战略咨询公司创始历中国业务负责背景
业界咨询实施历两派意见：派麦肯锡创始留行规：做咨询定插手客户部事务派贝恩创始坚持咨询公司非仅局限提供建议方案应进步帮助客户实施建议方案咨询公司诊外治现两种观点已逐渐融合强调咨询理念时求执行力
2003年8月刚4月前选全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group简称BCG)总裁兼首席执行官汉斯·保罗·博克纳(HansPaul Bürkner)正式履新(2004年1月1日起)前走访该公司海办事处波士顿咨询拓展WTO时代中国市场加强客户关系积极斡旋
全球355位合伙网投票中绝数选波士顿咨询总裁博克纳1981年加入BCG1987年成公司合伙2003年美国咨询杂志评选全球25名顶尖咨询顾问领导BCG金融服务领域业务收入达该公司总收入14加入BCG前博克纳德国商业银行(Commerzbank AG)企业融资国际银团贷款部门工作
作波士顿咨询历史继创始布鲁斯·亨德森(Bruce D Henderson19151992)第四CEO时第位掌该公司全球事务欧洲博克纳位BCG法兰克福分公司高级副总裁宣布3年期两目标拓展BCG全球客户关系公司部加强合伙制精神应战略咨询公司复杂现实环境中面考验
理咨询业：发展挑战
某种意义说咨询业杰姆斯·麦肯锡(James O McKinsey18891937)留企业遗产身芝加哥学教授麦肯锡会计学高度热情转移理咨询理研究第次世界战期间军官身份美国奔走寻求解决美国军队勤养问题方法战决定运验学说实践家控制严格机构——麦肯锡公司诞生麦肯锡早极力提倡工作午餐助举接触客户公司部具备重性物——错沟通机会哈佛MBA众达国际律师事务(Jones Day)麦肯锡创始Marvin Bower法律界专业服务理念引入公司麦肯锡世该公司高级合伙安德鲁·科尔尼(Andrew T Kearney)接麦肯锡芝加哥办事处基础创办科尔尼理顾问公司(AT Kearney & Co)
Arthur D Little咨询公司亨德森咨询业巨商机：1963年成立麦肯锡竞争波士顿咨询提出关公司成长创造性理咨询顾问客户必须非常诚实观念10年波士顿咨询合伙威廉·贝恩(William Bain)亨德森争夺BCG控制权失利离开BCG组建贝恩公司计划行业中仅家公司密切合作提倡客户建立长期联系关系咨询法便帮助客户实施该公司制订策略理念起初执行着公司规模扩新客户需求升逐渐改变贝恩认咨询公司客户提供应该基验击败竞争手争取更回报率服务贝恩业务局限单传统产业众行业商业模式中揭示出独观点客户该公司永远佳成效份研究报告
咨询公司提供专业服务通常分3层次：战略咨询面CEO等企业高层士运营咨询中层理士提供帮助应实施咨询根客户需求帮助实现具体营目标业界咨询实施历两派意见：派麦肯锡创始留行规：做咨询定插手客户部事务派贝恩创始坚持咨询公司非仅局限提供建议方案应进步帮助客户实施建议方案咨询公司诊外治现两种观点已逐渐融合强调咨询理念时求执行力
咨询公司员工通常业务员行政员组成中咨询顾问分5级包括副总裁合伙董事理高级理理副理商业分析员前2级负责业务拓展3级专注执行咨询师行业分类职划分(战略运营实施等)根国客户实际情况国际性理咨询公司华改变传统收费模式(详见附文)
20世纪80年代欧美跨国公司发展进入理竞争时代企业面着快速变革挑战企业重组购频繁发生核心竞争力加强终取决战略效实施企业发展程度取决变革理力传统战略相关咨询行业开始变革理(Change Management)作理咨询重点职开始方案性基础性变实施性操作性帮助客户理战略变革愿实施位成咨询公司工作容时包括ERP(企业资源规划)CRM(客户关系理)SCM(供应链理)互联网等信息技术崛起企业制定战略时仅市场竞争投资环境法律规范角度更技术角度考虑科技程度开始影响企业理发展埃森哲(Accenture原安达信咨询)毕博(BearingPoint原毕马威理咨询)凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young简称CGE&Y)等IT实施咨询公司迅速发展欧美市场年均增长率达30
拥荣耀相麦肯锡波士顿咨询贝恩(Bain & Co)代表战略型咨询公司目前面着前未困境：全球济景气环境里美国电报电话公司(AT&T)福特汽车公司雷曼兄弟(Lehman Brothers)瑞士信贷第波士顿(Credit Suisse First Boston)等跨国企业改变出手方惯迫生存压力取消聘请咨询顾问做部份工作专业研究机构Consulting Information Services统计战略咨询项目均实施时间已1990年代中期半年年半降现90天咨询界新闻报道称2002年麦肯锡总收入33亿美元较年降12期波士顿咨询收入降13102亿美元贝恩降5825亿美元
应述挑战贝恩公司调整运营策略开始外部聘请合伙(中部分麦肯锡波士顿咨询)满足客户富验专业士求逐步改变量MBA派遣年轻顾问组成案例团队客户起工作惯做法麦肯锡波士顿咨询通裁减雇员降低咨询顾问合伙二者例客户更容易接需高层目前麦肯锡美国咨询顾问应合伙率6：1创10年低记录
麦肯锡：化策略运营延伸
中国业务负责：欧高敦
相贝恩摩立特集团(Monitor Group)博思理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争手华业务麦肯锡中国市场表现疑亮丽1993年1995年先海北京设立分公司麦肯锡起初跨国公司提供咨询服务1997年起该公司开始规模中国国企业服务目前麦肯锡北京海区80客户国企业民营企业中型高科技企业华分公司年时推进30项目
麦肯锡中国市场提供涉26行业职服务发扬该公司战略组织领域(理模型详见附文二)业务优势制宜客户提供包括企业财务商业技术运营等实施层面专业咨询中华区董事长兼总裁欧高敦(Gordon Orr)领导该公司员工化策略执行效果非常显著：命徐浩洵公司董事(合伙)外2000年6月麦肯锡中国陆选拔张曦轲吴兵董事提升海北京分公司总理2002年底汽车家电行业咨询专家高旭推举麦肯锡全球董事合伙
吴兵认资源享＋团队精神构建麦肯锡核心竞争力该公司成功拥支卓越咨询团队咨询服务价值客户成功提高营绩效惟聚集杰出优秀组织真正做点麦肯锡激励机制十分独特员工中70具MBA学位30具高级专业学位(法学博士医学博士等)选挑选应聘员工作历商业背景外重解决问题力麦肯锡初选员6轮面试面试中通提出商业案例考查实际分析解决问题力素质
旦进入麦肯锡公司员工晋升出局(UP OR OUT)严格规定：般分析员做起2年左右考核合格升高级咨询师2年左右考核升资深项目理晋升董事前身通业绩审核升董事勤奋业绩6—7年里升麦肯锡董事晋升阶段果业绩考核未达求OUT(离开麦肯锡)晋升考核中公司仅员工身业绩团队引导潜力否事信麦肯锡员工获等公机会必须勤奋年麦肯锡员流动达25—30相企业说较高该公司言处合理范围董事高级董事通6—7年严格培训锻炼咨询员中精心挑选出咨询顾问成董事概率约5—6中会晋升董事
麦肯锡员工实行导师制职培训：实际工作中项目新员工进行训练新员工验引导时发挥解决问题力分配工作做出优秀成果解决承担问题时逐步掌握麦肯锡解决问题办法
吴兵坦言麦肯锡拓展中国业务中面困难选择项目天许咨询提供业务发展计划难中筛选出真正企业益发展项目类咨询公司服务象相家咨询公司客户提供服务认中国咨询业发展面着吸引扩规模增强专业性知识快速积累传承等问题
麦肯锡验国咨询公司发展信息网络建设员培养两方面入手工作验注意学历背景组织员时仅注意员组合公司构建项目组时通采部招标办法吸引项目感兴趣员工报名项目理员新参加员传播验位员工较短时间获益实际操作验
成功完成安保险咨询项目正筹划海外市中国寿成麦肯锡客户麦肯锡参中国寿公司治理结构调整销售业绩提升薪酬体系设计麦肯锡华金融项目组资深董事戴乔治表示双方合作仅项目更重中国寿未成功描绘蓝图该公司中国寿造成具国际水准保险公司成中国保险业塑造者外麦肯锡协助广电集团属广电电子制订控业务增长战略实施计划
2003年7月麦肯锡选举产生全球总裁52岁英国伊恩·戴维斯(Ian Davis)正式接前CEO顾磊杰(Rajat Gupta)戴维斯毕业牛津贝列尔学院已麦肯锡工作23年1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务作继顾磊杰第二位非美国出生全球总裁戴维斯执掌麦肯锡否会调整中国策略值密切关注
波士顿咨询：具创新精神顾问公司
中国业务负责：林杰敏(Jim Hemerling)
林杰敏履历：现波士顿咨询全球副总裁中华区董事总理林杰敏中国众行业提供咨询包括中国移 动运营商移 动电话固定线路运营商家中国新兴电讯公司型中国消费品公司超型国营企业咨询容包括企业战略组织结构市场营销品牌战略营运理业务启动等林杰敏拥加英属哥伦亚学文学学士工程学硕士西安略学毅伟商学院MBA学位香港中文学学
20世纪半叶少位波士顿咨询集团创始样国际企业界产生深远影响亨德森1992年7月20日世英国金融时报(Financial Times)思想遗产描述亨德森句墓志铭定深感满意：影响世界毕生追求早年开始亨德森念念忘标新立异陈规陋抛诸身作训练素工程师总厌烦引阿基米德话鼓励胸怀志员工：根杠杆支点撬动球亨德森喜欢唱反调热衷改变信仰：独特背景解释种复合性格
作父亲出版社里名圣推销员亨德森早开始商业生涯开局良获范德尔特学工程学学位进入哈佛商学院然选择离开学校加入西屋公司(Westinghouse Corporation)时离MBA毕业仅剩90天西屋公司成公司历史年轻副总裁1953年艾森豪威尔总统挑选参加五组负责评估马歇尔计划外国德援助项目1959年亨德森离开西屋前持Arthur DLittle1963年波士顿安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)首席执行官里接受项难想象挑战着手建立银行业提供咨询部门——波士顿咨询前身
亨德森领导波士顿咨询集团志改变企业界思考竞争方式运工具公司战略某基原军事已运广接受令惊讶1963年亨德森创立BCG时原企业思维中片空白阐述公司战略原企业神殿中赢席时推动BCG营公司发展日拥2600名专业士世界性服务组织亨德森提出许理思想验曲线增长份额矩阵分析模型(波士顿矩阵详见附文三)等BCG战略咨询领域位奠定智力基础
20世纪60年代中期美国历二战繁荣时期进入低速缓慢增长阶段数企业面问题：市场容量逐渐趋饱市场需求变化产品寿命周期缩短劳务费升资金流动性差企业面营确定性稳定性增强竞争加剧导致企业均收益降中跨行业种营类型企业影响显著寻找中原波士顿咨询美国57公司620种产品进行历时3年调查中发现普遍规律市场占率高公司产品质量高研究开发促销费占销售额重高资金利润率高反市场占率低公司资金利润率低差较行业中存市场占率低收益高者市场占率高收益低企业类型问题关键解决企业产品品种结构适合市场需求变化样企业生产意义时企业限资源效分配合理产品结构中保证企业收益企业激烈竞争中否取胜关键
波士顿咨询认成构造服务水济复苏中举足轻重该公司冷战欧洲公司复苏私化进程中发挥重作欧洲享良声誉：调查显示BCG欧洲咨询顾问愿意工作5家顶尖公司(详见附文四)目前BCG年半数收益欧洲咨询业务三分美洲余亚洲
成立40年波士顿咨询已发展家提供全方位企业策略顾问机构重点关注金融服务快速消费品工业医疗保健电信源业该公司全球34国家区55城市设分支机构1966年BCG率先进军日市场1990年BCG香港办事处设立揭开该公司进军中华市场序幕
波士顿咨询言海外办公室非形式存咨询公司美国公司海外分支机构获业务时BCG目光瞄准亚洲客户包括政府部门私营企业国营企业目前BCG亚太区公司客户包括亚洲5家非日公司韩国五集团中3家香港印尼马西亚泰国韩国8家银行
波士顿咨询总裁博克纳表示全球济环境日益复杂形势该公司需助创新战略规划争夺客户必须BCG作效国际团队进行运作加强跨办事处跨国家跨行业间合作想法实践保证BCG客户够程度获够提供资源济形势变化咨询公司应做准备济景气时企业偏重购扩张战略济衰退时会注重业务重组控制成咨询业中技术型咨询公司崛起颇然：觉BCG形成差异化发展方两年BCG年均收入10亿美元左右博克纳希4—5年时间该公司全球收入翻番中国市场总收入中占10例
博克纳认着中国成全球生产链重环跨国公司华拓展策略需相应调整——占市场份额时充分利中国生产方面优势指出中国土企业波士顿咨询全球客户差异陆复杂市场环境需具备真正企业家精神效实施战略变革战略效实施公司需种塑机制：形成促进企业外良性互动迅速应变化加入价值创造行列中中国银行业言想取成功解决良资产问题外须准确战略定位基础提升营效率满足客户需求
波士顿咨询东京事务副总裁村英明中国企业找收购日企业佳时机——少日市公司市值低净资产许日倒闭公司拥优良资产中国企业说通海外收购进入新市场(日甚全球市场)获先进技术专业理客户群体销售网络品牌东京证交市企业资格中国公司提升身营力竞争力难契机时日企业带中国活力企业家精神
科尔尼：整合战略运营咨询
中国业务负责：朱伟
朱伟履历：现美国科尔尼理顾问公司副总裁董事总理负责中华区业务1993年初加入科尔尼先公司驻香港芝加哥北京海等办事处工作担副理理北京办事处首席代表高级理等职加入科尔尼前朱伟长期职美国道康宁公司先公司战略规划财务市场营销亚太市场发展部工作朱伟拥美国乔治城学国际济学学士芝加哥学MBA学位
国际理咨询界科尔尼助母公司电子资讯系统(EDS)全球信息技术服务领域优势提供全方位专业服务涵盖战略组织运营商业技术解决方案企业转型高级猎头等领域尤擅长战略运营咨询结合战略采购供应链整合理长期该公司全球核心业务客户包括通汽车惠普花旗银行泰科国际罗尔斯罗伊斯普天寿保险施贵宝制药澳利亚电讯西尔斯百货等财富500强跨国企业2002年科尔尼收入108亿美元中90业务老客户根独立机构全球性调查该公司均咨询费客户满意度方面均排名业第(详见附表二)
第二次世界战期间帮助中国政府更抗击侵华日军科尔尼公司创始安德鲁科尔尼受美国政府委派陆帮助时国民政府军工厂提高生产效率1946年获国民政府颁发青天白日勋章
陆改革开放科尔尼1985年开展中国业务着业务规模断扩该公司已北京海香港等成立办事处拥70名具行业验专业咨询顾问基中华市场解科尔尼设定针文化特殊性专业咨询方法结合全球行业业务验领域中国型企业政府部门进行合作服务容涉业务发展战略市场进入战略组织流程重组合收购合整合运营评估改进物流分销营销销售效率改进战略采购供应链改进电子商务战略实施等涉电子电信汽车运输金融消费品石油化工机械制造等10行业客户包括跨国公司型国私营企业国家开发投资公司政府部门国际组织
目前科尔尼华服务企业政府机构客户已占该公司中国业务量70左右科尔尼服务国客户包括：北京市民政府海市民政府汽集团东风汽车拖集团国家开发投资公司中国民生银行深圳发展银行海联创中国电信中国移 动锡天鹅四通公司德隆战略投资中远集团诚通集团华润集团深圳华侨城等
科尔尼拖集团咨询项目中通实施战略采购拖采购规模扩时降低营成获集团员工广泛肯定(详见附文五)民生银行2004年半年赴海外市聘请科尔尼提供战略规划业务流程造咨询—运计划理办公室(Program Management Office简称PMO)实现八系统项目改造该行拓展零售银行业务指明方(详见附文六)2003年1月科尔尼参海港济开发区咨询策划投标
加强母公司EDS关系2003年科尔尼全球业务正着方发展年中科尔尼参EDS 42业务2000年升16中包括EDS2002年两笔生意—美国银行(Bank of America)荷兰银行(ABN Amro Bank)科尔尼CEO迪耶特玛奥斯特曼(Dietmar Ostermann)表示该公司正逐步全面介入EDS业务—保持理咨询公司竞争力时科尔尼希助强外力超越进入更广阔领域成
罗兰贝格：欧洲咨询公司
中国业务负责：许健
许健履历：现罗兰贝格合伙1998年起全面负责中国业务加入罗兰贝格前西门子ABB Mannheim德国分公司职许健拥德国斯图加特学工程硕士德国Pforzheim商学院工程济硕士英国Sheffield商学院MBA学位
作家领先国际理咨询公司罗兰贝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立欧洲目前23国家设33办事处已发展成全球源欧洲咨询机构该公司咨询组行业中心功中心专家组成涉汽车公事业电信耐消费品日消费品交通运输金融机构零售业贸易医药等行业(详见附表三)2002年罗兰贝格全球收入526亿美元
罗兰贝格提供创新战略组织结构重组购整合力资源运营市场营销等传统服务外重点开拓面网络济E时代战略咨询业务1999年该公司中国客户占例逐年增加现罗兰贝格华营业额85国客户
科尔尼相似罗兰贝格业务优势运营咨询实施该公司认咨询机构知识智慧长期积累验帮助成功服务实物形态产品客户付款咨询报告提交等工作完成咨询公司踪服务时根企业需求实施咨询方案咨询公司客户应建立合作伙伴关系解决问题非客户解决问题咨询公司知识产品交客户必然伴咨询程培训培训执行咨询实施方案重环咨询顾问参方案实施全程时咨询中客户方汲取丰富行业验
罗兰贝格协助国际知名零售商进入中国市场帮助国型百货公司购物中心重新设计商店布局商品种类重新盈利时该公司海市零售业发展规划设计蓝图协助北京商委制定零售战略国处行业前10名家外贸企业重新制定战略组织结构基罗兰贝格述业验华润万佳2002年初邀请该公司帮助建立战略发展计划推动集团零售业务发展
罗兰贝格华润确定营销战略包括区域战略业态战略：区域战略指扩张定位国较发达区包括华南华东华北三区域业态战略定位三方面：第综合超市满足顾客消费品站式购足求第二卖场第三折扣店第四标准超市
华润针战略首先设定跨区域业态组织架构中包括总部区域总部业态城市中心门店4级总部负责战略性职标准制定力资源财务控制总部统理三区域总部(华东华南华北3区域)负责核心业务职包括采购物流分店理区域理样形成总部标准区域业务理框架次开拓跨区域业态发展新业务流程系统第三制定套相应理控制系统包括报告系统考核系统等战略组织架构业务流程理控制系统实现系统效理
2002年10月海国际赛车场限公司海国际赛车场建成扩展中国海国际市现代化形象标志性品牌海国际赛车场进行CI设计策划时营策略聘请罗兰贝格制定F1系列汽车运动赛事组织实施计划希带动海周边区济驶快速增长高速道涵盖坏算预期罗兰贝格准备5种详细应方案2003年伊始伊利集团成立10周年际委托罗兰贝格提供战略咨询方案推动集团2012年进入世界乳业20强
罗兰贝格2003年8月发布该公司亚洲总裁冯凯乐亲执笔研究报告中国全球市场——中国领先企业海外营战略成功素报告中国50家行业领先企业负责进行问卷调查访谈做出问卷结果进行研究基础中国企业跨国营现状未趋势进行详分析预测总结中国企业海外营成功素
企业海外营动问题冯凯乐认企业部素(扩生产力)中国领先企业海外营动竞争环境压力认次素罗兰贝格分析集中领先企业否战略制定力竞争力培养予足够重视深入分析企业部素中国企业海外营决策影响罗兰贝格素相重性展开进步调查调查发现50家中国领先企业中60认开拓海外市场海外营目20公司认确保资源供应更加重16公司认获取先进技术相关品牌资产应目
中国企业海外营区位选择问题进行分析时罗兰贝格发现值注意趋势：相西欧国北美目前中国企业投资发达国家首选种原投资香港澳门日韩国澳利亚热情减弱东南亚南美独联体国家投资倾稳中升总投资发达国家热情略高投资发展中国家热情趋势期会改变投资目选择行业关：资源赖性行业倾投资发展中国家寻求技术品牌市场企业偏发达国家
冯凯乐认中国企业言通直接兼收购外扩张少发生相说新建企业战略联盟更常见方式然罗兰贝格预测跨国购数量规模复杂性说会进步发展
部分企业选择市场采购领域实施海外营生产者研发领域进行海外营企业相较少需指出结果受行业特征影响通次调查相关分析罗兰贝格认行业中国企业实施海外营时五方面成功素：
首先培育核心竞争力成功中国企业国国际市场始终身核心竞争力具清醒认识企业通事实分析身新市场中优势弱势掌握理解非碰运气式意扩张取海外营成功关键首先企业应分析身资源知识力状况然选择充分发挥中方面优势次中国企业应该努力提高市场分析力准确定位身核心竞争力
第二明确企业竞争战略相者相似国市场成功素实施海外营时国领先企业仅充分分析身国竞争手海外市场中竞争位国外领先企业间差距形成清醒认识
第三综合考虑种影响素战略形成实施阶段考虑海外营素(否扩张扩张扩张里)外相关变量力资源状况等素必须综合起考虑成功决策深刻考察诸影响素相互作结果企业会着海外营断深入进步强化素通盘考虑相应做出调整修正
第四渐进式海外扩张方式中国领先企业实际情况方面缺乏海外市场尤海外竞争情况解方面资金实力足力资源匮乏制约海外营素选择渐进扩张方式更加适合部分中国企业拥扁化理结构部信息享通畅企业循序渐进扩张方式更利企业着学曲线积累海外营验
培养国际化营理员培养引进业务技强精通外语解国际文化营理员中国领先企业海外营成功关键罗兰贝格认中国领先企业两方面着手着力培养批精通外语法律理财务高素质复合型担公司海外营理者二鉴国验力实施海外机构员化战略
战略型咨询公司相著信息技术企业整体商业目标联系日益紧密埃森哲毕博理咨询凯捷安永德勤咨询(Deloitte Consulting)代表技术型咨询公司获咨询市场份额逐渐增Consulting Information Services预计2000年IT服务业占美国咨询市场57份额2004年例达70麦肯锡波士顿咨询贝恩预算中划掉AT&T 2002年埃森哲签署期5年合AT&T付埃森哲2
6亿美元改造公司长途业务销售客户服务业务
埃森哲：知识理策略倡导者
中国业务负责：李纲
李纲履历：现埃森哲中国区总裁文革结束首批考入复旦学1980年赴美留学获休斯敦学电子工程硕士学位李纲1985年加入安达信咨询1998年升公司合伙
埃森哲前身安达信咨询(Andersen Consulting简称AC)1989年脱离安达信会计师事务(Arthur Anderson简称AA)独立运作1997年12月Andersen Consulting合伙会决议脱离AA商会提出赔偿仲裁AA规定公司欲脱离AA均应时该公司业务收入15倍作赔偿分家导火线争夺领导权部业务竞争：AA独立发展中型企业象理咨询业务导致AC市场竞争
2000年8月7日商会公布仲裁结果：准许AC脱离AAAndersen Consulting名字AAAC必赔偿AA原预期135亿美元(1999年AC收入89亿美元15倍)AA获约10亿美元补偿—AC合法脱离安达信发展2001年1月1日安达信咨询新名字埃森哲正式启：Accenture合成词注重(Accent)未(Future)2英文词组合成
公司董事长兼CEO乔福汉(Joe W Forehand)导埃森哲2001年7月原合伙制机构变成家纳斯达克市公司2002财政年度该公司13105亿美元收入排名业界第财富100强中86家财富500强中超半数企业埃森哲客户前100名客户中80家连续5年长期客户
埃森哲通企业策略业务流程信息技术员组织结合理咨询信息技术营外包企业联盟等领域提供专业化服务涉产品制造业通信高科技金融服务资源政府机构等行业全球体化理模式埃森哲全球业务网络资源支持该公司华项业务：全球知识享网络®（Knowledge Xchange®）咨询员遍布世界事保持密切交流程度埃森哲成功益强知识理系统(详见附文七)
埃森哲19931994年分海北京建立分公司香港特行政区台湾区开展业务已跨20年头刚进入中国市场时埃森哲客户名单中70外资企业30国企业2000年国企业例达70余30外资企业
2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会海乔福汉认中国市场已发展相阶段支持该公司开始步高层次发展推进超越传统咨询业务：埃森哲方面充分利中国技术专长力创造软件工厂方面开始中国市场拓展外包业务
仅年两机会成现实—2003年3月13日埃森哲全球信息技术中心连成立埃森哲中国成立首家面全球市场战略性服务中心(Strategic Delivery Center)该中心客户提供应软件开发维护系统集成软件重新设计业务流程外包等类信息技术服务目前服务中国日韩国市场客户时埃森哲陆第外包合国际性船务公司NOL提供财务系统服务
埃森哲外包服务业务包括两块财务会计力资源理等商业流程理外包服务块IT外包服务目前该公司全球收入中外包收入例增长非常快2年前15升30乔福汉希未2年例提高50
业务拓展时埃森哲员工薪资制度采创新做法—公司运作中提供种价值基础理方法实现做补偿价值项目收费客户取效益联系起客户取济效益越收入会越高现埃森哲咨询顾问已单纯时收费公司收入80基客户服务业绩定价收入
乔福汉认IBM业务咨询服务部惠普咨询EDS等IT服务厂商相埃森哲家独立咨询机构客户提供企业战略力资源评估等理咨询服务卖产品提供硬件软件等方面咨询相麦肯锡波士顿咨询贝恩样战略型咨询公司埃森哲优势体现理咨询技术咨询结合中国土市场扩业务规模时埃森哲希利中国市场资源发展全球市场
毕博理咨询：咨询实施兼顾系统整合
中国业务负责：黄辉
黄辉履历：现毕博全球高级副总裁中国区总裁前德国化学医药公司赫司特咨询部门普华永道工作1996年前东京负责毕博理咨询日业务黄辉1982年毕业厦门学德国波恩学先获应数学计算机科学硕士1989年获博士学位
总部位美国弗吉尼亚州麦克林市毕博理咨询公司原毕马威理咨询(KPMG Consulting)作世界顾问公司系统集成商毕博拥员工16000余2002财政年度收入达2367亿美元服务全球2500家企业客户中包括72家财富美国100强430家财富1000强超14财富2000强致力服务中型企业政府机构组织该公司美国26家政府部门中21家系统集成服务提供商毕博着极高客户合作保持率中前150位保持率96前50位客户保持率更高达100
原五会计师事务中2000年初毕马威率先实现咨询审计业务拆分毕马威理咨询更成五咨询中第家纽约证交市公司2002年10月该公司中文名毕博正式启含义群贤毕博采众长应英文名含义(BearingPoint意设定方达成目标)时体现咨询业特点基础掌握先进理验
毕博拓展传统咨询业务领域提供战略策划负责战略实施结合新技术客户提供端端全方位服务包括企业战略咨询业务流程重组ERP系统集成等该公司咨询顾问拥超12年均行业咨询验中银行信贷风险理企业价值理毕博特咨询业务业务系统集成该公司区竞争手核心竞争力毕博2002年5月购安达信中国香港区企业咨询业务截2003年半年华员工总数达560名业处领先位安达信毕马威咨询业务具互补性：安达信擅长业务整合毕马威强项战略策划行业解决方案方面安达信电力证券业实力雄厚毕马威优势金融工业品通信业该公司中国区总裁黄辉表示毕博中国2004财年工作目标加强行业团队客户中心提供行业特色高效解决方案员工规模发展1060
毕博中国市场服务象名单中跨国公司外包括海宝钢首机场国泰君安北方工业集团中国移 动中国电信中国联 通等型国企业毕博客户整体中国企占例达85黄辉认客户定位国企民企该公司化关键步毕博国外客户基年度业务收入10亿美元企业服务中国客户毕博国服务象选择年收入5亿元民币企业做3亿元年收入企业项目预计ERP咨询未年中国企业急亟需服务项目
黄辉指出国咨询项目成功关键培训手手客户进行沟通毕博中国没完全搬美国变革模式方法采取培训启发引导变革模式该公司国做咨询培训例远远欧美国家例工作量中国咨询顾问花培训客户时间美国倍国企业学成高然培训现阶段企业说非常重
2001年起毕博中国定位全球战略性投资象考虑中国咨询非常匮乏毕博海成立培训中心国学设立奖学金目应届学生MBA中培养咨询2002年12月该公司海设立A级(全球高等级)开发中心—毕博信息技术(海)限公司毕博第家全球软件开发中心(GDC)命国外企业定制开发软件国外企业提供理业务外包服务毕博海开发中心已2003年3月15日正式建成运行目前研发员已超100名35年该中心聘软件工程师目标数达10000名国力资源成优势显著(软件开发员成仅欧美国家15)毕博希现年外包业务总额6亿美元中13产品转移中国开发
凯捷安永：擅长公服务电信业咨询
中国业务负责：苏启明
苏启明履历：现凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务风险理负责前苏启明凯捷安永亚太区电信媒体网络行业服务部门凯捷安永马西亚业务亚太区电信媒体网络服务部门期间全面负责该部门营销客户服务项目业绩产品服务开发专业技培训供应商合作伙伴关系理市场推广职凯捷安永马西亚业务首席运营官期间苏启明全面负责该区业务利润业绩日常运营直接负责东南亚区2家电信企业客户服务理
1999年底五会计师事务安永考虑全球40亿美元理咨询业务出售半年谈判该事务2000年5月终124亿美元(业务收入金额278倍)高价安永咨询卖法国凯捷集团(Cap Gemini)组成技术咨询公司凯捷安永
凯捷安永目前已发展全球咨询技术外包服务公司重点关注源公事业化工(EU&C)金融服务生命科学制造零售分销(MRD)公服务电信传媒网络(TMN)等行业该公司全球拥53000名雇员通广泛办事机构网络日益增加卓越中心(详见附表四)帮助客户创新沟通发展
2002年凯捷安永收入达7047亿美元该公司组织结构矩阵型垂直服务行业时集中核心竞争领域健康公服务CGE&Y业务部门占年收入26电信媒体网络业务占收入13(市场客户详见附表五)TMNOSS服务部全球约4000名系统集成理咨询员欧洲北美系统集成市场股影响力力量估计2002年CGE&YTMN业务部门移 动服务提供商取收入42亿美元固定电话服务提供商取收入36亿美元外包项目占TMN年收入30
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业界咨询实施历两派意见：派麦肯锡创始留行规：做咨询定插手客户部事务派贝恩创始坚持咨询公司非仅局限提供建议方案应进步帮助客户实施建议方案咨询公司诊外治现两种观点已逐渐融合强调咨询理念时求执行力
2003年8月刚4月前选全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group简称BCG)总裁兼首席执行官汉斯·保罗·博克纳(HansPaul Bürkner)正式履新(2004年1月1日起)前走访该公司海办事处波士顿咨询拓展WTO时代中国市场加强客户关系积极斡旋
全球355位合伙网投票中绝数选波士顿咨询总裁博克纳1981年加入BCG1987年成公司合伙2003年美国咨询杂志评选全球25名顶尖咨询顾问领导BCG金融服务领域业务收入达该公司总收入14加入BCG前博克纳德国商业银行(Commerzbank AG)企业融资国际银团贷款部门工作
作波士顿咨询历史继创始布鲁斯·亨德森(Bruce D Henderson19151992)第四CEO时第位掌该公司全球事务欧洲博克纳位BCG法兰克福分公司高级副总裁宣布3年期两目标拓展BCG全球客户关系公司部加强合伙制精神应战略咨询公司复杂现实环境中面考验
理咨询业：发展挑战
某种意义说咨询业杰姆斯·麦肯锡(James O McKinsey18891937)留企业遗产身芝加哥学教授麦肯锡会计学高度热情转移理咨询理研究第次世界战期间军官身份美国奔走寻求解决美国军队勤养问题方法战决定运验学说实践家控制严格机构——麦肯锡公司诞生麦肯锡早极力提倡工作午餐助举接触客户公司部具备重性物——错沟通机会哈佛MBA众达国际律师事务(Jones Day)麦肯锡创始Marvin Bower法律界专业服务理念引入公司麦肯锡世该公司高级合伙安德鲁·科尔尼(Andrew T Kearney)接麦肯锡芝加哥办事处基础创办科尔尼理顾问公司(AT Kearney & Co)
Arthur D Little咨询公司亨德森咨询业巨商机：1963年成立麦肯锡竞争波士顿咨询提出关公司成长创造性理咨询顾问客户必须非常诚实观念10年波士顿咨询合伙威廉·贝恩(William Bain)亨德森争夺BCG控制权失利离开BCG组建贝恩公司计划行业中仅家公司密切合作提倡客户建立长期联系关系咨询法便帮助客户实施该公司制订策略理念起初执行着公司规模扩新客户需求升逐渐改变贝恩认咨询公司客户提供应该基验击败竞争手争取更回报率服务贝恩业务局限单传统产业众行业商业模式中揭示出独观点客户该公司永远佳成效份研究报告
咨询公司提供专业服务通常分3层次：战略咨询面CEO等企业高层士运营咨询中层理士提供帮助应实施咨询根客户需求帮助实现具体营目标业界咨询实施历两派意见：派麦肯锡创始留行规：做咨询定插手客户部事务派贝恩创始坚持咨询公司非仅局限提供建议方案应进步帮助客户实施建议方案咨询公司诊外治现两种观点已逐渐融合强调咨询理念时求执行力
咨询公司员工通常业务员行政员组成中咨询顾问分5级包括副总裁合伙董事理高级理理副理商业分析员前2级负责业务拓展3级专注执行咨询师行业分类职划分(战略运营实施等)根国客户实际情况国际性理咨询公司华改变传统收费模式(详见附文)
20世纪80年代欧美跨国公司发展进入理竞争时代企业面着快速变革挑战企业重组购频繁发生核心竞争力加强终取决战略效实施企业发展程度取决变革理力传统战略相关咨询行业开始变革理(Change Management)作理咨询重点职开始方案性基础性变实施性操作性帮助客户理战略变革愿实施位成咨询公司工作容时包括ERP(企业资源规划)CRM(客户关系理)SCM(供应链理)互联网等信息技术崛起企业制定战略时仅市场竞争投资环境法律规范角度更技术角度考虑科技程度开始影响企业理发展埃森哲(Accenture原安达信咨询)毕博(BearingPoint原毕马威理咨询)凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young简称CGE&Y)等IT实施咨询公司迅速发展欧美市场年均增长率达30
拥荣耀相麦肯锡波士顿咨询贝恩(Bain & Co)代表战略型咨询公司目前面着前未困境：全球济景气环境里美国电报电话公司(AT&T)福特汽车公司雷曼兄弟(Lehman Brothers)瑞士信贷第波士顿(Credit Suisse First Boston)等跨国企业改变出手方惯迫生存压力取消聘请咨询顾问做部份工作专业研究机构Consulting Information Services统计战略咨询项目均实施时间已1990年代中期半年年半降现90天咨询界新闻报道称2002年麦肯锡总收入33亿美元较年降12期波士顿咨询收入降13102亿美元贝恩降5825亿美元
应述挑战贝恩公司调整运营策略开始外部聘请合伙(中部分麦肯锡波士顿咨询)满足客户富验专业士求逐步改变量MBA派遣年轻顾问组成案例团队客户起工作惯做法麦肯锡波士顿咨询通裁减雇员降低咨询顾问合伙二者例客户更容易接需高层目前麦肯锡美国咨询顾问应合伙率6：1创10年低记录
麦肯锡：化策略运营延伸
中国业务负责：欧高敦
相贝恩摩立特集团(Monitor Group)博思理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争手华业务麦肯锡中国市场表现疑亮丽1993年1995年先海北京设立分公司麦肯锡起初跨国公司提供咨询服务1997年起该公司开始规模中国国企业服务目前麦肯锡北京海区80客户国企业民营企业中型高科技企业华分公司年时推进30项目
麦肯锡中国市场提供涉26行业职服务发扬该公司战略组织领域(理模型详见附文二)业务优势制宜客户提供包括企业财务商业技术运营等实施层面专业咨询中华区董事长兼总裁欧高敦(Gordon Orr)领导该公司员工化策略执行效果非常显著：命徐浩洵公司董事(合伙)外2000年6月麦肯锡中国陆选拔张曦轲吴兵董事提升海北京分公司总理2002年底汽车家电行业咨询专家高旭推举麦肯锡全球董事合伙
吴兵认资源享＋团队精神构建麦肯锡核心竞争力该公司成功拥支卓越咨询团队咨询服务价值客户成功提高营绩效惟聚集杰出优秀组织真正做点麦肯锡激励机制十分独特员工中70具MBA学位30具高级专业学位(法学博士医学博士等)选挑选应聘员工作历商业背景外重解决问题力麦肯锡初选员6轮面试面试中通提出商业案例考查实际分析解决问题力素质
旦进入麦肯锡公司员工晋升出局(UP OR OUT)严格规定：般分析员做起2年左右考核合格升高级咨询师2年左右考核升资深项目理晋升董事前身通业绩审核升董事勤奋业绩6—7年里升麦肯锡董事晋升阶段果业绩考核未达求OUT(离开麦肯锡)晋升考核中公司仅员工身业绩团队引导潜力否事信麦肯锡员工获等公机会必须勤奋年麦肯锡员流动达25—30相企业说较高该公司言处合理范围董事高级董事通6—7年严格培训锻炼咨询员中精心挑选出咨询顾问成董事概率约5—6中会晋升董事
麦肯锡员工实行导师制职培训：实际工作中项目新员工进行训练新员工验引导时发挥解决问题力分配工作做出优秀成果解决承担问题时逐步掌握麦肯锡解决问题办法
吴兵坦言麦肯锡拓展中国业务中面困难选择项目天许咨询提供业务发展计划难中筛选出真正企业益发展项目类咨询公司服务象相家咨询公司客户提供服务认中国咨询业发展面着吸引扩规模增强专业性知识快速积累传承等问题
麦肯锡验国咨询公司发展信息网络建设员培养两方面入手工作验注意学历背景组织员时仅注意员组合公司构建项目组时通采部招标办法吸引项目感兴趣员工报名项目理员新参加员传播验位员工较短时间获益实际操作验
成功完成安保险咨询项目正筹划海外市中国寿成麦肯锡客户麦肯锡参中国寿公司治理结构调整销售业绩提升薪酬体系设计麦肯锡华金融项目组资深董事戴乔治表示双方合作仅项目更重中国寿未成功描绘蓝图该公司中国寿造成具国际水准保险公司成中国保险业塑造者外麦肯锡协助广电集团属广电电子制订控业务增长战略实施计划
2003年7月麦肯锡选举产生全球总裁52岁英国伊恩·戴维斯(Ian Davis)正式接前CEO顾磊杰(Rajat Gupta)戴维斯毕业牛津贝列尔学院已麦肯锡工作23年1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务作继顾磊杰第二位非美国出生全球总裁戴维斯执掌麦肯锡否会调整中国策略值密切关注
波士顿咨询：具创新精神顾问公司
中国业务负责：林杰敏(Jim Hemerling)
林杰敏履历：现波士顿咨询全球副总裁中华区董事总理林杰敏中国众行业提供咨询包括中国移 动运营商移 动电话固定线路运营商家中国新兴电讯公司型中国消费品公司超型国营企业咨询容包括企业战略组织结构市场营销品牌战略营运理业务启动等林杰敏拥加英属哥伦亚学文学学士工程学硕士西安略学毅伟商学院MBA学位香港中文学学
20世纪半叶少位波士顿咨询集团创始样国际企业界产生深远影响亨德森1992年7月20日世英国金融时报(Financial Times)思想遗产描述亨德森句墓志铭定深感满意：影响世界毕生追求早年开始亨德森念念忘标新立异陈规陋抛诸身作训练素工程师总厌烦引阿基米德话鼓励胸怀志员工：根杠杆支点撬动球亨德森喜欢唱反调热衷改变信仰：独特背景解释种复合性格
作父亲出版社里名圣推销员亨德森早开始商业生涯开局良获范德尔特学工程学学位进入哈佛商学院然选择离开学校加入西屋公司(Westinghouse Corporation)时离MBA毕业仅剩90天西屋公司成公司历史年轻副总裁1953年艾森豪威尔总统挑选参加五组负责评估马歇尔计划外国德援助项目1959年亨德森离开西屋前持Arthur DLittle1963年波士顿安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)首席执行官里接受项难想象挑战着手建立银行业提供咨询部门——波士顿咨询前身
亨德森领导波士顿咨询集团志改变企业界思考竞争方式运工具公司战略某基原军事已运广接受令惊讶1963年亨德森创立BCG时原企业思维中片空白阐述公司战略原企业神殿中赢席时推动BCG营公司发展日拥2600名专业士世界性服务组织亨德森提出许理思想验曲线增长份额矩阵分析模型(波士顿矩阵详见附文三)等BCG战略咨询领域位奠定智力基础
20世纪60年代中期美国历二战繁荣时期进入低速缓慢增长阶段数企业面问题：市场容量逐渐趋饱市场需求变化产品寿命周期缩短劳务费升资金流动性差企业面营确定性稳定性增强竞争加剧导致企业均收益降中跨行业种营类型企业影响显著寻找中原波士顿咨询美国57公司620种产品进行历时3年调查中发现普遍规律市场占率高公司产品质量高研究开发促销费占销售额重高资金利润率高反市场占率低公司资金利润率低差较行业中存市场占率低收益高者市场占率高收益低企业类型问题关键解决企业产品品种结构适合市场需求变化样企业生产意义时企业限资源效分配合理产品结构中保证企业收益企业激烈竞争中否取胜关键
波士顿咨询认成构造服务水济复苏中举足轻重该公司冷战欧洲公司复苏私化进程中发挥重作欧洲享良声誉：调查显示BCG欧洲咨询顾问愿意工作5家顶尖公司(详见附文四)目前BCG年半数收益欧洲咨询业务三分美洲余亚洲
成立40年波士顿咨询已发展家提供全方位企业策略顾问机构重点关注金融服务快速消费品工业医疗保健电信源业该公司全球34国家区55城市设分支机构1966年BCG率先进军日市场1990年BCG香港办事处设立揭开该公司进军中华市场序幕
波士顿咨询言海外办公室非形式存咨询公司美国公司海外分支机构获业务时BCG目光瞄准亚洲客户包括政府部门私营企业国营企业目前BCG亚太区公司客户包括亚洲5家非日公司韩国五集团中3家香港印尼马西亚泰国韩国8家银行
波士顿咨询总裁博克纳表示全球济环境日益复杂形势该公司需助创新战略规划争夺客户必须BCG作效国际团队进行运作加强跨办事处跨国家跨行业间合作想法实践保证BCG客户够程度获够提供资源济形势变化咨询公司应做准备济景气时企业偏重购扩张战略济衰退时会注重业务重组控制成咨询业中技术型咨询公司崛起颇然：觉BCG形成差异化发展方两年BCG年均收入10亿美元左右博克纳希4—5年时间该公司全球收入翻番中国市场总收入中占10例
博克纳认着中国成全球生产链重环跨国公司华拓展策略需相应调整——占市场份额时充分利中国生产方面优势指出中国土企业波士顿咨询全球客户差异陆复杂市场环境需具备真正企业家精神效实施战略变革战略效实施公司需种塑机制：形成促进企业外良性互动迅速应变化加入价值创造行列中中国银行业言想取成功解决良资产问题外须准确战略定位基础提升营效率满足客户需求
波士顿咨询东京事务副总裁村英明中国企业找收购日企业佳时机——少日市公司市值低净资产许日倒闭公司拥优良资产中国企业说通海外收购进入新市场(日甚全球市场)获先进技术专业理客户群体销售网络品牌东京证交市企业资格中国公司提升身营力竞争力难契机时日企业带中国活力企业家精神
科尔尼：整合战略运营咨询
中国业务负责：朱伟
朱伟履历：现美国科尔尼理顾问公司副总裁董事总理负责中华区业务1993年初加入科尔尼先公司驻香港芝加哥北京海等办事处工作担副理理北京办事处首席代表高级理等职加入科尔尼前朱伟长期职美国道康宁公司先公司战略规划财务市场营销亚太市场发展部工作朱伟拥美国乔治城学国际济学学士芝加哥学MBA学位
国际理咨询界科尔尼助母公司电子资讯系统(EDS)全球信息技术服务领域优势提供全方位专业服务涵盖战略组织运营商业技术解决方案企业转型高级猎头等领域尤擅长战略运营咨询结合战略采购供应链整合理长期该公司全球核心业务客户包括通汽车惠普花旗银行泰科国际罗尔斯罗伊斯普天寿保险施贵宝制药澳利亚电讯西尔斯百货等财富500强跨国企业2002年科尔尼收入108亿美元中90业务老客户根独立机构全球性调查该公司均咨询费客户满意度方面均排名业第(详见附表二)
第二次世界战期间帮助中国政府更抗击侵华日军科尔尼公司创始安德鲁科尔尼受美国政府委派陆帮助时国民政府军工厂提高生产效率1946年获国民政府颁发青天白日勋章
陆改革开放科尔尼1985年开展中国业务着业务规模断扩该公司已北京海香港等成立办事处拥70名具行业验专业咨询顾问基中华市场解科尔尼设定针文化特殊性专业咨询方法结合全球行业业务验领域中国型企业政府部门进行合作服务容涉业务发展战略市场进入战略组织流程重组合收购合整合运营评估改进物流分销营销销售效率改进战略采购供应链改进电子商务战略实施等涉电子电信汽车运输金融消费品石油化工机械制造等10行业客户包括跨国公司型国私营企业国家开发投资公司政府部门国际组织
目前科尔尼华服务企业政府机构客户已占该公司中国业务量70左右科尔尼服务国客户包括：北京市民政府海市民政府汽集团东风汽车拖集团国家开发投资公司中国民生银行深圳发展银行海联创中国电信中国移 动锡天鹅四通公司德隆战略投资中远集团诚通集团华润集团深圳华侨城等
科尔尼拖集团咨询项目中通实施战略采购拖采购规模扩时降低营成获集团员工广泛肯定(详见附文五)民生银行2004年半年赴海外市聘请科尔尼提供战略规划业务流程造咨询—运计划理办公室(Program Management Office简称PMO)实现八系统项目改造该行拓展零售银行业务指明方(详见附文六)2003年1月科尔尼参海港济开发区咨询策划投标
加强母公司EDS关系2003年科尔尼全球业务正着方发展年中科尔尼参EDS 42业务2000年升16中包括EDS2002年两笔生意—美国银行(Bank of America)荷兰银行(ABN Amro Bank)科尔尼CEO迪耶特玛奥斯特曼(Dietmar Ostermann)表示该公司正逐步全面介入EDS业务—保持理咨询公司竞争力时科尔尼希助强外力超越进入更广阔领域成
罗兰贝格：欧洲咨询公司
中国业务负责：许健
许健履历：现罗兰贝格合伙1998年起全面负责中国业务加入罗兰贝格前西门子ABB Mannheim德国分公司职许健拥德国斯图加特学工程硕士德国Pforzheim商学院工程济硕士英国Sheffield商学院MBA学位
作家领先国际理咨询公司罗兰贝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立欧洲目前23国家设33办事处已发展成全球源欧洲咨询机构该公司咨询组行业中心功中心专家组成涉汽车公事业电信耐消费品日消费品交通运输金融机构零售业贸易医药等行业(详见附表三)2002年罗兰贝格全球收入526亿美元
罗兰贝格提供创新战略组织结构重组购整合力资源运营市场营销等传统服务外重点开拓面网络济E时代战略咨询业务1999年该公司中国客户占例逐年增加现罗兰贝格华营业额85国客户
科尔尼相似罗兰贝格业务优势运营咨询实施该公司认咨询机构知识智慧长期积累验帮助成功服务实物形态产品客户付款咨询报告提交等工作完成咨询公司踪服务时根企业需求实施咨询方案咨询公司客户应建立合作伙伴关系解决问题非客户解决问题咨询公司知识产品交客户必然伴咨询程培训培训执行咨询实施方案重环咨询顾问参方案实施全程时咨询中客户方汲取丰富行业验
罗兰贝格协助国际知名零售商进入中国市场帮助国型百货公司购物中心重新设计商店布局商品种类重新盈利时该公司海市零售业发展规划设计蓝图协助北京商委制定零售战略国处行业前10名家外贸企业重新制定战略组织结构基罗兰贝格述业验华润万佳2002年初邀请该公司帮助建立战略发展计划推动集团零售业务发展
罗兰贝格华润确定营销战略包括区域战略业态战略：区域战略指扩张定位国较发达区包括华南华东华北三区域业态战略定位三方面：第综合超市满足顾客消费品站式购足求第二卖场第三折扣店第四标准超市
华润针战略首先设定跨区域业态组织架构中包括总部区域总部业态城市中心门店4级总部负责战略性职标准制定力资源财务控制总部统理三区域总部(华东华南华北3区域)负责核心业务职包括采购物流分店理区域理样形成总部标准区域业务理框架次开拓跨区域业态发展新业务流程系统第三制定套相应理控制系统包括报告系统考核系统等战略组织架构业务流程理控制系统实现系统效理
2002年10月海国际赛车场限公司海国际赛车场建成扩展中国海国际市现代化形象标志性品牌海国际赛车场进行CI设计策划时营策略聘请罗兰贝格制定F1系列汽车运动赛事组织实施计划希带动海周边区济驶快速增长高速道涵盖坏算预期罗兰贝格准备5种详细应方案2003年伊始伊利集团成立10周年际委托罗兰贝格提供战略咨询方案推动集团2012年进入世界乳业20强
罗兰贝格2003年8月发布该公司亚洲总裁冯凯乐亲执笔研究报告中国全球市场——中国领先企业海外营战略成功素报告中国50家行业领先企业负责进行问卷调查访谈做出问卷结果进行研究基础中国企业跨国营现状未趋势进行详分析预测总结中国企业海外营成功素
企业海外营动问题冯凯乐认企业部素(扩生产力)中国领先企业海外营动竞争环境压力认次素罗兰贝格分析集中领先企业否战略制定力竞争力培养予足够重视深入分析企业部素中国企业海外营决策影响罗兰贝格素相重性展开进步调查调查发现50家中国领先企业中60认开拓海外市场海外营目20公司认确保资源供应更加重16公司认获取先进技术相关品牌资产应目
中国企业海外营区位选择问题进行分析时罗兰贝格发现值注意趋势：相西欧国北美目前中国企业投资发达国家首选种原投资香港澳门日韩国澳利亚热情减弱东南亚南美独联体国家投资倾稳中升总投资发达国家热情略高投资发展中国家热情趋势期会改变投资目选择行业关：资源赖性行业倾投资发展中国家寻求技术品牌市场企业偏发达国家
冯凯乐认中国企业言通直接兼收购外扩张少发生相说新建企业战略联盟更常见方式然罗兰贝格预测跨国购数量规模复杂性说会进步发展
部分企业选择市场采购领域实施海外营生产者研发领域进行海外营企业相较少需指出结果受行业特征影响通次调查相关分析罗兰贝格认行业中国企业实施海外营时五方面成功素：
首先培育核心竞争力成功中国企业国国际市场始终身核心竞争力具清醒认识企业通事实分析身新市场中优势弱势掌握理解非碰运气式意扩张取海外营成功关键首先企业应分析身资源知识力状况然选择充分发挥中方面优势次中国企业应该努力提高市场分析力准确定位身核心竞争力
第二明确企业竞争战略相者相似国市场成功素实施海外营时国领先企业仅充分分析身国竞争手海外市场中竞争位国外领先企业间差距形成清醒认识
第三综合考虑种影响素战略形成实施阶段考虑海外营素(否扩张扩张扩张里)外相关变量力资源状况等素必须综合起考虑成功决策深刻考察诸影响素相互作结果企业会着海外营断深入进步强化素通盘考虑相应做出调整修正
第四渐进式海外扩张方式中国领先企业实际情况方面缺乏海外市场尤海外竞争情况解方面资金实力足力资源匮乏制约海外营素选择渐进扩张方式更加适合部分中国企业拥扁化理结构部信息享通畅企业循序渐进扩张方式更利企业着学曲线积累海外营验
培养国际化营理员培养引进业务技强精通外语解国际文化营理员中国领先企业海外营成功关键罗兰贝格认中国领先企业两方面着手着力培养批精通外语法律理财务高素质复合型担公司海外营理者二鉴国验力实施海外机构员化战略
战略型咨询公司相著信息技术企业整体商业目标联系日益紧密埃森哲毕博理咨询凯捷安永德勤咨询(Deloitte Consulting)代表技术型咨询公司获咨询市场份额逐渐增Consulting Information Services预计2000年IT服务业占美国咨询市场57份额2004年例达70麦肯锡波士顿咨询贝恩预算中划掉AT&T 2002年埃森哲签署期5年合AT&T付埃森哲2
6亿美元改造公司长途业务销售客户服务业务
埃森哲：知识理策略倡导者
中国业务负责：李纲
李纲履历：现埃森哲中国区总裁文革结束首批考入复旦学1980年赴美留学获休斯敦学电子工程硕士学位李纲1985年加入安达信咨询1998年升公司合伙
埃森哲前身安达信咨询(Andersen Consulting简称AC)1989年脱离安达信会计师事务(Arthur Anderson简称AA)独立运作1997年12月Andersen Consulting合伙会决议脱离AA商会提出赔偿仲裁AA规定公司欲脱离AA均应时该公司业务收入15倍作赔偿分家导火线争夺领导权部业务竞争：AA独立发展中型企业象理咨询业务导致AC市场竞争
2000年8月7日商会公布仲裁结果：准许AC脱离AAAndersen Consulting名字AAAC必赔偿AA原预期135亿美元(1999年AC收入89亿美元15倍)AA获约10亿美元补偿—AC合法脱离安达信发展2001年1月1日安达信咨询新名字埃森哲正式启：Accenture合成词注重(Accent)未(Future)2英文词组合成
公司董事长兼CEO乔福汉(Joe W Forehand)导埃森哲2001年7月原合伙制机构变成家纳斯达克市公司2002财政年度该公司13105亿美元收入排名业界第财富100强中86家财富500强中超半数企业埃森哲客户前100名客户中80家连续5年长期客户
埃森哲通企业策略业务流程信息技术员组织结合理咨询信息技术营外包企业联盟等领域提供专业化服务涉产品制造业通信高科技金融服务资源政府机构等行业全球体化理模式埃森哲全球业务网络资源支持该公司华项业务：全球知识享网络®（Knowledge Xchange®）咨询员遍布世界事保持密切交流程度埃森哲成功益强知识理系统(详见附文七)
埃森哲19931994年分海北京建立分公司香港特行政区台湾区开展业务已跨20年头刚进入中国市场时埃森哲客户名单中70外资企业30国企业2000年国企业例达70余30外资企业
2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会海乔福汉认中国市场已发展相阶段支持该公司开始步高层次发展推进超越传统咨询业务：埃森哲方面充分利中国技术专长力创造软件工厂方面开始中国市场拓展外包业务
仅年两机会成现实—2003年3月13日埃森哲全球信息技术中心连成立埃森哲中国成立首家面全球市场战略性服务中心(Strategic Delivery Center)该中心客户提供应软件开发维护系统集成软件重新设计业务流程外包等类信息技术服务目前服务中国日韩国市场客户时埃森哲陆第外包合国际性船务公司NOL提供财务系统服务
埃森哲外包服务业务包括两块财务会计力资源理等商业流程理外包服务块IT外包服务目前该公司全球收入中外包收入例增长非常快2年前15升30乔福汉希未2年例提高50
业务拓展时埃森哲员工薪资制度采创新做法—公司运作中提供种价值基础理方法实现做补偿价值项目收费客户取效益联系起客户取济效益越收入会越高现埃森哲咨询顾问已单纯时收费公司收入80基客户服务业绩定价收入
乔福汉认IBM业务咨询服务部惠普咨询EDS等IT服务厂商相埃森哲家独立咨询机构客户提供企业战略力资源评估等理咨询服务卖产品提供硬件软件等方面咨询相麦肯锡波士顿咨询贝恩样战略型咨询公司埃森哲优势体现理咨询技术咨询结合中国土市场扩业务规模时埃森哲希利中国市场资源发展全球市场
毕博理咨询：咨询实施兼顾系统整合
中国业务负责：黄辉
黄辉履历：现毕博全球高级副总裁中国区总裁前德国化学医药公司赫司特咨询部门普华永道工作1996年前东京负责毕博理咨询日业务黄辉1982年毕业厦门学德国波恩学先获应数学计算机科学硕士1989年获博士学位
总部位美国弗吉尼亚州麦克林市毕博理咨询公司原毕马威理咨询(KPMG Consulting)作世界顾问公司系统集成商毕博拥员工16000余2002财政年度收入达2367亿美元服务全球2500家企业客户中包括72家财富美国100强430家财富1000强超14财富2000强致力服务中型企业政府机构组织该公司美国26家政府部门中21家系统集成服务提供商毕博着极高客户合作保持率中前150位保持率96前50位客户保持率更高达100
原五会计师事务中2000年初毕马威率先实现咨询审计业务拆分毕马威理咨询更成五咨询中第家纽约证交市公司2002年10月该公司中文名毕博正式启含义群贤毕博采众长应英文名含义(BearingPoint意设定方达成目标)时体现咨询业特点基础掌握先进理验
毕博拓展传统咨询业务领域提供战略策划负责战略实施结合新技术客户提供端端全方位服务包括企业战略咨询业务流程重组ERP系统集成等该公司咨询顾问拥超12年均行业咨询验中银行信贷风险理企业价值理毕博特咨询业务业务系统集成该公司区竞争手核心竞争力毕博2002年5月购安达信中国香港区企业咨询业务截2003年半年华员工总数达560名业处领先位安达信毕马威咨询业务具互补性：安达信擅长业务整合毕马威强项战略策划行业解决方案方面安达信电力证券业实力雄厚毕马威优势金融工业品通信业该公司中国区总裁黄辉表示毕博中国2004财年工作目标加强行业团队客户中心提供行业特色高效解决方案员工规模发展1060
毕博中国市场服务象名单中跨国公司外包括海宝钢首机场国泰君安北方工业集团中国移 动中国电信中国联 通等型国企业毕博客户整体中国企占例达85黄辉认客户定位国企民企该公司化关键步毕博国外客户基年度业务收入10亿美元企业服务中国客户毕博国服务象选择年收入5亿元民币企业做3亿元年收入企业项目预计ERP咨询未年中国企业急亟需服务项目
黄辉指出国咨询项目成功关键培训手手客户进行沟通毕博中国没完全搬美国变革模式方法采取培训启发引导变革模式该公司国做咨询培训例远远欧美国家例工作量中国咨询顾问花培训客户时间美国倍国企业学成高然培训现阶段企业说非常重
2001年起毕博中国定位全球战略性投资象考虑中国咨询非常匮乏毕博海成立培训中心国学设立奖学金目应届学生MBA中培养咨询2002年12月该公司海设立A级(全球高等级)开发中心—毕博信息技术(海)限公司毕博第家全球软件开发中心(GDC)命国外企业定制开发软件国外企业提供理业务外包服务毕博海开发中心已2003年3月15日正式建成运行目前研发员已超100名35年该中心聘软件工程师目标数达10000名国力资源成优势显著(软件开发员成仅欧美国家15)毕博希现年外包业务总额6亿美元中13产品转移中国开发
凯捷安永：擅长公服务电信业咨询
中国业务负责：苏启明
苏启明履历：现凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务风险理负责前苏启明凯捷安永亚太区电信媒体网络行业服务部门凯捷安永马西亚业务亚太区电信媒体网络服务部门期间全面负责该部门营销客户服务项目业绩产品服务开发专业技培训供应商合作伙伴关系理市场推广职凯捷安永马西亚业务首席运营官期间苏启明全面负责该区业务利润业绩日常运营直接负责东南亚区2家电信企业客户服务理
1999年底五会计师事务安永考虑全球40亿美元理咨询业务出售半年谈判该事务2000年5月终124亿美元(业务收入金额278倍)高价安永咨询卖法国凯捷集团(Cap Gemini)组成技术咨询公司凯捷安永
凯捷安永目前已发展全球咨询技术外包服务公司重点关注源公事业化工(EU&C)金融服务生命科学制造零售分销(MRD)公服务电信传媒网络(TMN)等行业该公司全球拥53000名雇员通广泛办事机构网络日益增加卓越中心(详见附表四)帮助客户创新沟通发展
2002年凯捷安永收入达7047亿美元该公司组织结构矩阵型垂直服务行业时集中核心竞争领域健康公服务CGE&Y业务部门占年收入26电信媒体网络业务占收入13(市场客户详见附表五)TMNOSS服务部全球约4000名系统集成理咨询员欧洲北美系统集成市场股影响力力量估计2002年CGE&YTMN业务部门移 动服务提供商取收入42亿美元固定电话服务提供商取收入36亿美元外包项目占TMN年收入30
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