39 麦肯锡战略咨询和上市咨询报告
- 1. CONFIDENTIAL协助天狮集团战略设计和成功完成首次上市此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
- 2. 麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以为提供的帮助1
- 3. 延续辉煌时面临的挑战企业增长战略 天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略 组织设计 需要重新设计组织和流程以支持业务发展 需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才 上市融资 希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功迄今的快速发展1995年,天狮集团从2000万元起步,单一生产高钙素 2002 年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企业资产80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品 2002 年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸易、现代物流多产业共同发展的跨国企业 1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界168个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边、南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机构；国内34个省区注册了天狮的全资分公司，下设近2700家专卖店。在全球，天狮已拥有600万稳定的产品消费群体 天狮被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保健品研究基地”和“国家级直销行业研究基地”2
- 4. 麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望战略组织结构上市执行天狮面临的挑战企业发展战略 天狮需确定新的增长点，明确制定长期战略 组织设计 需要重新设计组织和流程，支持业务发展 需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才 上市融资 希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张麦肯锡公司的支持领导战略制定 何处竞争 如何竞争 何时竞争 制定业务单元具体战略 制定上市战略 进行现金流预测和价值评估制定组织设计 组织架构 管理流程 岗位描述 建立绩效管理系统 关键业绩指标（KPI） 薪酬体制 绩效合同筹备 选择顾问 商签服务合同 制定沟通战略 执行 流程管理 制作沟通材料3
- 5. 麦肯锡为中国联通的上市提供协助项目背景 公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩 公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加 公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者麦肯锡的角色 制定财务模型和市场战略，使每项业务的价值最大化 与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作，制定并评估每个业务单元的业务计划 领导组织架构、关键业绩指标、核心流程及主要设计原则的制定，并在公司内部达到共识 实施具体的细分市场分析产生的影响 清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍 客户遵循业务计划，并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础 2000年6月22日在香港成功上市，目前的市场价值约为2千亿港币* * 2000年9月20日4
- 6. 麦肯锡为中石油的上市提供协助项目背景 准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司麦肯锡的角色 确定上市公司的战略及五年计划，包括制定业务模型和财务预测 设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程 设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程 设计并帮助实施业绩管理和激励体系，包括与每个业务签定业绩合同 编写工作流程说明和关键业绩指标产生的影响 将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一 使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构 与近50万名企业员工签订业绩合同 公司在海外上市 目前在纽约股市的市场价值约为354亿美元* * 2000年9月20日5
- 7. 国家麦肯锡的角色麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我们也帮助客户获取最大的潜在市场价值麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心 资料来源： FPIS database麦肯锡协助企业上市部分案例简述案例麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施有助于企业的发展要求，满足股东利益 ，以充分的准备迎接最终的上市6
- 8. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构上市执行3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料7
- 9. 公司远景目标的四要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明8
- 10. 举例：通用电气的远景对未来的观点竞争领域竞争优势的来源未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的 大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力 可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值 经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势全球化的领域 多个行业领域 能成为行业第一或第二的领域 可以通过出色经营取得高回报的领域 卓越的管理能力 大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能 小公司的创业精神 有效的技能知识共享我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力 9
- 11. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料上市执行10
- 12. 天狮面临三方面的整体战略性议题天狮的关键议题何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？天狮需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？天狮需要以多快的速度建立这些业务？业务范围产品地域客户价值实现系统增长阶梯利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？ 所有的客户群是否都均等地渗入？ 我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入哪些新业务？ 我们什么时候才应进选定的业务？ 新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1 核心业务的扩张与防守阶段2 建立新兴的业务阶段3 建立可行方案时间 (年)研究生产营销与销售分销物流配送服务何处如何何时11
- 13. 业务范围问题 – 何处竞争我们应该侧重于哪些业务？ 我们当前的业务范围是否恰当？ 我们应该采用哪种技术？ 我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？我们是否要改变集中于中国市场的策略？ 我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力？ 在今后5年发展成为全球领先者的目标是否可能？我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户12
- 14. 价值实现系统议题 – 如何竞争议题 我们是否应该成为… 研究生产营销物流配送销售及分销服务… 设计、营销的市场巨头？ 我们应该主要生产自有品牌还是做OEM？ 我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强？ 我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销？我们建立直销渠道的速度有多快？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值实现系统示意13
- 15. 成长阶梯议题 – 何时参与竞争利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？ 我们是否对所有的客户群都均等地渗透？ 我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入/扩张哪些新业务？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？ 新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上？阶段1 核心业务的扩张与防守阶段2 建立新兴的业务阶段3 建立可行方案时间 (年)示意14
- 16. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行15
- 17. 内容与信息沟通地域扩张电子商务技术Digitalcity (Tribune Co.)CHINA INTERNET CORP强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值 SVC: $77B美国在线案例16
- 18. 选择合作伙伴时应注意以下关键问题需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距？ 重点合作对象应具备何种条件？ 应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴？ 应给予合作伙伴何种让步？ 如何制造双赢局面？17
- 19. 确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单关键领域 资料来源： 麦肯锡分析天狮的强项合作伙伴的强项获取客户 争取国内客户 争取跨国公司客户 营销能力 销售队伍的管理 客户服务管理 生产 产品开发 为客户开发量身定制的产品/服务 资金 风险基金 战略投资者举例18
- 20. 按筛选标准评价可能的合作伙伴筛选标准 1. 2. 3. 4. 5. 6. 市场竞争经验 成功参与其他市场/新兴市场的经验 愿意承担风险 拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验 承认并重视天狮的优势及现有关系网 正在中国与天狮的竞争对手合作(淘汰因素之一)ABCD总体评分高 中 低演示说明伙伴：19
- 21. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行20
- 22. 时间安排对价值最大化非常关键市场现有状况 现有的市场状况对分析家和股东的价值评估有显著的影响法规 法规决策有时对于公司的未来至关重要供给 资本市场对于特定时间的特定行业/地点的投资能力有限 如果在某一投资机会出现供过于求，价值评估可能会降低时间和地点对于价值评估意义重大21
- 23. 麦肯锡将帮助天狮选择上市时间，使天狮的价值最大化 资料来源：NasdaqNetease 2000年6月30日Sohu 2000年7月12日Sina 2000年4月13日AsiaInfo 2000年3月6日200030004000500060002000年3月2000年4月2000年5月2000年6月2000年7月何时是天狮上市的最佳时机？纳斯达克 100 指数22
- 24. 并制订详细的时间表工作模块为发展进行重组 制订战略 制订 实施 上市阶段 新发行股档案 面向分析家的演讲 路演 上市之后 公司价值评估-16012345678910月份举例23
- 25. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行24
- 26. 明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是天狮组织结构的基础业务单元的关键特征及要求 具有清楚的市场定位 客户 产品与服务 地理位置 控制致胜所必需的技能与资源 全部一体化 公司内部采购 外包 在总部授权下做出财务和人力资源决策 对“损益表”负责，即达到财务和营运业绩指标 以市场及客户为导向的业务单元组织结构集团总部的职责 集团核心活动 制定集团战略 培养骨干人才 制定业务单元业绩指标并对其考核 管理集团外部关系 直接发展和管理全国范围内的大客户 业务单元之间的活动 建立积累和转移知识和技能的机制 培养和部署全集团的杰出人才 集团边缘活动 出售/收购业务单元的决策 建立战略联盟的决策清晰的组织结构25
- 27. 新产品/服务的开发经营单元战略集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职责划分必须明确职能总部业务单元说明集团战略为总部中心的工作重点总部指导和评估业务单元战略财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 由经营单元负责中下层人力资源管理只能保留少量的当地法规管理人员总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通(如：中央电视台)总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元和地区业务分部为销售的重心集团战略人力资源财务法律法规管理营销 销售总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹参与度高 参与度低地区业务分部26
- 28. 其他职能部门设计组织构架的建议集团抗生素事业部中药及OTC 事业部处方药 事业部原料药事业部国际贸易公司资产运作公司医药分销主要业务资产组成分公司分公司 分公司 分公司分公司 分公司 分公司分公司 分公司 分公司医药分销进出口贸易公司分公司 分公司国际合作部中央研究院制药机械 包装业务房地产公司医疗器械集团分公司 分公司财务投资战略管控战略经营具体经营示意27
- 29. 麦肯锡将提供明确的每个业务单元和职能部门的定义...部门使命及职责战略发展和 法规管理部战略规划新业务发展法规管理制订公司的远景发展目标和整体战略 推动各个业务单元业务计划的制定 管理不在现业务单元范围内的新业务开发 积极主动并有计划地进行法规管理为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议 协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略 制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成 负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息 集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持根据战略规划要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并或建立战略合作伙伴及联盟关系等 新业务建立并开始运行后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡进行政策研究，充分利用政策上的优惠，促进业务快速发展 根据业务发展需要，确定公司优先重点发展领域 制定影响政策的战略和有说服力的案例，并收集有关资料，如类似的国外做法与规定 有计划地进行游说活动以影响政府政策负责协调各业务单元同国家有关部委之间的往来关系综合协调示意28
- 30. … 和明确的高层管理人员的职位描述主要工作 在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法 领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划 制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金 监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告 监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度 指导下属税务部门，使税务支出最小化 领导综合协调各业务单元与其它国际电信商之间结算条款的谈判与合作方式 培养建立一支优秀的财务队伍 使命与职责 领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，领导协调各业务单元与国际电信商之间的业务往来的结算与合作，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构、高效的资金运作和公平合理或优惠的结算条款及优化的结算程序技能与经验要求 具有立足长远，把握全局的意识 丰富的财务与资本运作经验 对电信企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解 良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力 对电信业务各个领域有基本的了解 熟悉税务法规和会计准则 敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标 公司总体投资资本回报率 资本成本与构成，总融资费用及税务支出 公司股票市场业绩表现 与国际电信商结算条款与资费的优惠 预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性 对经营中财务问题揭示的及时性及准确性 公司财务体系及队伍的建立及培养副总裁兼财务总监示意29
- 31. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行30
- 32. 良好的治理可使股权升值您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票？升值了多少？是，且愿意量化是，但无法量化否，不愿意没反应所有投资者平均愿意多花：25%(在美国为11%) 第一组愿意将升值幅度量化的人群愿意多花：34%(在美国为16%)韩国 美国31
- 33. 一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证股东公司机构/个人投资者政府董事会首席执行官内部董事管理层职责监督管理和帮助制定集团方向 积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的培养和评估管理公司集团的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责任并对结果负责通过以下措施使集团价值最大化 明晰地分配董事会和管理层的职责和责任 一个独立、有能力的董事会 由业内专家组成的管理层外部董事提供资金 取得回报32
- 34. 世界各国董事会的不同模式模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式三：中国型基本结构关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会(高级管理层)股东大会董事会总裁*及管理层监事会单一董事会行使监督和重大决策管理职能 监督总裁及经理层自我管理 参与重大决策制定(如投资、战略)一切从股东利益出发监事会董事会分立 监事会负责监督管理层 管理董事会负责重大决策管理 监事会负责提名、委任管理董事会监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能 监事会监督董事会 董事会监督管理层并参与重大决策的制定从股东利益和社会利益两者出发从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监事会管理目的 * 总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。33
- 35. 中国董事会的模式股东大会董事会总裁管理层审计 委员会管理人员 发展与薪 酬委员会战略与投 资委员会秘书局监事会增加独立董事以保证真正中立性和监督性 审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成发展趋势一家大型国有上市公司举例34
- 36. 国际领先的公司的董事会构成A股东机构/个人投资者政府董事会首席执行官内部董事管理外部董事B8人9人1人11人19人1人13人14人1人C无7人无35
- 37. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 产权结构 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行36
- 38. 麦肯锡将帮助天狮对所有参加者进行斟选和协调律师事务所投资银行管理人员管理咨询人员公关机构审计人员选择服务提供者 项目管理 保证时间安排和质量会计师事务所37
- 39. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行38
- 40. 天狮应当在IPO过程中保持对外沟通的一致性发行前发行中发行后保持一致的沟通宣传战略定战略招股书面向分析家的演示报告路演对内/对外沟通启动正式IPOIPO启动IPO预演39
- 41. 海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点利益团体 证监会 现有股东 股票的购买者 内部雇员 客户主要关注点 是否符合有关的法律、法规 筹资用途是否符合国家产业政策 公司规模是否足够大 公司管理制度是否规范、先进 分红派息是否有可靠外汇来源 现有股权是否被稀释 筹资用途是否符合自身利益 投资回报率是否满足要求 主营业务是否有良好的发展前景 公司管理层是否具有良好的素质 是否有畅通的渠道了解公司经营状况 是否会失去工作或调换职位 是否有员工持股计划 新的岗位需要何种技能 原有关系是否能维持/发展 上市后有何种新产品/服务天狮必须制订沟 通战略，与每 一个利益团体就 上市达成共识40
- 42. 上市中项目最终成果一览时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 产权结构 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行41
- 43. 麦肯锡将帮助天狮制订各主要业务的战略及业务计划...天狮总体及各业务的业务计划 1.总体纲要 2.公司概要 3.行业及市场 4.产品和服务战略 5.市场营销战略 6.管理方法和主要人员配置 7.建立所需能力的途径 8.五年财务计划 9.机会及风险 10.融资需要42
- 44. … 和具体的实施计划1. 确定组织结构， 战略方向及投入 对麦肯锡建议进行修改并决定组织结构 确定战略方向与产品组合 确认投资预算及支持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制及薪酬 招聘并确定关键管理人员 完成队伍组建 2002主要活动责任人20007891011127891011121234562001 董事会 举例43
- 45. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行44
- 46. 麦肯锡将以关键价值为驱动，为业务单元建立财务模型其它生产成本市场规模市场份额X销量价格XPC网络服务研发成本+++人工材料+销售管理费用+投入营运的固定资产÷固定资产利用率应收帐款周转率销售收入X收入成本–现存固定资产新增投资+折旧应收帐款–+固定资产流动资金+经营利润占用资本÷公司价值•••+••••••某国内IT企业示例45
- 47. 并通过贴现现金流评估公司的实际价值现金流定义税后利润+折旧=总现金流资本成本的变化 营业资本的变化 商誉=净现金流关键参数销售收入 销售增长 经营毛利 投资 营业资本的增长 税率 加权平均资本成本股权价值第1年第2年第3年最终价值46
- 48. 制定沟通战略记录结果进行敏感度分析计算公司价值3确定未来的业务发展机会公司价值评估的准备工作和进行步骤(1/2)步骤确定要使用的方法12456应该利用不同的方法计算公司价值(倍数和现金流量折现法) 在预测业务发展前景时，为各种假设提供详细的文件支持 在做假设时要有公司业务人员参与不应该在表述公司价值时，不提供背后的假设和评估方法 资料来源：麦肯锡47
- 49. 公司价值评估的准备工作和进行步骤(2/2)日程范例 记录公司评估结果 概要：“对于现有的和新的股东而言，该公司是一个有吸引力的投资项目” 利用现金流量折现法评估公司价值 根据可比上市公司做倍数分析得出的公司价值 制定战略，沟通成果 附录制定沟通战略记录结果进行敏感度分析计算公司价值3确定未来的业务发 展机会步骤确定要使用的方法12456 资料来源：麦肯锡48
- 50. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行49
- 51. 试点工作必须侧重于见效快的方面试点目的： 表现执行 的能力，从而 提高投资 者的信心通过1-2个重要举措就可以迅速取得进展 效果可以衡量，也是可见的 支持IPO的“故事”，并突出天狮的特点 50
- 52. 麦肯锡将帮助监督指导试点工作天狮管理层天狮试点小组麦肯锡项目小组角色分工选择试点部门 分配资源执行试点项目 报告进度根据战略对执行工作提供指导与监督 但不太可能对试点的实施工作提供全力支持51
- 53. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行52
- 54. 四个管理流程对天狮的业绩至关重要管理流程目的1. 战略规划制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向2. 经营计划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作3. 人才资源管理(包括考核及激励机制)建立对“前100名”管理者的业绩考核计划，使公司拥有一批中坚的管理人员来确保实施集团的战略和开拓公司的未来 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性和建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4. 资金管理制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任53
- 55. 天狮可以用严格的管理流程推动世界一流公司的业绩取向目的远大目标环境人力资源管理经营/预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算集团战略规划决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争 展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标 确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标 制订具体的薪酬、激励计划 制订人力资源计划，支持战略规划的需求 对主要经理人员及后备管理人才进行考核9月-11月11月-1月2月-3月举例54
- 56. 麦肯锡将为天狮制订管理流程相关高层会议 战略质询会 预算质询会 年度/季度业绩考核会 月度业绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议 季度会议质询/ 修改 战略业务单元 制订发展 战略集团总 部制订 集团总 体战略修正/批 准业务 单元 计划业务单元 制订 计划 和预算集团下 达期望 业绩指 标人力资源 管理年度计划执行举例55
- 57. 1. 麦肯锡将为天狮制定严格的战略规划流程业务群/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务群下达集团战略规划；建议各业务群应特别关注和解决的议题对各业务群战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务群负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划分部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务群的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务群业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务群战略规划分部的支持下，起草、制定业务群的战略规划陈述本业务群战略规划；进行规划之必要修正业务群负责人进行现状分析；发现本业务群战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务群战略规划分部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至业务群的整体战略规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元负责人质询会形成集团及各业务群战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行，双月九月十月十一月董事会最终批准战略规划董事会56
- 58. 业务单元战略规划的主要内容主要内容样板1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁5. 本业务单元五年战略(方案) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结57
- 59. 战略规划流程还包括资本计划模块目标资本计划流程成功的关键因素只把关键的战略议题变成资本项目 找到正确的资本解决方案实现正确的成本和业绩目标 用正确的标准对项目进行优先排序按时完成项目 按预算完成项目 始终完成项目或超额完成项目业绩指标评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理 审核 和 批准确定范围 执行 后期完成能否正确辨识要解决的问题 跨越职能部门，共同参与得出选项 根据事实严格评估所有选项– 包括非资本解决方案 清楚地理解解决问题将带来的价值的大小对待经济分析和风险评估的重要方法 辨识各个项目具体的关键成功驱动因素 有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A) 清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准按时按预算完成具体项目的技能 选出最好的项目执行方法来应用于每个项目 严格的项目日常管理正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报 定义明确的使项目成功的责任制 建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进123456789101112131458
- 60. 2. 麦肯锡将为天狮设计严格的经营/预算计划及考核流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务群/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务群计划批准各业务群/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指导汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务群负责人陈述本业务群预算汇报本业务群业绩业务群财务部门在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属业务单元计划按需要参与质询会修正本业务群计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本业务群预算目标；直接领导业务群的预算批准本业务群计划；呈报集团总部业务单元负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，以供了解59
- 61. 业务单元经营/预算计划主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算60
- 62. 3. 麦肯锡将为天狮设计综合的人力资源管理和激励机制中的重要环节责任部门集团财务部(财务计划科)集团人力资源部(薪酬和激励)业务群/业务单元和职能部门制定职务级别的标准等级职务30 20 10 XXXX审批岗位职责说明书及划分级别等级 25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名： XXX 岗位： 销售经理 级别：20 单位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX2001501005051015202530%计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职责说明书为每一个岗位制定专门的业绩评估方法XXXXXXX XXXX XX 评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖金方案1112131014Y=投资资本收益率工作： 关键业绩指标： XX674312589不在典型麦肯锡项目范围内61
- 63. 麦肯锡将帮助天狮建立管理层成员业绩评估的机制举例超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就低中高高低中能力潜力 “有晋升两级的能力” 可明确地包括诸如领导能 力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10%失败者 淘汰出局业绩 不佳者 给予警 告，提供有针对性的发展支持表现尚可 保留原位中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量 进入下一个发展机会表现尚可 考虑发展62
- 64. 公司总部公司总部4. 麦肯锡将帮助天狮制定资金管理流程资金的预算、分配、使用与调剂集团总部业务群公司总部公司总部业务单元公司总部公司总部总公司子公司资金的预算、分配、使用和调剂按照总 部、业务群、业务单元的经营体系进行 业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况，协助总公司财务部进行日常的资金管理工作 业务单元是集团资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位 资金的筹集是按照母总公司— 子公司的法人体系进行管理的 子公司是总公司下属任何具有法人地位的机构。它可以是一个经营体系中的单位，也可以不是 必要时子公司在总公司财务部的领导下，具体落实各项融资工作资金的筹集63
- 65. 严格明确的资金管理流程确定资金需求量取得所需资金 跟踪信用线的使用根据年度资金预算，核定各业务群和业务单元资金需求量 根据各业务部门的资金使用情况和资金需求预测，定期调整其资金需求量 依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类并取得资金 根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门 汇总各业务部门定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到“确定资金需求量”一步 举例64
- 66. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行65
- 67. 关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标 是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动集团战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面66
- 68. 制定关键业绩指标的方法和步骤主要工作 最终产品开展初步诊断制定关键业绩指标和目标制定评估和奖酬制度建立支持基础设施设施和推广访谈管理人员理解目前业绩管理和奖酬制度的议题 确定业绩中的主要价值驱动因素，并构成“业绩树” 了解最佳做法 业绩的高度诊断 “业绩树”(比如投资资本回报树)获取国际关键业绩指标的最佳做法和参照 制定关键业绩指标设计选择和远大目标 制定关键业绩指标的框架和合同 建立流程来设定较高的目标 将关键业绩指标和目标同各经理挂钩 建立关键业绩指标比重衡量的原则 建立数据来源和计算公式 关键业绩指标“设计选择图” 关键业绩指标框架 关键业绩指标合同初稿 比重衡量原则 较高目标 关键业绩指标可衡量性分析制定评估和奖酬的“设计选择”和远大目标 确定业绩评估模型 关键业绩指标的完成 能力评估 建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型 评估和奖酬的“设计选择图” 业绩评估模型 奖酬模型设计关键业绩指标的报告结构和形式 确定自动跟踪关键业绩指标的IT要求 为实施建立每年的关键业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连) 建立关键业绩指标指标的支持配合小组 关键业绩指标的报告结构和形式 IT自动化的选择 年关键业绩指标流程 角色与责任模型举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制 向机构的其他部门全面推广关键业绩指标 考察关键业绩指标的完成，必要时调整 传达和沟通策略和文件 推广计划和时间表67
- 69. 业绩评估模型关键业绩指标，比如：财务、业务流程、策略、客户和人才“硬“标准 量化的 目标的完成根据关键业绩指标和能力来评估业绩衡量保证奖酬、工资和流程持续地支持业绩的提高结果管理在新的组织里创造期望的行为比如：能力、领导才能、组织和个人的效率、服务的能力”软“标准 定性的 体现能力和职业的责任68
- 70. 麦肯锡将基于驱动公司价值的因素制定关键业绩指标找出潜在的驱动因素影响的方向确定关键业绩指标投资资 本回报率利润投资 资本销售 收入成本固定 资产营运 资本实例 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率 参照比较参数 例子 外部成本参照 毛利率趋势转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果69
- 71. 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要驱动因素对管理层质量的评估经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股票价格销售收入 单位成本 劳动生产率关键业绩指标 (KPIs)集团各级用来制订目标和衡量业绩投资者 判断业绩指标应用70
- 72. 关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调财务强调经营运作举例高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门负责人，监督人员一线员工净收入，业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的销售额和利润 支出(固定和变动成本)单元的利用率 关键单元的产出 支出改变经营目标和产出的提高 第一项工作的完成百分比 操作人员维护小时数一致的数据库股票价格 净现金流量 集团和业务群的投资资本回报率(ROIC)在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义， 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库71
- 73. 什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是集团中高级干部与董事会/总裁之间的内部合同，它 定义集团各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证集团总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对集团价值最关键的经营决策上 在全集团创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性72
- 74. 业绩合同是高层管理的有力工具集团 总裁(副总裁) 高级领导业绩合同业绩合同业务群 业务群1总经理 业务群2总经理 业务群3总经理 业务群4总经理业务单元 业务单元1经理 业务单元2经理 业务单元3经理 …. 业务单元N经理业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同 业绩合同职能部门(举例) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理 等等董事会 业绩合同73
- 75. 业绩合同的设计原则 描述 联结股东回报与集团经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司集团管理干部的利益与股东利益相一致74
- 76. 业绩合同有三个基本组成部分：KPI类别，KPI指标，权重与量化目标KPI指标指标重要性2000年预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重量化目标效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率 税息前利润 自由现金流生产量 生产成本 营运资本周转员工总量50%20%10%举例KPI类别75
- 77. 业绩合同举例— 集团财务部总经理举例2000年度业绩合同–集团副总裁，兼集团财务部总经理受约人姓名： 职位： 业务群： 业务单元： 合同有效期： 签署日期： 副总裁 不适用 不适用 2000年1月1日至12月31日主发约人的姓名： 职位： 副发约人1的姓名： 职位：副发约人2的姓名： 职位： 副发约人3的姓名： 职位：主要业绩考核方面 效益类指标 营运类指标关键业绩指标(KPI) 集团投资资本回报率(ROIC) 集团净利润(NI) 集团自由现金流(FCF) 亲增融资成本 财务预算的准确程度* 银行存款余额 财务报表出具的及时性和准确性* 纳税额的合理化权重 20% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10%单位 % 亿元 亿元 % 评议 亿元 评议 占税前收益的比例2000年预算目标签名： 受约人签名： 主发约人 副发约人2签名： 副发约人1 副发约人376
- 78. 业绩合同考核结果用量化指标与质化指标的分值加权平均计算组织类营运类效益类 KPI业绩分值业绩合同综合分值参考浮动薪酬评定公式目标 . . .达成 . . .达成率 . . .业绩奖金+非物质奖惩KPI . . .权重 . . .按完成率重赋分值77
- 79. 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定薪酬总额*50100150200固定工资业绩合同总分100固定工资+200% 业绩奖金固定工资+100% 业绩奖金 * 不包括股票期权业绩合同分数资料来源： 麦肯锡分析78
- 80. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行79
- 81. 麦肯锡将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展任务名称 第一阶段实施 项目准备 业务蓝图 试点实施 试点开始 试点实现准备 试点实况 实现 最终准备 正式推出 第二阶段实施供每周审核的检查要点：每日进行非正式小结以协调交流：时间安排及里程碑 重要的提交文件 资源投入计划 职责划分到目前为止的进度情况 议题和解决方案 资源使用情况和预算执行情况流程 寻找议题和解决方案整体项目计划包括：80
- 82. 麦肯锡将在天狮首次招股上市过程中提供独立的见解和观点专家 投资银行 律师事务所 会计师事务所利益说明 按成功与否及招股融资规模收取成功酬金 希望向客户提供令人满意的IPO股票定价 最大限度地降低销售/分销成本 避免因“全面承销”而出现卖不出去的股票 希望在以后的股票发行中继续与客户合作 时间费用 最大限度地降低律师事务所所承担的责任 时间费用 最大限度地降低会计师事务所承担的责任可能出现的利益冲突 要求降低股价 要求招股能尽快结束，既使上市的时机并非最佳 迫使客户在未来的招股中继续与其合作 最大限度地收取时间费用 避免向投资人/客户出具书面保证，以避免所产生的责任 最大限度地收取时间费用 避免向投资人/客户出具书面保证，以避免所产生的责任麦肯锡公司的独立见解和观点对天狮维护自身权益是至关重要的81
- 83. 上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点公司组织结构 董事会构成管理流程 激励机制流程协调 谈判与合同条款 宣传战略每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行82
- 84. 麦肯锡将在新股发行的文卷编撰工作中发挥积极作用内容 公司介绍 市场及竞争对手分析 战略 当前态势 远景目标 关键项目/内容 上一业务年度的回顾 五年计划 计划流程 对本业务年度的说明 五年计划的细节 对计划中所涉及的假设的说明 附录I 上一年度的年度报告 法人治理策略的说明 最终项目成果说明 附录II 新闻简报 会计报告目标 作为一种界定业务战略的有力工具 支持投标银行准备展示自己优势的演示报告 为撰写面向分析师的演示报告和其他战略材料提供骨干材料 加强客户实施的决心(一旦向金融界透露后而产生的来自外界的压力)不要做的 不要低估文档的重要性 不要随便散发文档 不要陷于文体、格式等支节问题的争论83
- 85. 并对面向分析师的演示和在各处的巡回说明推介活动进行支持内容 公司简介 与竞争对手间的对比 市场结构 过去的战略与成就 未来的战略 交易结构 总结与下阶段行动 附录 市场结构和公司介绍的备用数据 每章开始处含有概况说明要点的文字页目标 作为分析师的研究报告的主要素材文件 引导分析报告对公司进行正面报导 提供供分析师直接引用的文字材料 在行政执行委员会成员和金融界关键巨头之间发起公开、坦诚、真挚、相互信赖的沟通交流公关活动要做的和不要做的 要为每一章准备说明中心思想的核心文字 要进行事先吹风，以提高受众的接受程度 要说明预期的价值评估范围 要在研究报告公布之前参与研究报告的审核工作 不要让报告材料随便散发流程84
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