设计企业目标绩效理体系
HRM010306
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通学课程够：
● 学会设计企业目标绩效理体系
● 解目标绩效理体系功
● 知道目标绩效理体系模块
● 掌握目标绩效理体系九素
● 明确目标绩效理体系误区
设计企业目标绩效理体系
目标绩效理体系功
绩效理体系必效执行起较困难通常说目标绩效理体系三功
1评价功
目标绩效理体系评价功指通短期中期长期评价够清晰呈现部门公司绩效呈现量化分数
2沟通功
目标绩效理体系沟通功需围绕公司重KPI形成横沟通公司关键指标包括营指标程性效指标员工力等需基沟通基础协运作
衡计分卡创始卡普兰诺顿第五代衡计分卡做组织协谓协通持续断横联络联络协起事情做卡普兰诺顿书中提：没评价没理绩效理体系评价基础展开效正理负理正激励负激励
3激励功
目标绩效理体系激励功业绩高员工予正激励更薪资奖金职位成长业绩低员工进行限制甚淘汰出组织
目标绩效理体系公司根性贡献包括评价团队绩效绩效公司关键指标沟通忽视力资源工作者做目标绩效理中常存两误区：体系设计二推动执行标准
二目标绩效理模式
通常说目标绩效理体系划分四代：
1行绩效评价体系
第代目标绩效理体系非常典型行绩效评价体系沟通力组织力团队精神责感身行指标进行评价事
行绩效评价体系考核象评价维度包括知识技验素养等方面行指标难定量数进行评价理工作技术工作营销工作等需角度进行评价切忌标准衡量
案例
介子推谏言
介子推晋文公重耳重臣晋文公割股做汤晋文公势念旧情忘记介子推存介子推奈隐居山林年重耳想起介子推派山找介子推回介子推失没答应重耳山求继续隐山林中重耳残忍放火烧山介子推母烧死山中士兵搜山时发现介子推写谏言谏言：恢复清明谏言二：选臣标准责爱心奉献精神
重耳纪念恩介子推采纳建议
中国古代行绩效方面评价贡献员工行绩效工作绩效KCIKPI完全勤奋员工定业绩企业需做终工作结果进行评价行绩效辅助评价手段
2工作务评价体系
第二代目标绩效理体系工作务评价体系考核员工做事数量质量绩效理重点考核转变事考核绩效理职责力资源部转职理核心
目标绩效理体系常会出现误区：务计划做目标者务理做目标绩效理实际两者完全务计划指事件身目标指事件评价角度销售工作事件销售额达8000万目标
视纬度提取指标法提取KPI常工具理事件项工作务通四纬度确定KPI：时间数量财务定性
3关键目标KPI评价体系
第三代目标绩效理体系关键目标KPI评价体系考核事情结果考察结果量化通常说结果绩效理核心务转目标KPI绩效系统建立实施衡计分卡作重工具绩效活动薪酬职位调整等紧密结合发挥重作关注重点目标达沟通评价激励问题
目标绩效理体系方核心量运理工具公司发展战略重点工作量化成KPI通4＋1周期四季度三层级绩效理模式赖理者力持续沟通量化数形成效激励建立公司良绩效文化绩效体系
4济增加值EVA评价体系
第四代目标绩效理体系济增加值EVA评价体系更加强调创造价值终收益考核KPI转财务价值指标济增加值EVA衡量绩效（Economic Valueadded）（EVA＝销售额－营成－资金成）绩效理系统已成营程中重理系统
力资理员工视资核算产出投入例目标绩效理体系员工工作包括直接济性工作间接济性工作全部通价格体系转换成财务指标
例企业中力资源部二季度评分99分销售部门70分第四代目标绩效理体系角度力资源部做招聘培训考核工作创造20万价值销售70分实现50亿销售额创造出非常财富价值说目标绩效理体系产生结果差异
总第代行绩效重会做第二代工作务绩效重苦劳第三代关键目标绩效倾职性理部门利润中心存第四代济增加值绩效公司少选择利润导工作终通货币符号体现
三目标绩效理体系九素
果目标绩效理体系作辆货车两条铁轨分沟通机制激励机制旦火车开动方感数显示非常重火车终点速度需明确握外需批优秀操作团队司机服务员健康文化氛围够稳运行终点
1绩效理体系九素详解
绩效理系统核心构成包括：绩效指标绩效考核架构绩效方法战略目标数采集沟通机制激励机制绩效文化绩效团队九素
绩效指标分两种分事行绩效指标事工作绩效指标两类指标根重程度分重指标普通指标绩效指标词典包含指标构建全程
绩效理体系九素中中间三项硬件素称绩效理体系三硬件外围六素称绩效理软环境图1示
图1 绩效理体系九体系
指标体系
公司级部门级岗位级指标分两条线强调结果评价强调行评价
案例
战略图转化
广东佛山热水器企业做公司战略图时首先梳理发展战略衡计分卡方法表现部运营学成长战略文字化转换成战略数字化转化战略务化通常意义目标绩效理体系
指标环节演变程中老板工作战略文字化力资源部工作文字化战略转变成数字化指标承担着指标职部门需指标转换成营计划工作计划战略务化
通关键成功素法分解战略题首先寻找关键成功素提高企业盈利水资产利率控制合理财务结构次寻找二级关键成功素素相应KPI时间质量数量财务角度找事件中提取指标展开素相关指标会应组织结构中关键性岗位部门部门目标考核标准
果关键行指标选择关键性行素质指标样明确企业中职族关键行指标相通冰山素质模型进行效开发职族绩效支撑素质指标
绩效架构
般说绩效架构划分成三层级：第层级做公司级绩效第二层级做职部门绩效第三层级做岗位绩效
公司绩效分数通常三：绩效分数部门绩效分数利润中心绩效分数许企业绩效采取三挂钩方式绩效工资取决公司绩效部门绩效绩效三系数协运作
理念制度流程
案例
十二条理念
新加坡企业做绩效理体系中12条理念绩效理体系首先正清源够清晰传递员工员工解职业生涯利效传递公司战略双赢系统
家公司12条理念设计成招贴画挂办公场生产车间等处员工够解绩效理体系面目果提取中关键性理念力资源部门事工作会较辛苦推行体系程中容易受家误解
见企业理念制度流程系列相关表单
战略目标
案例
图带希
古匈牙利支野战部队阿尔卑斯山做军事演时起漫天雪雪花埋士兵膝盖路雪覆盖演完成野战部队找回营路家极绝时名士兵高喊声：里图家着士兵图开始回想时路终走回营
回营全体士兵集体庆祝家跑感谢士兵时士兵次出图展开发现图行字：利牛斯山图
案例说明信念力量穷相信积极努力便错误图够找成功路员工陷入绝境时需批评激励鼓舞企业想度未干危机需正确战略做保证种关键性事件进行指导
数采集
容收集指标数形成效匹配销售收入计划完成率官方数种方式呈现部门形成效数输出全部需明确
沟通机制
目标绩效理体系沟通机制专业词汇做铁三角沟通机制铁三角沟通机制包括三重环节：
监控指标达程指标公司老板达部门部门达员工作力资源工作者应该思考沟通够确保老板部门理员工沟通畅切认
企业力资源工作者设计指标传递指标程中应采效方式员工指标识沟通企业真正KPI
绩效辅导中国古师者传道授业解惑观点企业应注重绩效辅导指标传达定期沟通解相关指标达成度完成状态否需帮助指导否需协调相关部门目标达成提供权利资源信息支持
考核评价考核仅仅分关键级级针周期指标达成完成情况进行结指出工作中足帮助员工绩效周期中提升分数分程中形成效总结提供更强牵引形成三角形闭环帮助绩效理体系运行重土壤
案例
公司指标分解程
某证券公司老总公司项指标达成辗转难眠找公司副总指标分解传达副总目标务发起愁公司部门理指标分解理部门理法炮制指标分解传达具体员工员工指标认真完成工作
指标效传递公司发展战略言战略传递公司发展战略必须关键事件指标传达第二层面公司高传达员工承担相关战略指标终回复总理形成网状金字塔式公司战略结构
激励机制
绩效考核结果分数干激励环节挂钩公司部门岗位绩效根结果形成充分运薪酬福利体系中形成挂钩
健康绩效文化
糟糕绩效文化指标核心考核员工员工容易产生负面心态外健康绩效文化包括薪酬核心处罚文化仅员工会排斥心理单纯薪酬体系挂钩注重绩效理体系激励功忽略沟通评价功时目标绩效理体系已成附庸真正意义健康体系
目标绩效理体系公司级系统直接公司战略挂钩层层传达公司战略公司计划系统沟通系统激励系统文化系统数系统衔接目标绩效理体系核心战略执行系统老板明确战略思想相应工具战略文字化转化成战略目标化分解组织结构部门层面定期评价评价结果激励系统挂钩完美执行战略程
力绩效团队
目标绩效理体系权力结构包括四部分首先公司高权力结构中绩效理委员重事件形成决议次总理运营导面行政长官需完成相关目标确认次力资源部作推动执行承担者设计体系监控体系运行中问题体系执行者完成相关考核周期中操作性问题
目标绩效理体系设计系统执行系统需企业分季度实施
第权力结构绩效理委员会许公司法结构中会考核委员会者考核薪酬理委员会通常说力资源部高度难达绩效理体系中全部权力拥者高度面力资源工作者级甚更高级员需更高级绩效理委员会进行指挥
第二权利结构总理总理目标绩效理体系推进程中承担着包括战略澄清目标确定激励制度挂钩推卸责效进行淘汰晋升需总理表态
第三权利机构力资源部力资源部目标绩效理体系设计者护卫者关键环节推动目标绩效理体系执行程中力资源工作者时发现问题修正推行程中失误汇报级领导请协助处理
第四权利机构职理职理体系推行执行者部门绩效考核相关理评价专业重果相关职理体系抗拒难成功推行该体系
目标绩效理系统需投入量时间三环节落实处：评价沟通激励
目标绩效理体系实际营者年度目标关键性事件全体成员努力员工绩效形成部门绩效部门绩效形成公司绩效目标绩效理体系更营理体系战略思想落实处执行系统权力结构许企业尚欠缺应该四层面权力结构构建起做职工作种力量汇聚起形成绩效团队
绩效理体系两手抓手抓全员宣传培训绩效理理念流程制度表单目标障碍传达员工清楚绩效理体系宗旨相关规手抓绩效理果绩效理者身没合理知识结构者没沟通力危机公关力定做绩效理工作切记避免现象发生
国企业正推行绩效理师认证工作推行者具备专业素质外通问卷方式绩效理者理关键性环节绩效理模型定解次做模拟制订相关考核表员工进行沟通员工分遇员工认问题时协调操作性极强工作力资源工作者首先两手抓做相关宣传动解决思想体系中存问题事积极参帮助考核员提升专业素质
点提示
目标绩效理体系九素：
① 三硬件：指标体系绩效架构理念制度流程
② 六软件：战略目标数采集沟通机制绩效文化绩效团队
2绩效理体系五障碍
图2 常见绩效理误区
图2示绩效理体系实施起困难重重五方面导致绩效理体系推进失败：
认知障碍
绩效理认知障碍包括：
第未进行系统学导致解绩效知识
第二未宣传贯彻导致负面绩效文化
第三未训练导致绩效理者行技失真
利益障碍
绩效理利益障碍包括：
第部分强势利益者反
第二薪酬奖金职位挂钩带利益障碍
资源障碍
绩效理资源障碍包括：
第绩效委员会力资源部推进部门等资源足
第二配套数采集分析等资源足
时间障碍
绩效理时间障碍包括：
第搞运动式绩效理希马效果
第二忙理没时间投入
激励障碍
绩效理激励障碍包括：
第缺乏足够正激励
第二激励仅限薪资应面狭窄
四目标绩效理体系设计实施
1绩效理体系设计
绩效理体系包括根导战略导关键性环节：KPIKCI（Key Control Indicator关键控制指标）
KPI指标
部门岗位构建KPI单纯KPI方式进行评价适合需西方衡计分卡进行修正修正核心焦点抓放KPI核心思想抓放抓住中关键KPI关键部分置公司流程中
企业控力较弱需采取抓放策略甚两条线行第条线强调结果KPI条线抓住员工行素质指标时进行评价
CPI指标
图3 事
图3显示绩效指标两类：左边事关键素质指标普通行指标右边事KEICPI
CPI指标Common Performance Indicator缩写指公司基础绩效指标公司关键指标外事务性指标事务性指标控方式KPI完全KPI100分分作指标CPI采取复分考核法KPICPI分数相加员工某绩效周期获评分
图3左边评价标准分两种般企业年终时会做评价评价张理关键性素质指标3～5KPI评分100行指标太合格行性指标予协分数KPI分数相加形成绩效矩阵
第部分设计阶段包括设计思路指标体系指标词典中CCIKCICPIKPI相关实施阶段指标实施相重
2绩效理实施难点
绩效理实施难点两方面图4示左边体系设计中包括绩效理理念设计否先进绩效理层次等右边问题包括力心态知识结构等问题
图4 绩效理难点
3目标绩效理体系核心工具
目标绩效理体系两核心工具：衡计分卡冰山素质模型
衡计分卡
衡计分卡KPI相匹配建立绩效系统核心工具
衡计分卡（Balanced Scorecard）构建KPI基础BSC战略落重工具俗称金色降落伞彩虹桥建立KPI核心工具包括具逻辑关系四纬度
衡计分卡四纬度逻辑关系包括：财务视角顾客视角部流程视角学成长视角四纬度四角度衡问题
第财务视角解决显性财务指标隐性商业模式显性财务指标简单隐性商业模式较复杂商业模式回答四核心问题：客户选择产品价值盈利模式战略控制图5示
图5 财务视角
第二客户角度企业产品相关服务满足客户价值张客户购买程中感愉悦促次消费发展二次消费三次消费图6示
图6 顾客视角
第三企业部角度首先强调效率次质量企业成企业开源节流做成效控图7示
图7 部流程视角
第四学成长通培训令员工力成长优秀员工支撑优秀企业图8示
图8 学成长视角
衡计分卡发展历程衡计分卡种理工具1992年卡普兰诺顿提出哈佛商业评赞誉75年影响力理工具目前500强企业中超60％企业
衡计分卡（Balanced Scorecard）改变传统单纯财务指标成功四角度衡企业营发展理问题
般说衡计分卡历五发展历程：三篇文（1992）衡计分卡（1996）战略中心型组（2000）战略图（2003）组织协（2006）
衡计分卡指标提取方法常绩效指标KPI提取方法三种分基职责提取法基流程提取法基战略提取法
方法职责中提取部门指标部门职描述中提取岗位指标岗位职责描述中提取该方法基础公司清晰组织结构职责描述种方法提取指标代表公司常规务绩效执行程中化考核评价
方法二流程中提取跨部门核心流程节点进行公司部门指标提取岗位工作流程节点进行岗位指标提取该方法基础公司完善流程种方法提取指标代表公司流程绩效执行程中化考核评价
方法三战略中提取利BSC公司发展战略落实形成战略图然战略图中战略题分解形成干绩效指标该方法基础公司清晰战略目标种方法提取指标代表公司战略绩效执行程中化考核评价
冰山素质模型
冰山素质模型KCI相匹配
果企业需品绩考核通两工具效运作两条线指标结合包括知识结合战略知识数采集程控制绩效沟通薪酬体系工作计划等形成效整合
果力资源部功运行原降低理层次企业带果患穷企业需强烈进取精神力资源工作放台运行文化思想价值观绩效协方面效实现评价激励培训员工成长果做力资源部会成行政部门
案例
住保证
白兔非常喜欢吃萝卜老板相关考核发放萝卜数量结合起白兔非常反感白兔找老板反应考核系统非常糟糕建议老板取消考核老板保证果取消考核定会更加努力工作
老板相信白兔话停止目标绩效理体系月查绩效数时没白兔达考核求业绩老板找白兔白兔哈哈笑：老板真笨蛋固定工资绩效工资发已工资努力工作干嘛呢？
见想绩效理体系运行员工抱样理念具相关力心态需具知识底蕴
4反绩效
许企业反绩效理思潮图9示执行目标绩效理体系起初考虑首先做成非常简单考核系统考核结果薪酬体系挂钩指标分解传递概1～2年时间程理引领员工进入绩效理模式循序渐进
图9 常见反绩效理思潮
5西游记中绩效理
力资源理者绩效理角度西游记视典绩效理案例
西游记中唐僧相企业老总角色属三部门：国家安全部孙悟空负责中央部委猪八戒负责唐僧猪八戒直非常信赖沙尚负责综合事务物流工作帮唐僧牵马理袈裟护
三位员工实际老板求取真程中三职系统唐僧想取真办法进行系列控沙尚没进行绩效理书河水走没沙尚进行处罚猪八戒常偷懒唐僧处罚针象：孙悟空孙悟空设计套非常完整绩效理体系令孙悟空堪忍受动离职两次然级部门——观音菩萨菩提师说服回团队老员工回流企业言事
孙悟空特点：顽劣服领导安排少动沟通行绩效角度善领导汇报工作爱取外号
猪八戒缺点妨碍唐僧信高干身份天庭贬次猪八戒基层信息采信时汇报工作做圈点员工什动立老板汇报猪八戒诸缺点中致命点KPI没老板重合
唐僧KPI少资快速度印度兰陀寺真取回取数量时间费三KPI猪八戒KPI贪吃色偷懒唐僧KPI没融合沙尚忠诚员工代表唐僧重财物交保心翼翼未出差错属典型吃苦前享乐唐僧干次招婿驸马机会抵制诱惑坚定西天行进领导者身必须具备坚韧品格
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● 明确目标绩效理体系误区
设计企业目标绩效理体系
目标绩效理体系功
绩效理体系必效执行起较困难通常说目标绩效理体系三功
1评价功
目标绩效理体系评价功指通短期中期长期评价够清晰呈现部门公司绩效呈现量化分数
2沟通功
目标绩效理体系沟通功需围绕公司重KPI形成横沟通公司关键指标包括营指标程性效指标员工力等需基沟通基础协运作
衡计分卡创始卡普兰诺顿第五代衡计分卡做组织协谓协通持续断横联络联络协起事情做卡普兰诺顿书中提：没评价没理绩效理体系评价基础展开效正理负理正激励负激励
3激励功
目标绩效理体系激励功业绩高员工予正激励更薪资奖金职位成长业绩低员工进行限制甚淘汰出组织
目标绩效理体系公司根性贡献包括评价团队绩效绩效公司关键指标沟通忽视力资源工作者做目标绩效理中常存两误区：体系设计二推动执行标准
二目标绩效理模式
通常说目标绩效理体系划分四代：
1行绩效评价体系
第代目标绩效理体系非常典型行绩效评价体系沟通力组织力团队精神责感身行指标进行评价事
行绩效评价体系考核象评价维度包括知识技验素养等方面行指标难定量数进行评价理工作技术工作营销工作等需角度进行评价切忌标准衡量
案例
介子推谏言
介子推晋文公重耳重臣晋文公割股做汤晋文公势念旧情忘记介子推存介子推奈隐居山林年重耳想起介子推派山找介子推回介子推失没答应重耳山求继续隐山林中重耳残忍放火烧山介子推母烧死山中士兵搜山时发现介子推写谏言谏言：恢复清明谏言二：选臣标准责爱心奉献精神
重耳纪念恩介子推采纳建议
中国古代行绩效方面评价贡献员工行绩效工作绩效KCIKPI完全勤奋员工定业绩企业需做终工作结果进行评价行绩效辅助评价手段
2工作务评价体系
第二代目标绩效理体系工作务评价体系考核员工做事数量质量绩效理重点考核转变事考核绩效理职责力资源部转职理核心
目标绩效理体系常会出现误区：务计划做目标者务理做目标绩效理实际两者完全务计划指事件身目标指事件评价角度销售工作事件销售额达8000万目标
视纬度提取指标法提取KPI常工具理事件项工作务通四纬度确定KPI：时间数量财务定性
3关键目标KPI评价体系
第三代目标绩效理体系关键目标KPI评价体系考核事情结果考察结果量化通常说结果绩效理核心务转目标KPI绩效系统建立实施衡计分卡作重工具绩效活动薪酬职位调整等紧密结合发挥重作关注重点目标达沟通评价激励问题
目标绩效理体系方核心量运理工具公司发展战略重点工作量化成KPI通4＋1周期四季度三层级绩效理模式赖理者力持续沟通量化数形成效激励建立公司良绩效文化绩效体系
4济增加值EVA评价体系
第四代目标绩效理体系济增加值EVA评价体系更加强调创造价值终收益考核KPI转财务价值指标济增加值EVA衡量绩效（Economic Valueadded）（EVA＝销售额－营成－资金成）绩效理系统已成营程中重理系统
力资理员工视资核算产出投入例目标绩效理体系员工工作包括直接济性工作间接济性工作全部通价格体系转换成财务指标
例企业中力资源部二季度评分99分销售部门70分第四代目标绩效理体系角度力资源部做招聘培训考核工作创造20万价值销售70分实现50亿销售额创造出非常财富价值说目标绩效理体系产生结果差异
总第代行绩效重会做第二代工作务绩效重苦劳第三代关键目标绩效倾职性理部门利润中心存第四代济增加值绩效公司少选择利润导工作终通货币符号体现
三目标绩效理体系九素
果目标绩效理体系作辆货车两条铁轨分沟通机制激励机制旦火车开动方感数显示非常重火车终点速度需明确握外需批优秀操作团队司机服务员健康文化氛围够稳运行终点
1绩效理体系九素详解
绩效理系统核心构成包括：绩效指标绩效考核架构绩效方法战略目标数采集沟通机制激励机制绩效文化绩效团队九素
绩效指标分两种分事行绩效指标事工作绩效指标两类指标根重程度分重指标普通指标绩效指标词典包含指标构建全程
绩效理体系九素中中间三项硬件素称绩效理体系三硬件外围六素称绩效理软环境图1示
图1 绩效理体系九体系
指标体系
公司级部门级岗位级指标分两条线强调结果评价强调行评价
案例
战略图转化
广东佛山热水器企业做公司战略图时首先梳理发展战略衡计分卡方法表现部运营学成长战略文字化转换成战略数字化转化战略务化通常意义目标绩效理体系
指标环节演变程中老板工作战略文字化力资源部工作文字化战略转变成数字化指标承担着指标职部门需指标转换成营计划工作计划战略务化
通关键成功素法分解战略题首先寻找关键成功素提高企业盈利水资产利率控制合理财务结构次寻找二级关键成功素素相应KPI时间质量数量财务角度找事件中提取指标展开素相关指标会应组织结构中关键性岗位部门部门目标考核标准
果关键行指标选择关键性行素质指标样明确企业中职族关键行指标相通冰山素质模型进行效开发职族绩效支撑素质指标
绩效架构
般说绩效架构划分成三层级：第层级做公司级绩效第二层级做职部门绩效第三层级做岗位绩效
公司绩效分数通常三：绩效分数部门绩效分数利润中心绩效分数许企业绩效采取三挂钩方式绩效工资取决公司绩效部门绩效绩效三系数协运作
理念制度流程
案例
十二条理念
新加坡企业做绩效理体系中12条理念绩效理体系首先正清源够清晰传递员工员工解职业生涯利效传递公司战略双赢系统
家公司12条理念设计成招贴画挂办公场生产车间等处员工够解绩效理体系面目果提取中关键性理念力资源部门事工作会较辛苦推行体系程中容易受家误解
见企业理念制度流程系列相关表单
战略目标
案例
图带希
古匈牙利支野战部队阿尔卑斯山做军事演时起漫天雪雪花埋士兵膝盖路雪覆盖演完成野战部队找回营路家极绝时名士兵高喊声：里图家着士兵图开始回想时路终走回营
回营全体士兵集体庆祝家跑感谢士兵时士兵次出图展开发现图行字：利牛斯山图
案例说明信念力量穷相信积极努力便错误图够找成功路员工陷入绝境时需批评激励鼓舞企业想度未干危机需正确战略做保证种关键性事件进行指导
数采集
容收集指标数形成效匹配销售收入计划完成率官方数种方式呈现部门形成效数输出全部需明确
沟通机制
目标绩效理体系沟通机制专业词汇做铁三角沟通机制铁三角沟通机制包括三重环节：
监控指标达程指标公司老板达部门部门达员工作力资源工作者应该思考沟通够确保老板部门理员工沟通畅切认
企业力资源工作者设计指标传递指标程中应采效方式员工指标识沟通企业真正KPI
绩效辅导中国古师者传道授业解惑观点企业应注重绩效辅导指标传达定期沟通解相关指标达成度完成状态否需帮助指导否需协调相关部门目标达成提供权利资源信息支持
考核评价考核仅仅分关键级级针周期指标达成完成情况进行结指出工作中足帮助员工绩效周期中提升分数分程中形成效总结提供更强牵引形成三角形闭环帮助绩效理体系运行重土壤
案例
公司指标分解程
某证券公司老总公司项指标达成辗转难眠找公司副总指标分解传达副总目标务发起愁公司部门理指标分解理部门理法炮制指标分解传达具体员工员工指标认真完成工作
指标效传递公司发展战略言战略传递公司发展战略必须关键事件指标传达第二层面公司高传达员工承担相关战略指标终回复总理形成网状金字塔式公司战略结构
激励机制
绩效考核结果分数干激励环节挂钩公司部门岗位绩效根结果形成充分运薪酬福利体系中形成挂钩
健康绩效文化
糟糕绩效文化指标核心考核员工员工容易产生负面心态外健康绩效文化包括薪酬核心处罚文化仅员工会排斥心理单纯薪酬体系挂钩注重绩效理体系激励功忽略沟通评价功时目标绩效理体系已成附庸真正意义健康体系
目标绩效理体系公司级系统直接公司战略挂钩层层传达公司战略公司计划系统沟通系统激励系统文化系统数系统衔接目标绩效理体系核心战略执行系统老板明确战略思想相应工具战略文字化转化成战略目标化分解组织结构部门层面定期评价评价结果激励系统挂钩完美执行战略程
力绩效团队
目标绩效理体系权力结构包括四部分首先公司高权力结构中绩效理委员重事件形成决议次总理运营导面行政长官需完成相关目标确认次力资源部作推动执行承担者设计体系监控体系运行中问题体系执行者完成相关考核周期中操作性问题
目标绩效理体系设计系统执行系统需企业分季度实施
第权力结构绩效理委员会许公司法结构中会考核委员会者考核薪酬理委员会通常说力资源部高度难达绩效理体系中全部权力拥者高度面力资源工作者级甚更高级员需更高级绩效理委员会进行指挥
第二权利结构总理总理目标绩效理体系推进程中承担着包括战略澄清目标确定激励制度挂钩推卸责效进行淘汰晋升需总理表态
第三权利机构力资源部力资源部目标绩效理体系设计者护卫者关键环节推动目标绩效理体系执行程中力资源工作者时发现问题修正推行程中失误汇报级领导请协助处理
第四权利机构职理职理体系推行执行者部门绩效考核相关理评价专业重果相关职理体系抗拒难成功推行该体系
目标绩效理系统需投入量时间三环节落实处：评价沟通激励
目标绩效理体系实际营者年度目标关键性事件全体成员努力员工绩效形成部门绩效部门绩效形成公司绩效目标绩效理体系更营理体系战略思想落实处执行系统权力结构许企业尚欠缺应该四层面权力结构构建起做职工作种力量汇聚起形成绩效团队
绩效理体系两手抓手抓全员宣传培训绩效理理念流程制度表单目标障碍传达员工清楚绩效理体系宗旨相关规手抓绩效理果绩效理者身没合理知识结构者没沟通力危机公关力定做绩效理工作切记避免现象发生
国企业正推行绩效理师认证工作推行者具备专业素质外通问卷方式绩效理者理关键性环节绩效理模型定解次做模拟制订相关考核表员工进行沟通员工分遇员工认问题时协调操作性极强工作力资源工作者首先两手抓做相关宣传动解决思想体系中存问题事积极参帮助考核员提升专业素质
点提示
目标绩效理体系九素：
① 三硬件：指标体系绩效架构理念制度流程
② 六软件：战略目标数采集沟通机制绩效文化绩效团队
2绩效理体系五障碍
图2 常见绩效理误区
图2示绩效理体系实施起困难重重五方面导致绩效理体系推进失败：
认知障碍
绩效理认知障碍包括：
第未进行系统学导致解绩效知识
第二未宣传贯彻导致负面绩效文化
第三未训练导致绩效理者行技失真
利益障碍
绩效理利益障碍包括：
第部分强势利益者反
第二薪酬奖金职位挂钩带利益障碍
资源障碍
绩效理资源障碍包括：
第绩效委员会力资源部推进部门等资源足
第二配套数采集分析等资源足
时间障碍
绩效理时间障碍包括：
第搞运动式绩效理希马效果
第二忙理没时间投入
激励障碍
绩效理激励障碍包括：
第缺乏足够正激励
第二激励仅限薪资应面狭窄
四目标绩效理体系设计实施
1绩效理体系设计
绩效理体系包括根导战略导关键性环节：KPIKCI（Key Control Indicator关键控制指标）
KPI指标
部门岗位构建KPI单纯KPI方式进行评价适合需西方衡计分卡进行修正修正核心焦点抓放KPI核心思想抓放抓住中关键KPI关键部分置公司流程中
企业控力较弱需采取抓放策略甚两条线行第条线强调结果KPI条线抓住员工行素质指标时进行评价
CPI指标
图3 事
图3显示绩效指标两类：左边事关键素质指标普通行指标右边事KEICPI
CPI指标Common Performance Indicator缩写指公司基础绩效指标公司关键指标外事务性指标事务性指标控方式KPI完全KPI100分分作指标CPI采取复分考核法KPICPI分数相加员工某绩效周期获评分
图3左边评价标准分两种般企业年终时会做评价评价张理关键性素质指标3～5KPI评分100行指标太合格行性指标予协分数KPI分数相加形成绩效矩阵
第部分设计阶段包括设计思路指标体系指标词典中CCIKCICPIKPI相关实施阶段指标实施相重
2绩效理实施难点
绩效理实施难点两方面图4示左边体系设计中包括绩效理理念设计否先进绩效理层次等右边问题包括力心态知识结构等问题
图4 绩效理难点
3目标绩效理体系核心工具
目标绩效理体系两核心工具：衡计分卡冰山素质模型
衡计分卡
衡计分卡KPI相匹配建立绩效系统核心工具
衡计分卡（Balanced Scorecard）构建KPI基础BSC战略落重工具俗称金色降落伞彩虹桥建立KPI核心工具包括具逻辑关系四纬度
衡计分卡四纬度逻辑关系包括：财务视角顾客视角部流程视角学成长视角四纬度四角度衡问题
第财务视角解决显性财务指标隐性商业模式显性财务指标简单隐性商业模式较复杂商业模式回答四核心问题：客户选择产品价值盈利模式战略控制图5示
图5 财务视角
第二客户角度企业产品相关服务满足客户价值张客户购买程中感愉悦促次消费发展二次消费三次消费图6示
图6 顾客视角
第三企业部角度首先强调效率次质量企业成企业开源节流做成效控图7示
图7 部流程视角
第四学成长通培训令员工力成长优秀员工支撑优秀企业图8示
图8 学成长视角
衡计分卡发展历程衡计分卡种理工具1992年卡普兰诺顿提出哈佛商业评赞誉75年影响力理工具目前500强企业中超60％企业
衡计分卡（Balanced Scorecard）改变传统单纯财务指标成功四角度衡企业营发展理问题
般说衡计分卡历五发展历程：三篇文（1992）衡计分卡（1996）战略中心型组（2000）战略图（2003）组织协（2006）
衡计分卡指标提取方法常绩效指标KPI提取方法三种分基职责提取法基流程提取法基战略提取法
方法职责中提取部门指标部门职描述中提取岗位指标岗位职责描述中提取该方法基础公司清晰组织结构职责描述种方法提取指标代表公司常规务绩效执行程中化考核评价
方法二流程中提取跨部门核心流程节点进行公司部门指标提取岗位工作流程节点进行岗位指标提取该方法基础公司完善流程种方法提取指标代表公司流程绩效执行程中化考核评价
方法三战略中提取利BSC公司发展战略落实形成战略图然战略图中战略题分解形成干绩效指标该方法基础公司清晰战略目标种方法提取指标代表公司战略绩效执行程中化考核评价
冰山素质模型
冰山素质模型KCI相匹配
果企业需品绩考核通两工具效运作两条线指标结合包括知识结合战略知识数采集程控制绩效沟通薪酬体系工作计划等形成效整合
果力资源部功运行原降低理层次企业带果患穷企业需强烈进取精神力资源工作放台运行文化思想价值观绩效协方面效实现评价激励培训员工成长果做力资源部会成行政部门
案例
住保证
白兔非常喜欢吃萝卜老板相关考核发放萝卜数量结合起白兔非常反感白兔找老板反应考核系统非常糟糕建议老板取消考核老板保证果取消考核定会更加努力工作
老板相信白兔话停止目标绩效理体系月查绩效数时没白兔达考核求业绩老板找白兔白兔哈哈笑：老板真笨蛋固定工资绩效工资发已工资努力工作干嘛呢？
见想绩效理体系运行员工抱样理念具相关力心态需具知识底蕴
4反绩效
许企业反绩效理思潮图9示执行目标绩效理体系起初考虑首先做成非常简单考核系统考核结果薪酬体系挂钩指标分解传递概1～2年时间程理引领员工进入绩效理模式循序渐进
图9 常见反绩效理思潮
5西游记中绩效理
力资源理者绩效理角度西游记视典绩效理案例
西游记中唐僧相企业老总角色属三部门：国家安全部孙悟空负责中央部委猪八戒负责唐僧猪八戒直非常信赖沙尚负责综合事务物流工作帮唐僧牵马理袈裟护
三位员工实际老板求取真程中三职系统唐僧想取真办法进行系列控沙尚没进行绩效理书河水走没沙尚进行处罚猪八戒常偷懒唐僧处罚针象：孙悟空孙悟空设计套非常完整绩效理体系令孙悟空堪忍受动离职两次然级部门——观音菩萨菩提师说服回团队老员工回流企业言事
孙悟空特点：顽劣服领导安排少动沟通行绩效角度善领导汇报工作爱取外号
猪八戒缺点妨碍唐僧信高干身份天庭贬次猪八戒基层信息采信时汇报工作做圈点员工什动立老板汇报猪八戒诸缺点中致命点KPI没老板重合
唐僧KPI少资快速度印度兰陀寺真取回取数量时间费三KPI猪八戒KPI贪吃色偷懒唐僧KPI没融合沙尚忠诚员工代表唐僧重财物交保心翼翼未出差错属典型吃苦前享乐唐僧干次招婿驸马机会抵制诱惑坚定西天行进领导者身必须具备坚韧品格
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