KPI管理教材
- 1. 以KPI为核心的绩效管理
- 2. 绩效管理及KPI定义绩效管理： 指管理者用来确保员工的职位活动和职位产出与组织的目标保持一致的手段和过程。 KPI：Key performance indicator的首写。 中文为关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
- 3. 绩效管理的基本概念绩效管理不同于绩效考核，绩效管理由绩效计划、辅导、诊断、评价和反馈几部份组成，是一个闭循环过程；绩效考核只是绩效管理中的一个阶段。 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。主角是管理者和被管理者，其它部门只是服务性职能部门，起到组织、支持、服务和指导的作用。 绩效管理的关键作用就是职员绩效的不断提升和技能的不断提高，是主管与职员的一种互动的管理过程。
- 4. 绩效管理的基本概念绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等。而过多的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度。因此，应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工和行为趋向组织的战略目标。 绩效管理是企业战略实施的有效工具，是将企业的战略目标层层分解到各部门、岗位及个人身上，从而促使个人、部门、组织的目标的高度统一，有效地实现企业的战略。
- 5. 指标体系的建立与KPI的选择组织KPI体系建立必需考虑： 企业的战略 成功的关键因素 绩效考核矛盾的协调 考核结果还是考核过程 KPI体系分解的方式 1、按组织结构分解 2、按流程分解 3、平衡记分卡原则
- 6. 指标体系的建立与KPI的选择图示 1、部门责任建立KPI体系： 部门责任建立的KPI体系，强调从部门本身承担责任来对企业目标分解，进而形成评价指标。但要注意部门目标与企业目标的链接。 组织结构分解指标体系经营流程图组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标目标----手段目标----责任
- 7. 指标体系的建立与KPI的选择职类职种工作性质不同建立KPI 职能职种划分建立的KPI体系,突出了对组织具体策略的响应.各专业职种按照组织制定的目标,提出专业的响应措施.但是,这种设置指标的方式增加了跨部门的管理难度。降低成本生产职能营销职能…….指标1指标二指标三研发职能市场职种
- 8. 指标体系的建立与KPI的选择平衡记分卡建立KPI体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长（员工管理）四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核----绩效改进以及战略实施----战略修正的目标。 一方面通过对财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、学习及技能提升与产品、服务的创提高客户的满意度，从而达成组织未来的财务目标，展现组织的长期绩效。如图：愿景与战略客户角度员工管理财务角度内部流程角度
- 9. KPI建立基本步骤1、企业战略目标的确定 企业发展阶段界定：一般依据企业的产品、技术、市场空间、生产能 力和投资回报情况确定企业现处阶段。 影响因素分析：比较确定企业发展的因素，确认分析影响战略展开的因素，以确认战略重点目标。 ●企业发展的因素一般从技术准备、产品准备、人才准备、生产准备及资金准备等角度，主要依据企业实际情况来着手。如下表： 影响A公司扩张战略展开的因素分析如上。 通过上述分析得知，A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分。最后A公司的战略重点目标确定为获取更多发展机会和人才。产品成熟度技术能力市场空间生产能力投资回报A公司较成熟强大强高B公司较成熟较强有限弱有限技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备A公司充分充分不充分较充分充分
- 10. KPI建立基本步骤2、战略目标分解及建立企业一级KPI 依据平衡记分卡原则，对分析出的企业战略目标从财务、客户、内部流程及员工管理四方面进行策略细化，形成企业一级KPI。 财务策略目标 收入的增长与收入结构改善客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新员工管理策略目标 人才的稳定及人才素质的提高企业战略目标 获取更多发展机会和人才实现销售额、利润、成本利润率、投资回报率、净资产保值增值率新客户销售额增长率、省外市场销售比率新产品销售比率 研发销售比员工流失率、员工满意度 新技术收益率连续体先行
- 11. KPI建立基本步骤建立部门二级KPI 来源于企业一级KPI落实；及部门策略目标分解确定出的KPI。企业战略目标一级KPI直接落实的 二级KPI年度经营重点一级KPI员工管理策略目标企业策略目标分解企业内部运营策略目标企业客户策略目标企业财务策略目标员工管理策略目标部门策略目标分解部门内部运营策略目标部门客户策略目标部门财务策略目标响应策略目标的 二级KPI部门二级KPI构成
- 12. KPI建立基本步骤一、部门KPI来源依据 1、依据公司的战略及事业部的战略目标，事业部目标的落实到部门。 2、依上一级目标制定部门目标，依部门的工作流程特性，确定做好部门工作所必需控制的关键指标。一般部门应制定部门的任务职掌（即部门主要的工作任务），然后选择关键的的认为重要的项目做为评价项目，定期考核。 二、选择KPI的基本原则：SMART原则 S----specific具体的。选择的KPI目标必需明确具体的。 M---measurable可衡量的。选择的KPI目标必需是可量化，可以通过数据统计来测量。 A---attainable可达到的。KPI指标选定后，确定的KPI目标应该是基于历史及现状的统计分析，设定的目标经过努力应该是可以达成的。 R---relevant相关的。目标的设定应该与工作内容密切相关。也就是说KPI的设立是依据工作的内容特性决定的。 T----time-based基于时间的。目标的设定应有明确的时间要求。 三、补充： 1、部门尽可能从财务、客户、流程、人员管理等方面考虑。即成本、产值；客户满度（也可为下一工序）；工作流程内容；人员管理等具本方面。 2、KPI的设立，必须有数据收集、统计周期、计算公式及指标定义 。
- 13. KPI建立基本步骤具体岗位绩效指标与考核标准的确定 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。职员的行为不仅仅是按照职位的专业内容开展工作，而且必须遵从企业的战略层层分解。企业策略目标 与经营重点部门策略目标 与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下的目标分解自下而上汇总业绩
- 14. KPI建立基本步骤制定具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但对于不同层次的人员，结果指标和行为指标所占的权重不同。 中高层管理者绩效指标的制定 中高层管理者作企业或部门负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队目标。如图： 战略目标和 经营重点部门职责部门KPI企业KPI一级KPI 体系企业领导人 绩效指标策略目标分解 （平衡记分卡二级KPI 体系部门负责人 绩效指标KPI分解提取提取
- 15. KPI建立基本步骤基层专业人员绩效指标的制定 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门的贡献。 来源于由战略层层分解的部门目标，体现流程终点的贡献。 基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标，即结果性和过程性行为指标的结合。 战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI人个行为指标职业化行为要求职位职责部门职责任职资格行为标准个人绩效指标
- 16. KPI建立基本步骤岗位KPI的确定 岗位KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程中要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起。分解出来的指标要经过筛选，确定出确实能反映岗位绩效的指标，即岗位KPI。部门目标岗位1岗位2工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X………………………………岗位KPI确定
- 17. KPI建立基本步骤岗位行为指标的确定 综合反映员工绩效，必须从结果和过程行为两个方面来评价，对员工的行为要求来自企业职业化要求，如下图企业的经营业过程中的三个层面，在第三个层面个人层面中，主要体现为员工的工作能力和工作行为。 能力标准由知识、技能、专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项产生的，绩效考核中的行为指标来源于行为要项。组织 结构非财务 目标财务目标业务 流程业务 模式工作 行为工作 能力个人战略组织经验技能知识工作质量工作规范工作活动流程人员文化品牌利润成本企业运营的三个层面
- 18. KPI建立基本步骤操作类员工绩效指标的确定 操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量、工作数量、工作耗费和工作态度。有的也采取工时的质量结合考核。 指标权重的确定 意义：权重突出重点目标；权重体现意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果。 原则： 战略目标和经营重点为导向的原则；系统优化原则；考核者的主观 意图与客观情况相结合的原则。 关键点： 两次权重分配。第一次的KPI与行为权重分配；第二次的KPI和行为指标内部分配。 向KPI倾斜。以企业经营业重点为导向，以KPI为主。 行为考核，考核者可根据被考核者的短板，灵活处理各权重。
- 19. KPI建立基本步骤确定指标权重的方法 经验法 这是一种主要依靠历史数据和考核者直观判断确定权重的简单方法。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合经验者治理。 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。 权值因子判断法 指标分类定义： 附表一 54321上级重视度上级非常生视此项目，常提起常提及此工作偶尔会要求相当少要求从未提起此项作业能否表现主要业绩自已认为此工作做好，可完全表现本单位绩效可适度表现本单位绩效普通有一点点的表现完全显示不出本单位绩效本身担心度此作业及评价项目自已相当担心做不好。会担心做不好普通偶尔才想起此事，不大担心完全不担心发生频率频度很高，每日发生每月有数次每周1-3次每月发生一两次一年数次一年才有一两次
- 20. KPI建立基本步骤组成评价小组。可包括当事人、上能主管、类以职能部门人员、及考评人。具体依对象不同来确定。 制定并填写评价权值因子判定表。见附表二。 统计结果并折算为权重。见附表三。 权值因子判断表示例序号评价指标评价点评分值重视度表现业绩担心度频率1指标15421122指标24351133指标3221164指标4411175指标5254213附表二
- 21. KPI建立基本步骤权值统计计算表示例序号评价指标考核者评分总计平均评分权值调整后权值12341指标112108114110.250.2120.212指标2139121044110.2280.233指标36111093690.1870.194指标47899338.250.1710.175指标513998399.750.2020.2合计5147484719348.2511附表三
- 22. KPI建立基本步骤KPI值的确定 KPI值应由被考审部门依历史和现状情况提出，经审核后生效。 基准值：维持管理水平，基准值设定应参考历史数据略微上调。如实绩值达不到基准值，则说明在对此KPI项目管理上存在较大问题，需进行检讨并应提出改善对策。 目标值：为挑战值，在基准值基础上所设定的挑战目标。 基准值与目标值应有所差距。（如某个项目因为管理上需要特别强调刚好达到某个数值，或高或低没有意义，基准值与目标值可以一致。但凡此种情况均须详述理由并经批准） KPI值的计算 超额值=实际值-基准值，如实际值超出目标值，则超额值=（目标值-基准值）；如实际值远低于基准值，则超额值=-（目标值-基准值）。 KPI项目超额加权值=超额值/（目标值-基准值）*100%*权数（所设项目基准值与目标值一致时，若实际值=基准值（或目标值），则超额加权值=权数；若实际值不等于基准值（或目标值），则超额加权值=-权数）
- 23. 经营检讨与中高层述职 中高层管理者的述职及部门责任书的签订 中层管理者承担着制定并实施企业战略规划的责任，业绩合同就是管 理者基于这种现任向企业作出的承诺及正式书面协议。业绩合同应主要包括： ● 各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定。 ● 确定各主要考察内容的权重。 ● 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩须达到标准。 ● 参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 业绩合同的作用：激励集体业绩与明确个人责任。 中高层管理者的述职内容 中期述职主要内容是针对业绩合同随诺的指标，即KPI指标。但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理状况全面的系统检讨过程。因此也要考察管理方面。具体可有如下方面： ●目标承诺陈述（量化目标、完成情况） ●主要业绩行为分析（成功事例分析、提炼经验） ●主要问题分析（失败事例分析） ●面临的挑战和机会（竞争对手分析、市场状况） ●绩效改进要点与措施 ●能力提升要点及方法 ●需得到的支持与帮助 ●目标调整及新目标的确定
- 24. 绩效管理循环绩效计划（员工绩效目标的设定） 管理者和员工共同讨论制定员工绩效目标及目标衡量标准的制定。 绩效辅导 管理者与员工持续不断的沟通: A 有助于主管对员工全面的了解,公正地评价及有针对性地提供相应的辅导和资源. B 员工能及时知道工作中的不足,能不断的改进. 数据收集 由绩效指标所在部门进行数据的改集及记录，以作为绩效评价及改进的依据。品质部将进行不定期的稽查。 绩效考核、考核结果的反馈、改进及运用。 原则： ●公正、公平、公开 1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。 2、要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。
- 25. The end. Tks!
该用户的其他文档
相关PPT