提升高效团队执行力
- 1. * 提升高效团队执行力
- 2. *内容提要：第一讲：什么是执行力？ 第二讲：执行力是一个系统工程 第三讲：执行力的三大流程 第四讲：创建执行力文化 第五讲：要做执行型领导人 第六讲：提高执行力的“科学程序”
- 3. *三个关键问题：执行力的症结在哪里？ 企业发展需要什么样的意识基础？ 谁是执行力的主体？
- 4. *案例：黄海橡胶集团 有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想不到，没有做不到！ 天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最大的资产是观念。 今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，没有任何理由和借口 ！
- 5. *企业的意识基础 日本的保险意识 中国的“主人翁”意识 美国的危机意识
- 6. *第一讲：什么是执行力？问题： 执行力的衡量标准—— 员工：按质按量按时地完成自己的工作 任务。 组织：每一个环节都要做到位。 案例：野田圣子的故事
- 7. *案例：三星的快速崛起告诉我们什么李健熙对三星的诊断： 三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产……
- 8. *李健熙93年在东京的讲话： 我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。
- 9. *李健熙的变革思想从我开始改变，除了妻儿，一切换新 三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。
- 10. *三星变革的启示： 1、解剖自己，正视现实 2、出了问题，领导要承担责任 3、从我做起，以身作则，变革的决心
- 11. *分析：反思我们对执行力的态度1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。
- 12. *结论：观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
- 13. *第二讲：如何检查下级的执行力问题： 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位
- 14. *案例：德隆公司的崩盘说明什么？一是疯狂扩张 二是疏于管控 三是各级管理者的执行力不到位
- 15. *分析1：如何检查下级的执行力？谁是总指挥？ 是否有权利调度一切？ 事前有没有工作派遣单？ 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？ 是否人人紧盯过程并且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等 诚实地总结一下？ 是否撤换错误的人选？
- 16. * 回报与紧盯 上 司 即时 随时 回报 紧盯 下 属 汇总说明 汇报： 甲 乙 要求事项 回报： 甲 乙 说明结果
- 17. *需要重新思考的两个问题：1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 2、管理=比赛谁最受欢迎
- 18. *分析2：我们的解码能力为什么不强？1、不会自己发现问题 2、不会自己思考问题 3、不会自己解决问题 原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯，也没有形成这种氛围。 案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE
- 19. *六西格玛在摩托罗拉发展中的作用时间推动者计划成果1981年高尔文他山之石计划日本产品质量1/101987年迈克·哈里导入六西格玛战略23%销售 45%利润1987-1995年高尔文 迈克·哈里全面推动6000-25（次品） 3-22年（寿命）1999年同上全面贯彻销增4.6 产能提高205% 股价涨5.5倍 成本降90亿
- 20. *GE向摩托罗拉公司学习六西格玛时间推动者计划成果1995年杰克·韦尔奇向摩托罗拉学习当时产品合格率99.7%.相当于3ơ 1999年杰克·韦尔奇全面贯彻 绿腰带 黑腰带成本降120亿 达到6ơ 交货期50-5天
- 21. *分析3：如何挑选有执行力的人？自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 沟通能力 乐于学习、求知 创新力 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
- 22. *沟通技巧：生命的品质取决于沟通能力 沟通的目的是说服，说服有三个目的： 1、达成我们的心愿 2、采取我们所希望的行动 3、同意我们所说的话
- 23. *建立亲和力的六个同步： 1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型） 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。
- 24. *沟通的三要素： 1、语言和文字（7%）； 2、语气和音调（30-35%）； 3、肢体语言（50-60%）。
- 25. *说服别人的技巧： 1、自己服务自己（杯子） 2、假设成交 3、二选一 4、追求快乐、逃避痛苦 5、对比原理
- 26. *直接访问客户的技巧： 1、以“幽默”拉开序幕 2、以“赞美”为开场白（专程、只有你、具体化） 3、“热忱”地倾听
- 27. *提高谈话能力的六个要诀： 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话
- 28. *倾听： 1、二八法则 2、五个层次 听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界
- 29. *沟通话题： 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚
- 30. *说出有魅力的声音：语调要低沉明亮 吐字清楚，段落分明 说话的快慢运用得宜 运用“停顿”的奥妙 音量的大小要适中 语句须与表情互相配合 措词要高雅，发音要正确
- 31. *结论： 科学的组织流程是执行力到位的保证 员工素质的提高是执行力到位的基础
- 32. *第三讲：执行力的三大流程问题： 干劲十足并不一定能把事情做好 没有好的机制就没有好的执行力
- 33. *案例：美国西南航空公司的故事 美国最受尊敬的公司之一 唯一一家连续25年盈利的航空公司 案例：联想、戴尔
- 34. *分析1：三大流程人员流程 战略流程 运营流程
- 35. *正确的概念： 战略=做正确的事 运营=把事情做正确 人员=用正确的人
- 36. *战略定位的五个重要条件：1、独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？ 2、为客户精心设计的价值链。（独一无二的经营方式） 3、做出清晰的取舍。（有所为，有所不为） 4、价值链上的各项活动必须相互促进。 5、要有持久性。
- 37. *分析2：机制是创造企业活力的源泉用人机制（海尔：赛马与相马） 分配机制（安利：文化加机制） 竞争机制（宝洁） 管控机制（王永庆） 制衡机制（法人治理结构、惠普） 承诺机制（绝不“裸奔”） 风险机制（代理商） 决策机制（华为） 淘汰机制（GE）
- 38. *分析3：以人为本 人是企业组织最大的资本。
- 39. * 企业经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力 资源产品 服务的提供企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链
- 40. *人本管理的六大系统：1、人力资源战略规划系统 2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型） 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于KPI关键业绩指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统
- 41. *素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动
- 42. * 华为案例：营销人员的五个级别：资深营销师；营销专家；客户经理；营销员；见习营销员 销售类2级行为标准化模块（通讯行业） 级别行为模块1行为模块2行为模块3销售类2级市场策划参与客户关系建设项目运作
- 43. * 项目运作行为要项：项目策划1、 项目背景分析，收集并根据项目信息，分析和确定客户的真实需求； 2、 制定总目标及分目标，目标合理、明确，具有指导性； 3、 通过对客户自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点，全面规划； 4、 制定实施策略； 5、 制定实施计划，明确每个人的任务要点，时间要求，明确每个步骤的效果，评估安排，并设监控点和监控责任人； 6、 上交项目策划报告并建立项目档案。
- 44. *项目运作的第二个要项：项目过程的监控 1、 根据项目的信息调整和把握工作方向，并基本了解竞争对手的公关进展情况，商务策略的变化，及时了解需方时机需求的变化，调整技术。 2、 有意识地组织和调动相关资源，加强对需方进行技术、产品的交流，财务的交流，及商务的引导，为项目的良好进展做好铺垫。 3、 能把握好重点的客户关系，形成部分层面的支持。 4、 能够把握客户需求，产品性能。 5、 能够监控客户信息源，和项目进展情况，进行分析并做好记录。 6、 在项目需要得到其它支持，及时召集和召开项目分析会，在会上汇报项目的进展情况。 7、 与项目的成员积极合作，积极听取他人意见，支援他人工作。 8、 按照项目管理的规范要求，做项目的总结。
- 45. *运作项目的第三个行为要项：技术、商务谈判 1、 了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引导谈判走向利已。 2、 根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。 3、 召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策略，谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。 4、 预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求。 5、 预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。 6、 在谈判中，使用规范的语言。 7、 合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权的确认。 8、 谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。 9、 按照公司规定签定合同。
- 46. *结论：战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深 三个核心流程的正确的优先顺序是： 人员 战略 运营 案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚
- 47. *第四讲：创造一种强大的执行力文化问题： 提高执行力绝不是一朝一夕的事情 卓越的组织一定有卓越的文化
- 48. *案例：GE强大的执行力 数一数二 无边界管理 六西格玛
- 49. *分析1：执行力不强的八的原因管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾(王府井百货大楼) 出台制度时不严谨—朝令夕改 制度本身不合理—缺少针对性、可行性(小天鹅) 执行过程过于繁琐—囿于条款，不知变通（广东崛起） 缺少良好方法—不会把工作分解和汇总 缺少科学的监督考核激励机制—没有人监督，也没有监督激励方法（安利的机激励机制） 培训搞形式—忘了改造思想和心态（乐百氏、岩仓） 缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力（华为）
- 50. *华为文化创奇迹：1987年成立； 1990年代理香港电话交换机； 1992年收入过亿； 1993年收入4亿； 1994年收入过8亿； 1995年14亿； 1996年26亿； 1997年41亿； 1998年89亿； 1999年120亿 2000年220亿； 2001年255亿； 2002年221亿； 2003年305亿。
- 51. *华为文化1：与众不同的组织1、魔鬼训练：军训、企文、车实、技培、市演； 2、为了销售，一切都不可耻； 3、谁是英雄：70%以上的优秀员是企业里英雄； 4、群众运动：市场部集体大辞职。
- 52. *华为文化2：核心理念1、未来的世界是知识的世界。他们始终认认真真搞技术，搞研发。（不管东西南北中，咬定青山不放松。不管地房和炒股，咬定技术不放松。）； （1） 92年为了自主研发，高得货20-30%利息，投入1个亿； （2） 谁能借款一千万，一年不用上班，工资照发； （3） 失败了我只有跳楼； （4） 失败无数次，损失6000万（08机终于成功。）。 2、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里： （1） 在资金实力有限的情况下，投资每年投1个亿，成立北京研究所，三年中无重大成果； （2） 收入的10%用于研发（全球最高）。 3、瞄准业界最佳才有生存的余地： （1） 竞争对手美国思科公司； （2） 科研投入向IBM看齐； 4、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息
- 53. *华为文化3：行为准则1、压强战术：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破； 2、工程商人（反幼稚病，将线路板当奖金发给工程技术人员）； 3、不计成本——不会花钱的干部不是好干部； 4、小改进，大奖励； 1、 客户关系是核心竞争力； 2、 第一时间服务； 席卷式的市场营销（三个故事）。
- 54. *华为文化4：激励制度1、职工持股； 2、三高：高效率、高压力、高工资； 3、神秘礼物； 4、《华为基本法》。
- 55. *分析2：决策与执行力决策失误的四大通病： 模仿他人的经营手法，忘记有一定的时空背景。（案例：科龙、） 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。（案例：IBM、洛克菲勒） 所有必备的条件和资源，都一一确定。 在执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、错误等，没有事前仔细地评估，也没有预想应对的方法。（案例:红高梁）
- 56. *洛克菲勒： 即使你们把我身上的衣服剥得精光，一个子儿也不剩，然后把我扔在撒哈拉沙漠的中心地带，但只要有两个条件——给我一点时间，并让一支商队从我身边路过，那要不了多久，我就会成为一个新的百万富翁……
- 57. *三个必备条件： 1、没有利润不干 2、没有前途不干 3、不内行不干
- 58. *柳传志的投资策略： 1、无利可图不投 2、投不起不投 3、既有利又投得起，无人也不投 4、有利、投得起、有人，才投
- 59. *张瑞敏的投资策略： 1、如果有50%的把握就上马，有暴利可图； 2、如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润； 3、如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。
- 60. *结论： 没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力
- 61. *第五讲：要做执行型领导人问题： 领导永远是关键因素 领导要对组织的执行力负全责
- 62. *案例：三洋公司的家训董事长、总经理要干十六个小时 部门经理要干十二个小时 员工要干八个小时
- 63. *分析1：执行型领导要做的七件事1、了解你的企业和员工 （1）你是否亲自参与企业运营（掌控）？ （2）你是否深入了解员工的心理？ （3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆）
- 64. *2、坚持以事实为基础 （1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ （2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？
- 65. *案例：旭日升的失误：1、领导被胜利冲昏了头脑。简单认为大企业并不是别人说的那么难管理，只要抓好“产品——经销商——回款”就行了； 2、忽视了对渠道的管理（出现：促销政策、特殊政策、过期产品、窜货等严重现象）； 3、中层管理者为了自身利益联合起来欺骗总部，不反映真实情况。
- 66. *3、树立明确的目标和实现目标的顺序 （1）你是否集中精力在几个重点目标上？ （2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ （3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？ 关键词：只有舍，才能得！ 有所为，有所不为！
- 67. *4、跟进 （1）你是否及时跟进？ （2）你是否错过很多机会？
- 68. *5、对执行者进行奖惩 （1）你是否赏罚分明？ （2）你是否提拔真正有执行力的员工？
- 69. *6、提高员工的能力和素质 （1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？ （2）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？ （3）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？ 注：帕金森定律、柳传志、卡耐基
- 70. *7、了解自己 （1）你是否容忍与自己相左的观点？ （2）你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？ （3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
- 71. *结论： 战略方向确定之后领导是决定的因素！
- 72. *第六讲：执行力的“科学程序”问题： 企业运营流程需要重新思考 我们很少对现存的事物提出质疑
- 73. *案例：海尔的市场链传统组织 导入市场链 SBU SST MMC
- 74. *分析2：“科学的程序”是执行的保障 目标本身一定要清晰——可量化、可考核、可检查 要有明确的时间表 按轻重缓急排列工作的优先顺序 指令简单明了 要求下级检视执行条件，作出承诺 过程中，要不断关注、跟进、紧盯 设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任
- 75. *结论： 变革是最大的执行力！
- 76. *结束语 提高执行力是企业的当务之急！ 执行力是将目标变成现实的核心能力！
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