心素传统事考核着眼点工作中价值判断成现代绩效考核着眼点工作价值判断资源绩效考核素指标必须聚焦真正意义绩效
然员工绩效相关素样绩效考核绩效素做出全面评价素通价值评价体系（素质评价职资格评价等）完成适原：握绩效考核基理念前提缺什考什想什考什考什什关键绩效指标实施原成功思路
二．关键绩效指标体系
关键绩效指标（KPI）公司组织运作程中关键成功素提炼纳关键绩效指标具特征：
1．员工工作公司远景战略部门相连接层层分解层层支持员工绩效部门绩效公司整体效益直接挂钩
2．保证员工绩效外部客户价值相连接实现客户价值服务
3．员工绩效考核指标设计基公司发展战略流程非岗位功
关键绩效指标般绩效指标相部门目标公司整成败联系起更具长远战略意义关键绩效指标体系集中测量需行简单明少精变控理员工言关键绩效指标体系员工绩效测量标准奖励标准做真正发挥绩效考核指标牵引导作
设计关键绩效指标时候必须符合明智(SMART)原：
第关键绩效指标必须具体(Specific)保证明确牵引性
第二关键绩效指标必须衡量(Measurable)必须明确衡量指标
第三关键绩效指标必须达(Attainable)指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
第四关键绩效指标必须相关(Relevant)必须公司战略目标部门务职位职责相联系
第五关键绩效指标必须时间基础(Timebased)必须明确时间求
三．关键绩效指标设计思路
关键绩效指标体系建立通常方法鱼骨图分析法步骤包括：
1．确定部门业务重点确定体素组织素公司相互影响
2．确定职位业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
3．确定关键绩效指标判断项绩效标准否达实际素
4关键绩效指标分解落实
市场营销员 例确定关键绩效首先必须根公司战略目标确定营销部门实现公司战略目标职责关键成功素然通层层分解确定市场营销部门部职部门业务部门相关流程关键绩效指标体系进分解营销员绩效考核指标
例果公司战略目标定位世界领先企业市场营销部关键绩效目标必须定位市场领先实现目标必须方面处世界领先位：市场形象营销网络市场份额营销员职责决定关键绩效指标应围绕着市场份额展开
确定市场营销员某考核周期关键绩效考核指标体系：
1．客户满意度（客户满意度提高率客户投诉量）
2．销售订货额（销售订货额销售订货额增长率）
3．货款回收（货款回收额货款回收目标完成率）
4．销售费 （直接销售费率直接销售费降低率）
5．合错误率降低率
外市场营销员业务现状加入团队合作市场分析客户关系等定性关键绩效指标
需补充说明市场营销员关键绩效指标体系基础加入营销系统均毛利指标关键绩效指标体系扩展组织关键绩效指标体系形成面营销部门组织绩效考核关键绩效指标体系
关键绩效指标难量化员工力资源理者行政事务员财务员关键绩效指标确定难度相法实现类员关键绩效考核指标体系源：
第职位职责中关键责
第二级绩效目标贡献（通公司目标部门目标分解确定）
第三相关部门绩效目标贡献（横流程分析确定相关流程输出）
原类员关键绩效指标通考核周期工作务工作求界定实现衡量指标通时间界定实质讲时间界定工作务工作目标定量指标够员工工作务工作目标做出明确说明时提出明确时间求关键绩效考核指标具备操作性
四．关键绩效指标考核支持体系
关键绩效考核指标确定指标否运绩效考核进绩效考核否产生预期效果取决企业否建立套完善支持体系
第绩效导企业文化支持通企业文化形成追求优异绩效核心价值观通企业文化约束员工行建立绩效导组织氛围时通企业文化化解绩效考核程中矛盾突正GE韦尔奇讲样：活力曲线效发挥作花十年时间企业里建立起种绩效文化
第二级理者承担起绩效理务级理者应该必须承担绩效考核责理者分解制定关键绩效指标力资源部程中提供专业咨询服务功
第三保证绩效沟通制度化关键绩效指标分解制定程中制度化沟通重环关键绩效指标说达倒说承诺保证关键绩效指标具挑战性
第四设计绩效考核激励约束体系激励体系表现绩效考核结果价值分配挂钩实践表明两者挂钩程度越紧绩效考核效果越明显约束体系包括员工绩效考核投诉机制考核档次例控制级审核负责二级考核体制等激励体系约束体系建立效发挥作关键绩效指标核心绩效考核真正发挥作
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绩效考核流程图
否绩效评价标准
受评估沟通决定否需调整标准
制定调整标准
标准进行较（包括业绩技行评估）
员工进行面谈分析
员工进行规划培训激励等改进指导
否
七非常典实绩效考核工具
1swot分析法：
strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁
意义：帮您清晰握全局分析资源方面优势劣势握环境提供机会防范存风险威胁成功非常重意义
2pdca循环规
plan：制定目标计划 do：务展开组织实施 check：程中关键点终结果进行检查
action：纠正偏差成果进行标准化确定新目 标制定轮计划
意义：项工作pdca循环需计划实施检查结果进步进行改进时进入循环日积月累渐进改善中会质飞跃取完善项工作完善生
35w2h法
what：工作容达成目标 why：做项工作原 who：参加项工作具体员负责
when：什时间什时间段进行工作 where：工作发生点 how：什方法进行
how much：需少成
意义：做工作应该5w2h思考助思路条理化杜绝盲目性汇报应该5w2h节约写报告报告时间
4smart原
s：specific 具体 m：measurable 测量 a：attainable 达 r：relevant 相关
t：time based 时间
制定工作目标者务目标时考虑目标计划smart化具备smart化计划具良实施性指导保证计划实现
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特注明：解释原
——s代表具体(specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
——m代表度量(measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
——a代表实现(attainable)指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标
——r代表现实性(realistic)指绩效指标实实证明观察
——t代表时限(time bound)注重完成绩效指标特定期限
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5时间理重紧急
| 急迫 | 急迫
－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
| ⅰ | ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重| 迫切问题 | 预防措施
| 限期完成工作 | 价值观澄清
| 做做 | 计划
| | 际关系建立
| | 真正创造
| | 增进力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| ⅲ | ⅳ
| 造成干扰事电话 | 忙碌琐碎事
重| 信件报告 | 广告函件
| 会议 | 电话
| 许迫眉捷急事 | 逃避性活动
| 符合期事 | 等时间
优先序重性*紧迫性
进行时间安排时应权衡种事情优先序学会弹钢琴
工作前瞻力防患未然果总忙救火工作永远处理动中
6务分解法wbs
wbs：务分解法（work breakdown structure） 进行wbs分解：目标→务→工作→活动
wbs分解原：
体目标逐步细化分解底层务活动直接分派完成
务原求分解细分止
wbs分解方法：
充分沟通 交流 组讨
wbs分解标准：
分解活动结构清晰 逻辑形成活动 集成关键素包含时里程碑监控点 活动全部定义清楚
学会分解务务分解足够细您心里数您条紊工作您统筹 安排您时间表
7二八原
巴列特定律：总结果80总消耗时间中20形成 事情重程度编排事务优先次序准建立重少数琐碎数原理基础举例说明：
80销售额源20顾客
80电话20朋友
80总产量20产品
80财富集中20手中
启示工作中善抓矛盾善纷繁复杂工作中理出头绪资源重紧迫事情
绩效考核
1 考核目
（1） 作晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2 考核原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感
（5） 提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受允许申诉解释
（6） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3 考核时间
（1） 分定期考核（周旬月度季度半年年度）定期考核
（2） 基层员考核周期短频繁中高层考核周期长甚3～4年
4 考核指标体系
企业考核指标体系
考核象： 职务岗位选择考核指标区侧重
考核目： 奖金晋升工资级选择考核指标权重
5 考核考核形式
（1） 直接级考核直接级部进行全面考核评价缺点日常接触频繁会掺杂感情色彩（常线工
（2） 间接级考核间接级越级级部门进行全面考核评
价
（3） 事评议级岗位职工间相互考核评价须保证事关系融洽专业性组织（研发部门）中层职员
（4） 鉴定职工进行评价抵触情绪少客观会出现夸现象
（5） 级级评议级职工（部门）级领导（部门）评价弊病较：级怕记恨穿鞋光说话缺点语带级怕失威信工作中充老改进记名评价表问卷
（6） 外部意见评议外协单位供应商中间商消费者（传媒）业务关系企业职工进行评价
（7） 外聘绩效专家顾问般较公允避开际矛盾结较客观成较高某职位工作行
（8） 现场考核测评企业专门召开考评会关员进行现场答辩考评者通相正式事测评程序方法侯选考评
种形式优缺点适考核象目考核中综合应
6 考核办法
（1） 查询记录生产记录员工工作记录档案文件出勤情况整理统计
（2） 定期考核企业视情况进行周月季度半年年度定期考核基础积累考核资料
（3） 书面报告部门总结报告专案报告
（4） 考核表设计单项考核题综合性表单方便应项式选择评语图表标度评分标准
（5） 重事件法员工部分建立考绩日记专门记录重工作事件均包括坏
（6） 较排序法通考评群体中考评象两两相互较优中选劣劣中选优逐步员工优劣排队
目前绩效考核方法企业根考核目标考核象等素选者综合种办法纳出考评结果
7 考核结果反馈
（1） 考绩应见面具体方法：
通知说服法
实考核结果优缺点告诉评实例说明考绩正确性鼓励发扬优点改进缺点创佳绩
通知倾听法
实考核结果（优缺点）告诉评然倾听方意见相互讨
解决问题法
般考核结果告诉评帮助评价重点放寻找解决问题途径协商出针性改正计划激励督促执行
（2） 避免引起评反感抑制应注意：
责怪追究评责错
带威胁性教训级
作泛泛谈援引数事实说话
事
保持双沟通级单方面说算
创造轻松融洽谈话氛围
（3） 典型考核面谈技巧：
考核优秀级
● 继续鼓励级进心参谋规划
● 必级许愿诱惑
考核差级
● 帮助具体分析差距诊断出原
● 帮助制定改进措施
● 切忌问青红皂白兴师问罪
连续绩差未显进步级
● 开诚布公意识足
● 揭示否职位适需换岗位
老资格级
● 特尊重尊心受伤害
● 充分肯定贡献表示理解未出路退休焦虑
● 耐心关心级出意
雄心勃勃级
● 泼凉水击进积极性
● 耐心开导阐明企业奖惩政策事实说明愿现实差距
● 激励努力说明水渠成道理
绩效考核技巧
实行绩效考核体制前应先公司理层做调整做考核考核分工作态度工作技工作效率工作成绩团队意识沟通力配合力员工印象方面先理层考核清调整位员工会相信您绩效考核体制会配合您工作会次调动起积极性
企业需根企业特点建立效绩效考核体系重点绩效考核建立量化基础模糊观评价果企业业务销售性质根员工销售额销售利润建立量化考核体系果企业性质生产型需根岗位承担生产务合格率等设计考核体系通常情况标准评分体系效果理想（记件工作等容易量化情况外）建立标准评分表格终然通评分建议根工作性质分成较组领导部门组进行评估基础组长组成员评分领导部门组长充分放权更解组成员组长承担更责
项考核制度定希达样目标：考核员觉接受考核觉操作公司觉鼓励员工努力工作实际时达述目标难常见结果谁满意绩效考核做做100企业想建立套考核制度定考虑准备达目标观判断会挫伤员工积极性理水问题需更培训
完善考核体系少应包括：
1详细岗位职责描述职工工资合理培训
2量工作量化
3员岗位合理安排
4考核容分类
5企业文化建立成财非材考核前须考虑重问题
6明确工作目标
7明确工作职责
8工作态度（动性合作团队敬业等）工作成果工作效率等方面进行评价
9项容细化出具体档次档次应分数档次予文字描述统标准（优秀档次定该员工相头类员工中表现明显突出需具体事例证明）
10员工申诉机会
绩效理18点重提示
提示：完成工作结果出发制定绩效指标标准
里重分歧绩效评估底针终结果表明程中行行进行监控需耗费量时间底什样行行存着争议评估完成工作结果容易项工作言什结果较容易取致见解张完成工作结果出发制定绩效指标标准
提示二：果想绩效薪酬联系起绩效评估结果做出薪酬关决策必须保证绩效理系统
里面两难问题绩效评估薪酬联系起时员工会特注意绩效评估样会部分员工绩效评估没持非常严肃认真态度旦绩效薪酬联系起绩效评估变成格外敏感问题员工会非常认真件事情果绩效评估结果够容易引起争议话做出薪酬关决策势必带更矛盾突
提示三：现场绩效理技术指导者助绩效理计划实施
套新绩效理系统付诸实施时需解系统技术专家深入部门中帮助员员工该系统新绩效理系统实施需切合企业文化理者员工需界定难衡量工作指导时需进行绩效沟通方面指导现场指导助解决问题
提示四：万已情形直接改变绩效理系统
直接改变绩效理系统会带较抱怨抵触者已惯原理方法通方式进行逐渐改变例通培训方式教理者通衡量员工绩效予反馈改善沟通培训中揉进新理方法旦员认新理方法优势时候会问力资源专业员种新方法否够运现绩效理系统中样绩效理系统然然转变转变程会带震荡
提示五：成功实施绩效理员需系列技
员请绩效理技术专家帮助进行绩效计划设计评估建立反馈体系需直接属员工进行沟通少需系列际关技例子教导激励解释倾听提问说服等果具备基际沟通技绩效理法进行
提示六：通常员工收集关绩效数行应该样做
绩效理中收集评估者绩效标准关数项浩工程员进行收集会耗费量时间精力数准确性常常会引起争议果员工收集绩效标准相关数方面会节省理员时间精力方面员工参数收集程会怀疑数准确性样绩效结果反馈会更加效果更然员工行收集绩效数需相应监控机制做假行设定严厉惩罚措施保证数员工够诚实提供绩效数
提示七：组织部透明公开化助绩效理系统实施
实施绩效理时员工担心蒙鼓里通种样方式员工公开关绩效理事宜十分必种沟通通员员工直接交流通信件部网页会议等种媒体通样沟通员工解进行样件事情什做件事情做件事情会什样影响等
提示八：实施绩效理系统利系统实施定风险
实施绩效理系统意味着首先培训公司高层领导学会帮助属建立绩效标准属绩效进行评估样作属理员会做法榜样司做法建立绩效标准种方式绩效理系统较容易贯彻实施果高层领导绩效理系统够认者抵触情绪系统难推行
提示九：绝需完美缺绩效标准时样标准
工作求出差错例飞机驾驶零错误绩效标准意味着没超越期空间法区分绩效者优异绩效者事实数工作说零缺点犯错误例越越首先设定切合实际目标例70正确率标准70标准达时标准提高7580标准次达时次提高标准种断提高标准次性设定零错误标准更加实际具激励作
提示十：绩效理系统员工职业生涯规划紧密相连
绩效理系统忽视员工职业生涯规划时候绩效理系统完绩效理系统员工达期绩效标准时候需知道步该样做提高绩效甚怀疑否现工作适合需改变职业发展规划果员工绩效许知道接该什方发展绩效理系统必提供员工职业生涯规划基成分
提示十：员工需绩效理系统中承担起积极角色
绩效理员员工双方责错误认绩效理仅仅员员工应该做事情员工行动中完全动评估者果持样态度具体操作中会表现员设定绩效标准强加员工员工强加绩效标准设定绩效理程中样更实现绩效理目标员工绩效提高员员工期员工身愿充分沟通
提示十二：许员工心目中绩效理系统薪酬系统样东西
许员工心目中绩效理永远薪酬变化联系起绩效理薪酬变化件事情样启示薪酬系统存某种问题时候会绩效理系统受影响绩效理系统身员工会感愉快满意提高员工工作满意度远远够必须考虑薪酬体系问题员工心目中存误区认绩效付薪酬指薪酬提高果告诉绩效降绩效足时薪酬会降绩效理远远没热衷
提示十三：通引入客户中心强调团队精神绩效指标影响改变组织氛围
果某企业中强调绩效指标忽视团队绩效指标常常会导致组织中缺乏合作气氛惯角度出发考虑问题相关员团队做客户例广告公司中绩效评估业务员接客户数量广告费评定样出现业务员纷纷圈相互间戒备保密等倾反客户丢失种情况广告公司绩效理进行改变增加团队绩效指标客户资料提供作绩效评估中鼓励种行样团队合作精神转整企业组织气氛改善
提示十四：理员工作成果等属工作成果总加工作成果
理员通领导团队实现工作目标常常说判断理员工作完成样程度通判断属工作完成样体现理员说特工作产出包括提供指导资源属员理发展团队做出决策等
提示十五：绩效理系统提供益处需事实时间体现出
实施套绩效理系统时候刚开始需花费精力做绩效计划设定绩效指标标准工作觉枯燥费力会立带效益容易感厌烦灰心丧气第次第二次绩效反馈面谈结束员工亲身体会绩效理系统带处会逐渐喜欢绩效理绩效理满意度会逐渐提高
提示十六：量化设定绩效指标目标验证真正目标
常常抱怨绩效理中绩效指标进行量化导致绩效理观性总期通某种方式绩效指标进行量化绩效表现数字衡量没必情况意义绩效指标描述性描述必须通某种途径进行验证量化针绩效指标绩效指标必须做验证必须行
提示十七：客户关系图方法帮助识工作产出效方法
绩效理说确定评估象工作产出项重基础性工作果定义错误工作产出片面工作产出会绩效理效果受良影响客户关系示图方法评估象核心列出该体团队组织部外部客户提供工作产出分什种方法利全面准确评估象工作产出时客民工业关系示图方法利提高客户服务意识组织中工作够客户中心客户满意目标外通部客户关系组织中工作环节联系起助审视高环境工作质量真正实现全面质量理
提示十八：进行阶段性绩效回顾沟通十分必
果说年进行次绩效回顾沟通评估者绩效进行评估相部分评估者会评估结果感诧异生气会抱怨理者什早点绩效问题告知年程中员工会存绩效问题时会租金改进绩效机会应该时解绩效改进绩效许理员会抱怨年中时间属员工进行次沟通正缺少时沟通年会花费量时间解决属员工绩效问题带问题花事情时间员工进行次绩效沟通时间
基绩效工资制度设计
传日期：20021128
作者：张建国 源：理
真正企业做贡献员工予合理回报必须充分拉开差距企业形成效激励机制
绩效导工资制度强调员工工资调整取决员工部门公司绩效成果贡献度评价标准特征：
注重绩效差异评定认绩效差异反映力工作态度差异
工资增长绩效直接挂钩
强调目标达成评价注重结果
理者般员工认工资应该绩效挂钩通企业研究发现果工资基绩效低绩效者离职率高果绩效工资挂钩高绩效者离职率高
绩效导工资制度通绩效结果工资评定机结合目：
效促进公司战略目标传递分解
强化员工直接贡献断改进绩效
工资分配更加客观公
工资分配具更变性强化激励效果
基绩效工资评定
1011级工资等级区间划分S1S2S3三段假定某公司员工年终绩效评定等级ABCD四等级中A高等级员工绩效等级工资调整关系图2
假设两位员工Y1Y2绩效评价AY1原工资区段S1Y2S3两绩效AY1调薪幅度+P3Y2调薪幅度+P2Y2工资已高Y1然两绩效A应Y1较增幅减少二者工资公性种调薪公式思想充分激励员工产生杰出业绩果新员工业绩优秀调薪时加速度鼓励新更快速度发展时鞭策老断进步否工资原踏步
绩效导工资明显优点：
评价较客观事实
强化绩效理员工更关注身企业贡献
然会产生问题：
1 员工更关注短期业绩
2 员工抵制公司理变革技术改造需员工学更知识会担心变革会身带利益损失
3 员工更加关注绩效太关心团队合作部门配合
4 员工害怕会提高生产标准更愿意建议采新生产方法
5 验员工愿意新员工进行职培训导致新员工离职率增加
6 绩效评价中产生误差会影响工资评价公性
做绩效理循环
绩效导工资制度发挥作必须首先做绩效评价工作保证绩效评价客观性准确性真正企业做贡献员工予合理回报必须充分拉开差距企业形成效激励机制应该注意绩效评价孤立考核工作绩效理循环中环节做绩效评价工作必须做绩效理循环(图3示)
目标：公司发展战略营计划制定绩效目标
辅导：实现绩效目标程中理者作教练员承担指导教育培养属责
评价：绩效目标基准通准确收集数解情况员工绩效完成结果做出客观评价
报酬：绩效评价结果予员工合理回报激励员工创造更高绩效
XX公司工资理制度
目
1 明确公司成果贡献度导责评价体系
2 通分配体系公司目标层层传递级部门动承担起责
3 强化员工目标责意识促进公司部门总体绩效提高
4 促进持续断创业创新机制牵引员工断努力积极进取
原
1 结果导原：员工薪酬决定公司绩效组织绩效绩效员工职资格状况
2 公原：遵循效率优先公原促进核心竞争力提高
工资分配
1 根公司年营效益决定公司工资浮动系数公司调薪系数M
2 根部门组织绩效确定部门浮浮系数Q公司调薪系数M基础进行浮动确定部门调薪水组织调薪系数PM×Q
3 根部门组织调薪系数P确定部门员工薪酬调幅范围根员工绩效考核成绩确定员工薪酬调整数额
职力绩效评价工资分配关系
职力评价：员工适应职位资格力评价确定员工薪酬等级
绩效评价：员工实际工作绩效评价决定员工薪酬调整幅度
薪酬等级：员工职位公司总目标价值评价明确项工作公司中价值位置
图4示说明员工担职位工作力实际工作绩效三者间关系职位等级员工工资等级假设定位某员工担职位价值评估确定12级员工实际工资等级员工职位职力果合格该员工工资等级12级果合格该员工实际工资等级11级10级绩效评价结果确定员工身应工资等级中工资调整例少三者结合起效实施工资调整
532绩效考核模型
作者：谭定雄 传日期：20030902
绩效考核现代力资源理项重容企业绩效考核方案许较适方案着时间推移渐渐失日效仅起激励员工作甚某种程度正阻碍着企业发展调查发现许企业绩效考核方案停留仅限业绩考核少利益团队精神起体现绩效考核方案中
知道：1+1>2协效应源团队成员默契配合新济时代．想企业快速发展没支默契配合团队难想象建立种充分调动积极性增强团队(包括部门团队公司团队)心力绩效考核模型便显十分重
532绩效考核模型足球赛中532阵型没联系该模型命名532初实施该方案公司团队团队利益调节更适合532例进行分配该模型实施前约半年时间酝酿补充完善实施进程中该模型包括公司总理员工赞支持公司积极配合实施效果超预期设想面实施该模型关材料作简介绍
1．公司概况初实施该模型企业1家外驻宁软件销售分公司具备独立法资格独立营计盈亏该公司设两销售部1财务部1办公室公司总计20销售部6整团队表面算稳定级级间没什突团队精神样词语会议总听员工单独交谈发现团队表面谐75％员工认前计件付酬方式公欠公想出更办法60％员工觉公司缺少安全感属感政策制定意性太强缺少延续性
2．配套方案针述情况总公司充分沟通分公司原薪酬制度作调整明确
新薪酬制度包括7子方案间联系相互独立相互间重叠种递进式加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特嘉奖制+股权分配制名员工刚刚招聘进已工作年适该薪酬制度试期员工适前两种子方案已正式录员工适全部7种子方案532绩效考核制完成计划指标员工适未完成计划指标员工样适消员工担心完成指标已付出辛劳部分薪水顾忧提高竞争公性
532绩效考核模型中532’’’指单件商品销售提成假设10中获益部分5团队(部门组)获益部分3团队(整公司事业部)获益部分2532绩效考核模型5团队3团队2例部门分公司进行考核种利益捆绑方案传统计件考核方案影子新模型更利益基础体现团队合作精神面客户源模型整容介绍：
1．动争取客户指营销员通观努力争取客户客户合作期1年年业务量适找门客户
第般销售532模型指公司规定价格底线进行销售般销售532指销售1件产品5部门3公司2例事先规定提成额进行分配
例家分公司规定销售1件软件产品业务提成10元员工A(假设A销售部)销售10件产品收益：
直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)50(元)
销售部分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3()10元
整公司分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20()1元
样A销售10件产品总收益应50+10+161元里包括销售产品转移A收益包括获完成计划奖适整薪酬制度子方案
第二计划奖励532模型月周期部门单位进行考核完成计划部门532例部门公司进行奖励未完成计划部门业绩突出享受计划奖励(影响适考核条款)计划奖励资金源义务提成资金关
例假设公司规定完成计划单位产品奖励额1元销售部5月份计划定额300件现销售部实际总销售量360件中A完成150件A获奖励：75+36牛361146元(里包括部门完成务转移奖励额)具体计算方法：
直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)75(元)
部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3()36元
公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20()36元
销售部月实际销售量290件A然完成150件销售部未完成月计划获直接计划奖励获部门完成务转移奖励否获计划奖业绩挂钩
第三超价销售532模型指超规定价格底线进行销售谈判力技巧销售价格差着力强收益原超价格底线部分30％例参般销售532模型执行里30％例整公司策略关公司扩市场份额目标妨例定低赚取利润目标产品价格弹性较时妨例提高
2．寻找门客户寻找门客户包括动找门客户合作期已超1年客户类业务绩效考核办法动争取客户50％例实施然例产品种类市场身情况作权衡
四 532绩效考核模型特点
1．避免员工间度竞争影响团队合作员工绩效付酬绩效工资制员工劳动成果劳动报酬间联系十分紧密种中心努力进行奖励做法容易造成需员工进行团队合作时候出现员工间度竞争影响组织整目标实现532绩效考核模型克服述缺点尊重价值前提兼顾团队利益
2．努力绩效相联接操作性更强组织面外部环境越越复杂组织先期针员工制定目标务员工努力未必实现员工预期务法完成报酬例务否完成相关时候容易造成员工消极怠工532绩效考核模型员工否完成务获努力应报酬努力绩效贴更务绩效联系更紧
3．更体现公性封闭式工资制目前少企业采种工资方式种工资制弊端增加员工间猜疑术公降低公司忠诚员工付报酬心服口服532绩效考核模型设计意图
532绩效考核模型更体现1种思路1种方法设计考核方案时必须综合考虑员工做工作性质包括工作独立性结构性果该工作高独立性低结构性应考虑价值妨采721例进行分配果该工作低独立性高结构性应考虑团队合作体现价值妨采442433等等
企业中行政员考核
作者：王强
企业中业务员考查业绩然企业中非业务部门行政部门甚业务部门中非业务员业绩考核？行政理员工作流程基属公司核心业务流程外辅助流程工作属支持服务性质产出特点：均匀性稳定性间接性月工作容类似基作业程序操作工作成果难量化公司贡献影响间接
业绩量化
业绩济指标衡量业务实绩包括企业中岗位工作员取工作进展完成业务情况中业绩法济指标衡量考核法直接济指标衡量业绩？实践考核制度计划理紧密结合够较解决问题
1计划理定质量求工作量进度量指标非业务员工作转换成较精确数字加衡量东西里素三：定质量求工作量工作进度
2计划理单计划着维精确刻度计划体系计划网络命名整企业工作长期中期短期整公司部门生产营方面工作成握衡量东西
样实际已非业务员业务考核计划理业务员业绩考核统起
素质考核考什？
企业仅业务员非业务员求样非业务员中岗位求样考核制度必须体现出种差
1素质考核必须体现积极价值导
通常做法员工素质考核表中罗列堆指标十项中劳动纪律尊重事言谈举止知识广度等全全矣毫重点说指标否适合考评说作统求否合适单说求全责备四八稳畏首畏尾趑趄前
企业员工包括业务理员应根岗位求作考核突出抓住少数体现企业积极价值导关键指标宜面面俱
2素质考评中究竟应该考查什？
企业理员素质考评中应作三层次求：廉洁奉公遵章守纪尊重事关心属等素质考查部基求处基础位分数占定例应侧重考查理素质计划组织指挥控制等方面力考查核心协调力干部求居干位分数应占例否通创新力企业济效益企业文化社会形象做出较贡献理者高求占顶峰位分数例便体现公司价值导极重
理员应该根公司领导（高层）部门领导（中层）（基层）三级分作求层理者述三层次素质考查中具体示应该三层次中侧重点分数例应者层干部力结构求中侧重点应
高层领导干部特注重思想力协调力中层干部应强调具体操作技思想力协调力技术力应体均衡实践高层应504010中层应304030基层103060外干部理力考察中高层干部计划力权重应占25组织力应占20力占30指挥力占10控制力占15中层干部例分配应该2015203510基层干部：151015555时高中基层干部五方面理力求具体容应
普通员工特业务员素质考评考查工作素质操作力兼顾理潜力考查升留空间
先分合
素质考核业绩考核先分合企业现行考核制度中业绩考核素质考评分工明二者混起结果造成许混乱
企业月评次业绩素质年终次免形成重叠突：底月考核准呢年底考核准？选择者准会种考核成余
者业绩客观东西适合考核企业交付考评结果客观准确衡量东西变成众说纷纭东西确实找直接量化指标岗位选择方式：满意度调查部服务投诉次数月度工作计划务考核等等
三业绩应该短线考查项目月事月毕年终笼统考查次少弊病：干部员工月工作情况事境迁工作表现逐月年底笼统分程度取决分者时观印象果中途发生变更年终评分容易脱离干部员工年工作实际干部员工月年终分容易发生突时评分者难：年终重新属次分呢月均分分？前者月评分爱否定者年终评分成毫意义余行素质长线考查项目数月甚数年做出评判放月考查说清楚？
四业绩考核素质考评混处考核者法解分失分处利改进工作改正缺点
业绩短线考查项目素质长线考查项目应该明确分工先分合应月查业绩年终评素质综合形成干部员工全年分
种存实际操作中情况属完成甚超额完成工作务害进行业绩评分时加进属综合素质观印象评议挑出员工非业绩方面实际存想象中缺点扣分属苦难言求仅考核制度中业绩考核素质考核严格分开求领导具体评时考核者做事二者严格分析避免评议者遭公正遇积极性遭挫伤点重
考核奖惩挂钩
指出业绩考核工资奖金挂钩利益分配挂钩行政理员工资中固定部分例应相高月度做绩效工资挂钩正式考核月度考核结果作员工改进工作意见半年年做次年终奖工资调整相联系考核样职位广义业绩应决定分配唯标准素质考证员干部提拔挂钩员干部提拔关员业绩素质考评正军队中战功选拔领唯业务员业绩理样
绩效薪酬评估指标研究
传日期：20021030
作者：刘卫
般说绩效薪酬评估指标体分二类：财务指标二非财务指标
财务指标般说包含列容：利润收入成投资收益率（ＲＯＩ）股收益（ＥＰＳ）资产权益率（ＲＯＡ）等等类指标处容易计算容易理解沟通财务指标定期计算需调整财务绩效评估指标股东价值化相关时财务指标合适绩效评估标准
然市场环境中财务指标完整企业产品质量配送诚信售服务顾客满意度等诸方面竞争种非财务定量定性指标应运生指标包括：质量等级顾客投诉率配送时间生产时系统停工时间等市场份额次品率投诉响应时间等样评估绩效绩效评估指标断创造更新
述项指标中属关键素包括盈利性市场份额生产率产品领先员工发展员工态度社会责长短期目标衡等衡计分卡通四系列指标体系素加剖析四系列指标体系分：
核心财务评估指标包括资回投率济增加值市场增加值较盈利力收入增长综合收入较成降低生产率较现金流等
核心顾客评估指标包括市场份额顾客盈利力争取新顾客留住老顾客顾客满意度配送时性
企业部流程评估指标包括合完成率生产周期整修工作水
核心学创新评估指标包括新产品收入占总收入百分开发新产品时间员工生产率员工满意度员工均收入等
通述四指标进行薪酬绩效评估基起全面考察绩效作
种值研究标杆评估法理查德·Ｊ·费希尔称机构绩效具杰出绩效机构相较中找出新方法理念般说标杆评估法七步骤：
１组织中确定职范围必实施标杆理
２确定衡量绩效指标检查选职成工作质量效率
３行职选择流水组织谓流水组织低成高质量效率行某种职
４流水公司项实施标杆理职绩效状况加评估
５组织实行标杆理项职绩效进行评估确定佳绩效间差距
６详细说明弥补差距采取具体行实施具体计划
７实行议程监察结果
太洋贝尔公司更清晰列６简单步骤完成标杆理
１决定项目目范围
２选择合作伙伴
３记录工作程序绩效
４记录合作伙伴工作程序绩效
５确定绩效差距
６制定实施计划标杆理样达绩效薪酬评估作
绩效薪酬设定关键考核指标选择正研究指标已成前ＨＲ理热门话题
360°绩效考核应误区推行建议
日360°绩效考核炒沸沸扬扬神神仿佛成员工考核金手指实际情况非执行企业取预期效果反然部分企业员工考核然原停滞前甚较前落
360°绩效考核综述
360°绩效考核组织成员进行级企业外部顾客全方位考核种考核传统考核评价方法仅级评价员工绩效考核唯源组织外部员工关体（中包括员工）信息业作绩效考核信息源
360°考核般采问卷法问卷形式分两种种评价者提供分值等级（称等级量表）评价者选择相应分值种评价出评价意见（称开放式问题）二者综合采问卷容评者工作情景密切相关行较性行者二者综合
二执行360°绩效考核常见误区
国企业力图通种创新考核办法获绩效考核带收益时候存理念实际操作方面误区妨碍种新绩效考核工具企业理够发生作项针600余家企业进行调查结果表明13企业认通执行考核方法获绩效改善效果外13认绩效考核没什改善13说知性种新考核方法法反效果前考核造成负面影响
分析企业造成360°绩效考核执行程中失败原3方面：
1360°绩效考核等传统绩效考核企业实践程中通360°绩效考核收集信息员工奖惩者晋升联系起未绩效改善作关注点结果造成提供绩效考核影响考核结果意提供虚假信息外员工会消极甚抵制计划
2考核没够考核结果反馈考核者许企业进行完毕考核部队员工进行反馈反极力结果隐瞒者束高阁仅仅作理层种单方面措施进行结果造成理员普通员工种理方式误解企业认员工知道考核结果影响工作态度然员工希知道结果位员工离开工作7年企业说番意味话：企业7年原进行考核针集体少许知道年情况结果实行针360°绩效考核连点信息没干年没告诉取成绩更没告诉存足
3360°绩效考核执行时候没清晰界定目执行细节企业没完全理解种考核企业结合时匆匆启结果造成获绩效反馈员工没正确培训指导情况处理获绩效反馈结果导致该程结束没制定出绩效改善目标行动方案
三推行360°绩效考核建议
360°绩效考核果够真正落实势必企业发展带效果
1制定正确执行措施贯彻考核精髓执行360°绩效考核程中应企业发展战略文化等容机结合起流行模仿种考核身双刃剑企业文化价值观理理念着相应求果企业员工着高度参感部级级间高度信推行种考核制度取良极反会企业造成杀伤时评价者进行效培训指导评价者评价者职位角色解做出正确评价
2积极反馈考核结果进行完毕考核企业应积极考核结果反馈员工指导改进工作中足处提高考核效率
3明确预期目标运相应评价指标实际效果进行评价企业采360°绩效考核时候必须首先界定出底准备种绩效考核中获收益者达某种目标然实施设定具体时间表该计划达成目标情况进行评价明确考核目
四案例：厦门信达360°绩效考核
厦门信达股份限公司1994年开始实行360°绩效考核年做定改进已形成十分完善套制度年10—11月期间公司中层干部骨干员进行考核2002年具体方案：考核象子公司负总员职部门理实际手部分骨干员具体做法首先述职考核组提交份述职报告然民测评通360°测评进行考核具体容包括：工作业绩占50领导力占25品行收操占13领导素质占12中领导力包括：计划组织力开拓业务力正确识力学提高力属绩效理力沟通协调力事件处理力领导素质力包括法律政策水岗位相关知识（技）岗位责承担岗位适应性品行手册包括敬业精神工作作风公司忠诚廉洁律道德修养等考核组办总办事培训部相关员组成
MBO导绩效理
传日期：20030123
作者：慕凤丽
MBO导绩效理成功实施需企业理念制度组织环境营造员工努力方面保证
营理企业发展程中相互影响相互作立统两方面营面企业外部外扩张手段提高济效益目企业部分承担营销员理面企业部控制手段提高运行效率目企业求
企业功性质业务组织营理着程度求承担营责营销组织更求保持营活力理控制严会营销组织失营活力疏理会营销员处效率失控状态营销组织处理种两难境时时松时收理严失活力放放理松出现失控收收造成政策延续性稳定性差利营销组织长期建设
MBO导绩效理四阶段
目标理（MBO）导绩效理通实现企业目标关键性指标选择考评程理程相统关键环节实施理控制基础利绩效理机制充分调动营销员积极性创造力激发营销组织营活力实现营销组织理营统
计划指导考评激励MBO导绩效理彼紧密联系四阶段分目标理计划执行检查反馈四阶段相结合断激励营销队伍实现企业目标方努力促进力成长程中理更成促进目标实现手段仅仅控制手段
计划阶段MBO导绩效理第环节目标理计划阶段基础目标分解程目标分解求保证企业目标实现前提层层分解（详见图）分解程中沟通达成识目标设置遵循SMART原具体（special）衡量（measurable）达（attainable）相关（relevant）时限（timebased）图某销售分公司目标分解程示意
分解部门业务员工作计划指标包括销售计划回款计划费计划宣传促销计划员培训计划等指标月考核指标样企业总目标层层分解月分解目标作考核指标牵引营销员完成目标方努力营销员目标整企业目标相统
目标分解沟通中完成完成考核表设计
考核指标设固定指标年度销售目标直接相关销售收入回款率费率员工满意度（级营销理员）客户满意度（业务员）等外根月具体情况设变动指标型促销期间设置促销效果评估指标规模员工培训客户培训期间设置培训效果评估等等
考核指标选择符合分层分类考核求分层考核通指标设定采分标准体现层次营销员求层次越高求越高表级业务员月销售收入达200万10分三级业务员月销售收入达300万够10分分等考核指性质职位选取考核指标业务营销理考核指标销售收入回款率费率客户满意度等配送配送理考核指标发货准确率费率车辆保养等表二某销售分公司某月考核表示意图
目标分解仅仅MBO导绩效理开始目标实现程中适时踪进展情况进行适指导保证企业目标实现重环节首先目标分解程中指导目标务层层分解时级间需完成目标路径方案进行探讨充分估计出现问题通问题分析级够进行针性指导帮助营销员抓住关键增强信心
次计划执行程中关键环节加强控制指导时发现问题加纠正保证目标实现关键环节控制指导通日周例会定期进行根特殊事件重点踪进行重客户开发程中重点关注
说指导MBO导绩效理重环营销员说关键环节踪指导够帮助目标实现程中成长企业说关键环节踪指导实现效理控制时发现问题予纠正避免失真正实现组织效理控制提高企业营业绩统
考评环节仅仅考核表进行分程应结合月度计划会议述职会议项考核结果进行讨总结验足提出推广改进措施考评结果完全公开业务员间形成充分公开信息交流
考评指标量采量化指标量化指标考评应量吸纳相关部门意见采少360度考核方式力求考评客观公正性部门团队建设指标考评吸纳部门员工部门级该部门协作部门等相关方面权重分表三某销售分公司考核示意公布图
考评结果直接员工济激励措施工资奖金福利津贴等挂钩直接非济激励措施荣誉工作条件改善提供发展机会等相联系
员工考评结果工资奖金等济奖励措施相结合首先根营销员层次性质设计企业营销组织薪等薪级分布根公司分层分类考核示意图设计工资薪等薪级分布表四某销售分公司薪等薪级分布图
科学设计薪等薪级分布基础考评结果员工工资奖金等挂钩实现济激励目层次营销员薪级分布工资构成差异业务员薪酬构成包括基工资绩效工资年度奖金绩效奖金决定销售计划完成率区域理薪酬构成包括基工资月度奖金季度奖金年度奖金月度奖金销售计划完成率等营业绩直接相关季度奖金更团队气氛相关部门协作等组织建设关
济激励措施外企业根考评结果采取非济激励措施连续两月考评成绩达S连续三月考评成绩超A提高薪级外予荣誉奖励提供更挑战性职位机会等
成功实施基础
MBO导绩效理成功实施需企业理念制度组织环境营造员工努力方面保证首先企业需价值评价全员认员工实现企业目标作贡献意愿基础建立制度性规范程序政策保证MBO导绩效理制度连续性规范性基础断优化外考核指标设置根具体情况客观灵活选择销售业绩采固定性指标特殊阶段特殊市场采时促销活动客户开发等评价指标性质层次职位考核指标选择权重绩效理具备客观公正针性
次营造积极组织环境创造良工作氛围提倡充分公开信息交流员工解考核结果员工明确什组织承认努力组织承认MBO导绩效理鼓励通团队努力实现目标注重目标牵引力成长绝提倡英雄义
营销队伍素质MBO导绩效理成功基础保证营销员认企业价值观企业目标前提具备较高素质学力具备良团队工作意识
总 MBO导绩效理绩效考评目标理程融体种绩效理方式目标理计划执行检查反馈中进行绩效理计划指导考评激励程形成闭环关键环节进行控制理基础充分发挥牵引激励作提高营销组织营活力实现理营统外MBO导绩效理成功实施需系统保证需企业文化制度建设组织环境营造员工素质培养等方面全方位改进提高
企业绩效考核 适合
作者：尤建峰 2003年12月15日
适绩效考核企业运营催化剂充分调动员工积极性适绩效考核员工目标程度配合公司整体日标公司标实现目前国越越企业认识绩效考核重性许业破原锅饭开始建立基工作业绩薪酬体系激励体系中乏员工数量50型企业文型企业身点出发型企业绩效考核提出点建议
型企业绩效考核特点性化灵活性操作性
型企业相型企业特点首先型企业数相较少信息传递链条较短信息容易失真次型企业抵抗市场风险力相较弱公司业绩会较程度受市场环影响第三型企业般没完善理信息系统信息收集处理力相较弱型企业述三特点决定型企业中绩效考核特征
性化灵活性操作性
型企业信息传递链较短信息容易失真型企业员工公司整体日标理相较强绩效考核作员工目标统公司目标体系中外方面信息传递短公司部员工间相互解机会较绩效考核程中较采性化解办法
型企业业绩受市场影响较型企业绩效考核业绩考核应该苛刻否绩效考核起良激励作会击员工积极性型企业业绩考核体现出活性特关业务方面绩效考核指标设计时候需体现灵活性
型企业数收集分析力相较弱绩效考核细致否绩效考核非成公司运营催化剂反成绊脚石型企业绩效考核中数收集分析工作公实际挂钩量目前操作者适努力数
性化方面绩效考核
绩效考核两作提高公司整体绩效水通建设性绩效评估断提高业力二员工进行甄选区分保证优秀脱颖出时淘汰适合员型企业组织结构趋扁员工优秀否家清楚型企业绩效考核目系统障业绩目标实现
型企业绩效考核程中观素适加强囚型企业中员工间沟通机会较相互解较型公司客观业绩万面方面采观分万式工进行全万位绩效考核考核办法叮利种满意度调查问卷形式进行领导满意度客户满意度属满意度等
领导满意度员工直接级该员工工作力工作态度客观数反映业绩万面进行总体评价面部门理(含部门理)员工领导满意度量表(5分制巾例5分制)
考核容
权重
分标准
分
计分
5分
4分
3分
2分
1分
履行工作职责情况
40
极出色
出色
合格
理想
差
时交办工作完成情况
10
极出色
出色
合格
理想
差
工作中表现出力
25
极出色
出色
合格
理想
差
工作中表现出态度
25
极满意
满意
满意
满意
极满意
合计总分
领导满意度中考核容权重应该根考核者部门职位级区
部客户满意度公司员工公司服务型部门(力资源部财务部等)评价（部容文章部分具体阐述）工作流程游部门游部门评价
属满意度直接级级工作分配时间安排工作指导工作沟通等万面综合评价属满意度般适直接属超3理员评价面例子
考核容
权重
分标准
分
计分
5分
4分
3分
2分
1分
属工作务安排合理性
20
非常合理
较合理
般
合理
极合理
属授权合理性
20
非常合理
较合理
般
合理
极合理
属工作目标明确性
10
非常明确
较明确
般
明确
极明确
工作指导培训充分性
30
非常充分
较充分
般
充分
极充分
属沟通充分性
20
非常充分
较充分
般
充分
极充分
合计总分
属满意度般部门埋级具体考核容权重根部门进行调整
灵活操作业绩评价方法
型企业受市场环境影响较业务部门员业绩指标设计方面需灵活性通设计灵活业绩评价指标达规避市场风险影响客观评价员工业绩目
时进行部门业绩员工相业绩综合考核方法首先部门业绩进行考核确定员工考核分基准然业务员业绩进行排序某公司销售部销售员考核方法
根部门销售额完成率确定员工分基准
部门销售额完成率
考核基准
15
1
05
X
X>150
150>X>75
X<75
二销售员销售额进行排序销售额5分少1分中间序均分布分考核基准确定销售员终业绩评价分
利排序方法避免原先订业绩标准高低造成考核分高低情况通预先设定考核基准方法鼓励全体销售员团结致实现销售日标
信息系统完善型企业说绩效考核程中涉数收集工作较占时间特公司职部门业绩评价数收集更果业绩考评万法选择会造成考成幅升导致考核偿失职部门业绩考评方法应该强调操作性
职部门公司服务部门职部门业绩反映许方面较难量化果定业务部门样量化指标话会许仅仅考核收集数公司考核字员工作业绩专门投诉次数作考核指标首先说相关部门会会真次发现问题投诉光专门设受理投诉建立投诉档案说字员岗位考核投入较完全精细化数化考核方式型企业着
型企业职部门员工业绩考核完全通部客户满意度调查形式进行职部门员工业绩公司部门者员工服务部客户满意度调查问卷设计思想通问卷解公司员工职部门岗位重工作满意程度
部客户满意度调查问卷设计方法首先确定岗位服务公司部客户容容应问卷中道题目问卷般封闭式满意度评分面某公司办室部客户满意度问卷中针前台道题：
[例]外文件信函传递时性认[ ] 5)非常时 4)时 3)符合标准 2)较慢 1)极馒影响工作
根部满意度调查问卷中岗位应题目分题目配适权重算出岗位部客户满意度中分作该岗位业绩考评结果
企业绩效考核应该综合考虑组织规模企业数处理力着组织规模扩绩效考核作越越绩效考核求越越高考核程中观素应越越少企业数处理力绩效考核成着直接联系企业数收集力处理力越强绩效考核数收集会越低企业建立绩效考核体系时候企业组织规模数处理力评估确定组织需绩效考核达什样精细程度企业否承受时数处理达绩效考核精细程度求成
摩托罗拉绩效理
关理绩效理摩托罗拉观点企业产品+服务企业理力资源理力资源理绩效理见绩效理摩托罗拉公司位重正重视绩效理开展正定位准确摩托罗拉业绩会越越员工会越越干劲企业发展会越越希
摩托罗拉绩效理升战略理层面高度重视许企业做出榜样树立学模范企业发展走出引进断学先进理验应企业企业会兴旺发达员工会努力工作企业兴亡
摩托罗拉绩效理定义：
绩效理断进行沟通程程中员工合作伙伴形式列问题达成致：
1员工应该完成工作
2员工做工作组织目标实现做贡献
3具体容描述样算工作做
4员工样努力帮助员工改进绩效
5衡量绩效
6确定影响绩效障碍克服
烦琐定义里出绩效理摩托罗拉位绩效理关注员工绩效提高员工绩效提高组织目标实现服务员工企业发展绑起时绩效理位提升战略层面战略绩效理战略性制定绩效理策略执行策略
外定义特强调员工合作伙伴关系种改变仅仅观念改变更深层次观念创新员工更民定程度解放理者思维着种观念深入员工关系更加谐间会更互助互补提高进步正绩效理做致力做工作完成务
时定义强调具体操作性工作容描述具体衡量标准具体影响绩效障碍具体具体东西解决操作性具体两字包含着深刻涵
沟通特强调词没沟通绩效理法想象没沟通理希强调沟通实施沟通绩效理中显尤重摩托罗拉启示必须学吸取方
定义外摩托罗拉进步强调绩效理系统系统观点绩效理绩效理置系统中组成部分互相作独立方式起工作完成定目标
摩托罗拉认绩效理：
1公司总体力资源战略部分
2评价绩效种方式
3重点放提高员工综合技提高种程
4绩效公司务目标相联系种工具
摩托罗拉认绩效理五组成部分：
绩效计划
部分里员工列问题达成致：
1员工应该做什？
2工作应该做？
3什做该项工作？
4什时候做该项工作？
5相关问题：环境力职业前途培训等等
程中员工述问题进行充分沟通终形成签字记录员工绩效目标整绩效理循环绩效考评作非常重需花费必时间精力完成摩托罗拉约季度时间摩托罗拉第日历季度绩效目标制定季度
摩托罗拉绩效目标两部分组成
部分业务目标(Business Goals)部分行标准（Behavior Standard）两部分组成员工全年绩效目标两部分相辅相成互补充员工绩效提高组织绩效目标实现服务
二持续断绩效沟通
沟通应该贯穿绩效理整程仅仅年终考核沟通仅仅次两次沟通远远够违背绩效理原摩托罗拉强调全年沟通全通道沟通点摩托罗拉手机广告词体现：沟通极限
包括方面：
1沟通双程目追踪绩效进展确定障碍双方提供需信息
2防止问题出现时解决问题（前瞻性）
3定期非定期正式非正式某问题专门话
程中形成必文字记录必时员工双方签字认
三事实收集观察记录
年终考核做准备需时注意收集事实注意观察记录必信息包括两点：
1收集绩效关信息
2记录行
收集信息应该全面记录形成书面文件必员工签字认
两程般二三季度完成
进入四季度进入绩效理收关阶段检验年绩效时候
四绩效评估会议
摩托罗拉绩效评估会议非常讲究效率般集中时间集中起进行全年绩效评估包括四方面：
1做准备工作（员工评估）
2员工绩效达成识根事实印象
3评出绩效级
4仅评估员工解决问题机会
终形成书面讨结果面谈沟通形式结果告知员工
考核结束说绩效理止非常重诊断程
五绩效诊断提高
程诊断绩效理系统效性改进提高员工绩效包括四方面：
1确定绩效缺陷原
2通指导解决问题
3绩效员工责
4应该断进行
关点摩托罗拉非常实际效工具衡量包括10方面：
1针工作具体明确目标
2目标具挑战性合理（太难太容易）
3认目标意义
4明白绩效（达目标评估）
5觉绩效标准恰测量应该做事情
6达目标方面做时反馈
7觉足够培训时准确反馈
8公司提供足够资源（例：钱仪器帮手等）达目标成
9达目标时赞赏认
10奖励体系公成功奖励
项5评分标准样通分知年绩效理水差距里做拾遗补缺改进提高绩效理水
外摩托罗拉绩效考核表里没分数运等级法实行强制分布样分出员工绩效差避免分差休止争
薪酬理挂钩摩托罗拉采取简单强制分布绞脑汁精确联系样耗费时间偏离绩效理方绩效理致力员工绩效提高仅仅薪酬理服务
简单述摩托罗拉绩效理理念做法希理者启示改进提高理水
博绩效考核：落实处绩效考核
博绩效考核体系
博绩效考核体系包括月MBO（Management by Object目标理）评估（评估：全体员工）季度优秀员工评选年终考核（评估：中高层理员）年度优秀理评选（象：部门理）等中月次MBO评估基础
博绩效考核两目提高整体绩效水评估应建设性利职业发展二员工进行甄区分：优秀脱颖出数求循序渐进时淘汰适合员
博形式正规三联单式MBO计划书员工月直接理沟通确定月工作目标（逐项量化）月完成情况进行分形成套式三份计划书员工直接理力资源部执份MBO评估结果月奖金直接挂钩果MBO列项目标全部完成该员工相基工资40奖金
博实施MBO考核制度已四年直断完善1999年度MBO计划书反映项务完成情况分分程中员工肯定直接理沟通直接理知道具体情况力资源部清楚2000年开始博求员工月MBO表中列项目完成情况做结附MBO计划书样更具体解做什完成情况样抽象分数字利高层理力资源部横较部门员业绩原先力资源部全体员工MBO计划书月存放起年力资源部员工建MBO档案存放月MBO计划书样更便解成长公司贡献
博理者说：考核制度应适应公司业务定位考核公司整体目标完成考核制度应架构整公司价值观
博顾问公司成立1992年家提供综合性市场营销解决方案咨询机构现员工50余般公关广告业务外博特色市场研究作前期切入点帮助企业分析现状尚未进入新市场问题提出相应解决方案博业务发展总监扬介绍美国出现基Internet咨询公司博准备明年该公司网站做成中国第家Econsulting网站先生说：正博样定位觉适合MBO种绩效考核方式会引入公司定位面理体制关系 MBO思想该公司现总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带张伟嘉前DECSSA等美国企业做较长时间理工作谈引入套制度初衷张先生说公司年肯定会业务目标公司讲业务目标家常反复唠叨没套方法分解细节分解时段工作中通MBO种体系公司整体目标分解底部门分解组然组目标达成意味着组目标达成组目标达成部门目标达成部门目标累积起意味着整公司业务目标达成
MBO西方公司特欧美公司采种评估方式博进行化容形式改变基东西没变结果导博核心价值观说博公司重视功劳重苦劳着眼结果程
普通员工说：MBO教日常工作中抬起头着眼目标通规划分解完成MBO公司利促进进步
样考核方式理说固然实际操作起太繁琐呢？员工没意见？博公司市场推广专员盛伟说：说实话开始太适应理解MBO实质工作段时间尤培训起初动接受现已心悦诚服公司利规划部分学会眼前琐事中放眼出着眼目标逐项分解落实天月工作中认工作领导干什干什没目标方更谈动性现月做什心中数充分调动动性程中达成目标成感力知觉中提高古云：日三省吾身’省’程’磨刀误砍柴工’吧博MBO考核落实处方法两素：然结果导充分沟通二绩效考核指标三特点：持续达量化根套考核制度价值观相适应
扬张伟嘉介绍博刚开始实行MBO考核时候确实阻力什够直贯彻呢？
第充分沟通博全年总目标季度目标全体员工宣讲部门会部门目标告诉员工员工会理解应该做什会致考虑MBO实际确定时间员工直接理坐概谈谈月完成样什？月做什？员工参整部门决策者说关身工作安排机会员工认度强整目标会执行果仅仅压务员工商量员工积极性认度会较差博种结果导单纯结果博MBO化特点四年博MBO够利推行时候员工觉理着想说员工定10条目标理水推舟果理觉完成工作恐怕会影响绩效反会减理仅仅属沟通责属正确工作量完成团体目标员工保持长期动力
第二博MBO考核指标三特点持续二通努力达伸手够三量化MBO两种性质指标：质量超越说月做财务报表MBO卡质量月完成整年度目标10月争取做15％超越然工作雷做件事助整目标达成
果某员工努力样样原MBO值理想肯定开心充分沟通前面展中间踪月次review员工参机会外博组织培训帮助员工达成MBO样前提果员工没做会恳切承认问题
博某位员工负责公关客户维护客户月进行10次访问拜访媒体电话发传真等等MBO中会提理者项指标客户服务质量客户评价标准果客户认做什没前时候例子客户理做客户项目忙星期六星期天没休息天晚十二点班种种原包括客观原项目做砸客户非常满意投诉理层项工作绩效零1％没项工作占月MBO50％舒服失败总会挫折感接受没觉公司MBO系统问题整系统参认种价值体系
说里扬强调：认四年够间断推行MBO系统说具体方法外价值体系支持价值体系包括三点：第客户满意度客户满意度仅仅谈外部客户满意度谈部客户满意度说支持部门业务部门服务种客户关系第二团队精神部门理部门目标负责确定属MBO时会根部门目标加协调MBO团队精神矛盾第三结果导博必须首先认价值基石会认MBO系统MBO系统单独东西构建价值基石
附：博MBO规程（删节）
目标制定
（）公司年度总目标部门目标分解（分解层岗位）
（二）岗位目标制定原点目标应具体结果评估量化（时间日期金额数量分等）综合目标阶段期限表示务量适度努力够达成岗位性体现公挑战性目标需努力达成必须促进工作改善级目标必须级目标前制定目标保持致性避免目标重复断层
(三)岗位目标制定步骤级级说明月目标级请级设立重点目标级请级设定目标计划书检查级目标书级谈话决定目标（工作必须月5日前完成）
（四）目标容（项目标应包括数量目标质量目标时限目标成目标四方面容）
二目标执行
（）目标执行程中应注意事项（总结起：目标监督应充分授权时进提供帮助指导目标执行应动汇报）
（二）目标执行中问题处理（列出出现问题提出相应解决办法）
三目标完成情况评估
（）评估步骤（员工先作评估目标书附项目标完成情况报告直接理审核谈话确定）
（二）评估点（包括数量目标质量目标时限目标成目标四方面皆细）
四评估结果兑现（MBO奖金实额＝基工资×40×目标完成率）
五目标监督监督（果目标监督属MBO监力相应处罚细）
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作者：吴春波
绩效理现代力资源理重组成部分绩效考核绩效理重环点已形成识国企业面着尴尬现实：方面企业认识绩效考核重价值方面清楚实施正确绩效考核方面深知传统事考核弊病方面继续操作德政勤绩特征事考核问题关键企业困惑：设计出套行绩效考核指标体系
．绩效考核回真正绩效
绩效考核员工绩效评价什员工绩效？
绩效含义广泛概念情况绩效含义字面：绩指业绩员工工作结果效指效率员工工作程讲：
绩效结果+程（取未优异绩效行素质）
绩效做什（实际结果）+ 做什（预期结果）
需说明绩效考核疑绩效导式绩效导意味着关注结果关注结果时时关注取结果程员工未取优异绩效行素质讲里绩效绩效未取优异绩效行素质总
员工讲企业贡献绩效唯绩效支撑企业生存发展核心素传统事考核着眼点工作中价值判断成现代绩效考核着眼点工作价值判断资源绩效考核素指标必须聚焦真正意义绩效
然员工绩效相关素样绩效考核绩效素做出全面评价素通价值评价体系（素质评价职资格评价等）完成适原：握绩效考核基理念前提缺什考什想什考什考什什关键绩效指标实施原成功思路
二．关键绩效指标体系
关键绩效指标（KPI）公司组织运作程中关键成功素提炼纳关键绩效指标具特征：
1．员工工作公司远景战略部门相连接层层分解层层支持员工绩效部门绩效公司整体效益直接挂钩
2．保证员工绩效外部客户价值相连接实现客户价值服务
3．员工绩效考核指标设计基公司发展战略流程非岗位功
关键绩效指标般绩效指标相部门目标公司整成败联系起更具长远战略意义关键绩效指标体系集中测量需行简单明少精变控理员工言关键绩效指标体系员工绩效测量标准奖励标准做真正发挥绩效考核指标牵引导作
设计关键绩效指标时候必须符合明智(SMART)原：
第关键绩效指标必须具体(Specific)保证明确牵引性
第二关键绩效指标必须衡量(Measurable)必须明确衡量指标
第三关键绩效指标必须达(Attainable)指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
第四关键绩效指标必须相关(Relevant)必须公司战略目标部门务职位职责相联系
第五关键绩效指标必须时间基础(Timebased)必须明确时间求
三．关键绩效指标设计思路
关键绩效指标体系建立通常方法鱼骨图分析法步骤包括：
1．确定部门业务重点确定体素组织素公司相互影响
2．确定职位业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
3．确定关键绩效指标判断项绩效标准否达实际素
4关键绩效指标分解落实
市场营销员 例确定关键绩效首先必须根公司战略目标确定营销部门实现公司战略目标职责关键成功素然通层层分解确定市场营销部门部职部门业务部门相关流程关键绩效指标体系进分解营销员绩效考核指标
例果公司战略目标定位世界领先企业市场营销部关键绩效目标必须定位市场领先实现目标必须方面处世界领先位：市场形象营销网络市场份额营销员职责决定关键绩效指标应围绕着市场份额展开
确定市场营销员某考核周期关键绩效考核指标体系：
1．客户满意度（客户满意度提高率客户投诉量）
2．销售订货额（销售订货额销售订货额增长率）
3．货款回收（货款回收额货款回收目标完成率）
4．销售费 （直接销售费率直接销售费降低率）
5．合错误率降低率
外市场营销员业务现状加入团队合作市场分析客户关系等定性关键绩效指标
需补充说明市场营销员关键绩效指标体系基础加入营销系统均毛利指标关键绩效指标体系扩展组织关键绩效指标体系形成面营销部门组织绩效考核关键绩效指标体系
关键绩效指标难量化员工力资源理者行政事务员财务员关键绩效指标确定难度相法实现类员关键绩效考核指标体系源：
第职位职责中关键责
第二级绩效目标贡献（通公司目标部门目标分解确定）
第三相关部门绩效目标贡献（横流程分析确定相关流程输出）
原类员关键绩效指标通考核周期工作务工作求界定实现衡量指标通时间界定实质讲时间界定工作务工作目标定量指标够员工工作务工作目标做出明确说明时提出明确时间求关键绩效考核指标具备操作性
四．关键绩效指标考核支持体系
关键绩效考核指标确定指标否运绩效考核进绩效考核否产生预期效果取决企业否建立套完善支持体系
第绩效导企业文化支持通企业文化形成追求优异绩效核心价值观通企业文化约束员工行建立绩效导组织氛围时通企业文化化解绩效考核程中矛盾突正GE韦尔奇讲样：活力曲线效发挥作花十年时间企业里建立起种绩效文化
第二级理者承担起绩效理务级理者应该必须承担绩效考核责理者分解制定关键绩效指标力资源部程中提供专业咨询服务功
第三保证绩效沟通制度化关键绩效指标分解制定程中制度化沟通重环关键绩效指标说达倒说承诺保证关键绩效指标具挑战性
第四设计绩效考核激励约束体系激励体系表现绩效考核结果价值分配挂钩实践表明两者挂钩程度越紧绩效考核效果越明显约束体系包括员工绩效考核投诉机制考核档次例控制级审核负责二级考核体制等激励体系约束体系建立效发挥作关键绩效指标核心绩效考核真正发挥作
*********************************************************************
绩效考核流程图
否绩效评价标准
受评估沟通决定否需调整标准
制定调整标准
标准进行较（包括业绩技行评估）
员工进行面谈分析
员工进行规划培训激励等改进指导
否
七非常典实绩效考核工具
1swot分析法：
strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁
意义：帮您清晰握全局分析资源方面优势劣势握环境提供机会防范存风险威胁成功非常重意义
2pdca循环规
plan：制定目标计划 do：务展开组织实施 check：程中关键点终结果进行检查
action：纠正偏差成果进行标准化确定新目 标制定轮计划
意义：项工作pdca循环需计划实施检查结果进步进行改进时进入循环日积月累渐进改善中会质飞跃取完善项工作完善生
35w2h法
what：工作容达成目标 why：做项工作原 who：参加项工作具体员负责
when：什时间什时间段进行工作 where：工作发生点 how：什方法进行
how much：需少成
意义：做工作应该5w2h思考助思路条理化杜绝盲目性汇报应该5w2h节约写报告报告时间
4smart原
s：specific 具体 m：measurable 测量 a：attainable 达 r：relevant 相关
t：time based 时间
制定工作目标者务目标时考虑目标计划smart化具备smart化计划具良实施性指导保证计划实现
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
特注明：解释原
——s代表具体(specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
——m代表度量(measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
——a代表实现(attainable)指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标
——r代表现实性(realistic)指绩效指标实实证明观察
——t代表时限(time bound)注重完成绩效指标特定期限
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
5时间理重紧急
| 急迫 | 急迫
－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
| ⅰ | ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重| 迫切问题 | 预防措施
| 限期完成工作 | 价值观澄清
| 做做 | 计划
| | 际关系建立
| | 真正创造
| | 增进力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| ⅲ | ⅳ
| 造成干扰事电话 | 忙碌琐碎事
重| 信件报告 | 广告函件
| 会议 | 电话
| 许迫眉捷急事 | 逃避性活动
| 符合期事 | 等时间
优先序重性*紧迫性
进行时间安排时应权衡种事情优先序学会弹钢琴
工作前瞻力防患未然果总忙救火工作永远处理动中
6务分解法wbs
wbs：务分解法（work breakdown structure） 进行wbs分解：目标→务→工作→活动
wbs分解原：
体目标逐步细化分解底层务活动直接分派完成
务原求分解细分止
wbs分解方法：
充分沟通 交流 组讨
wbs分解标准：
分解活动结构清晰 逻辑形成活动 集成关键素包含时里程碑监控点 活动全部定义清楚
学会分解务务分解足够细您心里数您条紊工作您统筹 安排您时间表
7二八原
巴列特定律：总结果80总消耗时间中20形成 事情重程度编排事务优先次序准建立重少数琐碎数原理基础举例说明：
80销售额源20顾客
80电话20朋友
80总产量20产品
80财富集中20手中
启示工作中善抓矛盾善纷繁复杂工作中理出头绪资源重紧迫事情
绩效考核
1 考核目
（1） 作晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2 考核原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感
（5） 提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受允许申诉解释
（6） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3 考核时间
（1） 分定期考核（周旬月度季度半年年度）定期考核
（2） 基层员考核周期短频繁中高层考核周期长甚3～4年
4 考核指标体系
企业考核指标体系
考核象： 职务岗位选择考核指标区侧重
考核目： 奖金晋升工资级选择考核指标权重
5 考核考核形式
（1） 直接级考核直接级部进行全面考核评价缺点日常接触频繁会掺杂感情色彩（常线工
（2） 间接级考核间接级越级级部门进行全面考核评
价
（3） 事评议级岗位职工间相互考核评价须保证事关系融洽专业性组织（研发部门）中层职员
（4） 鉴定职工进行评价抵触情绪少客观会出现夸现象
（5） 级级评议级职工（部门）级领导（部门）评价弊病较：级怕记恨穿鞋光说话缺点语带级怕失威信工作中充老改进记名评价表问卷
（6） 外部意见评议外协单位供应商中间商消费者（传媒）业务关系企业职工进行评价
（7） 外聘绩效专家顾问般较公允避开际矛盾结较客观成较高某职位工作行
（8） 现场考核测评企业专门召开考评会关员进行现场答辩考评者通相正式事测评程序方法侯选考评
种形式优缺点适考核象目考核中综合应
6 考核办法
（1） 查询记录生产记录员工工作记录档案文件出勤情况整理统计
（2） 定期考核企业视情况进行周月季度半年年度定期考核基础积累考核资料
（3） 书面报告部门总结报告专案报告
（4） 考核表设计单项考核题综合性表单方便应项式选择评语图表标度评分标准
（5） 重事件法员工部分建立考绩日记专门记录重工作事件均包括坏
（6） 较排序法通考评群体中考评象两两相互较优中选劣劣中选优逐步员工优劣排队
目前绩效考核方法企业根考核目标考核象等素选者综合种办法纳出考评结果
7 考核结果反馈
（1） 考绩应见面具体方法：
通知说服法
实考核结果优缺点告诉评实例说明考绩正确性鼓励发扬优点改进缺点创佳绩
通知倾听法
实考核结果（优缺点）告诉评然倾听方意见相互讨
解决问题法
般考核结果告诉评帮助评价重点放寻找解决问题途径协商出针性改正计划激励督促执行
（2） 避免引起评反感抑制应注意：
责怪追究评责错
带威胁性教训级
作泛泛谈援引数事实说话
事
保持双沟通级单方面说算
创造轻松融洽谈话氛围
（3） 典型考核面谈技巧：
考核优秀级
● 继续鼓励级进心参谋规划
● 必级许愿诱惑
考核差级
● 帮助具体分析差距诊断出原
● 帮助制定改进措施
● 切忌问青红皂白兴师问罪
连续绩差未显进步级
● 开诚布公意识足
● 揭示否职位适需换岗位
老资格级
● 特尊重尊心受伤害
● 充分肯定贡献表示理解未出路退休焦虑
● 耐心关心级出意
雄心勃勃级
● 泼凉水击进积极性
● 耐心开导阐明企业奖惩政策事实说明愿现实差距
● 激励努力说明水渠成道理
绩效考核技巧
实行绩效考核体制前应先公司理层做调整做考核考核分工作态度工作技工作效率工作成绩团队意识沟通力配合力员工印象方面先理层考核清调整位员工会相信您绩效考核体制会配合您工作会次调动起积极性
企业需根企业特点建立效绩效考核体系重点绩效考核建立量化基础模糊观评价果企业业务销售性质根员工销售额销售利润建立量化考核体系果企业性质生产型需根岗位承担生产务合格率等设计考核体系通常情况标准评分体系效果理想（记件工作等容易量化情况外）建立标准评分表格终然通评分建议根工作性质分成较组领导部门组进行评估基础组长组成员评分领导部门组长充分放权更解组成员组长承担更责
项考核制度定希达样目标：考核员觉接受考核觉操作公司觉鼓励员工努力工作实际时达述目标难常见结果谁满意绩效考核做做100企业想建立套考核制度定考虑准备达目标观判断会挫伤员工积极性理水问题需更培训
完善考核体系少应包括：
1详细岗位职责描述职工工资合理培训
2量工作量化
3员岗位合理安排
4考核容分类
5企业文化建立成财非材考核前须考虑重问题
6明确工作目标
7明确工作职责
8工作态度（动性合作团队敬业等）工作成果工作效率等方面进行评价
9项容细化出具体档次档次应分数档次予文字描述统标准（优秀档次定该员工相头类员工中表现明显突出需具体事例证明）
10员工申诉机会
绩效理18点重提示
提示：完成工作结果出发制定绩效指标标准
里重分歧绩效评估底针终结果表明程中行行进行监控需耗费量时间底什样行行存着争议评估完成工作结果容易项工作言什结果较容易取致见解张完成工作结果出发制定绩效指标标准
提示二：果想绩效薪酬联系起绩效评估结果做出薪酬关决策必须保证绩效理系统
里面两难问题绩效评估薪酬联系起时员工会特注意绩效评估样会部分员工绩效评估没持非常严肃认真态度旦绩效薪酬联系起绩效评估变成格外敏感问题员工会非常认真件事情果绩效评估结果够容易引起争议话做出薪酬关决策势必带更矛盾突
提示三：现场绩效理技术指导者助绩效理计划实施
套新绩效理系统付诸实施时需解系统技术专家深入部门中帮助员员工该系统新绩效理系统实施需切合企业文化理者员工需界定难衡量工作指导时需进行绩效沟通方面指导现场指导助解决问题
提示四：万已情形直接改变绩效理系统
直接改变绩效理系统会带较抱怨抵触者已惯原理方法通方式进行逐渐改变例通培训方式教理者通衡量员工绩效予反馈改善沟通培训中揉进新理方法旦员认新理方法优势时候会问力资源专业员种新方法否够运现绩效理系统中样绩效理系统然然转变转变程会带震荡
提示五：成功实施绩效理员需系列技
员请绩效理技术专家帮助进行绩效计划设计评估建立反馈体系需直接属员工进行沟通少需系列际关技例子教导激励解释倾听提问说服等果具备基际沟通技绩效理法进行
提示六：通常员工收集关绩效数行应该样做
绩效理中收集评估者绩效标准关数项浩工程员进行收集会耗费量时间精力数准确性常常会引起争议果员工收集绩效标准相关数方面会节省理员时间精力方面员工参数收集程会怀疑数准确性样绩效结果反馈会更加效果更然员工行收集绩效数需相应监控机制做假行设定严厉惩罚措施保证数员工够诚实提供绩效数
提示七：组织部透明公开化助绩效理系统实施
实施绩效理时员工担心蒙鼓里通种样方式员工公开关绩效理事宜十分必种沟通通员员工直接交流通信件部网页会议等种媒体通样沟通员工解进行样件事情什做件事情做件事情会什样影响等
提示八：实施绩效理系统利系统实施定风险
实施绩效理系统意味着首先培训公司高层领导学会帮助属建立绩效标准属绩效进行评估样作属理员会做法榜样司做法建立绩效标准种方式绩效理系统较容易贯彻实施果高层领导绩效理系统够认者抵触情绪系统难推行
提示九：绝需完美缺绩效标准时样标准
工作求出差错例飞机驾驶零错误绩效标准意味着没超越期空间法区分绩效者优异绩效者事实数工作说零缺点犯错误例越越首先设定切合实际目标例70正确率标准70标准达时标准提高7580标准次达时次提高标准种断提高标准次性设定零错误标准更加实际具激励作
提示十：绩效理系统员工职业生涯规划紧密相连
绩效理系统忽视员工职业生涯规划时候绩效理系统完绩效理系统员工达期绩效标准时候需知道步该样做提高绩效甚怀疑否现工作适合需改变职业发展规划果员工绩效许知道接该什方发展绩效理系统必提供员工职业生涯规划基成分
提示十：员工需绩效理系统中承担起积极角色
绩效理员员工双方责错误认绩效理仅仅员员工应该做事情员工行动中完全动评估者果持样态度具体操作中会表现员设定绩效标准强加员工员工强加绩效标准设定绩效理程中样更实现绩效理目标员工绩效提高员员工期员工身愿充分沟通
提示十二：许员工心目中绩效理系统薪酬系统样东西
许员工心目中绩效理永远薪酬变化联系起绩效理薪酬变化件事情样启示薪酬系统存某种问题时候会绩效理系统受影响绩效理系统身员工会感愉快满意提高员工工作满意度远远够必须考虑薪酬体系问题员工心目中存误区认绩效付薪酬指薪酬提高果告诉绩效降绩效足时薪酬会降绩效理远远没热衷
提示十三：通引入客户中心强调团队精神绩效指标影响改变组织氛围
果某企业中强调绩效指标忽视团队绩效指标常常会导致组织中缺乏合作气氛惯角度出发考虑问题相关员团队做客户例广告公司中绩效评估业务员接客户数量广告费评定样出现业务员纷纷圈相互间戒备保密等倾反客户丢失种情况广告公司绩效理进行改变增加团队绩效指标客户资料提供作绩效评估中鼓励种行样团队合作精神转整企业组织气氛改善
提示十四：理员工作成果等属工作成果总加工作成果
理员通领导团队实现工作目标常常说判断理员工作完成样程度通判断属工作完成样体现理员说特工作产出包括提供指导资源属员理发展团队做出决策等
提示十五：绩效理系统提供益处需事实时间体现出
实施套绩效理系统时候刚开始需花费精力做绩效计划设定绩效指标标准工作觉枯燥费力会立带效益容易感厌烦灰心丧气第次第二次绩效反馈面谈结束员工亲身体会绩效理系统带处会逐渐喜欢绩效理绩效理满意度会逐渐提高
提示十六：量化设定绩效指标目标验证真正目标
常常抱怨绩效理中绩效指标进行量化导致绩效理观性总期通某种方式绩效指标进行量化绩效表现数字衡量没必情况意义绩效指标描述性描述必须通某种途径进行验证量化针绩效指标绩效指标必须做验证必须行
提示十七：客户关系图方法帮助识工作产出效方法
绩效理说确定评估象工作产出项重基础性工作果定义错误工作产出片面工作产出会绩效理效果受良影响客户关系示图方法评估象核心列出该体团队组织部外部客户提供工作产出分什种方法利全面准确评估象工作产出时客民工业关系示图方法利提高客户服务意识组织中工作够客户中心客户满意目标外通部客户关系组织中工作环节联系起助审视高环境工作质量真正实现全面质量理
提示十八：进行阶段性绩效回顾沟通十分必
果说年进行次绩效回顾沟通评估者绩效进行评估相部分评估者会评估结果感诧异生气会抱怨理者什早点绩效问题告知年程中员工会存绩效问题时会租金改进绩效机会应该时解绩效改进绩效许理员会抱怨年中时间属员工进行次沟通正缺少时沟通年会花费量时间解决属员工绩效问题带问题花事情时间员工进行次绩效沟通时间
基绩效工资制度设计
传日期：20021128
作者：张建国 源：理
真正企业做贡献员工予合理回报必须充分拉开差距企业形成效激励机制
绩效导工资制度强调员工工资调整取决员工部门公司绩效成果贡献度评价标准特征：
注重绩效差异评定认绩效差异反映力工作态度差异
工资增长绩效直接挂钩
强调目标达成评价注重结果
理者般员工认工资应该绩效挂钩通企业研究发现果工资基绩效低绩效者离职率高果绩效工资挂钩高绩效者离职率高
绩效导工资制度通绩效结果工资评定机结合目：
效促进公司战略目标传递分解
强化员工直接贡献断改进绩效
工资分配更加客观公
工资分配具更变性强化激励效果
基绩效工资评定
1011级工资等级区间划分S1S2S3三段假定某公司员工年终绩效评定等级ABCD四等级中A高等级员工绩效等级工资调整关系图2
假设两位员工Y1Y2绩效评价AY1原工资区段S1Y2S3两绩效AY1调薪幅度+P3Y2调薪幅度+P2Y2工资已高Y1然两绩效A应Y1较增幅减少二者工资公性种调薪公式思想充分激励员工产生杰出业绩果新员工业绩优秀调薪时加速度鼓励新更快速度发展时鞭策老断进步否工资原踏步
绩效导工资明显优点：
评价较客观事实
强化绩效理员工更关注身企业贡献
然会产生问题：
1 员工更关注短期业绩
2 员工抵制公司理变革技术改造需员工学更知识会担心变革会身带利益损失
3 员工更加关注绩效太关心团队合作部门配合
4 员工害怕会提高生产标准更愿意建议采新生产方法
5 验员工愿意新员工进行职培训导致新员工离职率增加
6 绩效评价中产生误差会影响工资评价公性
做绩效理循环
绩效导工资制度发挥作必须首先做绩效评价工作保证绩效评价客观性准确性真正企业做贡献员工予合理回报必须充分拉开差距企业形成效激励机制应该注意绩效评价孤立考核工作绩效理循环中环节做绩效评价工作必须做绩效理循环(图3示)
目标：公司发展战略营计划制定绩效目标
辅导：实现绩效目标程中理者作教练员承担指导教育培养属责
评价：绩效目标基准通准确收集数解情况员工绩效完成结果做出客观评价
报酬：绩效评价结果予员工合理回报激励员工创造更高绩效
XX公司工资理制度
目
1 明确公司成果贡献度导责评价体系
2 通分配体系公司目标层层传递级部门动承担起责
3 强化员工目标责意识促进公司部门总体绩效提高
4 促进持续断创业创新机制牵引员工断努力积极进取
原
1 结果导原：员工薪酬决定公司绩效组织绩效绩效员工职资格状况
2 公原：遵循效率优先公原促进核心竞争力提高
工资分配
1 根公司年营效益决定公司工资浮动系数公司调薪系数M
2 根部门组织绩效确定部门浮浮系数Q公司调薪系数M基础进行浮动确定部门调薪水组织调薪系数PM×Q
3 根部门组织调薪系数P确定部门员工薪酬调幅范围根员工绩效考核成绩确定员工薪酬调整数额
职力绩效评价工资分配关系
职力评价：员工适应职位资格力评价确定员工薪酬等级
绩效评价：员工实际工作绩效评价决定员工薪酬调整幅度
薪酬等级：员工职位公司总目标价值评价明确项工作公司中价值位置
图4示说明员工担职位工作力实际工作绩效三者间关系职位等级员工工资等级假设定位某员工担职位价值评估确定12级员工实际工资等级员工职位职力果合格该员工工资等级12级果合格该员工实际工资等级11级10级绩效评价结果确定员工身应工资等级中工资调整例少三者结合起效实施工资调整
532绩效考核模型
作者：谭定雄 传日期：20030902
绩效考核现代力资源理项重容企业绩效考核方案许较适方案着时间推移渐渐失日效仅起激励员工作甚某种程度正阻碍着企业发展调查发现许企业绩效考核方案停留仅限业绩考核少利益团队精神起体现绩效考核方案中
知道：1+1>2协效应源团队成员默契配合新济时代．想企业快速发展没支默契配合团队难想象建立种充分调动积极性增强团队(包括部门团队公司团队)心力绩效考核模型便显十分重
532绩效考核模型足球赛中532阵型没联系该模型命名532初实施该方案公司团队团队利益调节更适合532例进行分配该模型实施前约半年时间酝酿补充完善实施进程中该模型包括公司总理员工赞支持公司积极配合实施效果超预期设想面实施该模型关材料作简介绍
1．公司概况初实施该模型企业1家外驻宁软件销售分公司具备独立法资格独立营计盈亏该公司设两销售部1财务部1办公室公司总计20销售部6整团队表面算稳定级级间没什突团队精神样词语会议总听员工单独交谈发现团队表面谐75％员工认前计件付酬方式公欠公想出更办法60％员工觉公司缺少安全感属感政策制定意性太强缺少延续性
2．配套方案针述情况总公司充分沟通分公司原薪酬制度作调整明确
新薪酬制度包括7子方案间联系相互独立相互间重叠种递进式加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特嘉奖制+股权分配制名员工刚刚招聘进已工作年适该薪酬制度试期员工适前两种子方案已正式录员工适全部7种子方案532绩效考核制完成计划指标员工适未完成计划指标员工样适消员工担心完成指标已付出辛劳部分薪水顾忧提高竞争公性
532绩效考核模型中532’’’指单件商品销售提成假设10中获益部分5团队(部门组)获益部分3团队(整公司事业部)获益部分2532绩效考核模型5团队3团队2例部门分公司进行考核种利益捆绑方案传统计件考核方案影子新模型更利益基础体现团队合作精神面客户源模型整容介绍：
1．动争取客户指营销员通观努力争取客户客户合作期1年年业务量适找门客户
第般销售532模型指公司规定价格底线进行销售般销售532指销售1件产品5部门3公司2例事先规定提成额进行分配
例家分公司规定销售1件软件产品业务提成10元员工A(假设A销售部)销售10件产品收益：
直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)50(元)
销售部分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3()10元
整公司分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20()1元
样A销售10件产品总收益应50+10+161元里包括销售产品转移A收益包括获完成计划奖适整薪酬制度子方案
第二计划奖励532模型月周期部门单位进行考核完成计划部门532例部门公司进行奖励未完成计划部门业绩突出享受计划奖励(影响适考核条款)计划奖励资金源义务提成资金关
例假设公司规定完成计划单位产品奖励额1元销售部5月份计划定额300件现销售部实际总销售量360件中A完成150件A获奖励：75+36牛361146元(里包括部门完成务转移奖励额)具体计算方法：
直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)75(元)
部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3()36元
公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20()36元
销售部月实际销售量290件A然完成150件销售部未完成月计划获直接计划奖励获部门完成务转移奖励否获计划奖业绩挂钩
第三超价销售532模型指超规定价格底线进行销售谈判力技巧销售价格差着力强收益原超价格底线部分30％例参般销售532模型执行里30％例整公司策略关公司扩市场份额目标妨例定低赚取利润目标产品价格弹性较时妨例提高
2．寻找门客户寻找门客户包括动找门客户合作期已超1年客户类业务绩效考核办法动争取客户50％例实施然例产品种类市场身情况作权衡
四 532绩效考核模型特点
1．避免员工间度竞争影响团队合作员工绩效付酬绩效工资制员工劳动成果劳动报酬间联系十分紧密种中心努力进行奖励做法容易造成需员工进行团队合作时候出现员工间度竞争影响组织整目标实现532绩效考核模型克服述缺点尊重价值前提兼顾团队利益
2．努力绩效相联接操作性更强组织面外部环境越越复杂组织先期针员工制定目标务员工努力未必实现员工预期务法完成报酬例务否完成相关时候容易造成员工消极怠工532绩效考核模型员工否完成务获努力应报酬努力绩效贴更务绩效联系更紧
3．更体现公性封闭式工资制目前少企业采种工资方式种工资制弊端增加员工间猜疑术公降低公司忠诚员工付报酬心服口服532绩效考核模型设计意图
532绩效考核模型更体现1种思路1种方法设计考核方案时必须综合考虑员工做工作性质包括工作独立性结构性果该工作高独立性低结构性应考虑价值妨采721例进行分配果该工作低独立性高结构性应考虑团队合作体现价值妨采442433等等
企业中行政员考核
作者：王强
企业中业务员考查业绩然企业中非业务部门行政部门甚业务部门中非业务员业绩考核？行政理员工作流程基属公司核心业务流程外辅助流程工作属支持服务性质产出特点：均匀性稳定性间接性月工作容类似基作业程序操作工作成果难量化公司贡献影响间接
业绩量化
业绩济指标衡量业务实绩包括企业中岗位工作员取工作进展完成业务情况中业绩法济指标衡量考核法直接济指标衡量业绩？实践考核制度计划理紧密结合够较解决问题
1计划理定质量求工作量进度量指标非业务员工作转换成较精确数字加衡量东西里素三：定质量求工作量工作进度
2计划理单计划着维精确刻度计划体系计划网络命名整企业工作长期中期短期整公司部门生产营方面工作成握衡量东西
样实际已非业务员业务考核计划理业务员业绩考核统起
素质考核考什？
企业仅业务员非业务员求样非业务员中岗位求样考核制度必须体现出种差
1素质考核必须体现积极价值导
通常做法员工素质考核表中罗列堆指标十项中劳动纪律尊重事言谈举止知识广度等全全矣毫重点说指标否适合考评说作统求否合适单说求全责备四八稳畏首畏尾趑趄前
企业员工包括业务理员应根岗位求作考核突出抓住少数体现企业积极价值导关键指标宜面面俱
2素质考评中究竟应该考查什？
企业理员素质考评中应作三层次求：廉洁奉公遵章守纪尊重事关心属等素质考查部基求处基础位分数占定例应侧重考查理素质计划组织指挥控制等方面力考查核心协调力干部求居干位分数应占例否通创新力企业济效益企业文化社会形象做出较贡献理者高求占顶峰位分数例便体现公司价值导极重
理员应该根公司领导（高层）部门领导（中层）（基层）三级分作求层理者述三层次素质考查中具体示应该三层次中侧重点分数例应者层干部力结构求中侧重点应
高层领导干部特注重思想力协调力中层干部应强调具体操作技思想力协调力技术力应体均衡实践高层应504010中层应304030基层103060外干部理力考察中高层干部计划力权重应占25组织力应占20力占30指挥力占10控制力占15中层干部例分配应该2015203510基层干部：151015555时高中基层干部五方面理力求具体容应
普通员工特业务员素质考评考查工作素质操作力兼顾理潜力考查升留空间
先分合
素质考核业绩考核先分合企业现行考核制度中业绩考核素质考评分工明二者混起结果造成许混乱
企业月评次业绩素质年终次免形成重叠突：底月考核准呢年底考核准？选择者准会种考核成余
者业绩客观东西适合考核企业交付考评结果客观准确衡量东西变成众说纷纭东西确实找直接量化指标岗位选择方式：满意度调查部服务投诉次数月度工作计划务考核等等
三业绩应该短线考查项目月事月毕年终笼统考查次少弊病：干部员工月工作情况事境迁工作表现逐月年底笼统分程度取决分者时观印象果中途发生变更年终评分容易脱离干部员工年工作实际干部员工月年终分容易发生突时评分者难：年终重新属次分呢月均分分？前者月评分爱否定者年终评分成毫意义余行素质长线考查项目数月甚数年做出评判放月考查说清楚？
四业绩考核素质考评混处考核者法解分失分处利改进工作改正缺点
业绩短线考查项目素质长线考查项目应该明确分工先分合应月查业绩年终评素质综合形成干部员工全年分
种存实际操作中情况属完成甚超额完成工作务害进行业绩评分时加进属综合素质观印象评议挑出员工非业绩方面实际存想象中缺点扣分属苦难言求仅考核制度中业绩考核素质考核严格分开求领导具体评时考核者做事二者严格分析避免评议者遭公正遇积极性遭挫伤点重
考核奖惩挂钩
指出业绩考核工资奖金挂钩利益分配挂钩行政理员工资中固定部分例应相高月度做绩效工资挂钩正式考核月度考核结果作员工改进工作意见半年年做次年终奖工资调整相联系考核样职位广义业绩应决定分配唯标准素质考证员干部提拔挂钩员干部提拔关员业绩素质考评正军队中战功选拔领唯业务员业绩理样
绩效薪酬评估指标研究
传日期：20021030
作者：刘卫
般说绩效薪酬评估指标体分二类：财务指标二非财务指标
财务指标般说包含列容：利润收入成投资收益率（ＲＯＩ）股收益（ＥＰＳ）资产权益率（ＲＯＡ）等等类指标处容易计算容易理解沟通财务指标定期计算需调整财务绩效评估指标股东价值化相关时财务指标合适绩效评估标准
然市场环境中财务指标完整企业产品质量配送诚信售服务顾客满意度等诸方面竞争种非财务定量定性指标应运生指标包括：质量等级顾客投诉率配送时间生产时系统停工时间等市场份额次品率投诉响应时间等样评估绩效绩效评估指标断创造更新
述项指标中属关键素包括盈利性市场份额生产率产品领先员工发展员工态度社会责长短期目标衡等衡计分卡通四系列指标体系素加剖析四系列指标体系分：
核心财务评估指标包括资回投率济增加值市场增加值较盈利力收入增长综合收入较成降低生产率较现金流等
核心顾客评估指标包括市场份额顾客盈利力争取新顾客留住老顾客顾客满意度配送时性
企业部流程评估指标包括合完成率生产周期整修工作水
核心学创新评估指标包括新产品收入占总收入百分开发新产品时间员工生产率员工满意度员工均收入等
通述四指标进行薪酬绩效评估基起全面考察绩效作
种值研究标杆评估法理查德·Ｊ·费希尔称机构绩效具杰出绩效机构相较中找出新方法理念般说标杆评估法七步骤：
１组织中确定职范围必实施标杆理
２确定衡量绩效指标检查选职成工作质量效率
３行职选择流水组织谓流水组织低成高质量效率行某种职
４流水公司项实施标杆理职绩效状况加评估
５组织实行标杆理项职绩效进行评估确定佳绩效间差距
６详细说明弥补差距采取具体行实施具体计划
７实行议程监察结果
太洋贝尔公司更清晰列６简单步骤完成标杆理
１决定项目目范围
２选择合作伙伴
３记录工作程序绩效
４记录合作伙伴工作程序绩效
５确定绩效差距
６制定实施计划标杆理样达绩效薪酬评估作
绩效薪酬设定关键考核指标选择正研究指标已成前ＨＲ理热门话题
360°绩效考核应误区推行建议
日360°绩效考核炒沸沸扬扬神神仿佛成员工考核金手指实际情况非执行企业取预期效果反然部分企业员工考核然原停滞前甚较前落
360°绩效考核综述
360°绩效考核组织成员进行级企业外部顾客全方位考核种考核传统考核评价方法仅级评价员工绩效考核唯源组织外部员工关体（中包括员工）信息业作绩效考核信息源
360°考核般采问卷法问卷形式分两种种评价者提供分值等级（称等级量表）评价者选择相应分值种评价出评价意见（称开放式问题）二者综合采问卷容评者工作情景密切相关行较性行者二者综合
二执行360°绩效考核常见误区
国企业力图通种创新考核办法获绩效考核带收益时候存理念实际操作方面误区妨碍种新绩效考核工具企业理够发生作项针600余家企业进行调查结果表明13企业认通执行考核方法获绩效改善效果外13认绩效考核没什改善13说知性种新考核方法法反效果前考核造成负面影响
分析企业造成360°绩效考核执行程中失败原3方面：
1360°绩效考核等传统绩效考核企业实践程中通360°绩效考核收集信息员工奖惩者晋升联系起未绩效改善作关注点结果造成提供绩效考核影响考核结果意提供虚假信息外员工会消极甚抵制计划
2考核没够考核结果反馈考核者许企业进行完毕考核部队员工进行反馈反极力结果隐瞒者束高阁仅仅作理层种单方面措施进行结果造成理员普通员工种理方式误解企业认员工知道考核结果影响工作态度然员工希知道结果位员工离开工作7年企业说番意味话：企业7年原进行考核针集体少许知道年情况结果实行针360°绩效考核连点信息没干年没告诉取成绩更没告诉存足
3360°绩效考核执行时候没清晰界定目执行细节企业没完全理解种考核企业结合时匆匆启结果造成获绩效反馈员工没正确培训指导情况处理获绩效反馈结果导致该程结束没制定出绩效改善目标行动方案
三推行360°绩效考核建议
360°绩效考核果够真正落实势必企业发展带效果
1制定正确执行措施贯彻考核精髓执行360°绩效考核程中应企业发展战略文化等容机结合起流行模仿种考核身双刃剑企业文化价值观理理念着相应求果企业员工着高度参感部级级间高度信推行种考核制度取良极反会企业造成杀伤时评价者进行效培训指导评价者评价者职位角色解做出正确评价
2积极反馈考核结果进行完毕考核企业应积极考核结果反馈员工指导改进工作中足处提高考核效率
3明确预期目标运相应评价指标实际效果进行评价企业采360°绩效考核时候必须首先界定出底准备种绩效考核中获收益者达某种目标然实施设定具体时间表该计划达成目标情况进行评价明确考核目
四案例：厦门信达360°绩效考核
厦门信达股份限公司1994年开始实行360°绩效考核年做定改进已形成十分完善套制度年10—11月期间公司中层干部骨干员进行考核2002年具体方案：考核象子公司负总员职部门理实际手部分骨干员具体做法首先述职考核组提交份述职报告然民测评通360°测评进行考核具体容包括：工作业绩占50领导力占25品行收操占13领导素质占12中领导力包括：计划组织力开拓业务力正确识力学提高力属绩效理力沟通协调力事件处理力领导素质力包括法律政策水岗位相关知识（技）岗位责承担岗位适应性品行手册包括敬业精神工作作风公司忠诚廉洁律道德修养等考核组办总办事培训部相关员组成
MBO导绩效理
传日期：20030123
作者：慕凤丽
MBO导绩效理成功实施需企业理念制度组织环境营造员工努力方面保证
营理企业发展程中相互影响相互作立统两方面营面企业外部外扩张手段提高济效益目企业部分承担营销员理面企业部控制手段提高运行效率目企业求
企业功性质业务组织营理着程度求承担营责营销组织更求保持营活力理控制严会营销组织失营活力疏理会营销员处效率失控状态营销组织处理种两难境时时松时收理严失活力放放理松出现失控收收造成政策延续性稳定性差利营销组织长期建设
MBO导绩效理四阶段
目标理（MBO）导绩效理通实现企业目标关键性指标选择考评程理程相统关键环节实施理控制基础利绩效理机制充分调动营销员积极性创造力激发营销组织营活力实现营销组织理营统
计划指导考评激励MBO导绩效理彼紧密联系四阶段分目标理计划执行检查反馈四阶段相结合断激励营销队伍实现企业目标方努力促进力成长程中理更成促进目标实现手段仅仅控制手段
计划阶段MBO导绩效理第环节目标理计划阶段基础目标分解程目标分解求保证企业目标实现前提层层分解（详见图）分解程中沟通达成识目标设置遵循SMART原具体（special）衡量（measurable）达（attainable）相关（relevant）时限（timebased）图某销售分公司目标分解程示意
分解部门业务员工作计划指标包括销售计划回款计划费计划宣传促销计划员培训计划等指标月考核指标样企业总目标层层分解月分解目标作考核指标牵引营销员完成目标方努力营销员目标整企业目标相统
目标分解沟通中完成完成考核表设计
考核指标设固定指标年度销售目标直接相关销售收入回款率费率员工满意度（级营销理员）客户满意度（业务员）等外根月具体情况设变动指标型促销期间设置促销效果评估指标规模员工培训客户培训期间设置培训效果评估等等
考核指标选择符合分层分类考核求分层考核通指标设定采分标准体现层次营销员求层次越高求越高表级业务员月销售收入达200万10分三级业务员月销售收入达300万够10分分等考核指性质职位选取考核指标业务营销理考核指标销售收入回款率费率客户满意度等配送配送理考核指标发货准确率费率车辆保养等表二某销售分公司某月考核表示意图
目标分解仅仅MBO导绩效理开始目标实现程中适时踪进展情况进行适指导保证企业目标实现重环节首先目标分解程中指导目标务层层分解时级间需完成目标路径方案进行探讨充分估计出现问题通问题分析级够进行针性指导帮助营销员抓住关键增强信心
次计划执行程中关键环节加强控制指导时发现问题加纠正保证目标实现关键环节控制指导通日周例会定期进行根特殊事件重点踪进行重客户开发程中重点关注
说指导MBO导绩效理重环营销员说关键环节踪指导够帮助目标实现程中成长企业说关键环节踪指导实现效理控制时发现问题予纠正避免失真正实现组织效理控制提高企业营业绩统
考评环节仅仅考核表进行分程应结合月度计划会议述职会议项考核结果进行讨总结验足提出推广改进措施考评结果完全公开业务员间形成充分公开信息交流
考评指标量采量化指标量化指标考评应量吸纳相关部门意见采少360度考核方式力求考评客观公正性部门团队建设指标考评吸纳部门员工部门级该部门协作部门等相关方面权重分表三某销售分公司考核示意公布图
考评结果直接员工济激励措施工资奖金福利津贴等挂钩直接非济激励措施荣誉工作条件改善提供发展机会等相联系
员工考评结果工资奖金等济奖励措施相结合首先根营销员层次性质设计企业营销组织薪等薪级分布根公司分层分类考核示意图设计工资薪等薪级分布表四某销售分公司薪等薪级分布图
科学设计薪等薪级分布基础考评结果员工工资奖金等挂钩实现济激励目层次营销员薪级分布工资构成差异业务员薪酬构成包括基工资绩效工资年度奖金绩效奖金决定销售计划完成率区域理薪酬构成包括基工资月度奖金季度奖金年度奖金月度奖金销售计划完成率等营业绩直接相关季度奖金更团队气氛相关部门协作等组织建设关
济激励措施外企业根考评结果采取非济激励措施连续两月考评成绩达S连续三月考评成绩超A提高薪级外予荣誉奖励提供更挑战性职位机会等
成功实施基础
MBO导绩效理成功实施需企业理念制度组织环境营造员工努力方面保证首先企业需价值评价全员认员工实现企业目标作贡献意愿基础建立制度性规范程序政策保证MBO导绩效理制度连续性规范性基础断优化外考核指标设置根具体情况客观灵活选择销售业绩采固定性指标特殊阶段特殊市场采时促销活动客户开发等评价指标性质层次职位考核指标选择权重绩效理具备客观公正针性
次营造积极组织环境创造良工作氛围提倡充分公开信息交流员工解考核结果员工明确什组织承认努力组织承认MBO导绩效理鼓励通团队努力实现目标注重目标牵引力成长绝提倡英雄义
营销队伍素质MBO导绩效理成功基础保证营销员认企业价值观企业目标前提具备较高素质学力具备良团队工作意识
总 MBO导绩效理绩效考评目标理程融体种绩效理方式目标理计划执行检查反馈中进行绩效理计划指导考评激励程形成闭环关键环节进行控制理基础充分发挥牵引激励作提高营销组织营活力实现理营统外MBO导绩效理成功实施需系统保证需企业文化制度建设组织环境营造员工素质培养等方面全方位改进提高
企业绩效考核 适合
作者：尤建峰 2003年12月15日
适绩效考核企业运营催化剂充分调动员工积极性适绩效考核员工目标程度配合公司整体日标公司标实现目前国越越企业认识绩效考核重性许业破原锅饭开始建立基工作业绩薪酬体系激励体系中乏员工数量50型企业文型企业身点出发型企业绩效考核提出点建议
型企业绩效考核特点性化灵活性操作性
型企业相型企业特点首先型企业数相较少信息传递链条较短信息容易失真次型企业抵抗市场风险力相较弱公司业绩会较程度受市场环影响第三型企业般没完善理信息系统信息收集处理力相较弱型企业述三特点决定型企业中绩效考核特征
性化灵活性操作性
型企业信息传递链较短信息容易失真型企业员工公司整体日标理相较强绩效考核作员工目标统公司目标体系中外方面信息传递短公司部员工间相互解机会较绩效考核程中较采性化解办法
型企业业绩受市场影响较型企业绩效考核业绩考核应该苛刻否绩效考核起良激励作会击员工积极性型企业业绩考核体现出活性特关业务方面绩效考核指标设计时候需体现灵活性
型企业数收集分析力相较弱绩效考核细致否绩效考核非成公司运营催化剂反成绊脚石型企业绩效考核中数收集分析工作公实际挂钩量目前操作者适努力数
性化方面绩效考核
绩效考核两作提高公司整体绩效水通建设性绩效评估断提高业力二员工进行甄选区分保证优秀脱颖出时淘汰适合员型企业组织结构趋扁员工优秀否家清楚型企业绩效考核目系统障业绩目标实现
型企业绩效考核程中观素适加强囚型企业中员工间沟通机会较相互解较型公司客观业绩万面方面采观分万式工进行全万位绩效考核考核办法叮利种满意度调查问卷形式进行领导满意度客户满意度属满意度等
领导满意度员工直接级该员工工作力工作态度客观数反映业绩万面进行总体评价面部门理(含部门理)员工领导满意度量表(5分制巾例5分制)
考核容
权重
分标准
分
计分
5分
4分
3分
2分
1分
履行工作职责情况
40
极出色
出色
合格
理想
差
时交办工作完成情况
10
极出色
出色
合格
理想
差
工作中表现出力
25
极出色
出色
合格
理想
差
工作中表现出态度
25
极满意
满意
满意
满意
极满意
合计总分
领导满意度中考核容权重应该根考核者部门职位级区
部客户满意度公司员工公司服务型部门(力资源部财务部等)评价（部容文章部分具体阐述）工作流程游部门游部门评价
属满意度直接级级工作分配时间安排工作指导工作沟通等万面综合评价属满意度般适直接属超3理员评价面例子
考核容
权重
分标准
分
计分
5分
4分
3分
2分
1分
属工作务安排合理性
20
非常合理
较合理
般
合理
极合理
属授权合理性
20
非常合理
较合理
般
合理
极合理
属工作目标明确性
10
非常明确
较明确
般
明确
极明确
工作指导培训充分性
30
非常充分
较充分
般
充分
极充分
属沟通充分性
20
非常充分
较充分
般
充分
极充分
合计总分
属满意度般部门埋级具体考核容权重根部门进行调整
灵活操作业绩评价方法
型企业受市场环境影响较业务部门员业绩指标设计方面需灵活性通设计灵活业绩评价指标达规避市场风险影响客观评价员工业绩目
时进行部门业绩员工相业绩综合考核方法首先部门业绩进行考核确定员工考核分基准然业务员业绩进行排序某公司销售部销售员考核方法
根部门销售额完成率确定员工分基准
部门销售额完成率
考核基准
15
1
05
X
X>150
150>X>75
X<75
二销售员销售额进行排序销售额5分少1分中间序均分布分考核基准确定销售员终业绩评价分
利排序方法避免原先订业绩标准高低造成考核分高低情况通预先设定考核基准方法鼓励全体销售员团结致实现销售日标
信息系统完善型企业说绩效考核程中涉数收集工作较占时间特公司职部门业绩评价数收集更果业绩考评万法选择会造成考成幅升导致考核偿失职部门业绩考评方法应该强调操作性
职部门公司服务部门职部门业绩反映许方面较难量化果定业务部门样量化指标话会许仅仅考核收集数公司考核字员工作业绩专门投诉次数作考核指标首先说相关部门会会真次发现问题投诉光专门设受理投诉建立投诉档案说字员岗位考核投入较完全精细化数化考核方式型企业着
型企业职部门员工业绩考核完全通部客户满意度调查形式进行职部门员工业绩公司部门者员工服务部客户满意度调查问卷设计思想通问卷解公司员工职部门岗位重工作满意程度
部客户满意度调查问卷设计方法首先确定岗位服务公司部客户容容应问卷中道题目问卷般封闭式满意度评分面某公司办室部客户满意度问卷中针前台道题：
[例]外文件信函传递时性认[ ] 5)非常时 4)时 3)符合标准 2)较慢 1)极馒影响工作
根部满意度调查问卷中岗位应题目分题目配适权重算出岗位部客户满意度中分作该岗位业绩考评结果
企业绩效考核应该综合考虑组织规模企业数处理力着组织规模扩绩效考核作越越绩效考核求越越高考核程中观素应越越少企业数处理力绩效考核成着直接联系企业数收集力处理力越强绩效考核数收集会越低企业建立绩效考核体系时候企业组织规模数处理力评估确定组织需绩效考核达什样精细程度企业否承受时数处理达绩效考核精细程度求成
摩托罗拉绩效理
关理绩效理摩托罗拉观点企业产品+服务企业理力资源理力资源理绩效理见绩效理摩托罗拉公司位重正重视绩效理开展正定位准确摩托罗拉业绩会越越员工会越越干劲企业发展会越越希
摩托罗拉绩效理升战略理层面高度重视许企业做出榜样树立学模范企业发展走出引进断学先进理验应企业企业会兴旺发达员工会努力工作企业兴亡
摩托罗拉绩效理定义：
绩效理断进行沟通程程中员工合作伙伴形式列问题达成致：
1员工应该完成工作
2员工做工作组织目标实现做贡献
3具体容描述样算工作做
4员工样努力帮助员工改进绩效
5衡量绩效
6确定影响绩效障碍克服
烦琐定义里出绩效理摩托罗拉位绩效理关注员工绩效提高员工绩效提高组织目标实现服务员工企业发展绑起时绩效理位提升战略层面战略绩效理战略性制定绩效理策略执行策略
外定义特强调员工合作伙伴关系种改变仅仅观念改变更深层次观念创新员工更民定程度解放理者思维着种观念深入员工关系更加谐间会更互助互补提高进步正绩效理做致力做工作完成务
时定义强调具体操作性工作容描述具体衡量标准具体影响绩效障碍具体具体东西解决操作性具体两字包含着深刻涵
沟通特强调词没沟通绩效理法想象没沟通理希强调沟通实施沟通绩效理中显尤重摩托罗拉启示必须学吸取方
定义外摩托罗拉进步强调绩效理系统系统观点绩效理绩效理置系统中组成部分互相作独立方式起工作完成定目标
摩托罗拉认绩效理：
1公司总体力资源战略部分
2评价绩效种方式
3重点放提高员工综合技提高种程
4绩效公司务目标相联系种工具
摩托罗拉认绩效理五组成部分：
绩效计划
部分里员工列问题达成致：
1员工应该做什？
2工作应该做？
3什做该项工作？
4什时候做该项工作？
5相关问题：环境力职业前途培训等等
程中员工述问题进行充分沟通终形成签字记录员工绩效目标整绩效理循环绩效考评作非常重需花费必时间精力完成摩托罗拉约季度时间摩托罗拉第日历季度绩效目标制定季度
摩托罗拉绩效目标两部分组成
部分业务目标(Business Goals)部分行标准（Behavior Standard）两部分组成员工全年绩效目标两部分相辅相成互补充员工绩效提高组织绩效目标实现服务
二持续断绩效沟通
沟通应该贯穿绩效理整程仅仅年终考核沟通仅仅次两次沟通远远够违背绩效理原摩托罗拉强调全年沟通全通道沟通点摩托罗拉手机广告词体现：沟通极限
包括方面：
1沟通双程目追踪绩效进展确定障碍双方提供需信息
2防止问题出现时解决问题（前瞻性）
3定期非定期正式非正式某问题专门话
程中形成必文字记录必时员工双方签字认
三事实收集观察记录
年终考核做准备需时注意收集事实注意观察记录必信息包括两点：
1收集绩效关信息
2记录行
收集信息应该全面记录形成书面文件必员工签字认
两程般二三季度完成
进入四季度进入绩效理收关阶段检验年绩效时候
四绩效评估会议
摩托罗拉绩效评估会议非常讲究效率般集中时间集中起进行全年绩效评估包括四方面：
1做准备工作（员工评估）
2员工绩效达成识根事实印象
3评出绩效级
4仅评估员工解决问题机会
终形成书面讨结果面谈沟通形式结果告知员工
考核结束说绩效理止非常重诊断程
五绩效诊断提高
程诊断绩效理系统效性改进提高员工绩效包括四方面：
1确定绩效缺陷原
2通指导解决问题
3绩效员工责
4应该断进行
关点摩托罗拉非常实际效工具衡量包括10方面：
1针工作具体明确目标
2目标具挑战性合理（太难太容易）
3认目标意义
4明白绩效（达目标评估）
5觉绩效标准恰测量应该做事情
6达目标方面做时反馈
7觉足够培训时准确反馈
8公司提供足够资源（例：钱仪器帮手等）达目标成
9达目标时赞赏认
10奖励体系公成功奖励
项5评分标准样通分知年绩效理水差距里做拾遗补缺改进提高绩效理水
外摩托罗拉绩效考核表里没分数运等级法实行强制分布样分出员工绩效差避免分差休止争
薪酬理挂钩摩托罗拉采取简单强制分布绞脑汁精确联系样耗费时间偏离绩效理方绩效理致力员工绩效提高仅仅薪酬理服务
简单述摩托罗拉绩效理理念做法希理者启示改进提高理水
博绩效考核：落实处绩效考核
博绩效考核体系
博绩效考核体系包括月MBO（Management by Object目标理）评估（评估：全体员工）季度优秀员工评选年终考核（评估：中高层理员）年度优秀理评选（象：部门理）等中月次MBO评估基础
博绩效考核两目提高整体绩效水评估应建设性利职业发展二员工进行甄区分：优秀脱颖出数求循序渐进时淘汰适合员
博形式正规三联单式MBO计划书员工月直接理沟通确定月工作目标（逐项量化）月完成情况进行分形成套式三份计划书员工直接理力资源部执份MBO评估结果月奖金直接挂钩果MBO列项目标全部完成该员工相基工资40奖金
博实施MBO考核制度已四年直断完善1999年度MBO计划书反映项务完成情况分分程中员工肯定直接理沟通直接理知道具体情况力资源部清楚2000年开始博求员工月MBO表中列项目完成情况做结附MBO计划书样更具体解做什完成情况样抽象分数字利高层理力资源部横较部门员业绩原先力资源部全体员工MBO计划书月存放起年力资源部员工建MBO档案存放月MBO计划书样更便解成长公司贡献
博理者说：考核制度应适应公司业务定位考核公司整体目标完成考核制度应架构整公司价值观
博顾问公司成立1992年家提供综合性市场营销解决方案咨询机构现员工50余般公关广告业务外博特色市场研究作前期切入点帮助企业分析现状尚未进入新市场问题提出相应解决方案博业务发展总监扬介绍美国出现基Internet咨询公司博准备明年该公司网站做成中国第家Econsulting网站先生说：正博样定位觉适合MBO种绩效考核方式会引入公司定位面理体制关系 MBO思想该公司现总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带张伟嘉前DECSSA等美国企业做较长时间理工作谈引入套制度初衷张先生说公司年肯定会业务目标公司讲业务目标家常反复唠叨没套方法分解细节分解时段工作中通MBO种体系公司整体目标分解底部门分解组然组目标达成意味着组目标达成组目标达成部门目标达成部门目标累积起意味着整公司业务目标达成
MBO西方公司特欧美公司采种评估方式博进行化容形式改变基东西没变结果导博核心价值观说博公司重视功劳重苦劳着眼结果程
普通员工说：MBO教日常工作中抬起头着眼目标通规划分解完成MBO公司利促进进步
样考核方式理说固然实际操作起太繁琐呢？员工没意见？博公司市场推广专员盛伟说：说实话开始太适应理解MBO实质工作段时间尤培训起初动接受现已心悦诚服公司利规划部分学会眼前琐事中放眼出着眼目标逐项分解落实天月工作中认工作领导干什干什没目标方更谈动性现月做什心中数充分调动动性程中达成目标成感力知觉中提高古云：日三省吾身’省’程’磨刀误砍柴工’吧博MBO考核落实处方法两素：然结果导充分沟通二绩效考核指标三特点：持续达量化根套考核制度价值观相适应
扬张伟嘉介绍博刚开始实行MBO考核时候确实阻力什够直贯彻呢？
第充分沟通博全年总目标季度目标全体员工宣讲部门会部门目标告诉员工员工会理解应该做什会致考虑MBO实际确定时间员工直接理坐概谈谈月完成样什？月做什？员工参整部门决策者说关身工作安排机会员工认度强整目标会执行果仅仅压务员工商量员工积极性认度会较差博种结果导单纯结果博MBO化特点四年博MBO够利推行时候员工觉理着想说员工定10条目标理水推舟果理觉完成工作恐怕会影响绩效反会减理仅仅属沟通责属正确工作量完成团体目标员工保持长期动力
第二博MBO考核指标三特点持续二通努力达伸手够三量化MBO两种性质指标：质量超越说月做财务报表MBO卡质量月完成整年度目标10月争取做15％超越然工作雷做件事助整目标达成
果某员工努力样样原MBO值理想肯定开心充分沟通前面展中间踪月次review员工参机会外博组织培训帮助员工达成MBO样前提果员工没做会恳切承认问题
博某位员工负责公关客户维护客户月进行10次访问拜访媒体电话发传真等等MBO中会提理者项指标客户服务质量客户评价标准果客户认做什没前时候例子客户理做客户项目忙星期六星期天没休息天晚十二点班种种原包括客观原项目做砸客户非常满意投诉理层项工作绩效零1％没项工作占月MBO50％舒服失败总会挫折感接受没觉公司MBO系统问题整系统参认种价值体系
说里扬强调：认四年够间断推行MBO系统说具体方法外价值体系支持价值体系包括三点：第客户满意度客户满意度仅仅谈外部客户满意度谈部客户满意度说支持部门业务部门服务种客户关系第二团队精神部门理部门目标负责确定属MBO时会根部门目标加协调MBO团队精神矛盾第三结果导博必须首先认价值基石会认MBO系统MBO系统单独东西构建价值基石
附：博MBO规程（删节）
目标制定
（）公司年度总目标部门目标分解（分解层岗位）
（二）岗位目标制定原点目标应具体结果评估量化（时间日期金额数量分等）综合目标阶段期限表示务量适度努力够达成岗位性体现公挑战性目标需努力达成必须促进工作改善级目标必须级目标前制定目标保持致性避免目标重复断层
(三)岗位目标制定步骤级级说明月目标级请级设立重点目标级请级设定目标计划书检查级目标书级谈话决定目标（工作必须月5日前完成）
（四）目标容（项目标应包括数量目标质量目标时限目标成目标四方面容）
二目标执行
（）目标执行程中应注意事项（总结起：目标监督应充分授权时进提供帮助指导目标执行应动汇报）
（二）目标执行中问题处理（列出出现问题提出相应解决办法）
三目标完成情况评估
（）评估步骤（员工先作评估目标书附项目标完成情况报告直接理审核谈话确定）
（二）评估点（包括数量目标质量目标时限目标成目标四方面皆细）
四评估结果兑现（MBO奖金实额＝基工资×40×目标完成率）
五目标监督监督（果目标监督属MBO监力相应处罚细）
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