高效团队素
支持性环境 理层营造种支持性环境时团队合作产生营造样种环境包括倡导成员作集体考虑问题留足够时间供家会谈成员取成绩力表示信心支持性做法帮助组织团队合作迈出必步步骤促进更深步协调信相容理者需发展种利创造条件组织文化
角色分明 团队成员必须适胜工作合作意求外成员清楚交道角色时成员作团队工作做点时成员根条件需迅速行动起需命令换言团队成员根工作需发作出反应采取适行动完成团队目标
例手术组中成员没适时间求做病会生命危险通常情况许会生命危险产品质量者客户提供服务会失职受损害高效率团队需全力赴
超目标 理员职责保持团队成员总体目标努力幸时组织政策保持记录需奖励体制会瓦解努力成果击团队合作位石油公司区理讲述低销售指标销售代表造成影响事：
正许公司样月制订销售指标销售代表需划分区域完成销售指标正东部区作整体样方式完成指标区次某产品——机油没完成销售指标销售代表常常种众周知伎俩果已完成月销售指标会开始交货期拖延月
销售代表关注焦点指标关心整区销售情况月没完成某产品计划销售量位销售代表汇报原果位销售代表做成笔买卖卖客户百加仑机油清楚月甚月客户会买油造成月份完成指标递交份报告
述例子中者许会考虑建立超目标综合两努力较高目标参方全力赴实现超目标种目标够集中员工注意力统努力方形成更加紧密团结团队例医院领导会议讲：帮助患者宗旨考虑目前问题意识超目标面前时部矛盾消弥形
团队报酬 团队报酬触发团队合作素种报酬者物质者会采取认形式予果成员报酬评价较高目标员工说非高攀报酬根组表现评定时时报酬效果显著外组织需鼓励表彰创新发展鼓励团队成功竭全力方面保持微妙衡创新性(非物质)奖励包括授权挑选新成员加盟组织新理者评价组织成员制订纪律等
潜团队问题
观察高效率团队工作程件幸事成员执着企业成功产品质量安全客户满意度方面拥相价值观肩负着时完成项目责
复杂性变化性团队精神组织环境方面相敏感株橡树团队精神发展缓慢瞬息间会分崩离析株橡树伐落例太变事变动干扰组关系阻碍团队合作成长
难负责传统领导岗位退决策参员广泛致耗费量时间团队行动实验方法会员工指责公外努力汇总起定整体绩效改善结果例成员认组织贡献法衡量时会表现出群体惰性减少产出种情况原包括认劳动分配公认事偷懒者认掩藏群中会发现受批评果成员相信意全力赴样果样做辛苦工作时真傻时会消极怠工
然组织混乱团队导致问题发生位成功理需采权变框架决定否建立团队明智做法分析务特点参员资格厚时间成限制历年式理许理发现创建团队项富挑战性新课题
疏离感
设计拙劣社会技术系统产物造成疏离感工作制度通常实际执行制订常执行理解工作制度运行劳动分工员工负责整工作部分工作失社会重性显毫意义工清楚构造中位置努力价值情绪根深蒂固员工会产生疏离感种奈没意义孤独迷失方失工作组织者企业热情感觉员工做着关痛痒琐细工作受挫空洞呆板工作规疏远交流剥夺参加团队工作机会受控行动触发时疏离感避免产生
团队合作团队建设
团队合作
体员工执行操作化务中数工作常规组中组中努力必须彼协调致象拼图游戏中组块样员工工作相互赖时作务团队起工作试图营造合作气氛称团队合作务团队合作组保持常规接触协调行团队成员交频率团队长期存务团队明显时决策组矩阵组织中项目团队
果务团队成员明确目标什认真负责精神饱满投身务中够相互帮忙成员作体现团队合作少四素团队合作形成发展起重作：支持性环境适应角色求技超目标团队回报新团队发展历程历系列发展阶段
团队建设
团队成员必须肩作战会效率高样组成整组织团队需配合高层理者需团结团队形成相互配合组织理常常单团队规模群体建设赖甚重团队建设鼓励成员检查样起工作查找足处发展更效协调方法目建立更富效率团队高绩效团队会完成务学会解决问题享愉悦谐际关系
团队建设进程
团队建设典型阶段：诊断问题 → 搜索信息 → 信息反馈讨 → 解决问题 → 应工作踪团队建设进程高度参进程群体成员提供数利数进行检常验丰富推进者帮助成员诊断寻找错误数单成员处收集反馈团队供分析群体致力开发行动计划时(前解决问题务)群体鼓励成员群体交际程予等重视通监测检查调整行动群体学会评价改进效率通连续断程形成士气高昂团结合作高绩效团队
团队建设独特形式包括名目繁野外训练历种课程理参加期周险活动爬山漂流独木舟穿越激流者户外障碍课程等生存受生理挑战历够公司环境精神保持败
课程参加者走水流湍急河流电缆线攀登十三英尺高墙壁睡狭窄山岩跨窄板砾石想象中蛇窑里倡导创造性险沟通技巧信根认识解决问题技巧性团队成员学会衡彼长处短处成员间常会产生相互关怀牢固纽带系列群体(Felpro公司)(Martin Marietta施乐公司)引进野外体验试验方法取满意效果
团队建设实技巧
发展高效团队应广泛技包括咨询力(诊断提炼策划变革)交际力(建立信誉提出建议倾听意见)研究力(计划实施项研究评估结果)表现力(公开演讲汇报准备)外两特突出技程咨询反馈成功关重团队领导团队成员需技
程咨询 专家(拥复杂技术信息)问题解决者(查明问题予解决道)角色相应团队建设需种角色建设程中顾问程咨询(process consultation)旨帮助关注前发生事情系列活动实质程顾问团队成员提供面镜子帮助清行动程顾问目明确：帮助团队成员知觉理解前行事件作出积极反应程顾问推进者倡导员工检查团队意愿真正角色团队讨问题解决问题方式权力威信运滥明显暗示交流方式
程顾问利关键推进行提供帮助观察团队会议记录交谈方式非语言行提出试探性问题帮助明确问题抵制团队问题困扰帮助员工脱离困境予专家忠告必直接面体求检查行果者寻找方法总言程顾问试图帮助学会帮助换句话说目团队成员独立更加效独思考做事
反馈 团队成员需反馈信息样拥数进行决策反馈鼓励解团队样进行纠正面团队建设程序中反馈练例子
参者分成两组分代表团队两种观点两组求面问题予解答：
● 描述组特征什
● 描述组特征什
● 组样形容
两组分做出答案组答案汇总交方组组印象出具体反馈信息时揭示出误解展示中允许争允许提澄清方言问题
两组次分开讨面两问题：
● 误解样产生
● 纠正做什
利新反馈两组集中起制订解决误解具体行动方案种情况关反馈步行动基础
群体利程咨询反馈促进身发展持续发展全面质量理程序基石团队强调许群体进入二十世纪时结构素
团队生命周期
开始事相互赖工作时学作团队工作程中需历发展阶段阶段成变确代表许情形中观察预测贯穿团队发展程适范围广模式阶段团队面系列问题结果例谁应该参信赖谁项工作谁做合适样解决矛盾突等问题外成员解应遵循规应该团队贡献什团队进化历程典型阶段样描述：
● 形成期 成员享信息开始解接受注意力转移组织务组织洋溢着礼貌气氛相互间交较谨慎
● 突期 成员争权夺利获控制权职位勾心斗角组适发展方纷纷争休外面压力渗透组部维护权益时增加组织部紧张气氛
● 规范期 组织成员开始种合作方式组合起派竞争力量间形成种试探性衡规范组织产生指导行协调感天天明显
● 产出期 组织成熟懂应付复杂挑战执行功角色根需交换务高效完成
● 结束期 成功组委员会项目团队迟早解散解体称终结命求成员脱离紧张社会关系重新回常设机构中时组特点灵活组织着灵活组织出现终结阶段变更加频繁
组织揭示阶段组织成员领导者裨益果成员意识更解周围发生事情更解决相关问题然组织总具特色团队明显历生命周期阶段团队某阶段暂时陷停滞团队会发现时常会返回前阶段促进团队发展进程团队成员需解助创建成功团队素
理团队
理团队称作者指导团队然形成工作组赋予权反求控制行取重成果集计划命令监督控制行动授权培训身团队许类型团队迥然拥广泛权象理般行事力
理团队样呢般言团队成员学广泛相关技艺称作艺样成员灵活领域转方务转务供职处取决里需工作进程资源需求务分配等进行决策着成员极富进取精神肩负起前理负担工作花团队会议时间增理团队开始负责某事务工作安全培训开始理考勤安排加班休假计划选择考核团队员工培训事参客户直接交道着验增团队甚超越操作性事项开始改进群体务安排勾勒套新奖励体制扩张计划提供建议等
应理团队群体优点：
● 增进员工灵活性
● 工作分类减少操作效率提高
● 缺勤率离职率降低
● 高水群体忠诚度工作满意度
相反种方式利处包括：
● 需段时间建立(常需年)
● 较高培训投资
● 工作循环导致早期效率低
● 员工法适应团队结构
理团队关团队合作成功参方法组织行学知识运中力例子结果干理群体中更运作正式方法失群体支持常直接包容百分百劳动力许方面拥绝权威长期结构 (某事件特设)然公司发现需年时间团队充分发挥潜力强调义文化价值观会中作梗劳动合保护僵化工作分工会成障碍理受失权力工作危胁
团队两难境
团队成员常会陷种困境会面没明显简单解决方法问题面情形会样做呢？
团队成员考评 怕犯事直言什事困扰埋藏种感觉群体损失？
事帮助 位队友路询问否需帮助实际需果总拒绝意会认具合作性？
团队选择 队友招募类似新员工出群体相融性考虑样达群体样性呢？
团队偏 组建理想团队耗费量时间精力怀疑否注重团队进程忽视关注客户
团队报酬 团队报酬视完成身绩效目标定怀疑报酬否妨碍团队更组织角度问题
微观激励宏观激励
微观激励（micromotivation）指工作中企业部激励问题企业员工工作外生活娱乐带工作中许态度受家庭种族团体处环境中素影响态度影响着工作绩效种关环境影响认识宏观激励(macromotivation)概念表达
存两类环境（企业部外部）影响着动机二者需加改善提高动机水果工作条件缺乏奖励性外部环境具支持性动机弱反样果环境条件支持更工作绩效工作条件利动机弱单独通理解决激励问题必须获社会支持
组织行系统素
1．哲学（philosophy）组织行系统基础建立组织参创建者企业现行理者基信念追求目标理者秉持组织行哲学套事物规律活动目应性整合假设信念构成理者头脑中哲学观时明确时隐理者组织行哲学两源（1）事实前提(fact premises)世界描述性法行科学研究历生直接间接学获指导行非常（2）价值前提(value premises)代表某目标行愿性法价值前提持变化性信念受控制选择修正放弃换价值前提组织寻求鉴明确崇尚价值观
2．愿景(vision)愿景代表组织组织成员未成具挑战性远景描绘充满希未蓝图领导者需创造性提出令激动关组织应发展计划面重变化旦确立远景理想便坚持懈富热情宣传级员工推销理想便家认支持理想
3．命(mission)组织通常确立命明确事营生服务目标市场定位希拥顾客类型组织存意义许组织命陈述中甚包括企业相信拥优势长处简说明理想相命更具描述性更注重眼前然宽泛需转换组织目标更具操作性实性
4．目标(goal)目标较具体阐述组织未段时间希达成目标设定复杂程员工心理社会济需高理层目标必须员工需融合起目标存体群体更组织层次必须实质性整合形成融合工作社会系统
组织哲学形成价值前提价值前提帮助塑造远景理想远景理想命延伸组织目标提供瞄准靶子实现命途径总起哲学价值观理想命目标构成逐级具体化系统（组织哲学泛化组织目标具体）
组织行模型
组织建立维系系统性质实现结果种结果差异组织行模型(models)致模型构成组织中导理层思想影响理行信念系统
四组织行模型(理范式)独裁模型护模型支持模型社团模型致反映100年甚更长时期中理实践历史演变然某特定时期某种模型倾占导位模型时组织采纳
正象组织间样组织部门分支中理者会生产部门采纳护模型研发部门采支持模型然理者偏部门条件事实践会组织中般模型没种组织行学模型足描述组织中发生切认某种模型助种组织生存方式方式区开
理者组织行模型选择取决种素理者导哲学理想命目标会影响组织行模型影响外环境条件助确定种模型效组织模型选择应该静态成变应该时调整
支持模型
组织行支持模型(supportive model)起源Rensis Likert阐述支持关系理观点力资源观点类似
支持模型领导权力金钱基础通领导理层员工提供种氛围帮助员工逐渐成长发展完成符合组织利益时力事情领导者假定员工生消极关心组织需成样组织没工作中提供充分支持性环境果理层予机会员工愿意承担责培养组织奉献动机断完善理取员工工作绩效予支持象护模型样简单通福利报酬支持员工
理层工作中支持员工心理学效果员工组织参感务投入感员工指称组织时会说模型相更激励位尊重需更满足
支持模型理者员工行效美国许理者普遍采纳然理者赞支持模型观点意味着常效实践种理理走实践艰难步越越公司报告说极益支持模型
支持模型发达国家更效求员工种样断出现需做出响应发展中国家较少直接应里员工现时需社会条件着物质奖励安全需断满足着员工逐渐解国家理实践预见国家员工会求更采纳支持模型
护模型
着理者开始研究员工快发现然独裁式理员工嘴顶撞确思想抵触员工老板感受充满安沮丧愤恨直接发泄感受便时常回家气发泄家邻居身整社区种关系遭殃理者应该采取办法提高员工满足感安全感果消员工安全感挫折感敌意会感更喜欢工作少工作生活质量会提高
世纪末世纪初公司启动福利计划员工提供安全感雇工会政府开始关心工安全需开始运组织行学护模型(custodial model)
成功护式理赖济资源结果理取金钱支付薪酬福利员工物质需已合理满足理者安全需视激励素果组织没足够财力提供津贴福利选护式理方法
护模型导致员工组织赖员工组织提供安全感福利者更准确说员工增加种组织降低老板赖说员工某组织中根工会合已十年资历享相福利遇方遇似更会离职跳槽
护模型工作员工心理变专注济收入福利种遇结果相稳定满足满足必然产生强烈工作动机许促成员工动性合作
里描述护模型种极端特例便说明强调物质奖励安全感组织赖实际操作中种模型采程度极端突出少采优点员工带安全感工作满足感根缺陷员工没情况限度发挥没激励发展应获更然员工心情愉快数没真正感实现激励
社团模型
社团模型(collegial model)支持模型种效扩展社团指群具目标模型充分体现团队概念初广泛应研究实验室类似工作环境类组织中广泛应
传统中社会模型少生产线严格工作环境社团模型难发展没固定程序工作脑力劳动环境相工作方社团模型会更效
社团模型基础理者建立员工间伙伴关系感样员工会感需觉理者断做出贡献更容易接受尊重理者组织中角色理者象老板更象连接员工桥梁
社团模型理取团队工作理层相教练组致力建设更团队员工环境回报责感例员工高质量完成务心感种义务提供高质量产品服务感义务提高质量标准工作企业赢声誉
员工采社团模型心理学结果律责感员工约束团队中表现样环境中员工然会某种程度成感贡献价值实现感然情形中种感受程度中等水种实现感会导致定程度工作热情
独裁模型
独裁模型历史根源必然成工业革命导模型独裁模型(autocratic model)基础权力权者必然拥权力发号施令果员工服命令受惩罚
独裁环境里理取正式官方权威种权威针适群体命令权赋予理层认雇员责服命令假定员工必须指导驯服强迫工作正理层务种传统理观导致工作中员工严密监加年代残酷艰苦体力劳动难忍受疾病肮脏危险工作条件严重短缺资源种独裁模型（现然）遭员工极端厌恶
独裁情形员工取服老板尊重理者员工说心理结果赖老板老板雇佣解雇权力绝老板支付限度薪水员工完成底限度绩效愿意完成低限度绩效必须家庭满足低限度生存需员工达成较高绩效出成动机喜欢老板者出什原绝数员工仅仅完成低绩效
独裁模型完成工作种效方法非处刚描述独裁模型种极端情况实际种模式理程度形式存着极端独裁程度轻微程度成效常成效已关键弱点高昂力成没选择时独裁模型种接受指导理行理某情况（组织危机）然着员工需认识逐渐深入加社会价值观普遍改变出现更理组织系统方法
沟通
沟通(communication)指信息间传递种通传递观点事实思想感受价值观相接触途径目标接收者理解信息含义沟通效时候两间建立座桥梁够享情感知识通运座桥梁双方安全跨越误解隔绝鸿沟
沟通总涉少两——传播者接收者单独进行沟通更接受者完成沟通种接受者需员工发出信息理者忽视信息发出已沟通完实际沟通开始理者发出成百条信息果没员工听读理解谈沟通沟通接收者理解什发信息者说什
沟通重性言喻组织没沟通存果没沟通员工法解事工作进度理者法输入信息团队领导者法发出指令没沟通工作协作组织会解体协作法沟通需感受沟通会少影响组织沟通助基理职——计划组织领导控制——组织实现目标迎接种样挑战
果沟通效促成更高绩效工作满意感更理解工作体验更参感开放式沟通受限制沟通果员工知道组织面问题明确理层样处理问题通常会合作
金钱作奖励员工手段
许理说明金钱员工重金钱价值购买商品服务方面金钱作济资源分配交换媒介价值金钱交换社会性媒介拥储存引注目花费方捐赠说作位象征重获金钱花费时候金钱具位价值员工代表雇态度显示员工相员工位
金钱报酬时考虑外部报酬部报酬问题金钱基种外部报酬部报酬行矫正计划拥外部报酬缺陷理层紧密工资绩效联系起工资始终工作外东西工作外生活中途工作部报酬相难立发挥满足效果例利完成工作产生满足许说力激励源相反济报酬法心理健康提供需报酬理层重务成功整合外部报酬部报酬证表明外部报酬支付会减少已获部满足外理者难系统基础实施部报酬情况表明需权变方法报酬考虑员工需工作类型组织环境报酬认位类特殊利益员工时特具价值具更心理社会意义
金钱报酬激励模型中应
（1）驱力成导员工头脑中保存着象征性计分牌监视着全部工资进行较成测量金钱驱力关购买高档俱乐部入会权（亲）赋予影响力（权力）
（2）需Herzberg模型中然工资少短期激励价值工资视保健素需基础模型中工资容易视具满足低级需力（例Maslow生理安全需Alderfer生存需）层次着联系尊重需
（3）果假设数员工希目前更金钱时工资模型关评价成功绩效时倾力技求获额外收入正基础解释失败结果时会务困难运气两素超出控制范围种解释雇作出扣发报酬处罚
（4）期期理认：效价 × 期 × 工具性 动机表明果金钱作强力激励源员工必须求更金钱必须相信努力成功产生希绩效（期）必须相信金钱报酬会紧着更绩效（工具性）
金钱效价难受理层影响取决员工价值观历需宏观激励环境果员工独立收入者珍视价值观认收入维持生活行工资增长较效价金钱满足低级需高级需更直接富裕社会中金钱直接价值趋降低金钱拥着社会意义济价值效价低员工会社会价值（作位尊重度量）追求金钱种双重角色意味着数员工会金钱报酬作出反应金钱说具效价
工具性方面许员工确信额外努力产生额外工资（绩效—报酬联系）发现员工需付出绩效然获高绩效者相工资增长通常相信升职更基资历关系绩效工具性程度改变绩效改善报酬间联系理层工具性领域发现更建立信采取正面行动机会
（5）行矫正果员工绩效水济报酬水高者低行矫正原理应权变报酬两理想条件两种情况员工绩效报酬间直接联系（工具性高）果员工绩效水济报酬水高低非意愿条件时高绩效者法获报酬者报酬予低绩效者（工具性低）果允许出现条件许员工少会知执行工作甚满意报酬系统
（6）公雇创造生产率增长行济报酬系统时必须理解员工观点员工会作出粗略成—报酬较(costreward comparison)确认较成报酬确定二者基相等点员工考虑高绩效成例努力时间学知识新技创新解决问题需脑力劳动然成报酬进行较报酬包括济（例工资福利假期）非济（例位尊重性）
盈亏衡点定水期绩效成报酬相等处员工绩效倾接衡点通常会略低两原：第员工典型情况精确确定衡点第二员工通常会保持满意关系时报酬成关系方面更令满意高水期绩效附员工成升更加快需额外努力关注外位员工成升情形衡点位置表明成报酬价值观行动中体差异
目标理
高度竞争环境中生存组织需员工够保持贯高绩效许企业采结果导型计划控制系统形式目标理（management by objectives MBO）达希绩效循环程通常包括四步骤：
1 目标设定——单位整体目标资源督导理员工确定员工未合适绩效水目标通常年度制定
2 行动计划——员工参者甚独立制定达目标计划员工提供定价值样更发挥聪明智更加关注计划成功
3 阶段复查——理员工评估目标完成情况种复查非正式时发
4 年度考核——更正式员工完成年度目标情况评估伴着新轮计划目标理系统通绩效考核员工报酬达绩效水联系起
绩效考核
绩效考核(performance appraisal)报酬系统中扮演着重角色评价员工绩效享信息寻求改善绩效途径程考核助：
（１） 动态环境中分配资源
（２） 激励奖励员工
（３） 予员工关工作情况反馈
（４） 维持团体间公关系
（５） 培训发展员工
考核员工贡献表示感谢正式机会考核系统合适理员工发展必少
现代考核特点
前考核方案倾强调员工特质足力现代考核强调目前绩效未目标强调设立目标时员工参结果解现代考核特点：
1 绩效导——员工付出努力努力必须达成意愿产出（产品服务）
2 关注目标——目标理中指出员工需清楚解应该做什完成务先序
3 设定目标——果员工参设定目标会更加努力实现目标许需中包括执行价值务团体中付出努力设定目标享努力回报持续成长
4 广泛反馈系统——果员工知道组织表现效调整绩效
考核面谈
数组织考核系统求评价员工产出行优点许方面许考核系统会考察历史表现体成长发展潜力评价信息实际形式程序着区组织求段话描述员工绩效外建议综合员工重事件（正面负面）中表现许企业种图表评分方法员工划分ABCDE12345种等级
采种系统评价信息通考核面谈(appraisal interview)员工传递程中员工反馈绩效情况讨种问题征求意见然双方设定阶段目标告知员工未工资情况考核面谈提供许激励员工机会
根考核程效考核特征进行广泛研究果考核者做点考核面谈成功：
1十分解员工工作
2事先设立衡量绩效标准
3常收集关绩效具体证
4组织中寻找观察者提供信息
5批评局限问题（样员工改善努力集中起）
6完成较务提供支持认表扬
7积极听取员工提供信息反应
8承担果责未提供帮助
9允许参讨
新绩效考核面谈方法中点进步扩展组织包括私公部门考核程中引入正式组成部分：考核(selfappraisal)机会员工进行省成强项弱项进行评价然员工问题法员工评价进行较种方法公开讨解决观点差异
考核中问题表现会困难轻描淡写问题周围外部素局限性会弥补求员工确认强项弱项时数诚实够绩效先前期进行较外评价接受评价相尊威胁低考核成长改变提供更肥沃土壤
360度反馈方案
绩效反馈重理者持续提供足够反馈许感觉太忙者认员工已解绩效水者认反馈会产生负面反应愿员工享信息外原没足够效信息产生切合实际结通360度反馈(360degree feedback)克服
360度反馈正迅速推广通种渠道（理事属甚客户）系统收集关员工技术力行信息程通考察角度发现群体存问题较时间阶段结果判断员工否出现改善组织常模进行较判断员工差360度反馈系统效实施条件体评价收集数相符合方法鼓励直率面体改变需种方评价方法产物丰富反馈（包括正面负面）果正确协助改善绩效列求：合作提供真实反馈保证保密数熟练协调员帮助接受者理解复杂信息提出效行动改善计划360度反馈方案费时费钱
济刺激系统目类型
类型济刺激系统(economic incentive system)应工作中系统基思想引导产生高水体群体组织绩效根方面中制定员工报酬目标更容易招聘保留优秀员工刺激产生意愿角色行（例创造力）鼓励发展价值技满足员工需刺激标准包括员工产出公司利润成节约发出货物量客户服务水者劳动成占销售额率绩效考核体集体支付刻延期例利润分享计划
济刺激类型包括：奖金刺激种广泛采体刺激方法利润分享收益分享流行群体刺激方法技工资系统越越广泛应特新兴工业企业中果结合刺激工资理部分形成完整工资方案(complete pay program)
然讨长期刺激方案时刺激报酬中作时恰处增加定动机程度获需绩效提高
工资绩效相联系刺激
工资绩效联系起刺激形式流行度量方法产出量决定工资例销售佣金计件工资(piece rate)绩效报酬间建立简单直接联系工产量越高报酬越通常工资取决数量—质量联合度量方法例计件工资针符合质量标准产品保证维持高质量产品服务
外情况刺激性奖金提供达预定目标员工没达获奖金报酬予利润基础例利润分享计划度量方法成效率确定工资例收益分享技工资系统力确定工资种刺激目工工资部分员工组织绩效某种度量结合起
优点
种刺激优点增强员工高绩效奖励信念（工具性）果假设金钱员工效价应该提高动机水公理观点种刺激益做越报酬越种投入—产出衡许知觉中公外果更高工资种价值报酬行矫正观点赞刺激系统提供意愿结果（工资）强化行报酬通常时常行矫正原理相致
员工观点外优点种刺激相客观通件数金额类似客观标准进行计算观绩效评价相员工更易接受客观方法
困难
种刺激存定难度果事件知觉公种刺激潜公性会抵消组织身会面许问题难建立刺激性工资合理基础广泛员工中激励产生更高绩效时会出现负作刺激系统需量监督记录工作成相高刺激系统产生正面果产生负面果双方面进行评估确定否需刺激系统济果正面心理社会果方容易确定
核心维度：种工作特征方法
工作够丰富化工作丰富化产生预期结果？JRichard HackmanGreg Oldham开发种工作丰富化特征方法方法指出五种核心维度（core dimensions）——技样性务识性务重性性反馈理想状态项工作中五种维度必须充分丰富果工知觉失种维度会心理感剥夺激励效果会降
核心维度影响员工心理状态会提高绩效满意度工作质量降低离职率缺勤率工作数量影响太理工作白领工作蓝领工作常常某核心维度足处然员工核心维度相差异典型员工说五种维度部激励基础面进行更详细讨
技样性 第种核心维度工作中技样性(Skill variety)技样性员工事需技种业务工作广度素工作扩务产品生产中运相技
样化程度高工作员工作更具挑战意味涉技工作样消重复性活动带单调乏味果工作体力劳动性质会肌肉天工作某部位肌肉会度劳累样性员工更体会身力方法完成工作
工作性 第二核心工作维度工作性(Task identity)员工完成项完整工作体员工事整工作极部分法确认生产产品丝毫感觉功告成整产品责感务扩展生产整产品识部分时形成务识性
务重性 第三种核心维度务重性（Task significance）指员工知觉工作影响程度工执行工作程中关键步时种影响针组织中工帮助生产救生医疗器械时种影响针企业外部关键点工应该相信做组织中社会中重
性 第四核心维度性（autonomy）员工关工作决策拥定决定权控制权工作特征起性似建立员工责感基础然愿意组织广泛约束工作工坚持张定程度性说已变重目标理实行建立更性种方式设定目标实施计划实现目标中工提供更重角色
反馈 第五种核心维度反馈(feedback)反馈指告知员工关绩效信息直接工作身（务反馈）理者员工评价反馈正面负面正面负面反馈适均衡时效果种反馈应早持续延迟偶尔反馈理简单工作中意义重工作中投入量时间想知道做样知道绩效断变化调整唯途径知道目前做样需常解关绩效信息
改善行沟通措施
建立良行沟通开端制定普遍政策说明行沟通期涉争问题求公司政策区问题建议公司作出改进等等政策明文规定需进步采取措施改善行沟通咨询部门员工投诉制度协商理员工建议制度工作满意度调查等等
1．提问理者通提出意问题鼓励行沟通措施员工表明理层员工法感兴趣希更信息重视员工意见问题种形式常见开放式封闭式开放式问题(open questions)引入广泛题机会方式反应相反封闭式问题(closed questions)聚焦较窄题请接收者提供较具体答案开放式问题封闭式问题推动行沟通
2．倾听积极倾听(active listening)简单听仅耳心效倾听两层次功——帮助接收者理解字面意思理解方情感倾听者仅听方说容解方感受情绪效倾听理者发出重信号：关心员工然许富技巧倾听者通训练提高倾听技
3．员工会谈实现行沟通效办法员工组会谈样会议鼓励员工发言谈工作中问题需理中促进阻碍工作绩效做法会谈尝试深入探究员工心问题加相应进措施员工态度会改善辞职率会降
4．开放政策开放政策(opendoor policy)指鼓励员工更高理层反映困扰问题通常员工鼓励首先找果问题解决诉诸更高理层政策目行沟通障碍实施起容易理者员工间常常真实想象障碍然理者门开心理社会障碍然存员工愿意进门
理者说更效开放政策走出房间员工成片种做法强力社会线索强化开放政策理者解坐办公室里更信息种做法描述走动式理（Management by Walking AroundMBWA）理者发起量员工系统接触通走出办公室理者仅员工中重信息利机会建立支持性氛围种做法双方受益
5．参加社团活动非正式时举办娱乐活动非计划性行沟通提供绝机会发信息交流绝数正式沟通更反映真实情况种活动部门联欢会运动会等活动中行沟通目产生宝贵副产品
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角色分明 团队成员必须适胜工作合作意求外成员清楚交道角色时成员作团队工作做点时成员根条件需迅速行动起需命令换言团队成员根工作需发作出反应采取适行动完成团队目标
例手术组中成员没适时间求做病会生命危险通常情况许会生命危险产品质量者客户提供服务会失职受损害高效率团队需全力赴
超目标 理员职责保持团队成员总体目标努力幸时组织政策保持记录需奖励体制会瓦解努力成果击团队合作位石油公司区理讲述低销售指标销售代表造成影响事：
正许公司样月制订销售指标销售代表需划分区域完成销售指标正东部区作整体样方式完成指标区次某产品——机油没完成销售指标销售代表常常种众周知伎俩果已完成月销售指标会开始交货期拖延月
销售代表关注焦点指标关心整区销售情况月没完成某产品计划销售量位销售代表汇报原果位销售代表做成笔买卖卖客户百加仑机油清楚月甚月客户会买油造成月份完成指标递交份报告
述例子中者许会考虑建立超目标综合两努力较高目标参方全力赴实现超目标种目标够集中员工注意力统努力方形成更加紧密团结团队例医院领导会议讲：帮助患者宗旨考虑目前问题意识超目标面前时部矛盾消弥形
团队报酬 团队报酬触发团队合作素种报酬者物质者会采取认形式予果成员报酬评价较高目标员工说非高攀报酬根组表现评定时时报酬效果显著外组织需鼓励表彰创新发展鼓励团队成功竭全力方面保持微妙衡创新性(非物质)奖励包括授权挑选新成员加盟组织新理者评价组织成员制订纪律等
潜团队问题
观察高效率团队工作程件幸事成员执着企业成功产品质量安全客户满意度方面拥相价值观肩负着时完成项目责
复杂性变化性团队精神组织环境方面相敏感株橡树团队精神发展缓慢瞬息间会分崩离析株橡树伐落例太变事变动干扰组关系阻碍团队合作成长
难负责传统领导岗位退决策参员广泛致耗费量时间团队行动实验方法会员工指责公外努力汇总起定整体绩效改善结果例成员认组织贡献法衡量时会表现出群体惰性减少产出种情况原包括认劳动分配公认事偷懒者认掩藏群中会发现受批评果成员相信意全力赴样果样做辛苦工作时真傻时会消极怠工
然组织混乱团队导致问题发生位成功理需采权变框架决定否建立团队明智做法分析务特点参员资格厚时间成限制历年式理许理发现创建团队项富挑战性新课题
疏离感
设计拙劣社会技术系统产物造成疏离感工作制度通常实际执行制订常执行理解工作制度运行劳动分工员工负责整工作部分工作失社会重性显毫意义工清楚构造中位置努力价值情绪根深蒂固员工会产生疏离感种奈没意义孤独迷失方失工作组织者企业热情感觉员工做着关痛痒琐细工作受挫空洞呆板工作规疏远交流剥夺参加团队工作机会受控行动触发时疏离感避免产生
团队合作团队建设
团队合作
体员工执行操作化务中数工作常规组中组中努力必须彼协调致象拼图游戏中组块样员工工作相互赖时作务团队起工作试图营造合作气氛称团队合作务团队合作组保持常规接触协调行团队成员交频率团队长期存务团队明显时决策组矩阵组织中项目团队
果务团队成员明确目标什认真负责精神饱满投身务中够相互帮忙成员作体现团队合作少四素团队合作形成发展起重作：支持性环境适应角色求技超目标团队回报新团队发展历程历系列发展阶段
团队建设
团队成员必须肩作战会效率高样组成整组织团队需配合高层理者需团结团队形成相互配合组织理常常单团队规模群体建设赖甚重团队建设鼓励成员检查样起工作查找足处发展更效协调方法目建立更富效率团队高绩效团队会完成务学会解决问题享愉悦谐际关系
团队建设进程
团队建设典型阶段：诊断问题 → 搜索信息 → 信息反馈讨 → 解决问题 → 应工作踪团队建设进程高度参进程群体成员提供数利数进行检常验丰富推进者帮助成员诊断寻找错误数单成员处收集反馈团队供分析群体致力开发行动计划时(前解决问题务)群体鼓励成员群体交际程予等重视通监测检查调整行动群体学会评价改进效率通连续断程形成士气高昂团结合作高绩效团队
团队建设独特形式包括名目繁野外训练历种课程理参加期周险活动爬山漂流独木舟穿越激流者户外障碍课程等生存受生理挑战历够公司环境精神保持败
课程参加者走水流湍急河流电缆线攀登十三英尺高墙壁睡狭窄山岩跨窄板砾石想象中蛇窑里倡导创造性险沟通技巧信根认识解决问题技巧性团队成员学会衡彼长处短处成员间常会产生相互关怀牢固纽带系列群体(Felpro公司)(Martin Marietta施乐公司)引进野外体验试验方法取满意效果
团队建设实技巧
发展高效团队应广泛技包括咨询力(诊断提炼策划变革)交际力(建立信誉提出建议倾听意见)研究力(计划实施项研究评估结果)表现力(公开演讲汇报准备)外两特突出技程咨询反馈成功关重团队领导团队成员需技
程咨询 专家(拥复杂技术信息)问题解决者(查明问题予解决道)角色相应团队建设需种角色建设程中顾问程咨询(process consultation)旨帮助关注前发生事情系列活动实质程顾问团队成员提供面镜子帮助清行动程顾问目明确：帮助团队成员知觉理解前行事件作出积极反应程顾问推进者倡导员工检查团队意愿真正角色团队讨问题解决问题方式权力威信运滥明显暗示交流方式
程顾问利关键推进行提供帮助观察团队会议记录交谈方式非语言行提出试探性问题帮助明确问题抵制团队问题困扰帮助员工脱离困境予专家忠告必直接面体求检查行果者寻找方法总言程顾问试图帮助学会帮助换句话说目团队成员独立更加效独思考做事
反馈 团队成员需反馈信息样拥数进行决策反馈鼓励解团队样进行纠正面团队建设程序中反馈练例子
参者分成两组分代表团队两种观点两组求面问题予解答：
● 描述组特征什
● 描述组特征什
● 组样形容
两组分做出答案组答案汇总交方组组印象出具体反馈信息时揭示出误解展示中允许争允许提澄清方言问题
两组次分开讨面两问题：
● 误解样产生
● 纠正做什
利新反馈两组集中起制订解决误解具体行动方案种情况关反馈步行动基础
群体利程咨询反馈促进身发展持续发展全面质量理程序基石团队强调许群体进入二十世纪时结构素
团队生命周期
开始事相互赖工作时学作团队工作程中需历发展阶段阶段成变确代表许情形中观察预测贯穿团队发展程适范围广模式阶段团队面系列问题结果例谁应该参信赖谁项工作谁做合适样解决矛盾突等问题外成员解应遵循规应该团队贡献什团队进化历程典型阶段样描述：
● 形成期 成员享信息开始解接受注意力转移组织务组织洋溢着礼貌气氛相互间交较谨慎
● 突期 成员争权夺利获控制权职位勾心斗角组适发展方纷纷争休外面压力渗透组部维护权益时增加组织部紧张气氛
● 规范期 组织成员开始种合作方式组合起派竞争力量间形成种试探性衡规范组织产生指导行协调感天天明显
● 产出期 组织成熟懂应付复杂挑战执行功角色根需交换务高效完成
● 结束期 成功组委员会项目团队迟早解散解体称终结命求成员脱离紧张社会关系重新回常设机构中时组特点灵活组织着灵活组织出现终结阶段变更加频繁
组织揭示阶段组织成员领导者裨益果成员意识更解周围发生事情更解决相关问题然组织总具特色团队明显历生命周期阶段团队某阶段暂时陷停滞团队会发现时常会返回前阶段促进团队发展进程团队成员需解助创建成功团队素
理团队
理团队称作者指导团队然形成工作组赋予权反求控制行取重成果集计划命令监督控制行动授权培训身团队许类型团队迥然拥广泛权象理般行事力
理团队样呢般言团队成员学广泛相关技艺称作艺样成员灵活领域转方务转务供职处取决里需工作进程资源需求务分配等进行决策着成员极富进取精神肩负起前理负担工作花团队会议时间增理团队开始负责某事务工作安全培训开始理考勤安排加班休假计划选择考核团队员工培训事参客户直接交道着验增团队甚超越操作性事项开始改进群体务安排勾勒套新奖励体制扩张计划提供建议等
应理团队群体优点：
● 增进员工灵活性
● 工作分类减少操作效率提高
● 缺勤率离职率降低
● 高水群体忠诚度工作满意度
相反种方式利处包括：
● 需段时间建立(常需年)
● 较高培训投资
● 工作循环导致早期效率低
● 员工法适应团队结构
理团队关团队合作成功参方法组织行学知识运中力例子结果干理群体中更运作正式方法失群体支持常直接包容百分百劳动力许方面拥绝权威长期结构 (某事件特设)然公司发现需年时间团队充分发挥潜力强调义文化价值观会中作梗劳动合保护僵化工作分工会成障碍理受失权力工作危胁
团队两难境
团队成员常会陷种困境会面没明显简单解决方法问题面情形会样做呢？
团队成员考评 怕犯事直言什事困扰埋藏种感觉群体损失？
事帮助 位队友路询问否需帮助实际需果总拒绝意会认具合作性？
团队选择 队友招募类似新员工出群体相融性考虑样达群体样性呢？
团队偏 组建理想团队耗费量时间精力怀疑否注重团队进程忽视关注客户
团队报酬 团队报酬视完成身绩效目标定怀疑报酬否妨碍团队更组织角度问题
微观激励宏观激励
微观激励（micromotivation）指工作中企业部激励问题企业员工工作外生活娱乐带工作中许态度受家庭种族团体处环境中素影响态度影响着工作绩效种关环境影响认识宏观激励(macromotivation)概念表达
存两类环境（企业部外部）影响着动机二者需加改善提高动机水果工作条件缺乏奖励性外部环境具支持性动机弱反样果环境条件支持更工作绩效工作条件利动机弱单独通理解决激励问题必须获社会支持
组织行系统素
1．哲学（philosophy）组织行系统基础建立组织参创建者企业现行理者基信念追求目标理者秉持组织行哲学套事物规律活动目应性整合假设信念构成理者头脑中哲学观时明确时隐理者组织行哲学两源（1）事实前提(fact premises)世界描述性法行科学研究历生直接间接学获指导行非常（2）价值前提(value premises)代表某目标行愿性法价值前提持变化性信念受控制选择修正放弃换价值前提组织寻求鉴明确崇尚价值观
2．愿景(vision)愿景代表组织组织成员未成具挑战性远景描绘充满希未蓝图领导者需创造性提出令激动关组织应发展计划面重变化旦确立远景理想便坚持懈富热情宣传级员工推销理想便家认支持理想
3．命(mission)组织通常确立命明确事营生服务目标市场定位希拥顾客类型组织存意义许组织命陈述中甚包括企业相信拥优势长处简说明理想相命更具描述性更注重眼前然宽泛需转换组织目标更具操作性实性
4．目标(goal)目标较具体阐述组织未段时间希达成目标设定复杂程员工心理社会济需高理层目标必须员工需融合起目标存体群体更组织层次必须实质性整合形成融合工作社会系统
组织哲学形成价值前提价值前提帮助塑造远景理想远景理想命延伸组织目标提供瞄准靶子实现命途径总起哲学价值观理想命目标构成逐级具体化系统（组织哲学泛化组织目标具体）
组织行模型
组织建立维系系统性质实现结果种结果差异组织行模型(models)致模型构成组织中导理层思想影响理行信念系统
四组织行模型(理范式)独裁模型护模型支持模型社团模型致反映100年甚更长时期中理实践历史演变然某特定时期某种模型倾占导位模型时组织采纳
正象组织间样组织部门分支中理者会生产部门采纳护模型研发部门采支持模型然理者偏部门条件事实践会组织中般模型没种组织行学模型足描述组织中发生切认某种模型助种组织生存方式方式区开
理者组织行模型选择取决种素理者导哲学理想命目标会影响组织行模型影响外环境条件助确定种模型效组织模型选择应该静态成变应该时调整
支持模型
组织行支持模型(supportive model)起源Rensis Likert阐述支持关系理观点力资源观点类似
支持模型领导权力金钱基础通领导理层员工提供种氛围帮助员工逐渐成长发展完成符合组织利益时力事情领导者假定员工生消极关心组织需成样组织没工作中提供充分支持性环境果理层予机会员工愿意承担责培养组织奉献动机断完善理取员工工作绩效予支持象护模型样简单通福利报酬支持员工
理层工作中支持员工心理学效果员工组织参感务投入感员工指称组织时会说模型相更激励位尊重需更满足
支持模型理者员工行效美国许理者普遍采纳然理者赞支持模型观点意味着常效实践种理理走实践艰难步越越公司报告说极益支持模型
支持模型发达国家更效求员工种样断出现需做出响应发展中国家较少直接应里员工现时需社会条件着物质奖励安全需断满足着员工逐渐解国家理实践预见国家员工会求更采纳支持模型
护模型
着理者开始研究员工快发现然独裁式理员工嘴顶撞确思想抵触员工老板感受充满安沮丧愤恨直接发泄感受便时常回家气发泄家邻居身整社区种关系遭殃理者应该采取办法提高员工满足感安全感果消员工安全感挫折感敌意会感更喜欢工作少工作生活质量会提高
世纪末世纪初公司启动福利计划员工提供安全感雇工会政府开始关心工安全需开始运组织行学护模型(custodial model)
成功护式理赖济资源结果理取金钱支付薪酬福利员工物质需已合理满足理者安全需视激励素果组织没足够财力提供津贴福利选护式理方法
护模型导致员工组织赖员工组织提供安全感福利者更准确说员工增加种组织降低老板赖说员工某组织中根工会合已十年资历享相福利遇方遇似更会离职跳槽
护模型工作员工心理变专注济收入福利种遇结果相稳定满足满足必然产生强烈工作动机许促成员工动性合作
里描述护模型种极端特例便说明强调物质奖励安全感组织赖实际操作中种模型采程度极端突出少采优点员工带安全感工作满足感根缺陷员工没情况限度发挥没激励发展应获更然员工心情愉快数没真正感实现激励
社团模型
社团模型(collegial model)支持模型种效扩展社团指群具目标模型充分体现团队概念初广泛应研究实验室类似工作环境类组织中广泛应
传统中社会模型少生产线严格工作环境社团模型难发展没固定程序工作脑力劳动环境相工作方社团模型会更效
社团模型基础理者建立员工间伙伴关系感样员工会感需觉理者断做出贡献更容易接受尊重理者组织中角色理者象老板更象连接员工桥梁
社团模型理取团队工作理层相教练组致力建设更团队员工环境回报责感例员工高质量完成务心感种义务提供高质量产品服务感义务提高质量标准工作企业赢声誉
员工采社团模型心理学结果律责感员工约束团队中表现样环境中员工然会某种程度成感贡献价值实现感然情形中种感受程度中等水种实现感会导致定程度工作热情
独裁模型
独裁模型历史根源必然成工业革命导模型独裁模型(autocratic model)基础权力权者必然拥权力发号施令果员工服命令受惩罚
独裁环境里理取正式官方权威种权威针适群体命令权赋予理层认雇员责服命令假定员工必须指导驯服强迫工作正理层务种传统理观导致工作中员工严密监加年代残酷艰苦体力劳动难忍受疾病肮脏危险工作条件严重短缺资源种独裁模型（现然）遭员工极端厌恶
独裁情形员工取服老板尊重理者员工说心理结果赖老板老板雇佣解雇权力绝老板支付限度薪水员工完成底限度绩效愿意完成低限度绩效必须家庭满足低限度生存需员工达成较高绩效出成动机喜欢老板者出什原绝数员工仅仅完成低绩效
独裁模型完成工作种效方法非处刚描述独裁模型种极端情况实际种模式理程度形式存着极端独裁程度轻微程度成效常成效已关键弱点高昂力成没选择时独裁模型种接受指导理行理某情况（组织危机）然着员工需认识逐渐深入加社会价值观普遍改变出现更理组织系统方法
沟通
沟通(communication)指信息间传递种通传递观点事实思想感受价值观相接触途径目标接收者理解信息含义沟通效时候两间建立座桥梁够享情感知识通运座桥梁双方安全跨越误解隔绝鸿沟
沟通总涉少两——传播者接收者单独进行沟通更接受者完成沟通种接受者需员工发出信息理者忽视信息发出已沟通完实际沟通开始理者发出成百条信息果没员工听读理解谈沟通沟通接收者理解什发信息者说什
沟通重性言喻组织没沟通存果没沟通员工法解事工作进度理者法输入信息团队领导者法发出指令没沟通工作协作组织会解体协作法沟通需感受沟通会少影响组织沟通助基理职——计划组织领导控制——组织实现目标迎接种样挑战
果沟通效促成更高绩效工作满意感更理解工作体验更参感开放式沟通受限制沟通果员工知道组织面问题明确理层样处理问题通常会合作
金钱作奖励员工手段
许理说明金钱员工重金钱价值购买商品服务方面金钱作济资源分配交换媒介价值金钱交换社会性媒介拥储存引注目花费方捐赠说作位象征重获金钱花费时候金钱具位价值员工代表雇态度显示员工相员工位
金钱报酬时考虑外部报酬部报酬问题金钱基种外部报酬部报酬行矫正计划拥外部报酬缺陷理层紧密工资绩效联系起工资始终工作外东西工作外生活中途工作部报酬相难立发挥满足效果例利完成工作产生满足许说力激励源相反济报酬法心理健康提供需报酬理层重务成功整合外部报酬部报酬证表明外部报酬支付会减少已获部满足外理者难系统基础实施部报酬情况表明需权变方法报酬考虑员工需工作类型组织环境报酬认位类特殊利益员工时特具价值具更心理社会意义
金钱报酬激励模型中应
（1）驱力成导员工头脑中保存着象征性计分牌监视着全部工资进行较成测量金钱驱力关购买高档俱乐部入会权（亲）赋予影响力（权力）
（2）需Herzberg模型中然工资少短期激励价值工资视保健素需基础模型中工资容易视具满足低级需力（例Maslow生理安全需Alderfer生存需）层次着联系尊重需
（3）果假设数员工希目前更金钱时工资模型关评价成功绩效时倾力技求获额外收入正基础解释失败结果时会务困难运气两素超出控制范围种解释雇作出扣发报酬处罚
（4）期期理认：效价 × 期 × 工具性 动机表明果金钱作强力激励源员工必须求更金钱必须相信努力成功产生希绩效（期）必须相信金钱报酬会紧着更绩效（工具性）
金钱效价难受理层影响取决员工价值观历需宏观激励环境果员工独立收入者珍视价值观认收入维持生活行工资增长较效价金钱满足低级需高级需更直接富裕社会中金钱直接价值趋降低金钱拥着社会意义济价值效价低员工会社会价值（作位尊重度量）追求金钱种双重角色意味着数员工会金钱报酬作出反应金钱说具效价
工具性方面许员工确信额外努力产生额外工资（绩效—报酬联系）发现员工需付出绩效然获高绩效者相工资增长通常相信升职更基资历关系绩效工具性程度改变绩效改善报酬间联系理层工具性领域发现更建立信采取正面行动机会
（5）行矫正果员工绩效水济报酬水高者低行矫正原理应权变报酬两理想条件两种情况员工绩效报酬间直接联系（工具性高）果员工绩效水济报酬水高低非意愿条件时高绩效者法获报酬者报酬予低绩效者（工具性低）果允许出现条件许员工少会知执行工作甚满意报酬系统
（6）公雇创造生产率增长行济报酬系统时必须理解员工观点员工会作出粗略成—报酬较(costreward comparison)确认较成报酬确定二者基相等点员工考虑高绩效成例努力时间学知识新技创新解决问题需脑力劳动然成报酬进行较报酬包括济（例工资福利假期）非济（例位尊重性）
盈亏衡点定水期绩效成报酬相等处员工绩效倾接衡点通常会略低两原：第员工典型情况精确确定衡点第二员工通常会保持满意关系时报酬成关系方面更令满意高水期绩效附员工成升更加快需额外努力关注外位员工成升情形衡点位置表明成报酬价值观行动中体差异
目标理
高度竞争环境中生存组织需员工够保持贯高绩效许企业采结果导型计划控制系统形式目标理（management by objectives MBO）达希绩效循环程通常包括四步骤：
1 目标设定——单位整体目标资源督导理员工确定员工未合适绩效水目标通常年度制定
2 行动计划——员工参者甚独立制定达目标计划员工提供定价值样更发挥聪明智更加关注计划成功
3 阶段复查——理员工评估目标完成情况种复查非正式时发
4 年度考核——更正式员工完成年度目标情况评估伴着新轮计划目标理系统通绩效考核员工报酬达绩效水联系起
绩效考核
绩效考核(performance appraisal)报酬系统中扮演着重角色评价员工绩效享信息寻求改善绩效途径程考核助：
（１） 动态环境中分配资源
（２） 激励奖励员工
（３） 予员工关工作情况反馈
（４） 维持团体间公关系
（５） 培训发展员工
考核员工贡献表示感谢正式机会考核系统合适理员工发展必少
现代考核特点
前考核方案倾强调员工特质足力现代考核强调目前绩效未目标强调设立目标时员工参结果解现代考核特点：
1 绩效导——员工付出努力努力必须达成意愿产出（产品服务）
2 关注目标——目标理中指出员工需清楚解应该做什完成务先序
3 设定目标——果员工参设定目标会更加努力实现目标许需中包括执行价值务团体中付出努力设定目标享努力回报持续成长
4 广泛反馈系统——果员工知道组织表现效调整绩效
考核面谈
数组织考核系统求评价员工产出行优点许方面许考核系统会考察历史表现体成长发展潜力评价信息实际形式程序着区组织求段话描述员工绩效外建议综合员工重事件（正面负面）中表现许企业种图表评分方法员工划分ABCDE12345种等级
采种系统评价信息通考核面谈(appraisal interview)员工传递程中员工反馈绩效情况讨种问题征求意见然双方设定阶段目标告知员工未工资情况考核面谈提供许激励员工机会
根考核程效考核特征进行广泛研究果考核者做点考核面谈成功：
1十分解员工工作
2事先设立衡量绩效标准
3常收集关绩效具体证
4组织中寻找观察者提供信息
5批评局限问题（样员工改善努力集中起）
6完成较务提供支持认表扬
7积极听取员工提供信息反应
8承担果责未提供帮助
9允许参讨
新绩效考核面谈方法中点进步扩展组织包括私公部门考核程中引入正式组成部分：考核(selfappraisal)机会员工进行省成强项弱项进行评价然员工问题法员工评价进行较种方法公开讨解决观点差异
考核中问题表现会困难轻描淡写问题周围外部素局限性会弥补求员工确认强项弱项时数诚实够绩效先前期进行较外评价接受评价相尊威胁低考核成长改变提供更肥沃土壤
360度反馈方案
绩效反馈重理者持续提供足够反馈许感觉太忙者认员工已解绩效水者认反馈会产生负面反应愿员工享信息外原没足够效信息产生切合实际结通360度反馈(360degree feedback)克服
360度反馈正迅速推广通种渠道（理事属甚客户）系统收集关员工技术力行信息程通考察角度发现群体存问题较时间阶段结果判断员工否出现改善组织常模进行较判断员工差360度反馈系统效实施条件体评价收集数相符合方法鼓励直率面体改变需种方评价方法产物丰富反馈（包括正面负面）果正确协助改善绩效列求：合作提供真实反馈保证保密数熟练协调员帮助接受者理解复杂信息提出效行动改善计划360度反馈方案费时费钱
济刺激系统目类型
类型济刺激系统(economic incentive system)应工作中系统基思想引导产生高水体群体组织绩效根方面中制定员工报酬目标更容易招聘保留优秀员工刺激产生意愿角色行（例创造力）鼓励发展价值技满足员工需刺激标准包括员工产出公司利润成节约发出货物量客户服务水者劳动成占销售额率绩效考核体集体支付刻延期例利润分享计划
济刺激类型包括：奖金刺激种广泛采体刺激方法利润分享收益分享流行群体刺激方法技工资系统越越广泛应特新兴工业企业中果结合刺激工资理部分形成完整工资方案(complete pay program)
然讨长期刺激方案时刺激报酬中作时恰处增加定动机程度获需绩效提高
工资绩效相联系刺激
工资绩效联系起刺激形式流行度量方法产出量决定工资例销售佣金计件工资(piece rate)绩效报酬间建立简单直接联系工产量越高报酬越通常工资取决数量—质量联合度量方法例计件工资针符合质量标准产品保证维持高质量产品服务
外情况刺激性奖金提供达预定目标员工没达获奖金报酬予利润基础例利润分享计划度量方法成效率确定工资例收益分享技工资系统力确定工资种刺激目工工资部分员工组织绩效某种度量结合起
优点
种刺激优点增强员工高绩效奖励信念（工具性）果假设金钱员工效价应该提高动机水公理观点种刺激益做越报酬越种投入—产出衡许知觉中公外果更高工资种价值报酬行矫正观点赞刺激系统提供意愿结果（工资）强化行报酬通常时常行矫正原理相致
员工观点外优点种刺激相客观通件数金额类似客观标准进行计算观绩效评价相员工更易接受客观方法
困难
种刺激存定难度果事件知觉公种刺激潜公性会抵消组织身会面许问题难建立刺激性工资合理基础广泛员工中激励产生更高绩效时会出现负作刺激系统需量监督记录工作成相高刺激系统产生正面果产生负面果双方面进行评估确定否需刺激系统济果正面心理社会果方容易确定
核心维度：种工作特征方法
工作够丰富化工作丰富化产生预期结果？JRichard HackmanGreg Oldham开发种工作丰富化特征方法方法指出五种核心维度（core dimensions）——技样性务识性务重性性反馈理想状态项工作中五种维度必须充分丰富果工知觉失种维度会心理感剥夺激励效果会降
核心维度影响员工心理状态会提高绩效满意度工作质量降低离职率缺勤率工作数量影响太理工作白领工作蓝领工作常常某核心维度足处然员工核心维度相差异典型员工说五种维度部激励基础面进行更详细讨
技样性 第种核心维度工作中技样性(Skill variety)技样性员工事需技种业务工作广度素工作扩务产品生产中运相技
样化程度高工作员工作更具挑战意味涉技工作样消重复性活动带单调乏味果工作体力劳动性质会肌肉天工作某部位肌肉会度劳累样性员工更体会身力方法完成工作
工作性 第二核心工作维度工作性(Task identity)员工完成项完整工作体员工事整工作极部分法确认生产产品丝毫感觉功告成整产品责感务扩展生产整产品识部分时形成务识性
务重性 第三种核心维度务重性（Task significance）指员工知觉工作影响程度工执行工作程中关键步时种影响针组织中工帮助生产救生医疗器械时种影响针企业外部关键点工应该相信做组织中社会中重
性 第四核心维度性（autonomy）员工关工作决策拥定决定权控制权工作特征起性似建立员工责感基础然愿意组织广泛约束工作工坚持张定程度性说已变重目标理实行建立更性种方式设定目标实施计划实现目标中工提供更重角色
反馈 第五种核心维度反馈(feedback)反馈指告知员工关绩效信息直接工作身（务反馈）理者员工评价反馈正面负面正面负面反馈适均衡时效果种反馈应早持续延迟偶尔反馈理简单工作中意义重工作中投入量时间想知道做样知道绩效断变化调整唯途径知道目前做样需常解关绩效信息
改善行沟通措施
建立良行沟通开端制定普遍政策说明行沟通期涉争问题求公司政策区问题建议公司作出改进等等政策明文规定需进步采取措施改善行沟通咨询部门员工投诉制度协商理员工建议制度工作满意度调查等等
1．提问理者通提出意问题鼓励行沟通措施员工表明理层员工法感兴趣希更信息重视员工意见问题种形式常见开放式封闭式开放式问题(open questions)引入广泛题机会方式反应相反封闭式问题(closed questions)聚焦较窄题请接收者提供较具体答案开放式问题封闭式问题推动行沟通
2．倾听积极倾听(active listening)简单听仅耳心效倾听两层次功——帮助接收者理解字面意思理解方情感倾听者仅听方说容解方感受情绪效倾听理者发出重信号：关心员工然许富技巧倾听者通训练提高倾听技
3．员工会谈实现行沟通效办法员工组会谈样会议鼓励员工发言谈工作中问题需理中促进阻碍工作绩效做法会谈尝试深入探究员工心问题加相应进措施员工态度会改善辞职率会降
4．开放政策开放政策(opendoor policy)指鼓励员工更高理层反映困扰问题通常员工鼓励首先找果问题解决诉诸更高理层政策目行沟通障碍实施起容易理者员工间常常真实想象障碍然理者门开心理社会障碍然存员工愿意进门
理者说更效开放政策走出房间员工成片种做法强力社会线索强化开放政策理者解坐办公室里更信息种做法描述走动式理（Management by Walking AroundMBWA）理者发起量员工系统接触通走出办公室理者仅员工中重信息利机会建立支持性氛围种做法双方受益
5．参加社团活动非正式时举办娱乐活动非计划性行沟通提供绝机会发信息交流绝数正式沟通更反映真实情况种活动部门联欢会运动会等活动中行沟通目产生宝贵副产品
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