华彩-东莞市虎门建设发展有限公司-战略咨询报告—华彩咨询 71页

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1. 东莞市虎门建设发展有限公司项目最终报告北京创业板投资顾问公司 2003年2月长期战略目标
2. 目录项目工作总结及方法论…………………………………..…………………….…………..3 对虎门建设实施多元化战略的思考…………………………..…….…………………….11 主营业务分析现有辅业分析拟投资业务分析小结及建议对盘活现有存量资产的探讨和建议………………………………..………………………36 关于企业方向性战略的总体设想………………………………………..…………….….39 企业“愿景”目标的设定及其理由企业未来发展方向：业务重组方案建议企业战略实施重点：核心竞争力的提升总结与展望……………………………………………………………………..……………70 附件：万科案例、华侨城案例
3. 1、项目工作总结及方法论工作总结方法论核心竞争力理论战略联盟理论品牌理论收购兼并理论
4. 1-1、项目工作总结从去年11月起，我们接受了虎门建设公司的委托,为虎门建设提供战略咨询服务。服务内容包括：调查、研究虎门建设的发展概况；了解和分析公司的业务结构；分析和设定未来发展的战略目标；就增强核心竞争力，及未来业务组合提供建议；就如何盘活公司现有存量资产提供初步探讨和建议。我们走访了贵公司，与主要的中层干部和技术骨干进行了交谈，对公司发展经营的长处特点和不足有了初步的认识和了解。同时，还拜访了广东省和东莞市主管经济发展的有关领导，了解整个广东和东莞经济社会发展的计划和规划，对东莞及虎门在整个珠江三角洲整体发展和粤港合作中的作用和地位有了比较深刻的认识。我们还走访了许多地产界人士，充分了解国内房地产行业的发展规律和目前的发展阶段，对珠三角房地产发展的大环境有了更深刻地认识。同时，根据我们近年了解的国内许多房地产企业的成功经验和教训，我们将具有典型意义的企业案例，作为本报告的附录介绍给贵公司参考，希望能够对贵公司今后的经营和发展有所助益。
5. 1-2、方法论本报告以企业管理的最新理论和方法（核心竞争力、战略联盟、品牌、收购兼并），为虎门建设应对竞争、加快发展提供借鉴；同时，力图从理论和实践上，为如何做强做大虎门建设集团，展开一个较为广阔的思维空间。其中，核心竞争力是支持企业长期可持续增长的关键能力；战略联盟和收购兼并理论可运用在集团辅业发展及业务扩张上；有效的品牌管理有助于企业加强市场开发及营销能力；而收购兼并也是日后重组集团架构需要要借助的方法。 1-2-1、核心竞争力理论本报告主要运用核心竞争力理论。该理论最早出现于1990年，由美国管理专家C.K.Praharad和Gary Hamel提出，是指企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识和技能，尤其是协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。也就是说，任何企业的优势都是暂时的，而不断创造企业优势的能力才是最宝贵的，这种能力就是企业的核心竞争力。通俗地讲，企业就像一棵大树，树根就是企业的核心竞争力，树干是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品。企业没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。例如，戴尔公司长期没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚。其核心竞争力在于高效的供应链管理。核心竞争力本身也是发展的。如果企业的核心竞争力不再发展，就有变成“核心钢性”的可能。核心钢性是陈旧了的核心能力，它种下了企业惯性的种子，会导致企业战略近视症，使得企业不能随着外部环境的变化而及时作出反应（戴尔近年已申请了数百项专利，其核心竞争力一直在变化和提升）。
6. 1-2、方法论（续）核心竞争力的构成和特征核心竞争力由四个因素构成：企业员工的知识和技能水平，知识结构及技能结构；企业的技术体系：既包括硬件系统，如机器设备、仪器仪表等，也包括软件系统，如知识产权、技术规范、管理软件及技术诀窍等；企业的管理体系：不仅包括企业管理的各个方面，也包括企业领导人的领导艺术在内；企业的价值观念：企业文化是核心竞争力的重要组成部分。核心竞争力五大特征：价值性 — 核心竞争力是有价值的，它能为企业创造价值。独特性 — 很难被竞争对手模仿。稀缺性 — 核心竞争力是稀缺资源。内生性 — 核心竞争力很难从市场上买来，通常是在企业内部生成的。延展性 — 它可为企业打开多种产品市场提供支持。如：液晶技术既可用在笔记本电脑上，也可用在袖珍计算器、手机及大屏幕电视机等领域。
7. 1-2、方法论（续）某些大公司的核心竞争力：公司名称核心能力市场及产品 INTEL CPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机 SONY 家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、收音机、机器人等 3M 粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带 GE 制度设计能力、强有力的战略实施能力飞机发动机、汽车、大型医疗设备、财务公司等30个行业海尔服务提升品牌白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅、写字楼联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备
8. 1-2、方法论（续）1-2-2、战略联盟理论战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多的企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。互补性联盟：2001年8月，箭牌联手宝洁，利用后者的口腔护理技术，生产具有洁齿功效的口香糖；2002年5月，和记黄埔与中国联通组成战略联盟，在国内电讯领域展开多种合作。竞合关系：与以往的互补性联盟不同，未来会有更多竞争对手的联盟，即所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，时常趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须通过联盟，共同把市场做大，形成多赢格局。2002年5月，科龙与小天鹅结盟，共同投资电子商务、相互进行OEM/ODM方式的合作、共同开拓海外市场。国际联盟：将来会出现更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要先搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球、地方”战略。此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先考虑清楚联盟的目的。联盟常被比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。
9. 1-2、方法论（续）1-2-3、品牌理论品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。按Amazon公司创始人Jeff Bezos的说法：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。” 从这个角度看，海尔集团品牌建设堪称可圈可点。海尔品牌的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。就国内企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别于其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。
10. 1-2、方法论（续）1-2-4、收购兼并理论 1993年9月底，宝安集团通过在二级市场收集流通股的方式，取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是国内证券市场的第一起公司购并案。中国企业的购并风由此发端。波士顿公司的研究报告认为，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，使中国成为亚洲第三大购并市场。从1998-2001年，中国国内购并案发生了1713起，金额为1250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为63亿元人民币。但从全球范围看，过往20年中，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。成功购并的关键有三点，其一，策略：寻求建立可持续性的竞争优势；其二、价格：避免超额制服过高溢价；三、整合：要有高层管理人员的投入、严格执行整合策略。中国企业购并的挑战在于：公司长远计划不明确，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，须在并购过程的早期就如何解决职工过多和留住人才这两个棘手问题，提出解决方案。中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势：跨国购并会更加频繁。将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。如：两年前万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI公司；继华立集团完成了对飞利浦集团CDMA移动通讯部门的收购和TCL收购德国电视机制造商施耐德之后，京东方科技集团日前又成功收购了韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务，标志着中国企业第一次掌握了TFT-LCD核心技术。此外，联想、春兰、创维等产业巨头也都在酝酿跨国收购。种种迹象表明，中国企业加快了跨国收购的脚步。在国外巨头不断并购国内企业和中国企业通过出口产品来抢占世界市场之后，中国产业巨头已开始以一种新的方式走向世界。更多行业整合型的购并将会发生。迄今为止，政府主导的电信、民航和电力系统的战略重组，构成金额最大的几宗并购交易案；仅30年历史的法国达能公司整合中国饮料业已经取得初步成功，名列中国饮料行业的前5名；德隆等有远见的本土民营企业正主动利用购并这一手段整合某些食品行业。
11. 2、对虎门建设实施多元化战略的思考
12. 2、对虎门建设实施多元化战略的思考2-1、对主业的分析和初步评估房地产开发建筑物业管理 2-2、对辅业的考察和初步评估装饰家具广告 2-3、对计划中业务的初步评估星级酒店投资品牌服装经营其他
13. 虎门建设的竞争力确认市场关键成功要素评估虎门建设相应能力市场吸引力市场规模／增长／利润率市场需求特点及趋势／驱动因素（客户分析）竞争分析退出成长高低低高评价要素在哪里竞争？对于每一项业务，我们均从市场吸引力与企业相应的竞争力两大方面进行深入分析，并进一步提出建议
14. 2-1-1、房地产开发市场吸引力分析市场规模及增长：虎门当地居民约10万人，外来人口约70万，是一个发展十分迅速的新兴城镇。当地居民在经济条件好转后有改善住房的要求；外来务工者中，经济条件相对较好的约10%的人有购房后落地生根的愿望，其余90%的外来人口也需要租房居住。因此，虎门房地产市场容量较大，多年来一直在增长。市场平均利润率/投资回报率为？？市场需求特点：随着珠江三角洲经济一体化程度的提高，与香港和广州两地联系的进一步密切，作为二线城市的东莞，其房地产市场还有较大的发展潜力。根据我们在虎门几个售楼处了解的情况，买主基本上是自用，没有炒楼者，也没有过多的泡沫；中价位住宅的需求是市场主流，在激活有效需求后，市场还有较大的容量。虎门地产市场是难得的卖方市场。作为新兴的工业化城镇，居民对房屋需求的档次和质量将进一步提高，住房梯度消费方式已逐步形成。
15. 2-1-1、房地产开发（续）公司业务现状：近年公司年均房地产开发面积都在15万平方米以上，其中，2001年完成开发面积近20万平方米，销售收入超过4亿元；公司现有土地储备（三块地）共有90万平方米，均在虎门镇与其他镇的交接处，环境良好，可供开发4-5年。竞争分析目前的竞争对手：在虎门镇，由于公司在当地房地产开发市场的占有率高达60%，可以说是处于绝对垄断地位，不存在强有力的竞争对手。潜在的竞争对手：（1）随着公司业务拓展到周边城镇，遇到的竞争对手将有：广东光大、宏远、东城房地产、新世纪、广州珠江、深圳金地及香港中信华南、和记黄埔、新世界等已在东莞投资房地产的企业；（2）万科公司有一个“造镇计划”，在大中城市郊区参与小城镇的建设，成为一个个“卫星城”，虎门和东莞其他城镇的地理位置，使得许多城镇拥有成为“卫星城”的条件和机遇。
16. 2-1-1、房地产开发（续）虎门建设竞争力评估关键成功要素熟悉当地的市场环境，在当地拥有具有良好的社会关系；管理层对房地产业务十分熟悉，决策正确，效率较高；在当地具有较强的资金实力，及有效的财务控制手段。公司能力评估在资本密集型的房地产开发行业中，虎门建设已具备了上亿元的资金调度能力，拥有参与大中型房地产项目的开发建设能力；具有13年的房地产业务的成功经验，公司开发的主要楼盘已是目前东莞市十大楼盘之一。管理团队比较精干、团结，市场反应迅速、准确；企业管理制度建设在完善之中。
17. 2-1-2、建筑市场吸引力分析市场规模及增长作为珠三角的地理中心、广深陆地交通中点，虎门镇的城市化建设规模相对比较大。新增市政工程、道路、港口及其附属设施已在规划和建设中，增长还将维持相当一段时期。需求特点及趋势城镇建设作为工业化、现代化的重要标志，一直是国家经济建设的重点，在宏观政策上可以得到政府的支持。作为珠江三角洲交通枢纽和工业化城镇的虎门，市政建设的需求还很大，需建设的项目也比较多。公司业务现状已承担了虎门镇多数高层楼宇的建筑工程。到2001年底，累计完成土木建筑工程项目100多项，完成建筑面积超过150万平方米，总值近10亿元。竞争分析市场竞争比较激烈，像中建*局的施工队伍也已经进驻了虎门，他们较强的技术能力和施工机械，势必在高端的建设施工市场中得到较大的份额。
18. 2-1-2、建筑（续）虎门建设竞争力评估关键成功要素在建筑市场的竞争中，客户最为看中的是质量、工期、造价和技术保障措施等因素。公司能力评估虎门建设作为镇里的建筑公司，拥有大中型建筑施工设备100余台/套，能够主导虎门镇大多数高层楼宇的工程建设，以及桩基基础施工能力。拥有二级建筑施工资质，可作为建筑工程总承包来承接相应的建筑施工工程。由于熟悉环境，且本身是市场占有率很高的开发商，公司在当地有丰富的建设经验，在工期和造价上也具有相当的市场竞争力。但倘若走出虎门，在东莞市范围内，在技术和施工能力上，虎门建设具有一定的竞争力，但由于东莞市的建筑市场尚不规范，工程招投标中有人为因素影响，虎门建设在其他市镇的公共关系能力还不能保障合理中标，取得工程的承建权。至于在更大的市场上参与较高难度建设项目的竞争，将遇到中建公司、广东省建，及华西和江苏省建等强劲对手。与它们相比，虎门建设的施工力量特别是技术力量还不够强，遇到较高难度的技术问题还不能依靠自己的技术力量单独解决；在制定施工计划和方案时，中标的比率不高，施工进度和工程管理计划还达不到省优、市优或“鲁班奖”标准的要求。
19. 2-1-3、物业管理市场吸引力分析市场规模及增长伴随着虎门镇城市化改造的深入和扩大，及对老镇街道的改造将逐步进行，物业管理的市场规模将逐步扩大和增长。需求特点及趋势物业管理的市场将逐步扩大，对品牌化和规模化的要求在增大；对传统的物业管理的人性化，细致入微的服务要求也在逐步提高。公司业务现状已承担了总公司所开发全部楼盘的物业管理工作；管理比较正规，在当地具有一定的知名度。是虎门镇最好的物业管理公司之一。竞争分析国内住宅物业管理公司多是作为房地产开发企业的促销方式和手段，以管理自身开发的物业为主，本身通常是不（需要）盈利的。它们只有充分利用住宅区内服务设施的出租，才能维持物业管理自身的发展。因此，物业管理公司之间还没有形成真正意义的市场竞争格局。
20. 2-1-3、物业管理（续）虎门建设竞争力评估关键成功要素管理制度化：将每一个细致的服务都能落实到具体的行动中；服务人性化：只在顾客需要时出现，平时并不影响顾客的平静生活，决不介入和涉及业主的私人生活；服务细微化：任何业主的需要，都是物业管理服务的内容，对个别业主的不良行为，也需要通过我们体贴的服务，逐步影响到他们的行为。特别注意物业管理服务的细微性，努力满足各种业主的需求，增添服务项目和收费能力。公司能力评估对传统的物业管理服务做的不错，以较好的物业管理服务来促进公司房地产销售。但没有管理大型高档生态住宅区的经验。对于采用较多高新技术设备的物业管理项目，由于技术力量欠缺，将面临挑战。公司即将接手管理的丰泰华园水库山庄（高级别墅型为主的小区），由于拥有业主会所和许多红外线报警器等高新技术设备，对于物业管理和管家服务就提出了更高的要求，要求物业管理更规范、更细致、更有品味，能够提供全方位的优质服务。
21. 2-2-1、装饰业务市场吸引力分析市场规模及增长随着市政建设和城镇住宅商品化，建筑装饰消费水平逐步提高，每年增长速度将超过10%。少数建筑装饰费用已占到了工程造价的30％～40％，较高级的已占到50％，再加上老房屋的重新装修，造就了一个相当庞大的市场。全国装饰工程造价已从1990年的80亿元飞升到2001年的2800亿元。虎门地区物业装修装饰的费用，通常为600-800元／平方米，占房屋总成本的1／3左右。需求特点及趋势市场变化的特点是装饰作用逐步增加，受时尚因素影响很大，旧房子每5-10年就必须重新装修一次。为了解决家居装修市场的混乱和隐患，减少住宅装修工程带来的室内环境污染，在住宅产业发展的领先城市，正在积极探索告别“毛坯房”，推进全装修住宅房的方式，为顾客提供方便和全程的服务。在东莞和虎门也有一定比例的客户群希望能够买到装修好的住房。公司业务现状仅仅对所销售的住宅进行简易装修，倘若客户不选择，则提供毛坯房。所装修的价格低廉，仅1-2万元，档次较低，许多业主将简易装修打掉重新装修。
22. 2-2-1、装饰业务（续）竞争分析由于客户需求分散化、个性化，缺乏成熟品牌等因素，目前市场较为分散，缺乏具有很强竞争实力并能占据主要市场份额的企业。虎门建设竞争力评估关键成功要素房屋装修是物业使用功能的具体体现方式，也是使用者个性化的体现方式。装修公司的市场竞争力主要体现在设计风格、质量保障、施工进度、环境保护、造价、新技术新材料的引进和企业管理等诸多细微和具体的方面。向顾客提供合适的精心装修和装饰的房屋，也是结合房地产开发的精品意识，人文关怀和细致工作的组成部分和具体体现。公司能力评估目前的住宅装修能力不强，所提供装修与房子设计不匹配。例如，在房子结构设计上已考虑了工人房的位置和结构，但所提供的装修则过于简单。装饰工程公司只有实行严格的管理制度，才能既向顾客提供满意的装修，又可以对分散的装修工人进行有效的管理；反之，则很难从装修装饰工程业务中获得较好的收益。由于管理和收益的问题，目前还无法和其他装饰企业竞争。
23. 2-2-2、家具业务市场吸引力分析市场规模及增长 2001年度，世界家具总产值约2000亿美元，其中超过60%在发达国家生产。中国已取代意大利，成为世界上最大的家具出口国。2001年出口额为40亿美元，同比增长11%。2002年全年出口额超过50亿美元。作为中国最大的家具生产基地，广东今年的出口额预计将有25亿美元。美国是中国家具出口的最主要的市场，在2000年，占中国家具出口额的40%以上。国内市场对家具产品的需求量也很大，每年都有10-15%的增长。15年来房地产业和装修业的飞速发展激活了家具市场。据中国家具协会统计，国内市场家具产业总产值已从1997年的7800万元增长到2000年的1.2亿元。2001年总产值估计为1.3亿元，估计2002年为1.4亿元。需求特点及趋势家具做为生活必需品，其需求的特点和层次取决于人们的生活水平和文化追求以及时尚风格的影响。例如，古典风：精致与奢侈并存；新古典风：古今的完美结合；休闲风：以宽大和圆为美等。
24. 2-2-2、家具业务（续）公司业务现状处于前期筹备和试生产阶段，客户单一，长期亏损（去年持平？），经营风险大。竞争分析中国家具设计与国外水平相比还有不少差距，但就制造工艺而言已和国际水准相去不远。家具零部件也向标准化发展，使得生产经营的灵活性大为提高，并有利于降低制造与运输成本，增强家具的适应性。随着CAD（计算机辅助设计）、CAM（辅助制造）和CAT（辅助检验）等先进技术被引入家具生产过程，及数控机床等精密高效的加工设备在生产过程中得到更加广泛的应用，家具生产进一步趋于柔性化，世界家具市场上流行产品的变化频率也因此而加快；中国由于劳动生产率低下，家具产业的价格竞争力仍逊于国外同行；若将家具的设计水平、质量、售后服务等非价格竞争因素加以考虑，中国家具产业在竞争中劣势更加明显；世界家具市场的发展依然为中国的家具产业带来各种机遇。在比较优势的利益驱动下，发达国家家具生产能力顺势向发展中国家转移，形成了发达国家生产技术与发展中国家低廉劳动力成本的有机结合，合作方式体现在合资合作、加工贸易、OEM等多方面。竞争对手强大。“世界家具看广东”，本省家具企业主要集中在厚街及其附近的城镇、深圳龙岗区坑梓镇和顺德。这些地方由于大量生产企业聚集，已形成颇具知名度的家具生产基地。顺德是国内最大的家具生产基地和家具集散市场，出口贸易额约13亿美元，占全国家具出口额的26％，其中大部分出口家具为木质家具。东莞家具生产及相关企业已近2000家，从业人员18万人，年产值超过100亿元。
25. 2-2-2、家具业务（续）虎门建设竞争力评估关键成功要素家具业的经营方式与房地产业有很大的不同，与所处地点无关，其所受环境的影响在于设计、原材料的供应、销售渠道和辅助元件的配套等诸多因素；对行业外企业来说，要克服行业壁垒，就需要在上述诸多因素中建立自己的优势，并根据自己所欠缺的部分，与众多专业公司建立长久的合作和伙伴关系，完善产业的全部因素。公司能力评估由于在该行业投入的时间精力和人力都不多，管理层的行业经验也不足，资本规模也难以支持应有的发展。由于缺乏人才和经验，对行业不熟悉，缺乏竞争能力；缺乏消除亏损，保障盈利的可行计划和有力措施。由于尚未建立比较竞争优势，在东莞家具业的竞争中暂时处于劣势。以参股合作经营的方式起步，可更好地进入该行业，取得经验。
26. 2-2-3、广告业务市场吸引力分析市场规模及增长中国户外广告营业额已从1990年的6亿，增加到2002年的55亿元，约占整个广告市场营业额15%，为报纸广告的40%，电视广告的1/3。北京、上海、武汉、大连、沈阳、昆明、宁波、重庆等城市的户外广告花费占各城市广告费用总额的20-30%。国内广告行业的特点是：缺乏有效的广告策划和整体规划来达到广告效果；广告发布媒体的有效利用率并不高。公路及公路两侧广告、标牌设施的设计和建设，须先由省交通厅统一规划和批准。需求特点及趋势国内广告行业的增长速度已放缓；广告主投入广告时，更希望获得全面的服务和广告影响力追踪调查，确保广告效果。公司业务现状广告公司原只承担自己的楼盘业务，2002年10月底投标获得142块路牌广告板的经营权，投标价格为4000元／块年，出租价格为6000元／块年，地段比较好的广告板已经出租了30%。到春节前出租量约50%，没有达到公司预计的70%的出租率。另外，拥有2块高速公路旁的T型广告板。
27. 2-2-3、广告业务（续）竞争分析广东白马、Tom.com等几家大型企业将占据市场份额的大部分。前者拥有1000多名员工，其候车亭广告灯箱在国内沿海城市（含北京）的市场占有率已达70%；2001年底以5000万纯利在香港上市集资4亿港元。而后者的户外媒体营业额也已超过3.5亿港元。虎门建设竞争力评估关键成功要素户外广告是资本密集型产业，需要大量投资。同时，作为具有一定创造性特征的广告行业，除了广告媒体外，还要有广告创意等其他诸多因素的结合，才能达到广告主所期望的广告效果。制作一个好的广告，除了市场调查、准确定位和掌握受众心理外，正确选择时间、地点、及媒体形式和表现方式，都是成功的重要因素，需要广告营运商根据广告主产品或服务的特点，进行全面和详细的策划。公司能力评估目前，广告公司专业人员不足，只有3人具有从业资格，在从业经验及业务关系方面存在不足。缺乏一个专业团队负责广告牌的建设和销售事宜。由于缺乏专业技术，所提供的服务仅仅局限于广告牌的出租，缺乏全面参与竞争的能力。要达到每年获得20块高速公路广告牌的经营目标，须全面了解省交通厅的规划，并根据其规划，走出虎门乃至东莞，到全省其他地市去投资建设广告牌。若想进一步发展广告业，可考虑通过控制广告媒介资源，通过向专业的广告企业/广告人承包经营权和/或出租媒介使用权获取利润。从长远来看，也可与他们结成战略联盟，以参股的方式进行合作，充分利用他们的专业长项。
28. 2-3-1、星级酒店投资市场吸引力分析市场规模及增长就全国而言，酒店供大于求。2000年底共有旅游饭店10481家，而收入是860亿元，仅增长2%。国内酒店入住率最高的四个城市是沪、京、穗和三亚；1999年世博会前的昆明曾是酒店效益最好的城市。由于总量失衡，加上非集团化管理，国内酒店自1997年起处于全行业亏损状态，去年亏损总额高达26亿。五星级酒店实现的利润占有利润酒店总利润的90%；10%的外资酒店占据了90%的行业利润。珠三角的经济规模及增长前景，决定了星级酒店有庞大稳定的需求。但广州花园酒店近5年来营业收入已减少25%（从5.5亿元下降到目前约4亿元）；东莞全市酒店业的平均入住率约60%。需求特点及趋势就酒店的类型而言，广州、深圳、上海是典型的“国际商务型”；澳门是“娱乐渡假型”；东莞则是比较独特的“娱乐商务型”（即以娱乐带动的商务应酬型）。东莞酒店主要的收入来源是娱乐和餐饮，而非单纯依靠入住率。虎门两家五星级酒店由于定位差异，经营效果不一。竞争分析作为一个资本、管理和劳动力都很密集的行业，国内单体酒店的投资风险和运营风险均很大（东莞特色的娱乐带动型酒店，政策风险极高）；而外资管理的国际酒店，由于纳入国际订房网络系统，规模优势明显（如六洲酒店集团在全球有3200家酒店）。很多酒店实际上是银行的打工仔（四大资产管理公司网页资料显示，其不良资产中亏损酒店占了很大一块比重），但不乏新酒店加入竞争，据估计，北京酒店将从目前的530家增加到2008年的900家，上海已有16家五星级酒店，还有8家正在申请，上海旅游委认为已供过于求。
29. 2-3-1、星级酒店投资（续）虎门建设竞争力评估关键成功要素定位：能否提供独到的（差异性）优质服务？管理：自行管理，或是聘请专业团队/公司来管理？推广：如何使到虎门及周边地区的客人使用我们的服务？风险控制：能否有效控制政策风险（即不可使之影响公司形象）？公司能力评估由于公司在虎门的影响力较大，酒店将有聚客的能力；有星级酒店的建设经验但没有管理经验。如聘请专业公司管理（纳入跨国酒店管理体系），风险虽会降低但回报也将减少。投资酒店的必要步骤通过市场调研，确认虎门还有较大的（细分）市场空间；鉴于国内星级酒店在很大程度上是“面子投资”（即投资的目的主要不是为了盈利，而是追求公司的形象和资产的沉淀），建议须先明确公司发展战略，并确认公司的投资承受能力；最坏的可能性是：要沉淀大约1-2亿元人民币，而且运营后每年都要发生一大笔维修费，可能对公司主业的发展构成极大影响；确定经营和管理模式。从长远看，只有特色酒店才能生存和发展。确定投资后，须进行有效的形象策划，以尽快扩大影响力。
30. 2-3-2、品牌服装经营市场吸引力分析市场规模及增长作为世界主要的服装加工和生产基地，中国需要建立一批世界知名品牌来引导中国服装业的发展，并使之真正走向世界。随着收入水平的提高和穿着意识的成熟，中国职业装市场的发展将相当迅速，目前近600亿元的消费需求规模有望在5年后扩大一倍，达到1100亿元；而非职业装市场相对增长较慢。综合市场规模和发展速度来看，男式西装以40%左右的市场比重和11%的年增长率始终保持其吸引力。女式职业装的市场规模有限，但其中都市女性白领细分市场发展迅速，在2005年将达到近60亿元的消费需求总额，接近都市白领男式西装市场未来85亿元的需求规模。中国童装市场缺乏全国性品牌。需求特点及趋势中档品牌在中国有较大的发展空间。经过包装的品牌附加值是产品价值的数倍。据海关统计，2002年广东省服装出口101亿美元，增长15.8%，出口净增加13.8亿美元，占全国出口服装总值的24.4%。从出口城市看，深圳、东莞、广州占全省半壁江山，共55亿美元，占全省服装出口的54%，增长14%。香港是广东服装最大的出口市场（占出口额的一半）；美国、日本、欧盟、东盟等也是广东服装重要的出口地。
31. 2-3-2、品牌服装经营（续）市场吸引力分析竞争分析然而，服装出口大省的广东，并不是一个强省，在全国知名服装品牌中，广东的数目并不多，尤其是男装，国产的西服品牌，主要是浙江品牌的天下。在女装上，广东的品牌也不突出，上海、江苏、浙江和湖北等地的品牌都有压倒广东品牌的势头。作为一个服装集散地，虎门的服装加工业在全国具有一定的知名度；具有发展出若干知名品牌的基础条件，但目前还未产生知名的服装品牌。雅戈尔、杉杉等业内龙头企业采取既打造自己品牌，又代理国际品牌服装的战略，其目的是通过代理业务学习和积累国外品牌商的先进经验。去年底，娃哈哈宣布大举进军童装市场,业务模式独特（即娃哈哈投入品牌和广告，以连锁专卖店形式经营，产品由儿童服装和靴类企业贴牌生产，场地费等则由加盟者负责）；但娃哈哈的品牌沿伸战略能否成功，还有待观察。
32. 2-3-2、品牌服装经营（续）虎门建设竞争力评估关键成功要素在国外产业分类中，服装业和家具业都被列为“创新性的低技术产业”（innovative low-tech industry)，即其研发、生产组织、经营管理和后勤服务等，都需要创造和创新。典型者如意大利的鞋和瑞士的手表。服装品牌的成功，主要是对品牌的定位和对流行趋势的把握上，由于服装品牌和流行变化非常快，如无法把握流行趋势的变化，就很容易造成积压。为了把握流行，不但要对流行趋势准确做出判断，而且需要有好的设计师，根据有关趋势，设计出具有自己品牌特点的服装服饰来配合流行的各种元素。对于绝大多数从事消费品经营的企业来说，品牌建设及市场营销方面的投资需求巨大，占据其成本结构的主要部分。而此部分的投资及经营风险也相应较大。公司能力评估目前没有经营服装企业的经验，无法把握市场动态，对投资受时尚影响很大的服装行业来说，风险很大；缺乏核心设计技术和营销渠道；虎门的品牌服装将由服装企业去整合，集团目前暂不具有比较优势。若想进入该行业，最好考虑与某一经营管理比较出色的服装企业或团队结成战略联盟，减低行业壁垒；由于发展品牌服装非公司目前的主营业务，建议以参股的方式进行。
33. 2-3-3、其他行业（建筑化工、建筑材料等）市场吸引力分析市场规模及增长建筑材料和建筑化工市场巨大，其可细分为：钢材、水泥、木材、玻璃、陶瓷、涂料、塑料、石料，及新型建材等众多的子行业和子市场。中国是世界第一水泥大国，2001年生产和消费量占全球34%，占亚洲57%；水泥总产能已达7亿吨，实际生产水泥6.2亿吨，年增长率约4-5%。 2002年国内钢产量1.8亿吨，同比增长20%；钢材产量继续位居世界第一。建筑用钢材中，国内小型材全年生产5300万吨，同比增长21%。 2001年世界平板玻璃产量约3310万吨。其中，中国占31%。所生产的玻璃主要用于建筑，年均需求增长率在８%以上；浮法玻璃出口量为4000万平方米，出口额1.2亿美元，单位价格下降近7%，比国际市场价格下降幅度大。我国建筑涂料年产量超过130万吨，成为居美国、日本之后的世界第三大建筑涂料生产国。从建筑和建材行业发展速度预测，至2005年，全国建筑涂料年产量将达到180万吨；2015年将达到300万吨，是2005年预计产量的1.7倍。在外墙装饰中的应用率将大于60%。 2002年我国玻璃纤维的国内外市场容量将进一步扩大，产量将突破30万吨。 2001年我国玻璃钢产品技术含量有所提高，产量逾70万吨（含FRSP、CCL、FRTP）。预计全国石材产量在保持2001年1.3亿平方米的基础上稳中有升；石材对外出口金额可达到8.6亿美元。全国乃至世界最大的陶瓷生产基地广东，2002年陶瓷出口额高近11亿美元。
34. 2-3-3、其他行业（续）虎门建设竞争力评估关键成功要素成功把握各行业的变化趋势；建材是一个高能耗的行业，市场竞争优势体现在能源利用率和开发新型建材等方面引进先进技术。倘若在引进先进技术和当地的市场需求结合在一起（例如能够替代黏土砖低成本用作多层建筑的新型建材和技术），则成功来的更快。若现在没有合适的建材和技术，则可适当跟踪相应的开发动态，一旦技术成熟，可抢先与技术拥有者合作。管理和市场推广。公司能力评估如投资传统建筑化工或建筑材料，将超过公司财力和管理能力。建议可关注新型建筑化工（新型涂料）和新型建材（涉及塑钢型材、新型管材、新型墙材、复合板、玻璃纤维），及特种水泥等。如遇到有巨大市场前景的项目（须为“革命性”的技术和项目），可采取创业投资的模式介入。投资时应注意：投资的前提是该项目可以组建一个优秀管理团队，并且内部机制完善；投资的主要目的则是股权的适时变现和大幅度增值。
35. 小结及建议主营业务：虎门和东莞的房地产业务还有相当大的发展空间，公司又有发展条件，建议应当采取聚焦房地产的发展战略，以专业化构建竞争力；同时带动相关的建筑和物业管理行业的发展。具体将在愿景目标中详细分析。辅助业务： “隔行如隔山”，进入其他行业，肯定要付出代价，考虑与专业企业建立战略合作关系，从参股经营做起，就可降低跨行业的成本，加快在新行业中的发展速度。一旦熟悉和掌握了新行业的情况，则可加大投资力度和规模。在物色战略伙伴时，建议选择有开拓能力、善于创新、了解和掌握行业运营特点和发展方向，但尚不具备资金实力和规模效益的技术型企业。虎门及附近地区的广告业将主要由专业的广告企业去整合，公司以参股经营为宜。同理，如要发展家具业，也需与其他专业企业建立合作关系，利用其行业优势。装修业是房地产和建筑业的附属行业，其发展对公司现有主业可有一定的支持。计划中的行业：星级酒店：建议先进行可行性研究品牌服装：建议采取参股形式介入其他：建议采取参股或风险投资方式介入
36. 3、对盘活现有存量资产的探讨和建议
37. 3、对盘活现有存量资产的探讨和建议公司存量资产情况主要是金峦商业大厦近4万Ｍ2的商业用房，其产权有一半属于虎门建设，目前处于闲置状态。商场项目出路在经营在过了填补市场空白的时期后，广州等中心城市近年的商场物业基本上无大的突破。很多商场的经营陷入了欲罢不能的困境，新项目的进入也显得尤其困难（据说广州海珠区一个商场项目的发展商请了8间策划公司参与其策划代理投标，经过近一年的挑选，该发展商仍未确定哪一间当选，原因是这几家公司的策划皆无“出彩”之处，构不成市场冲击力）。而根据香港太古集团操作太古广场、太古坊及又一城等商业物业项目的成功经验，其中最主要的一条是：商场项目要靠经营致胜（而不是国内许多开发商崇尚的靠销售取胜）。香港开发商的做法，通常是由发展商自行招商和经营管理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。太古地产在操作“又一城”时，对招商与经营管理工作进行了非常细致的策划和布置，并深入调查各个行业的经营状况，采用与商家进行利润分成的方式收取租金，令其在极为严峻的市场形势下，取得了经营成功。
38. 3、对盘活现有存量资产的探讨和建议（续）盘活有关资产的建议香港经验未必完全适用于虎门，但商场如要让投资者相信其经营前景，不仅要告诉客户一个很有前景的商业主题，同时更要利用招商实现这一商业主题，并以出色的管理，不断的维持并改善商场的经营，让投资者稳收租金。此招商、管理、投资三合一策略是商场营销的决胜之道。最好是争取与“大铺主”合作广州、深圳已有不少有志于当铺主的投资者，其购买商铺的目的是收租，自己并不会去进行商业经营。但目前这类投资者主要是由普通市民构成，缺乏足够的资金实力和专业操作技巧，而要真正解决发展商的资金回笼与商场的经营问题，需要“大铺主”的出现。 “大铺主”所依托的资源有两类：一是以资金实力为依托，懂得看地头，知道哪些铺面可做旺，于是自己投资买下不同地段、不同类型的铺面，坐等租客上门；另一类则是与众商家先打交道，在拿到的商家明确的租铺意向后，再去找店铺做投资。这种“大铺主”恰好就是开发商与商家之间的桥梁。因为其强项是预测一个大商场未来能否做旺。他们只要认为某商场前景看好，就敢大胆投入，以期未来获得理想回报。这种中介力量对于商场物业的开发与经营至关重要。但这种“大铺主”目前还未形成气候。据威格斯物业顾问分析，“大铺主”阶层出现得越早，就越有利于一个城市商铺物业的繁荣与发展。
39. 4、关于企业方向性战略的总体设想说明企业“愿景”目标的设定及其理由企业未来发展方向：业务重组方案建议企业战略实施重点：核心竞争力的提升
40. 4-1、说明本报告将着重就虎门建设未来发展的方向性战略中的一些关键问题，提出看法关键问题讨论内容愿景/目标核心业务市场定位高层次的发展目标/衡量标准战略方向 – 在哪里竞争市场吸引力分析市场规模/增长/利润率市场需求特点及趋势/驱动因素（客户分析）竞争分析虎门建设竞争力评估确认市场关键成功要素评估虎门建设相应能力实施重点 – 如何竞争根据产品组合战略及能力分析确认提升竞争力重点初步提出获取能力的选择方案－内部改善　　－外部增长
41. 4-1、说明（续）针对虎门建设的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分析方法通常的企业战略设计过程1. 确认企业核心竞争力4 54 52 33 13 22. 确认“愿景”目标3. 设计企业战略以实现目标在哪里竞争？如何竞争？针对具体情况(核心竞争力不明)所设计的企业战略发展过程1. 设计“愿景”目标2. 设计企业战略以实现目标在哪里竞争？如何竞争？3. 定义虎门建设需要培养和获取的核心竞争力4 54 52 33 13 2
42. 4-2、企业“愿景”目标的设定（续）4-2-1、建议“愿景”目标核心战略：集中力量发展房地产主业；以虎门镇为中心，逐步向周边城镇渗透。总体目标：争取用3年左右时间，发展成为东莞地区前三名的品牌开发商；2007年前后，成为广东省前10名的发展商。。近期目标：未来2-3年内，每年平均销售的房屋不少于20？万平方米。在市场占有率方面，争取在东莞市达到[ ]%以上。物业管理通过考核取得ISO9001的认证；在财务方面，计划每年平均销售收入在4亿元以上，盈利在4000万元以上。品牌建设方面。。。抓好建设项目的严格管理，争取能够获得市优和省优建设项目，突出品牌效果。 [需和客户讨论]
43. 4-2、企业“愿景”目标的设定（续）中长期目标：自2006年起，开发和销售面积每年不少于？万平方米。在市场占有率方面，争取在东莞维持在？%以上；在。。。其他开发地域？？？。在财务方面，每年实现销售收入在？亿元以上，盈利在1亿元以上。确立品牌。。。。
44. 4-2、企业“愿景”目标的设定（续）4-2-2、建议采取聚焦战略的五大理由理由之一：虎门建设具有地产开发的比较优势（技术条件）核心创业及管理团队富有企业家精神，善于进行制度创新；熟悉虎门及周边地区市场环境，在当地拥有良好的公共关系及较好的信誉；管理层熟悉房地产业务，具有成功的地产开发经验；公司具有较高的决策效率，及有效的财务控制手段；已积累了一定的资金实力。
45. 4-2、企业“愿景”目标的设定（续）理由之二：广东房地产业具有明确的发展前景（市场规模）未来10年，中国GDP增长率将维持7%以上，加上全面建设小康社会的国家战略目标的实施，房地产特别是住宅市场空间十分广阔。按照世界银行的研究，住宅需求与人均GDP水平有关：当一个国家人均GDP在300美元时，住宅产业开始起步；在600-800美元时，近入高速发展期；到1300美元时，进入稳定的快速增长期；到8000-10000美元时，住宅产业开始衰退。目前，我国人均GDP1000美元（广东人均1600美元），预计2005年达到1300美元，显示国内房地产业具有快速发展的良好空间。中国成为“全球大工厂”势在必然，城市化和“异地城市化”的发展，家庭单位的减小和人口的老龄化，都将促进住宅需求的增长；珠三角地区是国内房地产业的四大热点区域（其他三个是：长三角、京津溏、成渝）：大佛山市的建立，拉开了珠三角城市整合的步伐。随着珠三角经济逐步一体化，不同城市之间的定位和分工将更加合理，从而使我国两大经济“引擎”之一的经济体更具活力。珠三角将与香港进一步融合，建立“大珠三角”经济区，发挥各地的比较优势。广东将重点发展现代服务业，电子信息、软件技术、生物工程、新材料和环保工程等高新技术产业，配合和利用香港的国际金融中心、旅游中心和贸易运输物流中心的优势。经济一体化将主要体现在：基础设施建设和环境保护一体化；二是产品和要素市场一体化；三是产业布局与结构的一体化；经济运行与管理机制的一体化（建立“都市联盟”来统一行使跨界职能），等等。东莞地理位置十分优越，目前城市化程度还不高（仅50%），发展潜力很大。随着城市化水平的提高、民营经济的壮大，现有产业的升级，将有力地带动房地产业的发展。
46. 4-2、企业“愿景”目标的设定（续）理由之三：房地产业是入世后受冲击最小的行业之一（外部环境）入世后，跨国公司抢占中国市场的行业排序为：通讯、金融、医药及医疗设备、生物化工、电子、交通等基础设施、农业、房地产、原材料。房地产业是地域性极强的本土化生意，其开发建设与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。不同国家或地区间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难产生出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界销售，这客观上制约了房地产企业的跨国经营；在中国，房地产业既没有跨国公司，也没有百年老店。基于上述特点，房地产业是比较适合国内民营企业投资发展的行业之一。而公司目前小规模投资的家具、广告业，及考虑中的酒店、建筑化工等行业，则要面临来自跨国公司和国内各大中型企业的激烈竞争。理由之四：广东人偏好投资房地产（消费习惯）　大量流动人口的存在，使出租房子的市场在广东永远有生意可做。率先富裕起来的广东人，在比较了各种投资项目后，通常倾向于投资房地产。在我们熟悉的人中，一辆车都没有买，而有两套房的人却相当多，有的人甚至拥有三、四套房。对家庭理财而言，买房出租收房租，是最简单的赚钱模式，最为省心、省力，收入也最为有保证。房子出租了２０年还是一笔财产。
47. 4-2、企业“愿景”目标的设定（续）理由之五：房地产企业必须加快集约化进程（行业趋势）一方面，在经历了前些年的高速发展之后，近年国内房地产行业的市场化程度明显加快。另一方面，在良好的发展前景面前，各路资本纷纷涌入地产开发领域。由于房地产业整体利润水平较高，成为各种资金涌入的焦点，2002年出现了外行、外来人、外来资金搞房地产的“三外”现象；业外龙头企业（如联想等）进军房地产动辄10亿元以上的大手笔； 1200家上市公司中，宣布转型房地产的已超过300家；另据悉，第一只中外合资地产基金“中国房地产基金”已由荷兰国际和首创组建成立；第一只外资地产基金“精瑞基金”也已成立，从事从住宅开发到住宅环保、节能技术的整个产业链的投资。广、深房地产业已开始洗牌，不少中小开发商面临微利甚至被挤垮的境地。自现在起，业内企业唯有达成规模化优势，方能应对市场的不断扩大和竞争的日益加剧；而产业集约化是形成良好规模优势的前提，以实现资源的更有效利用。公司虽在虎门市场居于绝对垄断地位，但就整个东莞市而言，所占的市场份额就不算很大。竞争的优势和生存的危机共存。在行业强弱的整合和重新洗牌的大格局下，必须不断提高优化专业资源的能力和水平。建议公司尽早确立“集中优势兵力打歼灭战”的思路，适时对集团架构及业务进行优化组合，避免资源的分散和浪费。随着东莞城市化水平的提高，虎门有望成为本市的第二城市中心，城市化建设工作量很大。
48. 4-3、企业未来发展方向：业务重组方案建议基本思路据我们了解，目前东莞主要地产商的专业化水平还不是很高，建议公司应集中资源，利用虎门及周边城镇房地产还处于卖方市场的有利时机，开发好现有的和计划中的大型楼盘，率先提高专业化程度，打响品牌，争当行业的领跑者。而集约化的前提是逐步建立现代企业制度。现代企业制度追求公司价值和股东价值的最大化。产权的合理流动、资源的优化配置、有效的激励约束，是现代企业制度的重要标志，可以更好地提高企业的经济效益。集团与下属企业之间须将建立起紧密的资产和业务纽带关系；明确各利益群体（股东、董事、经理、员工）之间的责任、权利和义务。通过资产重组、结构优化，并按照资源共享、优势互补的原则，最大限度地发挥各类资源的综合效益，增加主营业务的市场占有率。借鉴国内外成功的民营企业的改制重组经验，着眼长远发展，统筹规划，稳步推进，分步实施，同时确保当前工作正常进行。适时组建集团架构，使之成为控股公司或参股公司；同时使集团股权主体适当多元化，为未来集团股权的进一步改革和（部分）业务的上市奠定基础。在集团和下属企业，建议适当考虑通过激励机制的改革，如通过实施管理层和骨干员工的持股制度，把后者的利益与企业利益更紧密地联结在一起；注重优化人才结构，调动积极性，提高经营管理水平，增强核心竞争力。重组的基本原则是对现有的组织结构进行改造，对业务进行重组，对人员进行合理配置。目的在于建立一个新的机制，从企业内部获得一个快速发展的巨大动力，为企业创造一个持续、稳定、健康发展的未来。插入万科案例
49. 4-3-1、企业未来发展方向：主业重组方案建议房地产集中公司土地和资金等要素资源，适当利用外部资源，开发好现有的和计划中的大型楼盘，提高专业化水平。明确远景规划，科学分解战略目标，确立企业价值观及市场定位。强化战略实施能力，加强品牌经营，提高经营效率。建筑建立一支稳定的技术队伍，取得更多的国家一级资质。加强与中建公司等的合作，提高在公共建设工程上的技术能力。在虎门地区市政工程、道路、港口及其附属设施的建设中取得主要的承建资格。做好在周边城镇的公关和宣传工作，争取承接更多的建筑工程。物业管理建议与广州、深圳或香港的地产公司合组策略联盟，引进其物业管理经验，在合作中学习和提高。
50. 4-3-2、企业未来发展方向：辅业重组方案建议在短缺经济时代，企业做什么都容易赚钱。而在市场化、专业化、集约化程度已大大提高的今天，企业必须从根本上改变固有的思维方式。据此，我们的建议是：适时考虑将有关企业变成集团公司的参股公司，即虎门建设由目前的100%持股，转为持股30-50%，其余可由公司管理层和其他专业公司的资本组成，充分发挥管理层的积极性和战略合作伙伴的专业水准。待相关企业取得发展，建立了一定的竞争优势之后，再考虑战略性退出或增资。如此安排，即使参股公司没有成功，公司损失也不大；而如其经营取得成功，公司股权可随之增值，并增加投资，提高规模效益。辅业上采取退出或参股经营方式，可更好地建立公司的核心竞争力，以在擅长的行业中取得更大的成就。
51. 7. 完善管理系统，提高管理效率集团架构公司治理经营理念战略研究管理团队创新机制6. 建立创新机制，争取领先同业4-4、企业战略实施重点：核心竞争力的提升为了实现新的战略目标，我们建议从以下几个方面提升虎门建设的核心竞争力9. 确立企业文化，提高行业影响力3. 强化管理团队，不断完善人力资源体系4. 加强战略研究，知己知彼 1. 建立适应新的发展战略的集团架构5. 转变经营理念，科学决策，打造品牌2. 完善公司治理，以应对日趋激烈的市场竞争管理体系资本运作企业文化8. 实施资本运作，改造集团架构促进业务发展
52. 4-4-1、重组集团架构集团架构重组和集团化管理，既要结合国情，又要规范操作。目前集团架构的缺陷：由于前期的历史遗留问题，有关虎门建设的多家企业之间没有明确的股权关系和资产纽带，不能进行高效的集团化管理。既已注册了丰泰集团公司，建议可对虎门建设系统的所有企业进行重组，用集团公司来持有下属子公司或参股企业的股权，逐步形成规范的集团化管理架构。通过集团一体化管理，可使整个集团中的人、财、物资源向产生效益高的部门流动，提高项目的运作效率，从而提高整个集团的盈利能力。并在管理架构和经营效率上作好与国内大公司竞争的准备。集团重组的方式选择集团公司的组建，可分为控股经营型或纯粹控股型等模式；根据目前业务情况，建议采取控股经营型；具体又可分为两种，即I型（地产开发+建筑）和II型。
53. 4-4-1、重组集团架构（续）控股经营I型的改组方式与步骤基本概念：生产经营型：指以主营产品和主营业务为核心展开经营管理活动的企业，其主营业务突出，所有资源的整合都为主营业务的发展服务。控股经营型：指有明确的主业，同时从事股权投资、战略设计和管理的集团公司，其资金投向和未来发展具有多向性。控股公司作为资产投资主体，行使股东权利来理顺母子公司的关系，加强集团的规范管理。控股公司对资产实施经营和管理，其投资的子公司依法独立从事生产经营活动。控股公司对其投资的企业行使重大经营决策、决定经营者及收益三项权利；参考国际上企业集团的通常做法，控股公司对子公司实施预决算、规划、运行监控三项管理。重组方式：将内部的产权关系全部在集中在控股公司（虎门建设），并将之更名为东莞市丰泰集团有限公司。利弊分析分工明确：集团公司负责规划整体战略，对下属公司的管理和资本运作；其他公司作为丰泰集团公司的子公司或参股企业，负责具体行业的投资和项目运作。但把建筑业放在控股公司层面经营，在管理上可能会有不少问题。
54. 4-4-1、重组集团架构（续）控股经营I型附图东莞市丰泰集团有限公司（原虎门建设）丰泰物业管理公司香港／海外公司各地产开发项目公司投资公司／参股企业
55. 4-4-1、重组集团架构（续）控股经营II型的改组方式与步骤重组方式：将各公司股权转让给新设的东莞市丰泰集团有限公司；集团公司自身主要经营地产开发，其下属拥有全资子公司（如：虎门建设、物业管理、地产开发项目公司、境外企业）、控股企业和参股企业等。利弊分析有利于资本运营和战略设计，企业集团可在多个行业中选择和发展。有利于集团公司将下属企业中的部分骨干业务上市。但对房地产经营的资质和业绩的连续计算可能有较大影响（资质能否平移？）。
56. 4-4-1、重组集团架构（续）控股经营II型附图东莞市丰泰集团有限公司虎门建设发展有限公司丰泰物业管理公司香港／海外子公司各项目公司投资公司／参股企业
57. 4-4-2、完善公司治理基本概念是涉及公司股东、管理层和其他利益相关者之间关系的一种制度安排。近年来，这一问题日益受到人们的重视，已形成全球性的公司治理改革运动。完善法人治理是企业培育核心竞争力的关键，也是集约化发展的前提，对于保证企业未来以资本投资进行扩张的有效管理尤为重要。国内民营企业的法人治理问题也非常突出。近年香港资本市场上发生了诸如欧亚农业等多家民营上市公司大股东欺诈中小投资者、虚假陈述、信息披露违规误导、市场操纵等违规违法现象，严重侵害了投资者权益。这些，在很大程度上都是法人治理不健全造成的。我国民营企业也不同程度地存在公司治理问题，其原因主要有：股权结构过于集中且企业创始人一股独大，企业只听从其一个人的指挥；企业创始人和运营公司之间没有完全分开；财务等关键岗位由家族成员负责，而非社会上的专业人士；经理层缺乏有效的激励和约束机制，不能起到管理企业的作用，等等。
58. 4-4-2、完善公司治理（续）公司面临的主要问题作为民营企业，公司法人治理的特点是主要管理者同时又是所有者，所有者的意志可以得到有效的贯彻和实施；缺乏一批得力的中层经理人员，所有者在企业具体的日常事务中投入的时间和精力过多，没有更多的时间进行宏观发展战略的思考。我们的建议集团层面：重新考虑公司治理，逐步放开产权和财务，充实董事层（如可引进外部董事）和财务管理班子。经验表明：家族企业在管治上，可适当“放开一线”（董事会）、“把住二线”（股东会），有利于正确决策、分散风险，使企业永续发展。逐步完善各种管理制度，规范内部运行机制。吸纳优秀的职业经理人参与企业管理。子公司或关联企业层面：股权适当分散，吸收管理层和技术骨干入股。严格按照“产权明晰、权责明确、利益共享、风险共担”的原则，做到最终所有权与法人财产权、所有权与经营权的分离。
59. 4-4-3、强化管理团队基本观点管理团队是企业的核心战略资源。企业之间的竞争，归根结底是人才及其综合素质的较量。现代企业人力资源管理（HRM）的应用与普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化和科学化的必然趋势，它使人才管理成为真正意义上的战略管理。人才竞争已是跨国公司抢占中国市场的主要表现形式之一。国内民营企业致胜的关键组建一个由志同道合、能征善战的人才组成的管理团队；建立一支熟悉业务、善于经营管理、精通现代技术的多层次的人才队伍；建立起相应的激励与约束机制，最大限度地发挥人才的潜能。公司的主要问题针对目前中间管理层业务能力偏弱的现状，尽快充实管理和业务骨干。否则，即使有好战略，也难以得到有效的贯彻执行。一开始就选择对人：符合岗位要求，认同企业价值观；实行内部轮调：“尝试错误”、‘“适才适所”；增加历练、人才增值；加强在职培训：以提高业务能力、协作能力，保持内部沟通的顺畅，进而提高管理效率。
60. 4-4-4、加强战略研究基本观点决定竞争胜负的关键因素，往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取什么战略。研究表明，国内企业经营失败的原因，85%以上是战略失误（而国外大企业在很大程度上是由于执行失误才导致失败）。战略研究是企业核心竞争力的保证，集团核心管理层要安排一定的时间思考集团战略；同时，借助外脑谋划发展战略，以求在竞争中先人一步。制订和实施企业战略，要做到六个“统一”：阶段性和长远性的统一；超前性和切实性的统一；独特性和实用性的统一；原则性和灵活性的统一；宏观性和微观性的统一；指导性和针对性的统一。当前公司战略研究的重点如何进行战略性业务重组；强化比较优势，使之成为核心竞争力的重要组成部分。与外地企业相比，公司的“本土优势”有：政府支持优势、区位优势即悉熟对本地市场、决策效率优势等等。研究竞争对手，既要研究周边城市领先的地产公司，也要借鉴其省市地产企业的先进经验。如何提高战略实施能力。
61. 4-4-5、转换经营理念经营理念是一个企业所秉持的信念。它核心竞争力的直接反映。经营理念一经“内化”，会产生一种强大的规范力和推动力，成为员工的行为准则，促使员工去达成既定目标。国内企业普遍存在的问题：产品或服务 — 习惯于跟风，导致产品没有特色，同质化严重；营销 — 手段落后单一，在企业和客户之间无法保持良性互动；服务 — 缺乏为客户创造价值的理念，仅把服务视为产品售后的附加品；质量 — 或无力进行大规模研发，或对质量作为产品灵魂，企业生命的重要性认识不足；成本 — 成本控制是企业绩效管理的核心问题，但不少企业只有最高管理层和财务部门关心公司财务，其他职能部门（如人力资源部、研究部、办公室等）对成本控制并不熟悉；品牌 — 品牌意识淡薄，存在极大误区（如那些“只做广告不做基本功”的中央台“标王”）；信息 — 没有认识到信息是企业的神经，“信息力就是竞争力”；关系 — 没有认识到市场化条件下的“关系”，主要是指处理企业内外各利益关联方的关系，特别要处理好竞争与合作（战略联盟）的关系。
62. 4-4-5、转换经营理念（续）建议公司通过资源的有效整合，资产的合理配置，逐步提升经营理念：其一，找准产业定位，抵抗市场诱惑。其二，产品或服务贵在特色。集团在房地产开发方面，要实施“差异化战略”，争取在细分市场中寻找机会，努力提供有足够市场空间的差异性产品或服务，以降低经营风险，获取稳定回报。其三，注重品牌建设。作为企业形象的直接反映，好的品牌不仅可使企业免受低层次的价格竞争，还可使企业享受到“扩散效应”的好处，即品牌企业比较容易拓展其他产品，甚至进入其他行业。但品牌建设既要善于策划（“适度炒作”），更要从点点滴滴做起，细微之处见功夫。根据行业特点，房地产企业要重点提高四种能力：发掘和吸引客户的能力，创造更大的房地产市场；创造新的生活方式的能力，吸引更多的顾客来购买公司所提供的新生活方式的基础（即住房和生活空间）；各种资源的统筹能力，让各种资源协同作用，发挥出更大的效益；学习与自我改造的能力，学习先进经验，增强市场竞争能力。
63. 4-4-5、转换经营理念（续）其四，重视信息的作用加强对市场信息的收集、整理和分析。最后，重新认识“关系”。公司以往的成功经验表明，良好的政府关系在某种意义上扮演了“第一生产力”的角色（至少可以说是一笔十分重要的“无形资产”）。近期内，公司仍可从中获益。但同时也要认识到，随着珠三角地区经济一体化的发展，房地产业市场化程度将不断提高；另外，籍电子政务的开展，政府对土地资源的管理会趋于规范，公司传统的优势将会逐渐消失。为此，公司应“未雨绸缪”，即一方面抓紧时机做好地产开发基础资源即土地资源的储备，另一方适时主动调整业务模式和盈利模式。
64. 4-4-6、建立创新机制基本观点创新是指企业在生产经营过程中，为了求得持续的发展和进步，不断实行自我否定和自我肯定的过程。创新是相对的，也是动态的，今天是新的，明天就不一定是。企业只有通过创新不断超越自我，不断超越国内外其他同行，才能在竞争中胜出。企业创新的主要内容：一是观念创新（它是所有创新的前提和基础，也是国内企业成长的难点所在）；二是机制创新（机制问题是很多国企的死结，也是国有地产发展商被逐渐淘汰出局的根本原因）；三是管理创新；四是技术创新；五是产品创新。其他的创新都可通过这五种创新得到体现。创新是企业核心竞争力的源泉：企业家精神的根本是创新精神，企业管理的思维是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争力的关键是创新能力。创新的五种途径：一是引进新产品或提供一种产品的新质量（原创性创新比例是很少的）；二是采取新的生产方法；三是开发一个新市场；四是获得一个原料或半成品的新来源；五是实行一种新的组织形式。集团过往的发展，得益于观念和制度的创新随着市场竞争的日趋激烈，集团应建立一套机制，确保创新精神在新形势下仍然能够渗透到集团经营管理的各个环节和各个角落。为此，创新不仅要成为集团生存和发展的内在要求和基本形式，还应该成为集团不断适应环境、实现自我超越的必然过程。
65. 4-4-7、完善管理系统定义及内容企业的管理系统是一套业绩衡量及激励体系，包括：集团公司对下属子公司的监管模式对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量对主要业务单位及集团主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿战略意义便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致。对控股型和战略设计型公司总部来说，这一点尤其重要保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率完善的业绩衡量及激励体系应从业绩评估、薪酬、激励和人力资源发展四方面进行综合全面考量及设计，才能达到提高管理效率，充分发挥员工工作积极性的目的。它们之间的关系见下图。
66. 员工发展对所要求的员工关键能力进行系统性地定义、评估和计划运用招聘、培训和晋升等手段获取、培养并保留员工的关键能力4-4-7、完善管理系统（续）公司总部的角色：控股经营型和战略设计型业绩考核应侧重集团公司的整体投资回报和投资组合应侧重在关键行业的战略地位和经营效率薪酬政策具有市场竞争力以吸引、保留各层次的人才公平地反映岗位的职责和要求的能力，以充分激励全体员工激励机制收入充分与业绩挂钩奖励应与集团短期和长期的业绩联系起来示意：公司总部的角色和功能对业绩评估、薪酬、激励和人力资源发展的要求
67. 4-4-8、开展资本运作 “产品经营做加法，资本经营做乘法” 概念：指企业所从事的投资活动(investment activities) 和理财活动 (financing activities)，以实现最大限度的企业 / 资本增值为目标。资本运作内容：公司化改造、资产和业务重组、收购兼并、在资本市场上筹集资金（股权融资、债权融资）、股权重组与增值等。资本运作理念：强调集中稀有宝贵资源，重点出击，使之用于某一关键领域。因此，资本运作通过寻求企业的差异性和核心优势，有利于的企业的定位与核心竞争力的培育。可以说，资本运作是核心竞争力形成的催化剂。集团的组建和发展离不开资本运作：要用资本运作的手段，有效整合内部资源，做强主业，做大市场占有率；通过资本运作，提高企业发展速度，加快经营目标的实现；在企业发展的各个阶段，实施不同的资本运作策略组合；根据集团所属业务的不同性质，分别采取不同的资本运作手段；透过资本战略，适时谋求区域扩张，整合外部（镇外、市外、业外）资源。
68. 4-4-9、确立企业文化企业文化是核心竞争力的核心企业文化不是标语口号，而是指一个企业中所有员工共有的一套价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。现代企业管理已从“经验管理”发展到“科学管理”和“文化管理”阶段。企业文化是以人为本的管理哲学。企业文化是企业中全体员工行为习惯的总和，它首先是由企业的管理层将企业定位、核心理念和发展目标，通过在各种场合的讲话或文章概括出来，然后由职能管理部门分门别类地整理总结，形成企业的远景、使命、价值观及规章制度，并为广大员工所接受。作为一种精神力量，企业文化是企业无形的约束与支柱。一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体智慧，协作精神，新鲜活力，相当于在企业的深层结构中装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，企业文化对内增强凝聚力、对外增强竞争力 ,它在集团化经营管理中发挥着无可替代的作用。 “小企业靠精明，中企业靠管理、大企业靠文化”（其意是管理的关键在文化）。美国兰德公司曾花20年时间跟踪500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：（1）人的价值高于物的价值；（2）共同价值高于个人价值；（3）社会价值高于利润价值；（4）用户价值高于生产价值。
69. 4-4-9、确立企业文化（续）以上四个价值观，是颇值得国内民营地产商借鉴的：新生代民营企业应注重企业精神、企业价值观的人格化，要有发展家族企业的新理念：家族企业最大的问题，在于家族利益和企业利益可能的冲突。处理不好，企业很容易走下坡路，甚至在很短时间内轰然倒塌；处理好了则可收到家族和睦团结、企业蒸蒸日上的双重效果。因此，家族企业制定发展战略的方式，应和普通企业有所区别。一方面，家族成员必须参与，评估家族目标及其对企业发展的承诺；另一方面，管理团队也须同时考虑其管理理念、公司目标和家族的前景预期能否协调一致。二者如能相互支持，则可共同推动家族企业的顺利发展。如出现家族荣耀、家族价值观与企业目标无法重合的情况，应该服从企业目标。 “是人合一”的境界：把企业的远景规划、阶段性目标和价值观三者统一起来，因为三者缺一不可。其中，价值观必须为全体员工所接受和认同，它是指导企业全体员工去一步步地实现战略目标的行为准则。坚持以人为本：要从客户利益出发，努力创新规划、设计、施工和管理理念，以提高产品开发质量；推行“员工即客户”理念，提高企业与员工彼此之间的忠诚度。提高协同能力：随着专业分工的细化，各专业领域已形成各自不可替代的优势，企业之间的结盟走向已越来越明显。在房地产开发领域，从选址到定位，从规划到设计，从施工到销售，直至物业管理，地产精品的创造早已不是倾发展商一家之力所能完成的。万科经验：在设计上引进香港和国外的先进理念；在股权和零售业上与中国华润集团融合；在物业销售上与香港中原结盟。
70. 5、总结与展望通过对集团以往发展的经验总结，特别是对自 19？？年开始的多元化战略利弊得失的思考、讨论和分析，确立企业今后发展的战略方向和总体规划：做强房地产主业，中长期目标是建立以房地产为主业的投资控股型集团。房地产开发盈利能力可靠，且可为企业其它业务发展提供可靠现金流，应坚持发展壮大。战略性退出辅业，或改为控股/参股经营，以降低风险，确保股东价值最大化。适时进行集团化改组，以集中和优化资源，打造强势品牌，做大市场占有率。以房地产业为龙头和核心，建立完善的投资评估与管理体系，为资本性扩张打下实施基础。从战略的高度重视集团核心竞争力的培育，以市场和客户为出发点，以绩效和可持续发展为落脚点，致力于核心竞争力要素的整合和核心产品的开发，尽快达成集团既定的战略目标；平衡好家族利益和公司发展的关系，确保家族的和睦繁荣及企业的长期竞争优势。以谨慎科学的态度研究和发掘新的业务领域，以最大限度地控制风险，把握机会，为集团创造新的业务和利润增长点。可在做强主业的同时，利用自身的资金实力及网络资源，逐步向相关产业以资本投资方式扩展。逐步实现由产品扩张向资本扩张的战略转移；适度和稳妥地介入金融业。
71. 祝虎门建设基业长青！

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