周三多《管理学原理与方法》第6版课件完整版
- 1. 第一章 管理与管理学第一节 人类的管理活动 第二节 管理的职能与性质 第三节 管理者的角色与技能 第四节 管理学的对象与方法
- 2. 人类的管理活动 人类活动的特点 管理的必要性 管理的定义 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法2人类活动的特点自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活动都具有以下三个特点：
- 3. 人类的管理活动 人类活动的特点 管理的必要性 管理的定义 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法3管理热潮的兴起与发展 工业革命后 二战以后 20世纪70年代 中国学习管理的必要性 资源短缺 科技落后 专业化社会分工 凝结全体成员力量的需要 信息技术的发展管理的必要性
- 4. 人类的管理活动 人类活动的特点 管理的必要性 管理的定义 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法4管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ——法约尔 管理就是通过其他人来完成工作 ——福莱特 管理是一种实践 ——彼得·德鲁克 管理就是决策 ——赫伯特·西蒙管理的定义
- 5. 人类的管理活动 人类活动的特点 管理的必要性 管理的定义 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法5管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ——哈罗德·孔茨 ＆ 海因茨·韦里克 管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ——加雷思·琼斯 管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ——斯蒂芬·罗宾斯管理的定义（续）
- 6. 人类的管理活动 人类活动的特点 管理的必要性 管理的定义 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法6本书定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程 管理是人类有意识有目的的活动 管理应当是有效的 管理的本质是协调 协调是运用各种管理职能的过程管理的定义（续）
- 7. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理的职能 管理的自然属性 管理的社会属性 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法7管理的职能管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本书的提法计划 planningOО计划组织 organizingOО 组织用人 staffing指导 directing 领导指挥 commandingO领导 leadingО协调 coordinatingО沟通 communicating激励 motivating代表 representing监督 supervising 控制检查 checking控制 controllingОО创新 innovating创新
- 8. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理的职能 管理的自然属性 管理的社会属性 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法8决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托 领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员 控制：使实践活动符合计划 创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的职能（续）
- 9. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理的职能 管理的自然属性 管理的社会属性 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法9管理职能循环图管理的职能（续）创新决策控制领导组织
- 10. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理的职能 管理的自然属性 管理的社会属性 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法10管理的出现是由人类活动的特点决定的 管理也是社会劳动中的一项特殊职能 管理也是生产力管理的自然属性 管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性
- 11. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理的职能 管理的自然属性 管理的社会属性 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法11管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者服务的 企业管理的社会属性已经多元化管理的社会属性
- 12. 亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色12管理者的角色正式权力 和地位人际角色 代表人 领导者 联络者信息角色 监督人 传播者 发言人决策角色 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理者的角色 管理者的技能 21世纪管理者面临的挑战 管理学的对象与方法
- 13. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理者的角色 管理者的技能 21世纪管理者面临的挑战 管理学的对象与方法13管理者的角色（续）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
- 14. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理者的角色 管理者的技能 21世纪管理者面临的挑战 管理学的对象与方法14根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能： 技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 管理者的技能
- 15. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理者的角色 管理者的技能 21世纪管理者面临的挑战 管理学的对象与方法15管理者的技能（续）各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能 技术技能 人际技能 高层管理中层管理基层管理
- 16. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理者的角色 管理者的技能 21世纪管理者面临的挑战 管理学的对象与方法1621世纪的管理将会面临以下四种趋势：21世纪管理者面临的挑战
- 17. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法 管理学的研究对象 管理学的研究方法 本书的特点和结构17管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的 管理学关系图管理学的研究对象管理学企业管理学学校管理学其 它工会管理学监狱管理学军队管理学行政管理学新闻管理学科研管理学医院管理学企业学校其它工会监狱军队政府新闻机构研究所医院普通原理专门原理社会组织
- 18. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法 管理学的研究对象 管理学的研究方法 本书的特点和结构18归纳法： 通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系 试验法： 人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系管理学的研究方法
- 19. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法 管理学的研究对象 管理学的研究方法 本书的特点和结构19演绎法： 从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理管理学的研究方法（续）
- 20. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法 管理学的研究对象 管理学的研究方法 本书的特点和结构20本书编写过程中努力遵循以下三条宗旨： 从管理科学知识海洋中提炼出共同的规律性 从各个学科中汲取有用的养分 学习外国先进管理理论，考虑中国的实际 本书的特点和结构
- 21. 人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法 管理学的研究对象 管理学的研究方法 本书的特点和结构21本书的结构总 论决 策组 织领 导控 制创 新
- 22. 第二章 管理思想的发展第一节 中国传统管理思想 第二节 西方传统管理思想 第三节 西方现代管理思想的发展 第四节 中国现代管理思想的发展
- 23. 中国传统管理思想 中国传统管理思想形成的社会文化背景 中国传统管理思想要点 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展23长城、兵马俑等浩大的工程 大规模战争——《孙子兵法》 儒家思想的影响中国传统管理思想的形成 任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。而一定的社会文化又都割不断与历史传统的联系，并且总是在继承中发展，在发展中继承。
- 24. 中国传统管理思想 中国传统管理思想形成的社会文化背景 中国传统管理思想要点 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展24中国传统管理的要点中国传统管理的要点法治节俭顺“道”对策求实利器守信人和重人
- 25. 25管理思想与理论的演进
- 26. 26管理思想与理论的演进（续）
- 27. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展27早期的管理实践： 金字塔、空中花园 亚当·斯密： 劳动价值和劳动分工理论 巴贝奇： “边际熟练”原则 罗伯特·欧文： 工厂生产中要重视人的因素西方早期管理思想的产生
- 28. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展2819世纪末20世纪初，管理理论比较系统的建立，这个阶段所形成的管理理论被称为“古典管理理论”或“科学管理理论” 泰罗的科学管理理论 法约尔的组织管理理论科学管理理论的产生与发展
- 29. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展29泰罗管理理论的要点： 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革泰罗的科学管理理论
- 30. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展30根据以上观点，泰罗提出以下管理制度： 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效(标准化) 在工资制度上实行差别计件制（奖励机制） 对工人进行科学的选择、培训和提高（科学培训） 制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广（制度规定） 使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能（职能分离）泰罗的科学管理理论（续）
- 31. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展31与泰罗同期的其他人的贡献 亨利·甘特：甘特图 弗兰克·杰布蕾斯夫妇：动作研究 亨利·福特：生产流水线 亨利·法约尔：组织管理泰罗的科学管理理论（续）
- 32. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展32积极性： 将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面 提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要 管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础 局限性： 把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素 对泰罗制的评价
- 33. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展33组织理论研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化 法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能 技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能法约尔的组织管理理论
- 34. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展34管理的六种职能：法约尔的组织管理（续）管理的职能管理职能技术职能会计职能安全职能财务职能经营职能计划、组织、指挥、协调、控制编制财产目录，进行成本统计设计制造进行采购、销售和交换确定资金来源及使用计划保证员工劳动安全和设备使用安全
- 35. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展35法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：法约尔的组织管理理论（续）
- 36. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 早期西方早期管理思想的产生 科学管理理论的产生与发展 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展36厄威克总结的管理理论的概念结构
- 37. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展37二战以后世界的经济、政治情况发生的变化对企业管理提出了新的要求： 突出了企业的经营决策问题 要求运用更先进的管理手段 要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性西方现代管理思想的发展
- 38. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 决策理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展381、行为科学的由来 1949年在芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学” 行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪“行为科学”学派
- 39. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展392、行为科学早期理论—人群关系理论 梅奥等人进行的“霍桑试验” 企业的职工是“社会人” 满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键 企业中实际存在一种“非正式组织” 企业应该采用新型的领导方法“行为科学”学派
- 40. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展403、行为科学学派的主要理论 需要层次理论：“行为科学”学派尚未满足的需要需要的满足为目标所驱使的行为激励过程图
- 41. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展413、行为科学学派的主要理论 马斯洛的需要层次理论：“行为科学”学派生理需要 衣、食、住、行等安全需要 工作、财产、安全等感情和归属的需要 爱戴、友谊、归属、爱情自我实现的需要 尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就受人尊重的需要 地位、受人尊敬、威望等
- 42. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展423、行为科学学派的主要理论 双因素理论： 保健因素：当它低于一定水平时，会引起职工的不满；当它得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。 “行为科学”学派
- 43. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展433、行为科学学派的主要理论 双因素理论： 激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满“行为科学”学派
- 44. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展44“行为科学”学派自我实现的需要安全的需要感情的需要尊重的需要生理的需要保健因素激励因素激励因素保健因素保健因素马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论
- 45. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展453、行为科学学派的主要理论 X理论和Y理论：“行为科学”学派员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作 以自我为中心，漠视组织要求 只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性 员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任 绝大多数人都具备做出正确决策的能力 X理论Y理论
- 46. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展46３、行为科学的主要理论 Z理论（威廉·大内） 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 实行个人负责制 上下级之间关系要融洽 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验 相对缓慢的评价与稳步提拔 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规“行为科学”学派
- 47. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展47１、“管理科学”学派的特点 生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准 使衡量各项活动效果的标准定量化 依靠计算机进行各项管理 特别是强调使用先进的科学理论和管理方法“管理科学”学派 “管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。
- 48. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展48２、教学模型与“管理科学” 模型是对客观现实的一种描述，它必须反映实际 模型是对现实世界的一种抽象，它还必须反映与所描述的实际问题有关的各种因素的构成和它们相互之间的关系 对于任何一个模型，它的价值决定于它是否能很好地表现所描述的系统或程序“管理科学”学派
- 49. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 中国现代管理思想的发展49２、教学模型与“管理科学” 按作用可分为：描述性模型和规范性模型 按变量种类可分为：确定性模型和随机性模型“管理科学”学派数学模型描述性模型随机性模型确定性模型规范性模型随机性模型确定性模型
- 50. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 中国现代管理思想的发展50３、系统管理理论的应用 系统管理理论把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系的系统 研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互联系 企业作为一个系统的构成要素：人、物资、设备、财、任务、信息“管理科学”学派
- 51. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 中国现代管理思想的发展51“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的 “决策理论”学派的主要观点： 管理就是决策 决策分为程序性决策和非程序性决策“决策”理论学派
- 52. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展52成功管理的最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情 管理基本的发展方向是：在完善企业及一切公共部门的管理技术的同时，应当更加信任、重视、依靠组织的职工和自己的顾客对现代管理理论的再思考
- 53. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 行为科学学派 管理科学学派 “决策”理论学派 对现代管理理论的思考 ２１世纪的管理 中国现代管理思想的发展53２１世纪的管理将是一个不断创新的管理 管理指导思想创新 管理原则创新 经营目标创新 经营战略创新 生产系统创新 企业组织创新 ２１世纪的管理
- 54. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展 中国现代管理思想形成的历史背景 社会主义经济管理体制改革 中国现代管理思想发展新趋势54中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 我国革命根据地公营企业的管理 全面学习苏联的管理模式 探索中国现代管理模式 十年动乱造成了管理的大倒退 中国现代管理思想的发展
- 55. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展 中国现代管理思想形成的历史背景 社会主义经济管理体制改革 中国现代管理思想发展新趋势55第一阶段(1978年至1986年) 以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容 第二阶段(1987年至1991年) 以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容 第三阶段(1992年至今) 以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容 社会主义经济体制改革
- 56. 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展 中国现代管理思想形成的历史背景 社会主义经济管理体制改革 中国现代管理思想发展新趋势56由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变 由政府管理向民营化管理转变 由首长管理向人性化管理转变 由科学管理向信息化管理转变 由国内管理向国际化管理转化中国现代管理思想发展新趋势
- 57. 第三章 管理的基本原理第一节 管理原理的特征 第二节 系统管理 第三节 人本管理 第四节 责任管理 第五节 效益管理
- 58. 海尔的管理制度
- 59. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 效益原理59原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律 管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义管理的基本原理概述
- 60. 管理原理的特征 管理原理的主要特征 研究管理原理的意义 系统原理 人本原理 责任原理 效益原理60管理原理的特征客观性概括性稳定性系统性管理原理的主要特征
- 61. 管理原理的特征 管理原理的主要特征 研究管理原理的意义 系统原理 人本原理 责任原理 效益原理61管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为 掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性 研究管理原理有助于掌握管理的基本规律 对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段 研究管理原理的意义
- 62. 管理原理的特征 系统原理 系统的概念 系统的特征 系统原理要点 人本原理 责任原理 效益原理62系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”系统的概念
- 63. 管理原理的特征 系统原理 系统的概念 系统的特征 系统原理要点 人本原理 责任原理 效益原理63集合性 系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统组成 层次性 系统是由处于不同地位的子系统、子子系统等组成 相关性 系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系系统的特征
- 64. 管理原理的特征 系统原理 系统的概念 系统的特征 系统原理要点 人本原理 责任原理 效益原理64整体性原理 要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优 动态性原理 掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展 开放性原理 明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息系统原理的要点
- 65. 管理原理的特征 系统原理 系统的概念 系统的特征 系统原理要点 人本原理 责任原理 效益原理65环境适应性原理 作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展 综合性原理 把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性系统原理的要点（续）
- 66. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 职工是企业的主体 有效管理的关键是职工参与 现代管理的核心是使人性得到最完美发展 管理是为人服务的 责任原理 效益原理66人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段职工是企业的主体要素研究阶段行为研究阶段主体研究阶段
- 67. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 职工是企业的主体 有效管理的关键是职工参与 现代管理的核心是使人性得到最完美发展 管理是为人服务的 责任原理 效益原理67实现有效管理有两条完全不同的途径： 高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。 适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。有效管理的关键是职工参与
- 68. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 职工是企业的主体 有效管理的关键是职工参与 现代管理的核心是使人性得到最完美发展 管理是为人服务的 责任原理 效益原理68两条途径的比较： 前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位 后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位 当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的 当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效有效管理的关键是职工参与（续）
- 69. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 职工是企业的主体 有效管理的关键是职工参与 现代管理的核心是使人性得到最完美发展 管理是为人服务的 责任原理 效益原理69封建时代： 完全遵守 资本主义： 利己、守信 当今时代： 利人、利己，民主平等、等级观念并存——引导和促进人性的发展现代管理的核心 成功的管理者要引导和促进人性的发展。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的全面发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。
- 70. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 职工是企业的主体 有效管理的关键是职工参与 现代管理的核心是使人性得到最完美发展 管理是为人服务的 责任原理 效益原理70为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件 尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点管理是为人服务的
- 71. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 明确每个人的职责 职位设计和权限委授要合理 奖惩要分明、公正而及时 效益原理71挖掘人的潜力的最好办法是明确每个人的职责 职责界限要清楚 职责中要包括横向联系的内容 职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责明确每个人的职责
- 72. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 明确每个人的职责 职位设计和权限委授要合理 奖惩要分明、公正而及时 效益原理72管理的基本原则是：一定的人对所管的一定的工作完全负责 ——列宁 一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，取决于下列三个因素： 权限 利益 能力职位设计和权限委授
- 73. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 明确每个人的职责 职位设计和权限委授要合理 奖惩要分明、公正而及时 效益原理73职责和权限、利益、能力之间的关系应遵守等边三角形定理：职位设计与权限委授(续）职责利益能力权限
- 74. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 明确每个人的职责 职位设计和权限委授要合理 奖惩要分明、公正而及时 效益原理74对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的考核为前提 为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证奖惩要分明、公正而及时
- 75. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 效益的概念 效益的评价 效益的追求 75效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念 效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系可分为“社会效益”和“经济效益”效益的概念
- 76. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 效益的概念 效益的评价 效益的追求 76效益的评价，可由不同主体，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准 管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观 几种不同的评价： 首长评价 群众评价 专家评价 市场评价效益的评价
- 77. 管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 效益的概念 效益的评价 效益的追求 77管理就是对效益的不断追求，这种追求遵循以下规律： 1、在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的 2、影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位 3、追求局部效益必须与追求全局效益协调一致 4、管理应追求长期稳定的高效益 5、确立管理活动的效益观效益的追求
- 78. 第四章 管理道德与社会责任第一节 企业管理为什么需要伦理道德 第二节 几种相关的道德观 第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 第四节 改善企业道德行为的途径 第五节 企业的社会责任
- 79. 企业管理为什么需要伦理道德 伦理、道德的文化真义及其管理学诠释 伦理道德与经济运行 伦理道德的管理学意义 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任79企业管理之所以需要伦理道德，不只是因为现代业的经济运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好地达到经济目的，最根本的是，伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。企业为什么需要伦理道德
- 80. 企业管理为什么需要伦理道德 伦理、道德的文化真义及其管理学诠释 伦理道德与经济运行 伦理道德的管理学意义 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任80企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重要的是一个伦理实体 在企业管理中，伦理的要义就是个人作为“组织人”或作为企业的成员而行动 伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一伦理、道德的文化真义及其管理学意义
- 81. 企业管理为什么需要伦理道德 伦理、道德的文化真义及其管理学诠释 伦理道德与经济运行 伦理道德的管理学意义 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任81 20世纪西方学术界对伦理经济、管理意义的几种解释： 理想类型论（马克斯·韦伯） 现代资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理——新教伦理 文化矛盾论（尼尔·贝尔） 文化矛盾的核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离伦理道德与经济运行
- 82. 企业管理为什么需要伦理道德 伦理、道德的文化真义及其管理学诠释 伦理道德与经济运行 伦理道德的管理学意义 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任82 20世纪西方学术界对伦理经济、管理意义的几种解释： 最强动力、最好动力论（彼得·科斯洛夫斯基） 最强的动力：谋利或经济活动 最好的动力：道德行为 竞争力论（查尔斯·汉普登特纳等） 国家竞争力：创造财富的价值体系伦理道德与经济运行（续）
- 83. 企业管理为什么需要伦理道德 伦理、道德的文化真义及其管理学诠释 伦理道德与经济运行 伦理道德的管理学意义 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任83无论企业伦理还是管理道德，都不是企业经济运行和企业家管理活动中的“价值附加”，而是企业品质与管理素质的内在构成， 具有十分重要的管理学意义。伦理道德与经济运行（续）
- 84. 企业管理为什么需要伦理道德 伦理、道德的文化真义及其管理学诠释 伦理道德与经济运行 伦理道德的管理学意义 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任84在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面： 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 企业及其产品的价值观 企业组织 人文力与企业精神伦理道德的管理学意义
- 85. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公正公平 社会契约 推己及人 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任85几种相关的道德观
- 86. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公正公平 社会契约 推己及人 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任86观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的 功利主义道德观有其合理的一面 存在两个问题：取得最大利益的手段；利益的分配 “功利主义”价值观移植到企业管理中 所谓“最大利益”是“最大福利” 功利主义的核心是“有用性”功利主义道德观
- 87. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公正公平 社会契约 推己及人 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任87观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的 理解权利至上的道德观就注意的两个问题： 对“权利”（right）概念的理解 权利是相互的权利至上道德观
- 88. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公正公平 社会契约 推己及人 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任88观点： 管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的 对“公平公正”的认识： 主要指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素公平公正道德观
- 89. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公正公平 社会契约 推己及人 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任89观点： 只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 契约论的道德观有其深刻的局限性 契约具有很强的情境特征，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关 契约的对象必须严格限制，如价格、道德、婚姻等是不可以契约的 契约主义泛滥会导致严重的经济与社会后果社会契约道德观
- 90. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公正公平 社会契约 推己及人 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任90它是中国儒家道德观的高度概括 其核心观点：“仁” 己所不欲，勿施于人 恭、宽、信、敏、惠 仁、义、礼、智、信推己及人道德观
- 91. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 道德管理的特征 影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任91 合乎道德的管理的特征： 不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任 不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题 尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系 不仅把人看作手段，更把人看作目的成就 超越了法律的要求，能让组织取得卓越的 具有自律的特征 以组织的价值观为行为导向道德管理的特征
- 92. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 道德管理的特征 影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任92影响管理道德的因素1.道德发展阶段3.组织结构4.组织文化2.个人特性5.问题强度管理道德
- 93. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 道德管理的特征 影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任931、道德发展阶段：影响管理道德的因素（续）层次阶段前惯例层次 只受个人利益的影响。 决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。1. 遵守规则以避免受到物质惩罚。 2. 只在符合你的直接利益时才遵守规则。惯例层次 受他人期望的影响。 包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。3．做你周围的人所期望的事。 4．通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。 原则层次 受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。 这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。5．尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。 6．遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。
- 94. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 道德管理的特征 影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任942、个人特性： 管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响 这里所讲的个人特性主要内容： 管理者的个人价值观(包括道德观) 自信心 自控力 影响管理道德的因素（续）
- 95. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 道德管理的特征 影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任953、组织结构 组织结构对管理道德的影响方式： 有无必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有无外部群众和舆论监督 组织内部有无明确的规章制度 上级管理行为的示范作用 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用影响管理道德的因素（续）
- 96. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 道德管理的特征 影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任964、组织文化 有无诚信、包容的组织文化 5、问题强度 指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度影响管理道德的因素（续）
- 97. 8.提供正式 的保护机制5.对员工进 行道德教育2.建立道德守 则和决策规则4.设定工作 目标3.在道德方 面领导员工改善企业 道德行为 的途径6.对绩效进 行全面评价1.挑选素质 的员工7.进行独立 的社会审计改善企业道德行为的途径
- 98. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任 企业与现代社会 企业的价值观 企业社会责任的体现98企业是现代社会的产物 两种关于社会责任的观点： 传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，幸和保护社会福利是政府和非赢得组织的责任 社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利企业与现代社会 企业是否只是一个经济实体？？？
- 99. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任 企业与现代社会 企业的价值观 企业社会责任的体现99价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点 企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同 企业价值观发展的四个阶段：企业的价值观历史阶段阶段1 工业化初期阶段2 工业化中期阶段3 工业化后期阶段4 后工业化时期企业目标股东利润最大化企业利润最大化，兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任 更小 更大
- 100. 企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任 企业与现代社会 企业的价值观 企业社会责任的体现100企业社会责任的体现社会责任办好企业，把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境
- 101. 案例：三鹿奶粉事件一个小组用表演的形式表现三鹿奶粉事件的起因和发展。 其他小组模拟董事会，讨论如何应对危机。 讨论组选择新的总协调人和记录人，注意尽量全面详尽地记录小组讨论内容。 3、全组共同制作幻灯片用以课堂展示，选择新的报告人主讲。
- 102. 第五章 管理的基本方法第一节 管理的方法论 第二节 管理的法律方法 第三节 管理的行政方法 第四节 管理的经济方法 第五节 管理的教育方法 第六节 管理的技术方法
- 103. 管理的方法论 管理方法的重要性 管理哲学 关于管理方法的分类 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法103管理方法的定义： 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施 管理方法的重要性 管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用 管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化 是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁 是实现管理目标的途径和手段 它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的管理方法的重要性
- 104. 管理的方法论 管理方法的重要性 管理哲学 关于管理方法的分类 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法104管理哲学的定义： 管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学 管理哲学的构成：管理哲学管理 哲学管理辩 证法管理认 识论管理文化管理的科学价值观
- 105. 管理的方法论 管理方法的重要性 管理哲学 关于管理方法的分类 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法1051、管理方法的一般分类：管理方法的分类
- 106. 管理的方法论 管理方法的重要性 管理哲学 关于管理方法的分类 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法1062、管理方法的其它分类： 按管理对象的范围 宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法 按管理方法的适用普遍程度 一般管理方法、具体管理方法 按管理对象的性质 人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法 按所运用方法的量化程度 定性方法、定量方法管理方法的分类（续）
- 107. 管理的方法论 管理的法律方法 法律方法的内容与实质 法律方法的特点与作用 法律方法的正确应用 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法107法律方法的内容： 健全各种法律法规 相应的司法工作和仲裁工作 法律方法的实质： 法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理法律方法的内容与实质
- 108. 管理的方法论 管理的法律方法 法律方法的内容与实质 法律方法的特点与作用 法律方法的正确应用 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法1081、法律方法的主要特点： 严肃性 法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行 规范性 法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力 强制性 法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守法律方法的特点与作用
- 109. 管理的方法论 管理的法律方法 法律方法的内容与实质 法律方法的特点与作用 法律方法的正确应用 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法1092、法律方法的作用 保证必要的管理秩序 调节管理因素之间的关系 使管理活动纳入规范化、制度化轨道法律方法的特点与作用（续）
- 110. 管理的方法论 管理的法律方法 法律方法的内容与实质 法律方法的特点与作用 法律方法的正确应用 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法110法律方法有双重作用： 促进作用 阻碍作用 管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合 法律方法要与其它方法一起综合使用法律方法的正确运用
- 111. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 行政方法的内容与实质 行政方法的特点与作用 行政方法的正确应用 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法111行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法行政方法的内容
- 112. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 行政方法的内容与实质 行政方法的特点与作用 行政方法的正确应用 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法112行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理 它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权 任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理 它们都有着严格的职责和权限范围行政方法的实质
- 113. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 行政方法的内容与实质 行政方法的特点与作用 行政方法的正确应用 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法113权威性 行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威 强制性 行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理对象具有程度不同的强制性 垂直性 政方法通过行政系统、行政层次来实施。因此基本上属于“条条”的纵向垂直管理行政方法的特点
- 114. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 行政方法的内容与实质 行政方法的特点与作用 行政方法的正确应用 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法114具体性 相对于其他方法而言，行政方法比较具体 无偿性 运用行政方法进行管理，上级组织对下级组织的人、财、物等的调动和使用不讲等价交换的原则行政方法的特点（续）
- 115. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 行政方法的内容与实质 行政方法的特点与作用 行政方法的正确应用 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法115有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制 行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段 可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系 行政方法便于处理特殊问题 行政方法的作用
- 116. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 行政方法的内容与实质 行政方法的特点与作用 行政方法的正确应用 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法116管理者必须充分认识行政方法的本质是服务 行政方法的管理效果为领导者水平所制约 信息在运用行政方法过程中至关重要 不可单纯依靠行政方法，而是要在客观规律的基础上，把行政方法和管理的其他方法、特别是经济方法有机地结合起来行政方法的正确运用
- 117. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 经济方法的内容与实质 经济方法的特点 经济方法的正确应用 管理的教育方法 管理的技术方法117经济方法的定义： 根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法 经济方法的内容： 价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等经济方法的内容
- 118. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 经济方法的内容与实质 经济方法的特点 经济方法的正确应用 管理的教育方法 管理的技术方法118管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感经济方法的实质
- 119. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 经济方法的内容与实质 经济方法的特点 经济方法的正确应用 管理的教育方法 管理的技术方法119利益性 通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，间接影响被管理者行为 关联性 经济手段之间，经济手段与其它手段之间有很强的关联性 灵活性 针对不同管理对象，要区别对待 对同一对象可以采用不同方式 平等性 管理的组织或个人在获取自己的经济利益上是平等的经济方法的特点
- 120. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 经济方法的内容与实质 经济方法的特点 经济方法的正确应用 管理的教育方法 管理的技术方法120要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来 要注意经济方法的综合运用和不断完善 不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向 经济方法的正确运用
- 121. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 教育方法的实质和任务 教育方法的特点 教育方法的应用方式 管理的技术方法121教育方法的实质 教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动 教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求 教育方法的任务 管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性教育方法的实质和任务
- 122. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 教育方法的实质和任务 教育方法的特点 教育方法的应用方式 管理的技术方法122教育方法的特点教育方法的特点1.强制性2.示范性3.群体性4.个体性5.自主性
- 123. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 教育方法的实质和任务 教育方法的特点 教育方法的应用方式 管理的技术方法123教育方法是管理的最好方法，应用方式不当不仅起不到应有效果甚至产生抗拒和反作用，常用的较好方式有以下几种： 专业式教育 情景式教育 启发式教育 互动式教育 教育方法的应用方式
- 124. 案例：惠普之道 威廉·休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。” 惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。
- 125. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法 技术方法的内容与实质 技术方法的特点与作用 技术方法的正确应用 125技术方法的定义： 组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法 技术方法的内容： 主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术等技术方法的内容
- 126. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法 技术方法的内容与实质 技术方法的特点与作用 技术方法的正确应用 126技术方法的实质： 把技术融进管理中，利用技术来辅助管理 善于使用技术方法的管理者通常能把技术与管理很好地结合起来，具体体现在两个方面： 根据不同的管理问题，选用不同的技术 在了解每种技术的适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥技术的积极作用技术方法的实质
- 127. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法 技术方法的内容与实质 技术方法的特点与作用 技术方法的正确应用 127客观性 技术是客观存在的，它不依赖人的意识并不以人的意识为转移 技术方法产生的结果是客观的 规律性 技术脱胎于现实世界中普遍存在的客观规律 技术方法是有规律的，每种方法都是有章可循 精确性 只要基础数据是正确无误的，由技术方法产生的结果就是精确的 动态性 针对管理过程中的新问题、新情况，所采用的技术方法也要改变技术方法的特点
- 128. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法 技术方法的内容与实质 技术方法的特点与作用 技术方法的正确应用 128信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量 决策技术的采用可以提高决策的速度与质量 计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环 技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只有那些一直致力于技术创新的组织才有可能长盛不衰技术方法的作用
- 129. 管理的方法论 管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法 技术方法的内容与实质 技术方法的特点与作用 技术方法的正确应用 129技术并不是万能的，并不能解决一切问题 既然技术不是万能的，管理者在解决管理问题时，就不能仅仅依靠技术方法 管理者使用技术方法有一定的前提，即他本人必须努力学习新技术的应用方法，知道技术的价值所在和局限所在，并在可能的情况下，多向组织内外的技术专家请教，弥补自身某些方面知识的不足技术方法的正确运用
- 130. （一）PDCA循环 （二）教育训练/工作教导 （三）时间管理 （四）沟通管理 （五）目标管理 （六）项目管理 （七）绩效管理 （八）人性管理关键管理技术
- 131. （九）激励管理技术 （十）例外管理技术 （十一）授权管理技术 （十二）重点管理技术 （十三）目视管理技术 （十四）问题分析与解决技术关键管理技术
- 132. PDCA循环Plan 计划阶段 Do 实行阶段 Check 检讨阶段 Action 改革行动阶段
- 133. 循环图Do 实行阶段Check 检讨阶段Action 改革行动阶段Plan 计划阶段PDCA
- 134. Plan 计划阶段要认清目的，即计划项目、计划目标 要充分掌握与计划有关的事项。 现状分析 以5W2H法从事思考。 属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用 做出实施方案，确定实施时间
- 135. 计划的步骤: 1、计划的标的物及其必要性 2、把握现状 3、设定目标 4、实施计划的推进组织及方法 5、实施计划的教育资料 6、管理项目 7、预算及评估收益 “好的开始是成功的一半”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案).失败的计划浪费人力、财力和时间.Plan 计划阶段
- 136. 做计划的注意事项： 1、要认清目的，即计划项目、计划目标 2、要充分掌握与计划有关的事项 3、现状分析 4、以5W2H法从事思考 5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用 6、做成实施方案及实施时间 7、可分阶段性，但要有连贯性 8、应有数据可衡量及成果评估Plan 计划阶段
- 137. 做计划的工具： 一般在做计划时可以运用以下两种思考方法: 1.5W2H 法 2.因果图法Plan 计划阶段
- 138. 5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。 5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？ 2H分别是： 1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资源？5W2H 法
- 139. 类型/5W2H 说明 对策 主题 做什么（what） 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务 目的 为什么（why） 为什么这项任务是必须的？澄清目的 位置 在何处做 （where） 在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？ 顺序 何时（when） 什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？ 改变顺序或组合 人员 谁来做（who） 谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？ 方法 怎么做（how） 如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？ 简化任务 成本 花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 选择一种改进方法 5W2H 法
- 140. 因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。5M1E 法（因果图）问题特性材料(Material)环境(Environment)机器(Machine)方法(Method)人员(Man)管理(Management)
- 141. Do 实行阶段贯彻落实计划中的措施和方法 实施步骤及注意事项 1、对相关人员实施教育 2、按计划中的组织将管理活动分担 3、全员参与改善提案 4、过程中如有异常应及时处置 5、认真记录相关数据资料 6、实时报告进展情况
- 142. Check 检讨阶段也称“反省阶段”。对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。 步骤: 1、确认是否按计划日程实施? 2、确认是否能按计划达成预定目标? 3、那些方面出了问题?那些做的比较好? 4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误. 5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.
- 143. Action 改革行动阶段 检讨结果与原计划比较 再利用鱼骨图分析 修订下次计划 管理PDCA循环是周而复始，永不停止。
- 144. PDCA 循环
- 145. 作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标。 因此，训练/教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术。教育训练／工作教导技术
- 146. ①训练计划 ②训练课程安排之原则 参与启发，让学员提出问题(实例)来共同研讨。 ③训练注意事项 良好的学习气氛。 确定学员了解的程度。 提高学员注意力如何做好训练
- 147. 工作教导步骤 口授。 演示。 试作 追踪指导。如何做工作教导
- 148. 时间管理技术“逝者如斯夫，不舍昼夜。” —孔子 “时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。” ——沙士比亚
- 149. 参加无效的会议； 不速之客； 突发事件； 电话干扰； 做事拖延； 做事不分轻重缓急。是谁偷走了你的时间
- 150. 每个人的时间都一样，今天过了，永远再没有今天。 要磨练自己的时间感觉，不浪费一分钟。 容易的事先做，重要的事先着手。 做事果断可以节省时间。 事情一次就能做好。 工作懂得简化。对时间的认识
- 151. 时间成本观念时间价值表：
- 152. 时间管理技术成功=价值速度2（S=VC2）E=MC2（能量=质量速度2）； 做最有价值的事（提升你做事的价值）； 在单位时间内做最多的事（提升你做事的效率）。
- 153. 生理节奏法注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事； 注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题； 该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时。
- 154. 杜拉克时间管理法现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。 记录时间（分析时间浪费在什么地方）； 管理时间（减少用于非生产性需求的时间）； 集中时间（在整段时间内的工作效率这大于在分散时段的工作效率之和。
- 155. 艾维·利时间管理法写下你明天要做的6件最重要的事； 用数字标明每件事的重要性次序； 明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求； 然后再开始完成第二项、第三项……； 每天都要这样做，养成习惯。
- 156. ABC分类法C 重要而不紧迫A 重要又紧迫D 既不重要 也不紧迫B紧迫而不重要价 值 （重要）紧迫
- 157. 20/80时间管理法20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发现的，因此，也叫巴莱多定律； 用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户； 用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的 20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）； 用20/80定律从你要做的一大堆事情中选出最重要的事优先做。
- 158. 日程表时间管理法“我要得到什么样的结果？” “这件事是否可以不干？” “这件事是否可以交给别人去干？” “是否还有更好的方法？”
- 159. 善用省时工具电话； 移动电话； E—mail； 网址； 传真机；交通系统； 电脑； 手提电脑； PDA； 语音系统。
- 160. 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。一、沟通的定义沟通管理技术
- 161. 发讯者（Who） 沟通媒介或工具（In Which Channel） 沟通内容（Say What） 收讯者（To Whom） 沟通的反应有何效果（What Effect） 沟通是一种程序，包括以下五个要素 沟通管理技术
- 162. 二、沟通的种类沟通 语言 非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作
- 163. 非语言表述行为含义手势 面部表情 眼神 姿态 声音柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。非语言沟通
- 164. 双向沟通传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问传送者信息 反馈 接受者
- 165. 沟通重要原则 平等原则：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础 信用原则：既是沟通的原则也是做人的根基 互利原则：物质上和精神上的互利 平等相符：真诚合作
- 166. 三、一般沟通的技巧 （ ） 你 在 说 什 么 （ ） 你 是 怎 么 说 的 （ ） 你 的 身 体 语 言7％38％55％（一）注意说话的语气
- 167. （二）沟通的四大秘诀真诚 自信 赞美他人 善待他人
- 168. （三）有效沟通的四个关键1、不是要安抚情绪，而是要化解疑虑 根据心理学家研究的结果，人们对于某个结果的产生过程，比起结果本身更为在乎。这是缘于人性的基本需求，我们希望别人尊重我们的想法与感受，而不要有所隐瞒。因此，过程的公平与否其实非常重要。
- 169. （三）有效沟通的四个关键2、不要谈论价值观，而是要沟通具体的作为 口号、价值观、愿景这些统统不重要，大家真正想知道的是：到底该怎么做？人们必须知道改变的具体目标，而非遥不可及的空泛概念。 除了具体的目标之外，更重要的是具体的作为。不要以为丢出几句美好远景的陈述，就能获得他人共鸣。
- 170. （三）有效沟通的四个关键3、不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难 为了让大家接受你的想法，而刻意忽略可能有的风险或负面讯息，只会让共事者对你更加质疑。
- 171. （三）有效沟通的四个关键4、不要过度顾虑共事者的想法，而要适度地影响他 人总是会自我设限，以为学习新的工作能力是很困难的，或是觉得自己对改变后的工作领域一点兴趣也没有。 这时候，需要有人在背后不断的“推”他向前，鼓励他去尝试新事物，发挥自己的潜能。
- 172. 用词错误，辞不达意 咬文嚼字，过于啰嗦 不善言辞，口齿不清 只要别人听自己的 态度不正确 对接收方反应不灵敏
- 173. 偏见或成见：事先早已想好对某种讯息应有的反应，因此，严重扭曲沟通的讯息。 假设：不根据客观资料，用自以为是的片断信息把思考的空隙填满。 解决之道：察觉自己的思考方式，用空杯的心态来进行沟通。 发讯人本身的问题
- 174. ☆ 认识不清，最主要的问题是： 不了解受讯人。 ☆发讯不当： A.选错时间 B.选错地方 C.选错方式 D.选错内容 E.选错语气 F.选错受讯人 G.选错讯息的数量
- 175. 经过他人传递而误会 环境选择不当 沟通时机不当 有人破坏、挑衅
- 176. 先入为主（第一印象） 听不清楚 选择性地倾听 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 没有注意言外之意
- 177. 生理上的缺陷 心不在焉，或注意力不集中 听不懂发讯人的语言 讯息没有经过整理、组织 只顾着思考要说些什么，或采取什么对策 选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的讯息 偏见或成见:事先早已想好对某种讯息应有的反应 假设:不根据客观资料,用自以为是的片断信息,把思考的空间填满 态度不佳: A.不愿沟通 B.不想听这类讯息 C.自以为已经知道内容受讯人本身的问题
- 178. 对太多人做演示文稿。 电话沟通，看不到对方的表情。 解决之道：加强你所能控制的沟通过程。 地理上或距离的障碍
- 179. 语意上的障碍※ 语言、文字的不同 ※ 专业用语，术语的使用
- 180. 一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。 （五）口头沟通
- 181. 引起对方的注意和兴趣 让对方了解话中的意思 使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。 PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。 1、口头沟通必须包括三要素
- 182. 2、口头沟通，想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。
- 183. 先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。 一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。 观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。 长话短说：要简明、中庸、不多也不少。 要确认：要确定对方了解你真正的意思。 3、口头沟通，提升表达力的方法
- 184. 举出具体的实例 提出证据 以数字来说明 运用专家或证人的证词。 诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉 示范 沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。 4、无往不利的说服法
- 185. 5、七个不同类型的受讯者。
- 186. 公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。 这类受讯者最富挑战性，因为对你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法，甚至会采取行动来和你作对。 公开反对者
- 187. 抱持不友善的态度。 这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会采取反对行动。例如他们不会对你的提案投赞同票，但他们也不一定积极的进行反宣传或负面竞争的行动来反对你。 不友善者
- 188. 抱持中立的态度。 这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。可能是通过这项提案所造成的结果，对他们并没有多大影响，所以他们的感觉不太强烈。 中立者
- 189. 立场犹豫不决的人。 这类受讯者了解你的立场，他们正在为支持你或反对你而烦恼。他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。 犹豫不决者
- 190. 尚未进行沟通的人。 这类受讯者对你的立场没有定见，因为他们对问题或提案内容根本不熟悉。他们跟中立的受讯者和犹豫不决的受讯者有所不同，因为后者能了解你的立场。而这群「尚未进行沟通」的受讯者则因为没有获得任何讯息，所以并不了解你的想法和意见。 尚未进行沟通者
- 191. 支持你的受讯者。 你会非常欢迎这类受讯者，因为他们了解你的想法，也倾向同意你的立场，虽然他们尚未采取积极的行动来支持你。 支持者
- 192. 会公开积极地支持你。 你会很喜欢这类受讯者，因为他们不但同意你的立场，而且愿意（说不定已经开始）采取积极行动支持你的立场或作法或提案。 公开支持者
- 193. 说服公开反对者的对策是： 首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。 说服不友善者的对策是： 改善他们不友善的态度。 说服中立者的对策是： 就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你。 说服不同类型受讯者的对策
- 194. 说服犹豫不决者的对策是： 用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处，劝诱马上作决定支持你。 说服尚未进行沟者的对策是： 强调自己的信誉、专业、条理分明进行解说，并鼓励发问。 说服支持者的对策是： 提出具体的目标、行动计划、引用成功的实例、激发化 的行动力。 说服公开支持者的对策是： 激励和维持他们的热情和士气，引爆他们的 行动力。 说服不同类型受讯者的对策
- 195. 哇！你好厉害哦！ 哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！ PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！6、口头沟通时， 多说些正面赞美别人的口头禅
- 196. 少用情绪性的字眼批评别人。 少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。 PS：讲话带刺是不当的沟通。 7、注意自己的措词， 多使用事实陈述
- 197. 少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。 少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。 少讲些带情绪性的话，多讲些就事论事的话。 少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。 少讲些破坏性的话，多讲些建议性的话。 93%的沟通属于肢体语言和声音、语调，仍需7%语言的内容，来完成沟通的过程。8、进行口头沟通时， 注意讲话的内容
- 198. （六）倾 听 自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 ——苏格拉底
- 199. 绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。 我们在工作上每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。
- 200. 给予对方高度的尊重 获得信息 追求乐趣 收集回馈意见 增进了解 掌握权力 倾听别人说话的目的
- 201. 增进个人的发展和信心。 增强管理技巧。 增强解决问题的能力。 增强制订决策的能力。 增强你的说服能力。 大大改善人际关系。 获得加薪、晋升和嘉奖。 PS：前美国总统克林顿说：「倾听,用你的双耳以说服他人。」 培养倾听技巧 可以为个人带来好处
- 202. 外来的干扰。 以为自己知道对方要说的是什么。 没有养成良好的倾听习惯。 听者的生理状况。 听者的心理状况。 听者的先入为主的观念。 PS：不善于倾听的人是自我中心的，心不在焉的、不感兴趣的、冷漠无情的。 倾听不良的原因
- 203. 背对背:忽略的听
- 204. A说,B想别的:假装的听
- 205. A说,B猛丢:选择的听
- 206. A、B都有心：专心的听
- 207. 心心相印：同心的听
- 208. 深呼吸，从一数到二十。 找一个让自己一定要注意听的理由。 在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。 保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。处理方法是：培养主动倾听的六种技巧 之一集中你的注意力（Concentrate）： 听者要设法排除外来的干扰和其它分神的事。
- 209. 目光接触。显露出兴趣十足的模样。 适当地微笑一下。 用言语响应、用声音参与。 用肢体语言响应。 记下一些重要的内容。 用说明的语句重述说话者刚谈过的话。 响应一下。在心里回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。处理方法是：以反应知会： 以适当的反应让对方知道，你正在专注地听培养主动倾听的六种技巧 之二
- 210. 处理方法是： 适时向说话者提出一个该问的问题。 询问互动： 提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。培养主动倾听的六种技巧 之三
- 211. 深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。 找出一些和对方意见一致之处。 回想一件快乐的事。 培养「心平气和、冷静客观」的涵养。 处理方法是：练习情绪：练习控制好你的情绪，不要情绪反应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。培养主动倾听的六种技巧 之四
- 212. 用倾听「耐心、专心、用心、欢喜心」四心，做一位好听众。 处理方法是：察觉非语言的讯息：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。培养主动倾听的六种技巧 之五
- 213. 归类：整理出大纲要点。 排顺序：分辨出先后缓急。 比较对照：区别事实和假设、好处和坏处、优点和缺点。 处理方法是：组织听到的讯息：利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的讯息。培养主动倾听的六种技巧 之六
- 214. 培养主动倾听的心态。 每天找一个人来练习。 营造一个有利于倾听的环境、氛围。 多多留意自己的肢体语言。 避免像个法官，仓促就下判断。 用同理心来倾听。 有效培养倾听能力的 六个秘诀
- 215. 好的印象，是成功的一半 成功的生涯，不能全靠才干和努力，好形象也是一个优势条件，足以使能力强的人如虎添翼。 （七）非语言沟通的艺术 和技巧
- 216. 你的肢体语言，乐观的神态，服装等无声的讯息，能塑造你的形象，深深影响你给别人的第一印象。 第一印象不光是靠语言制造的
- 217. 用字遣词 7 % 声音、语调 38% 表情动作 55% 总 计 100%你跟人们说话、沟通， 有三个因素影响沟通的进行。
- 218. 人人都具有运用身体语言沟通的能力。 口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。 身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。 身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。 身体语言可以实现跨越文化的沟通。 身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。 身体语言具有简约沟通的特殊功能。 通过身体语言实现的沟通， 称作非语言沟通，也可以说是身体语言沟通。
- 219. 眼睛的沟通。 姿势／动作的沟通。 手势／面部表情的沟通。 声音／言语表情的沟通。 人体空间位置的沟通。 穿著／装饰的沟通。 要达到最有效的人际沟通， 除具备说话的技巧之外， 还要学习到以下的六种技巧才行。
- 220. 拍手——? 捶胸——? 挥拳——? 手相握——? 摊开手——? 手挠后脑勺——? 双手叉腰——?手 势
- 221. 拍手——高兴 捶胸——悲痛 挥拳——愤怒 手相握——急躁 摊开手——真诚、坦然无可奈何 手挠后脑勺——尴尬、为难、不好意思 双手叉腰——挑战、示威、自豪手 势
- 222. 点头——? 摇头——? 昂首——? 垂头——? 侧看——?头 部 动 作
- 223. 点头——同意 摇头——否定 昂首——骄傲 垂头——沮丧 侧看——不服头 部 动 作
- 224. 不感兴趣/漠不关心的 充满敌意/讥讽的 愉快的 愤怒的 不快的/愁眉不展的/负气的 天真/喜悦的，童真可爱的面部表情(一)
- 225. 不感兴趣/漠不关心的
- 226. 充满敌意/讥讽的
- 227. 愉快的
- 228. 愤怒的
- 229. 不快的/愁眉不展的/负气的
- 230. 天真/喜悦的，童真可爱的
- 231. 褪色的/疲倦的/麻木不仁的 有点愤怒的、微微懊恼的 假装开心 不开心/苦恼的 不能肯定的、怀疑的 深感苦恼的面部表情(二)
- 232. 褪色的/疲倦的/麻木不仁的
- 233. 有点愤怒的、微微懊恼的
- 234. 假装开心
- 235. 不开心/苦恼的
- 236. 不能肯定的、怀疑的
- 237. 深感苦恼的
- 238. 两腿分开：？ 稳定和自信 两腿交叉：？ 害羞胆怯或不热情、不融洽 并拢双腿：？ 正经、严肃和拘谨。 如：立正、正襟危坐两 腿 姿 势
- 239. 亲密空间（约小于0.45米）：？ 个人空间（约0.45m-1.2m)：？ 社交空间：（约1.2m-36m）：？ 近社交空间：（约1.2m-2.1m）：？ 公开空间（大于36m）：？距离（沟通空间）
- 240. 亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣 个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人 社交空间：（约1.2m-36m）正式社交、外交 近社交空间：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人 公开空间（大于36m）演讲距离（沟通空间）
- 241. 向说话者保持一定的目光接触，显示正在倾听对方的说话。 可以实现各种情感的交流。 可以调整和控制沟通的互动程度。 可以传送肯定、否定、提醒、监督等讯息。 可以传达出对事情的信心度。 PS：眼神接触是身体语言沟通中第一重要的方法。 1.眼睛是灵魂之窗。人的一切情绪、态度和感情的变化，都可以从眼睛里显示出来。 2.在非语言沟通中，眼神居首位，其次才是微笑和点头。用眼睛沟通
- 242. 诚恳坚定看着对方。 眼神带着关怀的情感。 5秒钟恰恰好。 专注、持续看着对方。 不要翻白眼。 不要乱飘、不敢注视对方。 看对方两眼之间或鼻梁骨。 有压迫感觉时可以看对方的前额。成功的沟通方式PS：常对着镜中的你说：「我喜欢我自己！」眼神就会带着关怀、诚恳的感觉。
- 243. 挺着胸站立，挺着胸走路，挺着胸坐着。 体重应整个平衡的落在脚趾之间。 收小腹，使其呈扁平状。 用起跑姿势和别人交谈。 不妨随意走动一下。 走路要够自信，学学模特儿从墙边迈步前行。 宣布重要事项，站起来说明。 要留心下半身的姿势，如腿不要乱抖。 1.你的姿势正反应你内心对自己的想法，也同时可以显示你对别人的态度。 2.在需要表示对别人尊重的情境之下，坐姿要腰板挺直，身体微微向前倾，有时也不妨正襟危坐。 3.成功的沟通方式。成功之道：自重而不傲慢。善用你的姿势、动作进行沟通
- 244. 1. 微笑可以缩短距离。 笑口常开，到处吃得开。 微笑、赞美、勤问候是沟通时的必修学分。 肚量大，脾气小，常微笑，病就好。 2.观察并模仿活跃于政界或商界，充满自信，精力充沛的演说家。 3.你的手势要大方、丰富以及具有美感。 善用手势、面部表情进行沟通
- 245. 一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。 要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田）呼吸，而不是用胸部呼吸。 最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话，声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。 研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。 放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个表素。 在适当的字眼上加强语气。 声调控制要掌控：(1)高低（又称语调）。(2)快慢（又称语速）。(3)重轻。(4)大小（又称音量）。(5)停顿。(6)语气，才让话说起来好听。(7)要达到口齿清晰。 学习用声音作为你沟通的利器
- 246. 空间位置可以反映出尊卑长幼的社会身份和地位。 空间位置反映出彼此之间的情感契合程度。 人与人之间所保持的空间距离，直接反映出彼此相互接纳的程度。 PS：在沟通中，空间位置的不同，直接关系到沟通者有不同的沟通影响力。如站在讲台上讲和站在台下讲，就不一样。 人体空间位置的沟通
- 247. 衣着外表是打给世人看的自我。 衣服不代表人品，却代表整个人发出的讯息。 服饰包括服装、化妆、发型到配件都在透露一个人有关的讯息。 成功的沟通技巧：(1)衣着要能发挥作用。 (2)随时保持光鲜、整齐、干净。 (3)公务上的用品尽量用精品。 注意穿着／装饰的沟通
- 248. 以开放性的话语问问题 关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？ 你觉得，什么是最大的问题呢？ 那表示有什么更重要的事情呢？ 有没有从另一个角度去观察呢？ “××”的反应会是如何呢？ 你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？成熟沟通的十大法则（一）
- 249. 发问明确，针对事情 事件究竟是如何发生的？ 谁需要负责呢？ 在什么时候发生的呢？ 怎样发生的呢？ 当时的情况是怎样的？ 最后的结果是什么？成熟沟通的十大法则（二）
- 250. 显示出关心，及了解对手的感受 你真的感到不开心，是吗？ 我可以理解你的感受 我可以理解这些事使你十分担心 我已经清楚为何你如此沮丧了 我可以体会你当时伤心的程度成熟沟通的十大法则（三）
- 251. 促使对方说得更清楚、明白 你可否告诉我这件事的来龙去脉 为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？ 这是不是关于……成熟沟通的十大法则（四）
- 252. 专心聆听 点头回应：嗯、好、哦、唔 成熟沟通的十大法则（五）
- 253. 倘若你真是做错了，要大方坦白地承认 这一点是我错了，我没弄清楚 你是对的，我了解我错误之处 这样说是有道理的，我应该…… 谢谢你的指正，让我立即了解成熟沟通的十大法则（六）
- 254. 预留余地，具有弹性，别逼到死角 或许，我们可以试试别的办法 这是否是唯一的方法呢 倘若采用别的途径又如何呢 可否我们从这个角度来看？下一次，我们可否采用……成熟沟通的十大法则（七）
- 255. 寻找真相 这消息来自哪里？ 这些数据正确吗？ 我们有没有征询“××”的意见/忠告？ 我看过另外一些详细的资料，在…… 我想，这需要做一个新的调查 我们可否信赖这份资料 这些都是最新的资料吗成熟沟通的十大法则（八）
- 256. 用慈爱式关怀语气引导，表示关心 没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法 没错！真是让人气愤，但我（们）可以… 你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看… 详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？成熟沟通的十大法则（九）
- 257. 成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意 命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾虑 儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉 成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最好的 或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再议可能对我们更有利融合不同型式对话语气，使成一体（十）
- 258. 目标管理目标管理（Management by Objectives，M B O）特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。 它不是一个新观点，事实上，它源于4 0多年前彼得·杜拉克（ Peter Drucker）提出的一种用目标来激励员工，而不是控制员工的方法。 现在，基础管理理论如果不讨论目标管理，就是不全面的。
- 259. 目标管理目标管理强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，目标管理使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解开来。目标的分解过程
- 260. 目标管理的特点1、重视人的因素 2、建立目标锁链与目标体系 3、重视成果
- 261. 目标管理的基本原则1、期望原则 所设定的目标经过努力是可以达到的。 2、参与原则 分配目标； 自主目标。
- 262. 目标管理的基本原则3、SMART原则 Specific 目标要清晰明确 Measurable 目标要可量化 Attainable 目标具有挑战性，可达到 Relevant 与组织和个人具有相关性 Time-Table 目标要有时间性
- 263. 目标管理的基本原则4、目标达成的基本原则 授权原则 协助原则 训练原则 控制原则 成果评价原则
- 264. 目标管理的基本程序目标的设置实现目标过程 的管理总结和评估一个完整的PDCA循环
- 265. 项目管理简介 项目管理的原则 项目管理的工具 项目管理的策略 案例研讨 Q & A
- 266. 项目管理-简介项目管理计划,执行,管控,沟通+++++
- 267. 项目管理的原则项目管理的组织 部门为主 项目为主 弱势矩阵 平势矩阵 强势矩阵
- 268. 项目管理的原则项目管理所需要的技能 根据美国项目学会的一项调查,以下六种管理技能对项目经理人来说最为重要,你知道有哪些?何者最重要?沟通 组织 团队 领导 适应 技术
- 269. 为什么项目会成功? 用者直接参与(17.5%) 高级主管参与(15.9%) 项目需求清楚(15.0%) 计划适当(11.6%) 要求合理(10.2%) 分阶渐进(8.7%) 能力过人(8.2%) 谁的专案(6.3%) 目标明确(3.9%) 工作努力(3.4%)项目管理的原则
- 270. 为什么专案会失败? 不完整的需求(13%) 用者不直接参与(12%) 缺乏资源(11%) 不合理的期望(10%) 高级主管不支持(9%) 常常变需求(9%) 没有计划(8%) 不需要了(8%) 信息管理缺乏(6%) 其他(4%)项目管理的原则
- 271. 造成项目成员冲突的主要原因? 1 2 3 4 5 6 7性格 优先次序 技术 成本 行政 人力 时间表项目管理的原则
- 272. 项目管控流程
- 273. 用动词来描述目标 用可以衡量的数字来作为完成目标的根据 有特定的时间期限 注明最多花多少钱如何制定项目的目标
- 274. 项目管理的工具计划评核表(PERT CHART)的技术运用 行动事项12345678开始结束先置行动后置行动日0510152025303540455055闲置行动事项
- 275. 计划评核表的主从关系 12345678126ACDBFEG主从项目管理的工具
- 276. 计划评核表-要径法(Critical Path Method)的计算 AIJBCDEFGH122522323211CPM = 1 + 2 + 5 + 2 + 3 + 2 = 15天项目管理的工具
- 277. 项目成本估计的方法-利用工作细分结构图 根据非相关经验,35%的范围根据相关经验,15%的范围根据细节,5%的范围项目管理的工具
- 278. 项目风险分析-树枝决择法(Tree Decision Method) 机率 X 结果 = 预估价值 0.20 x 100,000 = $20,000 0.80 x -20,000 = -$16,000 0.70 x 10,000 = $7,000 0.30 x -20,000 = -$6,000?进度激进计划进度保守计划项目管理的工具
- 279. 项目报告的要点: 目前的进度 应该的进度 下一个进度 如何到达? 需要什么资源? 何时可到达? 项目管理的工具
- 280. Q & A项目管理的策略及导入
- 281. 项目经理人的性向分析ABCD5 6 77 6 510 9 88 9 10合作 深思 谨慎 安静 意见中庸 随合 第二线 避免权力 不领头 爱问 竞争 急进 冒险 积极 意见强烈 主动 第一线 争取权力 领头 爱答
- 282. 12347 8 99 8 712 11 1010 11 12热情/亲和力 开放/不设防 没时间观念 重视意见 穿着,言行随合 意见,行为戏剧化 宽容的态度 感情用事 城府不深 主观而喜怒于色 容易相处 重视友谊 6冷淡/独立 保守/设防 有时间观念 重视事实 穿着,言行正式 意见,行为有分寸 严格的态度 理智用事 城府较深 客观而自我控制 要求严格 公事公办 项目经理人的性向分析
- 283. 情绪化 D C 自我控制 B A1 2 说 3 4问孔明Analytical刘备Amiable关公张飞DriverExpressive项目经理人的性向分析
- 284. 张飞型的特征优点: 行事果断 作风积极 有一贯性 好胜心强 工作勤劳 有话直说缺点: 作风强悍 没有耐心 讲话太快 造成压力 轻诺寡言 相处时避免: 吱吱唔唔 妄自猜测 浪费时间 太顾细节 见招拆招 失掉重点 留下漏洞 出人意外 故充百晓 过份热络 项目经理人的性向分析
- 285. 优点: 自信心强 乐观进取 待人热情 不易放弃 工作勤劳 有话直说缺点: 过份乐观 信口开河 言多必失 不顾细节 常闹情绪 相处时避免: 斤斤计较 太多规范 不通情理 冷酷无情 毫无反应 三缄其口 不给面子 依赖数字 吹毛求疵 过份刻板 关公型的特征项目经理人的性向分析
- 286. 优点: 能力很强 考虑周到 标准很高 具分析能力 技术挂帅 刻苦耐劳缺点: 顾虑太多 企图不大 缺乏抗争心 容易萎缩 过份细节 见树不见林相處時避免: 毫无头绪 乱耍花腔 太过随便 乱猜一气 过份急躁 诉诸权威 见招拆招 强词夺理 乱用资料 感情用事 孔明型的特征项目经理人的性向分析
- 287. 优点: 热情友善 善做听众 细心体贴 合群忍耐 容易相处 不争功劳缺点: 缺乏果断 容易受伤 没有弹性 反应迟钝 占有性强 相处时避免: 超之过急 涵意不清 过份严肃 太多意见 要求太多 拒人千里 强调数字 步调太快 刘备型的特征项目经理人的性向分析
- 288. D C自我控制 B A1 2 说 3 4情绪化问项目经理人的性向分析
- 289. 项目管理的工具项目成本的处理过程 项目的原有预算:BAC(Budget at Completion) 目前的评估:EAC(Estimate at Completion) 完工时的成本差异:VAC=BAC-EAC(Variance at Completion) 已完工成本:BCWP(Budgeted Cost of Work Performed) 依计划完成的预算成本:BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled) 项目的表现指数:SPI=BCWP/BCWS(Schedule Performance Index) 项目的实施成本:ACWP(Actual Cost of Work Performance) 项目成本表现指数:CPI=BCWP/ACWP(Cost Performance Index) EAC = BAC / CPI or EAC=ACWP + Remaining BAC)
- 290. 项目管理的策略如何获得上级的重视 权职分明重视+投入=视为己任集思广义全力而为沟通良好珍惜时间重视后续团队精神
- 291. 应变计划如何制定? 一定要相信“墨非”定律 重要的任务交给最能干的人, 急迫的任务交给最努力的人。 口说无凭,一定要写下来 多多演练及预习 项目管理的策略
- 292. 一定要问 对问题的了解是否有共识? 共识是根据什么方法建立起来的? 怎么知道你对「顾客」的需求绝对了解? 有没有把最严重的问题写下来? 项目的主要任务是什么? 谁是专案的受益人? 受益人满意的条件是什么? 受益人之间利益是否有差距? 差距如何弥补? 项目的目标是什么? 项目各主要阶段的产品是什么? 最后的产品有什么用? 项目的范围是什么? 专案的风险有那些? 对风险的应对方法如何? 谁可以对项目计划可以拍板定案? 项目成员的水平如何? 成员对扮演的角色清不清楚? 沟通的方法和管道是什么? 项目管理的策略
- 293. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第一条:计划为避免大错之本 好的计划不能担保项目一定成功,但坏的计划一定失败 重视别人的意见 放眼看全局 目标要有共识 保持日程,进度,适当的弹性 设定一般游戏规则 确定个人的责任 项目管理的策略
- 294. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第二条:执行为胜败关键之本 战事的成败决定在战场上 把握关键工作的进展 用帮忙解决问题的态度来影响部下的表现 原有的计划不是不能改,但改计划不能变成习惯 为部下争取资源 项目管理的策略
- 295. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第三条:追踪为确保项目质量之本 会打球的人,眼睛一定是放在球上 定时与项目小组成员讨论项目进展 在必要时,不排除对个人或团体加以表扬 追踪的方式可以不拘形式,但其结果必须公开,并做成记录 在问题变的不能解决前,先处理掉 项目管理的策略
- 296. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第四条:进度评估为避免失控之本 风筝飞的再高,线还是要抓在手里 因材施教,不同的人需要不同的管理 对张飞型的人要注意细节 对关公型的人要看证据 对刘备型的人要提供方向和指导 对孔明型的人要把握要点 项目管理的策略
- 297. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第五条:过错为吸取宝贵经验之本 将事情做对所花的时间远比解释为何做错所花的时间要少的多 过错(error)和错误(mistake)并不一样; 过错不改才会变成错误 保持冷静,大多数的项目都不是什么人命关天的项目 在挫折中学习经验项目管理的策略
- 298. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第六条:上下关系为团队精神之本 在项目管理中,项目成员扮演的角色随功能而变,上司和部下的关系通常是短暂的 项目管理是不同的人在不同的时间戴不同的帽子,和功能有关,和职位薪水无关 项目经理的责任是教练,裁判,辅导而不是监督 要懂得说”不” 要避免”意料之外” 项目管理的策略
- 299. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第七条:士气为不畏艰难之本 士气和项目的时间成反比,和成就感成正比 要有肩膀,不怕负责 光环给别人戴 懂得将项目化整为零的道理 公开表扬,私下劝勉 要有壮士断腕的勇气,不要让一个害群之马影响别人的士气项目管理的策略
- 300. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第八条:沟通为化解误会之本 在项目管理上,有所谓的”太多的沟通” 最有效的沟通还是面对面的沟通 最重要的是知道:我在那?应该在那?怎么到那?何时到那?需要什么帮助才能到那?什么人领我到那?如果不能到那又如何? 统一沟通的标准和方式 绝对不能让谣言满天飞專案管理策略项目管理的策略
- 301. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第九条:冲突为考验智慧之本 在项目的过程中,有冲突是好现象,见不到的冲突最可怕 面对冲突,寻求解决之道 杀鸡儆猴的必要性 千万避免公开的冲突 绝对避免团体对团体的冲突项目管理的策略
- 302. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第十条:资源运用为检验效率之本 追求十全十美的人没资格做项目经理 懂得取舍原则的重要性 将最能干的人用在最重要的地方 省时比省钱重要 花一个半人的钱请一个能干的人,远比请两个人花一个人的钱要划算 人多的麻烦比人少的麻烦要大项目管理的策略
- 303. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第十一条:经验为驾轻就熟之本 在成功中学到的知识是学问,在失败中学到的知识是经验 经验比知识重要 失败的经验比成功的经验重要 自己的经验比别人的经验重要 最近的经验比过去的经验重要 多方的经验比长久的经验重要项目管理的策略
- 304. 理想项目经理的画像-管理手册12条 第十二条:人际关系为万事顺畅之本 到了最后,归根究底还是人的问题 不要期望张飞一觉醒来就变孔明 张飞永远不会变刘备 不要试图去改变别人 保持作风的一贯性 个人的名誉是最重要的资产项目管理的策略
- 305. 破除麻将心理 不服气也得服命 已无后台老板 政治气候变了 人亡政息 需求已改变 市场改变 客户改变 技术重大错误 执行重大错误 人事重大错误 难民收容所项目见坏即收的原则
- 306. 绩效管理技术第一节 绩效管理系统设计 第二节 绩效管理系统的有效运行 1、绩效管理的培训策略和方法 2、绩效面谈的方式 3、改进工作绩效的策略 4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 第三节 绩效考评方法的选择与应用 1、绩效考评方法的选择 2、绩效考评方法的应用
- 307. 第一节 绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段 准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发
- 308. 绩效管理的准备阶段[相关知识] 员工绩效的内涵 绩效考评的效标 绩效考评的类型 [工作程序和方法] 1、明确绩效管理的参与者 2、绩效考评方法的选择 3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系 4、对绩效管理的运行程序的要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发
- 309. 绩效管理的实施阶段[工作程序和方法] 1、收集信息与资料积累 2、绩效沟通与管理 准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发
- 310. 绩效管理的考评阶段[工作程序与方法] （1）提高绩效考评的准确性-----考评误差 （2）保证绩效考评的公正性-----保障系统 （3）考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈 （4）考评表格的再检验 （5）考评方法的再审准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发
- 311. 基本概念绩效 绩效评价 / 绩效评估 / 绩效考评 / 绩效考核 绩效管理
- 312. 绩效含义的学科视角管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。 社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
- 313. 绩效（performance ） 是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效评价（performance appraisal） 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价的三层含义： （1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； （2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； （3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价. 绩效管理（performance management） 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效－绩效评价－绩效管理
- 314. 绩效管理的功能（一）对企业而言的绩效管理功能 1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据 2、监测功能（显示组织的实际运行情况） 3、导向功能（激励与诱导） 4、竞争功能（奖励与晋级）
- 315. （二）对员工而言的绩效管理功能 1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能 绩效管理的功能
- 316. 员工绩效的内涵绩效评价标准组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观个人行为客观结果个人特征 （知识、技能、能力）环境限制 组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范
- 317. 绩效考评的效标特征性效标 行为性效标 结果性效标
- 318. 绩效评价的内容能力评价 基础能力、业务能力、素质能力 工作态度评价 纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情 工作成绩评价 质量、数量、教育与指导、创造与改进
- 319. 原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”—绩效是结果（results） （2）“行为说”—绩效是行为（behavior） （3）“素质说”—强调员工潜能与绩效的关系
- 320. （1）“结果说”—绩效是结果（results）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念： 结果（results） 职责（accountability） 关键结果领域（key result areas） 责任、任务与事务 （duties, tasks and activities） 目标 （objectives or goals） 产量 （outputs） 关键成功因素（critical success factors） 问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？
- 321. （2）“行为说”——绩效是行为（behavior）认为“结果说”存在的不足： 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响 员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程 观点： “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990） “绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990） 启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
- 322. （3）“潜力说”— 绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益） 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
- 323. 绩效考评的类型 [考评信息的来源:考评者]上级考评---直接上级、最高上级 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评——顾客、专家 各自的优缺点、适用条件？
- 324. 绩效评价的主体 （绩效评价信息来源）可能的信息来源 各种来源的优势和劣势 适用条件
- 325. 绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司 Supervisor 最高上司 Higher level management 同事 Peers 下属 Subordinates 自我 Self 顾客 Customs 评价小组 Appraisal group
- 326. 选择绩效评价信息来源的前提条件考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价
- 327. （1）直接上司 Supervisor 优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势 劣势： 主观性影响 观察时间不足 判断能力不足
- 328. （2）最高上司 Higher level management优势： 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势 公正性 劣势： 信息不足
- 329. （3） 同事 Peers含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员） 优势： 劣势： 影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确
- 330. 同事评价的适用性：同级人员考评的两种方式： 同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员 同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名 适用范围：
- 331. （4）下属 Subordinates注意事项： 匿名进行，并且“在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导
- 332. 下级参与评价的缺陷下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价
- 333. 被下属评价低的主管可能的三种表现： 我不会改变，这是原则 我可以立即改变 通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变 下属评价的作用： ——有利于提高员工满意度 ——促进团队建设 ——识别具有晋升潜力的主管 例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。下级参与评价
- 334. （5）自我 Self理论依据：自我知觉理论 作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重， 减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的理解
- 335. （6）顾客 Customers 顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 局限： 顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响
- 336. （7）评价小组 Appraisal group评价小组，即外部专业人员考评 包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评 （1）评价中心： （2）现场调查评价（field review） 人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度] （3）培训者评价
- 337. 被考核者上级同事同事下属360度考核:说爱你不容易
- 338. 收集信息与资料积累 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 制度保证：原始记录和登记制度总 结
- 339. 各种评价方法比较：维度： 费用最小化 减少评定失误 提供反馈建议
- 340. 绩效沟通与管理 有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节： 目标---计划---监督---指导总 结
- 341. 绩效评价中易犯的错误晕轮效应 halo effect 逻辑误差 logic error 宽大化倾向 leniency tendency 严格化倾向 strictness tendency 居中趋势 central tendency 近期行为效应 recent effect
- 342. 如何理解绩效评价与绩效管理？总结前面对于绩效的理解： 绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。 由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的
- 343. 绩效评价（performance appraisal）对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价的三层含义： （1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； （2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度] （3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
- 344. 它是由观察和判断两个步骤组成 这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。 企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。绩效评价的影响因素
- 345. 绩效管理 （performance management）绩效管理问题的提出 绩效管理的定义： 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
- 346. 绩效管理管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。 绩效管理系统由三部分构成： 绩效标准的界定——通过目标管理与工作分析 绩效的衡量————通过观察与判断 绩效信息的反馈——通过沟通系统和薪酬系统 传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。 我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！ 绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……
- 347. 比较：绩效评价与绩效管理 一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事后的评估只出现在特定的时期侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段绩效管理 （组织层面）绩效考核 （技术层面）
- 348. 组织目标分解 工作单元职责评估结果使用： 员工发展计划 培训、薪酬调整 奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效计划： 活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图
- 349. 绩效管理公式结果目标 (What)行为目标 (How)绩效（）客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 行为目标支撑 结果目标-增加市场占有率＋＝×有效激励目标管理绩效管理×＝
- 350. 绩效管理发展的四个阶段基于流程的KPI基于战略与可持续发展的BSC传统人事管理绩效考核目标管理
- 351. 平衡计分卡平衡计分卡从公司战略目标出发： 学习发展类指标例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率
- 352. 绩效管理体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs绩效管理组织与责任体系绩效 管理绩效考核 制度设计教练/辅导目标/计划回报/报酬考核/检查
- 353. 绩效目标体系使命、愿景 战略 目标体系绩效指标体系企业KPI 部门KPI 岗位KPI绩效计划辅导执行评估反 馈企业高层部门岗位HR 部绩效责任体系绩效过程体系绩效管理体系
- 354. 第二节 绩效管理系统的有效运行参与者的培训与动员 绩效管理的面谈 绩效改进的方法
- 355. 一、参与者的培训与动员（1）1、考评中易出现的错误 分布误差—过严、过松和居中 晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征 个人偏见—好学生和坏学生 优先效应—第一印象 近期效应—以近代远 投射效应—喜欢和自己一样的人
- 356. 一、参与者的培训与动员（2）2、考评者的培训 绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等 绩效管理的基本理论和方法 绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点 各种误差与偏误的杜绝和防止 一些具体操作技巧
- 357. 一、参与者的培训与动员（3）3、思想和组织上的动员 通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识 获得全体员工的理解和支持 如何获得支持呢？
- 358. 一、参与者的培训与动员（4）4、获得支持的方法 获得最高管理层的支持 让他们站出来说话，说明绩效管理有什么好处，对员工个人会有什么好处 明确人力资源部门和直线经理的职责
- 359. 二、绩效管理的面谈（1）1、绩效面谈的种类 绩效计划面谈—初期 绩效指导面谈—中期 绩效考评面谈—末期 绩效总结面谈—完成
- 360. 二、绩效管理的面谈（2）2、面谈前的准备工作 （1）拟订面谈计划并提前1—2周提前通知面谈者 面谈的主题 面谈的时间、地点 需准备的资料 （2）收集各种与绩效相关的信息资料 也可把自己掌握的资料预先通知对方
- 361. 二、绩效管理的面谈（3）3、提高绩效面谈的有效性 除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式 具有针对性—对事不对人 具有真实性—经过核实和证明 具有及时性—及时反馈（小休躺睡） 具有主动性—主动寻求信息反馈 具有能动性—促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则
- 362. 三、绩效改进的方法（1）1、分析工作绩效差距 目标比较法—与目标比 水平比较法—与上期比 横向比较法—与其他人比
- 363. 三、绩效改进的方法（2）2、查明产生差距的原因 企业外部环境—市场、对手 企业内部因素—资源、文化、制度 个人能力 工作态度 QC小组的方法--人、机、物、法、环
- 364. 第三节 绩效考评方法行为导向型考评方法 主观 客观 结果导向型考评方法
- 365. 一、绩效考评方法的分类行为导向型 （主观的有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。客观的有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等） 结果导向型 （目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等）
- 366. 1、排列法也称排序法、简单排列法 考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不同部门员工难比较，业绩相近时难比较。
- 367. 2、选择排列法也称为交替排列法 在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。 特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。
- 368. 3、成对比较法也称为配对比较法、两两比较法 工作态度要素 ABCDE汇总排序A0+++-+22B-0++-03C--0+--24D---0--45E++++041
- 369. 4、强制分布法也称为强迫分配法、硬性分布法 根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。 枣核理论：中间多，两头少。 特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。
- 370. 5、关键事件法也称为重要事件法 导致成功的事件和导致失败的事件。 快速、准确操作收费系统让司机通过车道。 缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。 需考虑到当时的情景。 特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。
- 371. 6、行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法 岗位分析，获取关键事件 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标 由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置 对关键事件进行等级划分 建立行为锚定等级评价法的考评体系 特点：细致、清晰、量化。费时费力。
- 372. 7、行为观察法也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法 关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。 特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。
- 373. 8、加权选择量表法行为量表法的另一种形式。 收集资料，用简洁语言描述行为 对每个行为项目多等级评判 求出行为项目的加权平均数 特点：打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。
- 374. 9、目标管理法由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 特点：结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积极性。难于横向比较。
- 375. 10、绩效标准法与目标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的重要性确定权数，进行汇总。 如：培训部门平均每人培训课时20小时。 培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试成绩等许多具体指标。 特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、物力。
- 376. 11、直接指标法用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。 工作数量指标：产量、销售额、销售量等。 工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。 人事指标：缺勤率、离职率等。 特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统计工作。
- 377. 12、成绩记录法适合于科研教学工作人员。 写下与工作有关的工作成绩 上级验证真实准确性 外部专家评估 特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。
- 378. 人性管理技术道格拉斯·麦戈雷格（Douglas McGregor）提出了两种截然相反的观点：认为人的本性是消极的X理论，以及人的本性是积极的Y理论。在观察了管理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论： 一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础之上的。他倾向于根据这些假设塑造自己对待下属的行为。
- 379. 人性管理技术根据X理论，管理者持有以下四种假设： (1) 员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作 (2) 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、或惩罚，迫使其达到目标。 (3) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； (4) 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且不具备进取心。
- 380. 人性管理技术根据Y理论，管理者持有四个相反的假设： (1) 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事； (2) 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； (3) 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； (4) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。
- 381. 激励技术我们可以用外在的行为来定义激励（ m o t i v a t i o n）：受到激励的人比没有受到激励的人表现出更大的努力，但这样的定义是相对的。 没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。 在我们的术语中，“需要”（n e e d）一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。
- 382. 激励技术激励的基本过程 未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。
- 383. 激励技术如果我们接受麦戈雷格的分析，那么激励的含义是什么呢？ 答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。 X理论假设低级需求主导个体行为， Y理论假设高级需求主导个体行为。 麦戈雷格本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。 遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y理论后，改变了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以后能有新证据表明X理论或者Y理论能适合于特定的情境。
- 384. 生理需要安全需要社交需要社交需要尊重需要自我实现更高的薪资有价值的感觉自我价值马斯洛的需求层次理论
- 385. 生理安全归属与爱尊重自我实现马斯洛的需求层次理论
- 386. 五种主要需要渐进变化图 需要的相对强度时间ABC生理安全爱与归属尊重自我实现D
- 387. 激励因素 精神保健因素 物质赫兹伯格的双因素理论
- 388. 满意因素与不满意因素比较
- 389. 赫兹伯格的双因素理论根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。 因此，赫兹伯格把公司政策、监督，人际关系，工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。 如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是人们所寻求的内部奖励。
- 390. 现代激励理论早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。 许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。 我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。
- 391. 三种需求理论戴维·麦克利兰（ David McClelland）和其他人提出了工 作场所的三种相关动机或需求： (1) 成就需要（n A c h） 追求卓越，实现目标，争取成功 的内驱力。 (2) 权力需要（n P o w） 使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。 (3) 亲和需要（n A f f） 建立友好和亲密的人际关系的欲望。
- 392. 三种需求理论一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种欲望，希望使事情做得比以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。 当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0 . 5时，也就是他们估计具有5 0 %成功的机会时，他们的绩效最高。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标，当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。
- 393. 三种需求理论权力需要是影响和控制其他人的欲望。 具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争的和重视地位的环境。 与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
- 394. 三种需求理论麦克利兰提出的第三种需要是亲和需要。 具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。
- 395. 目标设置理论大量的证据支持目标设置理论（ Goal-setting Theory）。该理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。 也就是说，目标告诉员工需要做什么,以及需要作出多大努力。 我们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。 具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。
- 396. 公平理论公平理论(Equity Theory)指出员工们首先思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入-产出比和其他相关人员的投入-产出比相比较，如果得出的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就处于公平状态。 他们认为他们所处的环境是公平的—公平极为重要。当他们发现比率不相等时，他们就会感到不平等。也就是说员工认为自己的报酬过低或过高，此时，员工将试图纠正这种不公平。
- 397. 公平理论员工们所选择的用来进行比较的参照物在公平理论中是个重要的变量。参照物被分成三类“他人”、“系统”和“自己”。 “他人”参照系既包括本组织中类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居，在口传、报纸和杂志、正执行的工资制度或者劳动合同等信息的基础上，员工们可以把自己的报酬与他人的报酬进行比较。 “系统”参照物包括组织的薪酬政策和程序以及系统的行政管理制度，也考虑到整个组织范围内隐性和显性的薪酬政策。组织设定的薪酬分派的优先次序也是该参照系一个主要决定因素。 “个人”参照是指个体特定的投入-产出比率。这一参照系受个人先前的工作经历和家庭负担的影响。
- 398. 过高报酬 对A员工 不公平过低报酬 对B员工 不公平过低报酬 对A员工 不公平过高报酬 对B员工 不公平A员工B员工 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意公平的 报酬給 A员工公平的 报酬給 B员工公平理论
- 399. 公平理论公平理论指出，当员工感到不公平时，会采取以下5种选择的一种或多种： (1) 歪曲自己或他人的投入或产出； (2) 采取某种方式的行为使他人改变投入与产出； (3) 采取某种方式的行为使自己改变投入与产出； (4) 选择不同的参照物； (5) 辞去工作。
- 400. 公平理论公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点： (1) 如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。 (2) 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高，实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平，这可以带来更高的产量或质量，但是产量的增加只能加剧不公平，因为生产的每一单位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。
- 401. 公平理论(3) 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。 (4) 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。
- 402. 公平理论最近的研究持续地证明了期望理论：员工的激励不仅受到绝对报酬的影响，也明显受到相对报酬的影响，当员工感到不公平时，他就要采取行动来改变状况，结果可能是低或高的生产率，增加或减少产量，缺勤增加或自动辞职。
- 403. 期望理论期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。 具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评估会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。
- 404. 期望理论期望理论着眼于3种关系： (1) 吸引力 个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体的需求的重要程度。 (2) 绩效-奖酬关系 个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。 (3) 努力-绩效关系 个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。
- 405. 期望理论激励对个体行为（努力）影响的强烈程度，取决于她对所想取得的目标的信心的程度。如果她完成了目标（绩效），她是否就能够得到充分的奖励？如果她获得了组织奖励，奖励是否实现了她的个人目标？ 简化的期望模型
- 406. 期望理论期望理论的四个步骤： 第一、工作能够给员工带来什么样的结果？ 结果也许是正面的：薪金、安全、友谊、信任、小恩惠，展现才华和技能的机会。另一方面，员工也许认为结果是负面的：疲劳、负担、受挫、不安、严厉的监督、炒鱿鱼的威胁等。重要的是，期望的结果与现实是没有联系的，不管员工的认知是否正确，关键的问题是他们对结果的认知。
- 407. 期望理论第二、结果对员工有多大的吸引力？ 他们的评价是正面的、负面的、还是中性的，对于个人来说，个人观点、个性和需求明显是内在因素。如果让人认为是有吸引力的——正面评价，则就会愿意得到它。其他人也许发现是负面的，那么他就不愿意实现它，另外部分人也许认为是中性的。
- 408. 期望理论第三、为了达到绩效、员工会表现出怎样的行为？ 如果员工不清楚为了达到结果他应该怎样做，结果不可能对员工个人的绩效没有任何影响。例如，说到绩效，客观地说就是什么是“做好”，并依据什么标准对员工的绩效进行评估？
- 409. 期望理论最后，员工如何看待他们做事的机会？ 当员工对自己的竞争力和对于决定成功变量的控制力作出考虑后，他们如何判断成功的可能性？ 员工对绩效、奖励和结果的满意度的预期，决定了他们的努力程度，而不是客观结果本身。
- 410. 激励理论的文化局限性当前大多数的激励理论都是由美国人提出的关于美国员工的理论。 这些理论中内在的大多数特征是亲美国的，其中最明显的亲美国特征可能是个人主义和男性主义之类的东西。
- 411. 激励理论的文化局限性马斯洛的需要层次理论认为，人们由生理需要开始，然后沿着这个需要层次的顺序前进：生理、安全、社交、尊重和自我实现。这个需要层次的根本运用，是符合美国文化的。 在一些国家，如日本、希腊和墨西哥，不确定性规避的特征是很明显的，因此，安全需要可能处于需要层次的顶端。在一些具有女性主义特征的国家中，如丹麦、瑞典、挪威、荷兰和芬兰，社会需要可能处于顶端。我们可以预言，当一个国家的文化在女性主义特征上得分较高时，群体工作会对员工产生更大的激励作用。
- 412. 激励理论的文化局限性目标设置理论也有其文化局限性，它在美国得到了广泛应用，是因为它和美国文化是一致的，它假设下级是独立的（权力距离方面得分不太高），管理者和下属都追求挑战性的目标（不确定性规避方面得分低），上级和下属普遍认为绩效是重要的（男性主义强）。 而在一些条件相反的国家，例如，法国、葡萄牙和智利，目标设置理论的作用微不足道。
- 413. 例外管理技术例外管理，又可叫“异常管理” 。顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。 例外管理的运行 主管必须把“实行责任” 有计划、有准备地逐步释出，转为“督导责任” 的工作，然后使用“例外管理”的技巧来配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升 例外管理运行的要求 组织里先要求建立—个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。
- 414. 例外原则所谓“例外原则”，就是领导者只管条例、规章制度中没有规定的“例外”的事情，凡是已有规定的，就由秘书或职能部门按章办事即可。 贯彻这个原则，可以使企业领导者减少日常重复性工作的指挥，可以集中精力抓大事，同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。
- 415. 例外原则贯彻例外工作原则，对日常工作必须注意以下几点： １． 推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”： (1) 能不能取消它？ (2) 能不能与别的工作合并？ (3) 能不能用更简便的办法代替？
- 416. 例外原则其次，对确认要做的工作，要明确由谁去干？ 谁来提供资料？ 怎么干？ 干到什么程度？ 什么时间完？ 完了转给谁？ 这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来，就构成了企业全部工作体系。按这个工作体系的程序进行工作，就能做到忙而不乱，秩序井然，提高效率。
- 417. 例外原则２．领导者不干预下一层次的事 要按照组织原理中的有关原则，领导者不干预下一层次的事。随意干预下一层次工作的后果必然是：一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感，又反过来加重自己的负担，形成恶性循环。必须牢记：“凡可以授权给他人做的，自己不要去做”，“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的事，那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。
- 418. 例外原则３．领导者不直接回答下级的问题 领导者不直接回答下级的问题，只回答下级关于问题的建议。 一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，是不称职的下级，应予撤换。
- 419. 授权管理 授权的意义 直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。 可以加重被授权者之责任，并提升工作欲望。 良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费。 授权后，主管须负最后责任
- 420. 授权管理授权原则 被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格。 授权必须明确职责范围及权限。 制订明确的作业规范，制约滥用权力的行为。 设立绩效标准。 制订控制系统。 对授权者施予职前训练及协助。 授权后的沟通。 对有效授权和成功授权的奖励。
- 421. 可授出的三类权力分析1．人权 人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面： 人事任用权：即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力。 人事罢免权：即解除某具体人员担当某岗位角色的权力。 人事指挥权：即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力。 人事考核权：即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力。 人员给薪权：即决定所选择聘用担当某岗位角色的人员支付薪酬多少的权力。 人事奖惩权：即对选择聘用担当某岗位角色的具体人员给予奖励和惩罚的权力，包括物质奖惩、增发奖金、处以罚款、口头或书面表扬、批评、提供或取消培训发展机会等。
- 422. 可授出的三类权力分析2．财权 财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面： 资金预算权：即对所承担工作所必需的费用作出预算，由上司批准后执行。 资金支付权：即对预算内或权限内的费用支出权，比如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费等。 资金使用裁定权：即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权，比如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限决定权等。 资产使用权：即对所交付的非现金资产的支配使用权。 资产处置权：即对所交付的非现金资产的改造、出售、拆毁的权力。
- 423. 可授出的三类权力分析3．事权 事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面： 工作内容选择权：即自我选择做什么工作的权力。 工作目标要求决定权：即把工作做到什么程度的决定权力。 工作考核标准决定权：即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力。 工作时间限制决定权：即所承担的工作什么时候开始、什么时候终止的权力。 工作方式选择权：选择以什么方式来完成工作目标的权力。 工作场所选择权：即选择在什么地方履行职责、完成工作目标的权力。
- 424. 授权的方式1．岗位授权 岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。 企业组织架构健全的企业，都有“组织说明书”或者“岗位职务说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。在这些组织架构设计文件中，就包含明确的职责和权力界定，所界定的职责和权力，就包含授权内容。
- 425. 授权的方式2．指令授权 指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
- 426. 授权的方式2．指令授权 指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
- 427. 重点管理重点管理技术也称80／20原理，或叫柏拉图定律。 ABC管理即为其应用。
- 428. 什么是80/20法则大部份的产出、结果、或酬劳，常是出自一小部份的投入、原因、或努力。 你所完成的工作里80%的成果，来自于你所花的20%时间。 换句话说我们五分之四的努力，也就是大部份的努力，是与成果无关！ 所以在原因与结果、投入与产出、以及 努力与报酬之间，本来就是不平衡。
- 429. 80/20法則投入產出原因結果努力報酬
- 430. 可预测的事实20%人口 80%財富10%人口 65%財富5%人口 50%財富
- 431. 如何运用80/20法则80/20法则80/20分析80/20思考 精确的 量化的 需要调查 提供事实 非常有价值 模糊的 质化的 需要思考 提供见解 非常有价值
- 432. 80/20分析是一种以量化方式，对原因、投入、努力以及结果、产出、报酬等构建一个精确关系的方法。 是一个实证程序，可能导出各种结果，以证明投入与产出间，确有一种不平衡的关系。 用处： 改变它所描述的关系，指出造成该关系的关键原因，哪些是导致80%产出的20%投入？ 改善那表现不佳、只有20%产出的80%投入。
- 433. 80/20思考若应用不当且以线性思考方式进行80/20分析，也可以误导落入错误的逻辑。 80/20分析看的是某一个时间点的某一情形，而未考虑因时间而造成的改变。 大部分重要的决策，都不是以分析方式决定的。 80/20思考是将80/20法则用于日常生活的非量化应用，要我们找出真正重要的少数事物，同时忽视不重要的事物，经由训练做到見树又见林。
- 434. ①企业内的员工 少数绩效很好的员工——特别关注，并控制人员流动的对象。 少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因—— 此少数人应较强工作教导，经常性控制。 少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因。 ②产品品质 少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种。 少数的不良因素，占了不良率中的大部分。企业内的80/20现象
- 435. 目视管理目视管理的含义 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。 它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。 所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。
- 436. 目视管理的优点1 目视管理形象直观，有利于提高工作效率。 现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。 迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍。 可以发出视觉信号的手段有仪器、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。 在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。
- 437. 我该如何做？？ What should I do???停 STOP目视管理的优点行 GO
- 438. 目视管理的优点2 目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用 实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。 例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。 总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。
- 439. 2.3目视管理有利于产生良好的生理和心理效应 对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。 谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。 目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。目视管理的优点
- 440. 工作场地一目了然产品陈列 Product display用户反馈 Customer Feedback成效展示 Results displayed
- 441. (本页无文本内容)
- 442. (本页无文本内容)
- 443. 谈论视觉图像信息却不用图片，似乎有些似是而非。这就是展示车间目视管理图片的原因。 图示不是固定不变的逐条要遵循的实际例子，每个工厂有各自不同的实际操作运行情况。没有理由完全按照图示中每个项目去实施。其他内容或展示可能更适合具体的情况。这里主要是提供目视交流、管理的一种思路。目视管理的内容
- 444. 工作场地一目了然班组板块 1.板块标识 2.标识活动、资源和产品 3.班组园地 4.地面标记 5.标识工装和工位器具 6.技术区域 7.交流和休息区域 8.信息和指示 9.清扫工具 目视文件 10.生产指导和技术程序
- 445. 目视生产管理 11.计算机终端 12.生产计划 13.维修计划 14.零标识 目视质量管理 15.设备监控信号 16.SPC 17.记录 指标展示 18.目标、结果和差距 进展 19.改进活动 20.公司方针、计划和任务工作场地一目了然
- 446. 实施改进 （目视板可使每个员工追踪改进工作的进展）用户满意 用户/供应商合作协议 项目和状况 改进活动 之前/之后 培训计划 改进板 问题解决过程 库存降低腾空场地 预防性维护计划
- 447. 目视管理的内容
- 448. 目视管理的内容
- 449. 目视管理的内容
- 450. 四种展示目视生产控制 Visible Production Control 目视质量控制 Visible quality control 过程指示 Process indicators 进程显示 Making Progress Visible改进 Improvement ： 节拍 cycle time 实际 Actual: 3.5 min reduction
- 451. 1 规章制度与工作标准的公开化 为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。目视管理的内容
- 452. 2 生产任务与完成情况的图表化 现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。目视管理的内容
- 453. 3 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示,包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。通 路摆放场定置管理目视管理的内容
- 454. 4 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备,要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。 例如，“看板”就是一种能起到这种作用的信息传导手段。目视管理的内容
- 455. 各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。 例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。 目视管理的内容
- 456. 生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。 例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。 车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。目视管理的内容
- 457. 5 物品的码放和运送的数量标准化 物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。 例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。目视管理的内容
- 458. 6 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。目视管理的内容
- 459. 挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。 按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。 个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。 另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。目视管理的内容
- 460. 7 色彩的标准化管理 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：目视管理的内容
- 461. 1 技术因素 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。色彩的标准化管理
- 462. 2 生理和心理因素 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。 例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。 从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。色彩的标准化管理
- 463. 3.社会因素 不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。 总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。色彩的标准化管理
- 464. 推行目视管理的基本要求推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是： 统一、简约、鲜明、实用、严格。
- 465. 统一：即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。 简约：即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。 鲜明：即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。 实用：即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。 严格：即现场所有人员都必须严格遵守和执行 有关规定，有错必纠，赏罚分明。推行目视管理的基本要求
- 466. 出口Exit 96 目视信息-不好 Visible Information -Bad Example示 例
- 467. 目视信息-好 Visible Information -Good Example.出口Exit 96
- 468. 标志示例
- 469. 标志示例
- 470. 当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了 问题问题分析与解决技术
- 471. 要求(需要)与现状的偏差,就是问题。问题的意义
- 472. 1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。问题的意义
- 473. 473全员的责任
- 474. 现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率90%确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much目标：人员出勤率95%问题解决程序简表当我们观察到…. 或发现…..时这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在？请假人数太多为什么会发生异常？处置：公布人员出勤状况 治标：采轮休请假管制 治本：员工向心力如何改善异常？ 如何共致发生异常的原因？
- 475. 问题发生的三阶段危机期 —属于现象，需紧急处置 成熟期 —属于潜在，需治标对策 蕴酿期 —属于隐忧，需永久对策
- 476. 解决问题的八步骤问题定义－无法容忍的异常现象 问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪－运用行动计划表落实行动进度 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性 ⑧再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案
- 477. 问题定义/问题分析问题定义的重点 －以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题 问题再描述 －以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题 紧急处理措施 －针对问题需要立刻响应或采取的对策 现状分析数据搜集 －同样根据4W方式搜集更细部的数据 改善目标 －以短、中、长期显示可以改善的量化目标
- 478. 问题分析范例
- 479. 原因分析/原因确认简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序 复杂问题 －对于数据性问题，可采用特性要因图→查检表→柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因 －对于非数据性问题，可采用特性要因图→系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等 原因确认 －利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级
- 480. 解决问题的陷阱问题定义－问题太广泛，或是问题没定义清楚 问题分析－跳过问题分析直接找答案 原因分析－直接认定原因没有脑力激荡共同检讨 对策拟定－与问题有关的人员没有参与讨论 －预先设定解决方案而忽略创意方案 决策分析－选择的决策方案却无法由自己掌控 －决策时只考虑单一方向不具多样性 实施追踪－只有计划却没有人追踪进度 效果确认－没有鉴别每一对策的有效性 再发防止－没有三化处理导致问题重复发生
- 481. 常用工具的应用
- 482. 482健峰企业管理顾问股份有限公司QC 7大手法简介手法图形用途备注特 性 要 因 图分类清楚1.管理.教育用 2.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏 拉 图重点把握 100%1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查 检 表简易有效1.日常管理用 2. 3.帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集
- 483. 483层 别 法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药. 2.以4M之每1M进行层别借用其它图形，本身无固定图形散 布 图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。 2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管 制 图趋势明朗1.掌握制程现况的品质 2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直 方 图了解品质1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测 了解一批品质之好坏
- 484. 特性要因图明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示 使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图
- 485. 为何要用特性要因图有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 「想原因」与「作判断」同时进行 「思考」与「记忆」互相干扰 「想原因」与「想对策」混杂 未系统化而无法专注 联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法。
- 486. 特性要因图当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。 问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因
- 487. 如何划特性要因图?步骤1.明确问题的评价特性 评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数．．．．产量产量达标率、作业效率、交期延迟率．．．．成本制造费用、材料成本、损耗率．．．．安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．．士气出勤率、提案件数、QCC参与率 ．．．．
- 488. 步骤2.记上背骨 由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号评价特性步骤1步骤2如何划特性要因图?
- 489. 步骤3.记上大骨(大要因) 大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类 大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较洽当 为避免要因遗漏，可加其它项如何划特性要因图?
- 490. 评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°步骤3如何划特性要因图?
- 491. 步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨 反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因 应用脑力激荡术(Brain Storming)如何划特性要因图?
- 492. 评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因中要因步骤4如何划特性要因图?
- 493. 步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 主要因(红笔圈选) 全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项如何划特性要因图?
- 494. 评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因步骤5中要因
- 495. 特性要因图的分析(次料)
- 496. 特性要因图的分析(设备)
- 497. 集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者 思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” 小要因若是无法采取对策，须再深入 若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动) 若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制 要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词) 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图绘制特性要因图应注意事项
- 498. 查检表查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。
- 499. 查检表的分类记录查检表 一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别．．．等。 次数分配表 点检用查检表
- 500. （1）一般型─分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别··· ···等。退货查检表 记录单位：Kg 月 品种 原因123456ABCABCABCABCABCABC填单错30出货错18品质不良200运输损16其它3合计267总销量2600退货率12.6%1、记录查检表
- 501. (2)次数分配表 组界次数分配 合计 1.06-1.46 1.46-1.86 1.86-2.26 2.26-2.66 2.66-3.062 12 23 20 131、记录查检表
- 502. (3)位置别 ××××△ △△△△△ ○ ×× △○×：刮伤 △：油污 ○：孔洞1、记录查检表
- 503. 2、点检用查检表 顺序 点检项目 结果 1. 2. 3. 4. 水箱 机油 刹车油 方向灯 √ √ × √
- 504. 如何设计查检表步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。 步骤2.决定层别的角度 步骤3.决定查检项目 步骤4.决定查检表的格式 步骤5.决定数据记录方式 步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项： (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数
- 505. 柏拉图柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。 是20-80原则应用的图形
- 506. 柏拉图的作法步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。 步骤2.整理数据，作成如下的统计表 不良项目不良数不良率 ％累积不良率％影响度 ％累积影响度％厚度不良204442.642.6擦 伤132.66.627.770.3长度不良517.610.680.9外径不良40.88.48.589.4其 他519.410.6100.0合 计479.4100.0备 注总检查数：500
- 507. 步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率） 步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称 步骤5.数据的累积数打点，并画上折线 步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分 步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。柏拉图的作法
- 508. 80.9%柏拉图范例原因分析
- 509. 注意事项横轴依大小顺序排列，其它项最末位。 横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 累积折线依正确画法 拍拉图需标示累积影响度
- 510. 勿将两个以上角度混杂一起分类 尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目) 柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施注意事项
- 511. 柏拉图的应用改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。 层别应用，可收对症下药的效果。
- 512. (本页无文本内容)
- 513. 系 统 图为达成某种目的，而透过目的→手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。 系统图的功用: 新产品开发中品质机能的展开。 品质保证活动中对策之展开。 在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。 方针管理中目标及实施项目之展开。
- 514. a.目标或目的之决定。 b.成员组成。 c.手段及方案之讨论及提出。 d.评价 (○：可实施 ×:不可实施 △：再调查） 将“×”舍去， 将“△”再调查，将“○”之 手段卡片化 依目的、手段、方式作成系统图。 反向确认、并修订。 重要度评价。 担当者分配。 系统图的做法
- 515. (本页无文本内容)
- 516. 甘 特 表 月别一月二月三月职责分配项目123412341234组圈× × ×选定项目全体圈员定目标× × ×要因分析× × ×数据收集× × ×整理统计× × ×改善对策× × ×效果确认× × ×标准化× × ×成果比较× × ×资料整理× × ×
- 517. 第六章 决策第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 决策的类型与特点 第三节 决策的理论 第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法
- 518. 决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 518从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 ——杨洪兰，1996 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程 ——周三多，1999决策的定义
- 519. 决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 519本书中决策的定义： 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会决策的定义（续）
- 520. 决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 520决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件： 获得与决策有关的全部信息 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 现实中实现最优的条件往往难以达到 决策的原则
- 521. 决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 521管理者在决策时离不开信息 数量和质量 信息的成本：进行成本－收益分析 决策的依据
- 522. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 522可按不同的标准对决策进行分类 （一）长期决策与短期决策 长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发 短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备 决策的类型
- 523. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 523（二）战略决策、战术决策与业务决策 战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策 业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响决策的类型（续）
- 524. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 524（三） 集体决策与个人决策 集体决策：指多个人一起作出的决策 个人决策：指单个人作出的决策 （四） 初始决策与追踪决策 初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策 追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策决策的类型（续）
- 525. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 525（五） 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：对例行问题的决策 非程序化决策：对例外问题进行的决策 （六） 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策 风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定 不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策决策的类型（续）
- 526. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 526决策的特点决策的 特点6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性
- 527. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 527决策的理论古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用 3 2 4 1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况
- 528. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 528决策的理论（续）行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等 2 1 3 4 5决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
- 529. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 529回溯决策理论： 双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化 回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用决策的理论（续）
- 530. 诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略决策过程监督和评估
- 531. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素 决策的方法 531诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 拟定备选方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题 评估备选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险决策的过程
- 532. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素 决策的方法 532作出决定 仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案 选择实施战略 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整 监督和评估 不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析决策的过程（续）
- 533. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素 决策的方法 5331、环境 环境的特点影响着组织的活动选择 对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择 2、过去决策 过去的决策是目前决策的起点 过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况 3、决策者对风险的态度 决策是有风险的 决策者对风险的态度会影响其对方案的选择决策的影响因素
- 534. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素 决策的方法 5344、伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策 5、组织文化 什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施 6、时间 时间敏感型决策 知识敏感型决策决策的影响因素（续）
- 535. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5351、头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜集体决策方法
- 536. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5362、名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考 集体决策方法（续）
- 537. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5373、德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题或机会的意见 运用该技术的关键： 选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质 决定适当的专家人数，一般10～50人较好 拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性 集体决策方法（续）
- 538. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5381、经营单位组合分析法 由波士顿咨询公司提出 基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向 应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况 相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上 业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小 有关活动方向的决策方法
- 539. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5391、经营单位组合分析法 根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类有关活动方向的决策方法（续）明星幼童瘦狗金牛相对竞争地位业务增长率高低高低放弃清算转变
- 540. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法540金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低 产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高 不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低 采取收缩甚至放弃的战略 有关活动方向的决策方法（续）
- 541. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5411、经营单位组合分析法 经营单位组合分析法的步骤： 把企业分成不同的经营单位 计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率 根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模 绘制企业的经营单位组合图 根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向有关活动方向的决策方法（续）
- 542. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5422、政策指导矩阵 由荷兰皇家－壳牌公司创立 从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征 市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种 相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种 有关活动方向的决策方法
- 543. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法543根据对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类：有关活动方向的决策方法（续）174285396强中弱强中弱市场前景吸引力经营单位的竞争能力
- 544. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法544区域1和4：竞争能力较强，市场前景也较好 优先发展这些经营单位 区域2：虽然市场前景较好，但企业利用不够 分配更多的资源以提高其竞争能力 区域3：市场前景虽好，但竞争能力弱 根据不同的情况来区别对待 区域5：一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手 分配给这些经营单位足够的资源有关活动方向的决策方法
- 545. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法545区域6和8：市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱 缓慢放弃这些经营单位 区域7：竞争能力较强但市场前景不容乐观 经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持 区域9：市场前景暗淡且竞争能力较弱 尽快放弃有关活动方向的决策方法
- 546. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5461、确定型决策方法 适用的条件： 未来情况只有一种并为管理者所知 常用的方法 线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（图解法和代数法） 有关活动方案的决策方法
- 547. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5472、风险型决策方法 适用的条件 未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率 常用方法： 决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法有关活动方案的决策方法
- 548. 决策的定义、原则与依据 决策的类型与特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法5483、非确定型决策方法 适用的条件： 管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率 常用方法： 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法有关活动方案的决策方法
- 549. 辩论会你是联想公司董事会成员，在即将召开的董事局会议中，你需要发表意见和建议，对于收购IBM公司PC业务作出总结和评价。 每个小组先对问题进行讨论，并在小组内作出决定，选择一名同学作为董事会代表参加董事会会议，并发表意见（需制作PPT），注意这名代表应表达所在小组意见而非个人意见。 小组讨论时应选择新的协调人和记录人，小组讨论将在课堂展开，课后制作PPT 建议：各小组应在课后收集联想公司收购IBM-PC业务的相关资料，具体分工由小组协调人负责。
- 550. 第七章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划的编制过程
- 551. 计划的概念及其性质 计划的概念 计划与决策 计划的性质 计划的类型 计划的编制过程551名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H” What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段计划的概念
- 552. 计划的概念及其性质 计划的概念 计划与决策 计划的性质 计划的类型 计划的编制过程552计划与决策的区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 计划与决策的联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划与决策
- 553. 计划的概念及其性质 计划的概念 计划与决策 计划的性质 计划的类型 计划的编制过程553计划工作在本书结构体系中的作用： 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据 计划的性质
- 554. 计划的概念及其性质 计划的概念 计划与决策 计划的性质 计划的类型 计划的编制过程554计划的性质（续） 1 2 34计划工作为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率
- 555. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程555计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短 长期计划 短期计划职能空间 业务计划 财务计划 人事计划综合性程度 （涉及的时间长短和涉及的范围广狭） 战略性计划 战术性计划明确性 具体性计划 指导性计划程度化程度 程序性计划 非程序性计划
- 556. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程556计划的类型（续）长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
- 557. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程557计划的类型（续）业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证
- 558. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程558战备性计划与战术性计划 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 计划的类型（续）
- 559. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程559具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上 计划的类型（续）
- 560. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程560程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 程序计划 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 计划的类型（续）
- 561. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程561计划的类型（续）计划的层次体系： 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系具体抽象
- 562. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程562（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 （2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 （4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书计划的类型（续）
- 563. 计划的概念及其性质 计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划 计划的编制过程563（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的计划的类型（续）
- 564. 计划编制过程过去 ③ 研究过去现在 ② 认清现在未来 ① 确定目标④ 确定计划的前提条件⑤ 拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去 找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤
- 565. 计划的概念及其性质 计划的类型 计划的编制过程565一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法计划编制过程
- 566. 计划的概念及其性质 计划的类型 计划的编制过程566四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划 计划编制过程（续）
- 567. 计划的概念及其性质 计划的类型 计划的编制过程567六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容 七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制计划编制过程（续）
- 568. 第八章 计划的实施第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计划 第五节 业务流程再造
- 569. 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造569目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效目标管理
- 570. 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造570企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理基本思想
- 571. 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造571目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征：多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·
- 572. 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造572目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务 目标网络 目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 目标网络的内涵 目标的多样性 企业任务的主要目标，通常是多种多样的 在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的目标的性质（续）
- 573. 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造573目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化 目标的可接受性 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价 目标的挑战性 弗鲁姆 的期望理论 目标的伴随信息反馈性 把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况目标的性质（续）
- 574. 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造574孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理的过程
- 575. 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造575目标管理的过程（续）明确组织 的作用制定新目标 开始新循环制定目标实行奖惩目标管理 的过程执行目标评价成果
- 576. 目标管理 滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造576基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果滚动计划法
- 577. 目标管理 滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造577滚动计划法应用举例：滚动计划法（续）绩效分析2010实际执行情况绩效分析2009实际 完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014具体计划比较粗略计划20092010201120122013计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划
- 578. 目标管理 滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造578滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力 滚动计划法(续）
- 579. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造579网络计划技术的原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 网络计划技术的步骤（见下页）网络计划技术
- 580. 确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间 绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）
- 581. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造581网络计划技术（续）网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图
- 582. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造582网络计划技术（续）网络图： “→”表示工序 “○”表示事项 路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如： ①→②→③→⑦→⑩→○→○1248569371011121112
- 583. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造583网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务 网络计划技术
- 584. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造584企业资源计划（ERP）发展的四个阶段： 1960年代开环的物料需求计划(MRP) 1970年代闭环的物料需求计划(MRP) 1980年代的制造资源计划(MRPⅡ) 1990年代的企业资源计划(ERP)企业资源计划
- 585. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造585MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划 步骤： 首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划 其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划 同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量 依据： ①主生产计划(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存信息物料需求计划（MRP）
- 586. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造586MRP的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（MRP）生产什么？主生产计划 MPS物料需求计划 MRP物料清单 BOM库存信息每一项加工件的建议计划 ·开始生产日期和完工日期 ·需求数量每一项采购件的建议计划 ·订货日期和到货日期 ·需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划
- 587. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造587闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统 基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP闭环的物料需求计划
- 588. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造588闭环MRP逻辑流程图生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力需求计划执行物料需求计划库存信息物料信息是是否否
- 589. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造589在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称MRPⅡ MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成 在物料需求计划的基础上向物料管理延伸 系统扩展到产品成本核算、成本分析 向前又可扩展到销售管理业制造资源计划（MRPⅡ）
- 590. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造590MRPⅡ工作逻辑图营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划 能力需求计划可行否？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否
- 591. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造591进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统 Gartner Group公司通过一系列的功能对ERP的界定 超越MRPⅡ范围的集成功能 支持混合方式的制造环境 支持能动的监控能力，提高业务绩效 支持开放的客户机／服务器计算环境 企业资源计划
- 592. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造592从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP： ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想 ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统 企业资源计划（续）
- 593. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造593从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸： 其一，资源概念内涵的不断扩大 其二，计划闭环的形成 这种发展均没有突破两个局限 其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源 其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策 ERP发展突破了这两个局限企业资源计划（续）
- 594. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 业务流程再造594ERP与MRP、闭环MRP、MRPⅡ的区别： 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别 在计算机信息处理技术方面的差别企业资源计划（续）
- 595. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 595业务流程再造(business process reengineering, BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(Michael Hammer)和钱皮(Jame Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域 哈默提出了流程再造的七个原则 围绕结果而不是任务进行组织 让使用流程最终产品的人参与流程的进行 将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去 对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理 将并行的活动联系起来而不是将任务集成 在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 在信息源及时掌握信息业务流程再造的概念
- 596. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 596业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function organization)，建立全新的过程型组织结构(process oriented organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程再造的概念（续）
- 597. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 597业务流程再造的过程2.流程再造5.实现远 景目标1.观念再造4.试点和切换BPR的过程3.组织再造
- 598. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 598观念再造 要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性 流程再造 指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程 组织再造 在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的 这种基础结构包括人力资源和技术业务流程再造的过程
- 599. 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 599试点和切换 对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段 最好的实施过程应该是先试点，后推广 实施远景目标 评价流程再造的成效 获取改进业绩的效益及其信息 发展流程再造所得能力的新用途 不断改进，不断创新，创造持续竞争优势业务流程再造的过程
- 600. 第九章 组织设计第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权
- 601. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权601组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态 设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度问题的提出
- 602. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6021、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系问题的提出（续）
- 603. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6032、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比 问题的提出（续）
- 604. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6042、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 两种基本的管理组织结构形态： 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态问题的提出（续）
- 605. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6053、影响管理幅度的因素 主管和下属的工作能力 工作的内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境问题的提出（续）
- 606. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6064、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件 组织结构系统图：见下页问题的提出（续）
- 607. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权607组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
- 608. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6084、组织设计的任务 为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作 职务设计与分析 部门划分 结构的形成 问题的提出（续）
- 609. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权609组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益 问题的提出（续）
- 610. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6101、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合组织设计的原则
- 611. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6112、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力组织设计的原则（续）
- 612. 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权6123、命令统一的原则 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况 B和C都指导E A越过B直接指导E 组织设计的原则（续）ACBGEDF
- 613. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权613组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发 展阶段3.技术及其 它变化5.规模组织设计1.外部环境
- 614. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权614定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境： 任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等） 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等） 不确定性是企业外部经营环境的主要特点 复杂性和变动性外部环境
- 615. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权615环境的特点及其变化对企业组织的影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响外部环境（续）
- 616. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权616战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称 组织结构必须服从组织所选择的战略的要求 战略选择在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略
- 617. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权617战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分 单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构 企业对竞争的方式和态度分 保守型战略：刚性结构 风险型战略：柔性结构 分析型战略：兼具刚性和柔性经营战略（续）
- 618. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权618组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行 技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求 信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质 技术的类型 作用于资源转换的物质过程的生产技术 主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术技术及其变化
- 619. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权619不同类型技术对组织的影响 生产技术： 英国工业社会学家伍德沃德的研究 研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系 信息技术： 使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 技术及其变化（续）
- 620. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权620美国学者J.Thomas Cannon的组织发展五阶段理论 创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力 企业发展阶段
- 621. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权621随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求： 规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量规模
- 622. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权622管理劳动的分工 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限 部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的部门化
- 623. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权623职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务
- 624. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权624优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现职能部门化（续）
- 625. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权625产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务
- 626. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权626优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力产品部门化（续）
- 627. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权627区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化
- 628. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权628区域部门化（续）总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计
- 629. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权629任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统 项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织
- 630. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权630综合标准与矩阵组织（续）总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门Ⅱ职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ
- 631. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权631优势： 矩阵组织具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 促进各个部门间的协调和沟通 局限性： 项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从综合标准与矩阵组织（续）
- 632. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径632权力通常被定义为“影响力” 专长权：专门知识或技能能力 个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织中地位（关心的重点） 制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关权力的性质与特征
- 633. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径633集权与分权的定义 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 没有绝对的集权和绝对的分权 我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性
- 634. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径634集权在组织中普遍存在 集权倾向产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向
- 635. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径635分权的标志： 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度分权及其实现途径
- 636. 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径636分权的影响因素 促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员 分权的途径 组织设计中的权利分配 主管人员在工作中的授权分权及其实现途径（续）
- 637. 第十章 人员配备第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
- 638. 人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训638人员配备是为每个岗位配备适当的人 从组织需要的角度去考察 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员配置的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高人员配备的任务
- 639. 人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训639人员选配工作的内容和程序
- 640. 人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训6401、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据 职务类型指出了需要什么样的人 职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人 不同情况下的招聘 新建组织：据职务设计直接招聘 现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘人员配备的工作内容和程序（续）
- 641. 人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训6412、选配人员 为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择 对候选人的考查非常困难 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备 3、制定和实施人员培训计划 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展人员配备的工作内容和程序（续）
- 642. 人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训642因事择人的原则 选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作 因材器使的原则 从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发 人事动态平衡的原则 人与事的配合需要进行不断的调整人员配备的原则
- 643. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训643人是组织活动的关键资源 人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性 管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心 管理人员的选聘
- 644. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训644制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要 管理人员需要量的确定
- 645. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训645管理人员的来源管理人员 的来源外部招聘： 根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员内部提升： 组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务
- 646. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训6461、外部招聘 优点： 被聘干部具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 局限性： 外聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击管理人员的来源（续）
- 647. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训6472、内部提升 优点： 利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速展开工作 局限性： 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象管理人员的来源（续）
- 648. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训648两点说明： 组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能 选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——贡献管理人员选聘的标准
- 649. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训649管理人员选聘的标准（续）管理 人员
- 650. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训650管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提 正直、诚信的品格 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此 冒险的精神 要创新，就要敢于冒风险 决策的能力 管理就是决策，管理过程充满了决策 沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员选聘的标准（续）
- 651. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训651公开招聘 成立选聘委员会或小组 对外公布招聘信息 粗选 对应聘者进行简单的初步筛选 对粗选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 “处理公文测验”与“无领导小组讨论” 民意测验 征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见 选定管理人员管理人员的选聘程序和方法
- 652. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训6521、为确定管理人员的工作报酬提供依据 管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别 管理人员的工作往往具有较大的特性 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理 这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响管理人员考评的目的和作用管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资＝＋
- 653. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训6532、为人事调整提供依据 根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整 3、有管理人员的培训提供依据 发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善 4、有利于促进组织内部的沟通 促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用管理人员考评的目的与作用（续）
- 654. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训654为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现 为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析 组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的管理人员考评的内容
- 655. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训6551、关于贡献的考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度 贡献往往是努力程度和能力强度的函数 贡献评估需要注意的问题 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评管理人员考评的内容（续）
- 656. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训6562、关于能力的考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分 孔茨对管理人员考评的方法 根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力管理人员考评的内容（续）
- 657. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训657考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性： 考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度 组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景 管理人员考评的工作程序与方法
- 658. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训658确定考核内容 选择考评者 分析考评结果，辨识考评误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案管理人员考评的工作程序与方法（续）
- 659. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 培训与培训队伍的稳定 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法659管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的： 培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣培训与管理队伍的稳定性
- 660. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 培训与培训队伍的稳定 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法660传递信息 使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务 改变态度 使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念 更新知识 及时补充和更新科学、文化、技术知识 发展能力 提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力管理人员培训的目标
- 661. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 培训与培训队伍的稳定 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法661工作轮换 包括管理工作轮换和非管理工作轮换 设置助理职务 一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来 另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员 临时职务与彼得原理 使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力 预防“彼得现象”的产生管理人员的培训方法
- 662. 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 培训与培训队伍的稳定 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法662彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。 如何 加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的"拉动"，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的"推动"，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 管理人员的培训方法
- 663. 第十一章 组织力量的整合第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
- 664. 正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会 664正式组织 是组织结构设计的结果 这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系 维系正式组织的，主要是理性原则 非正式组织 伴随着组织的运转而形成 主要以感情和融洽的关系为标准正式组织与非正式组织的产生
- 665. 正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会 6651、非正式组织的积极影响 满足职工的需要 易于产生和加强合作精神 对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用 非正式组织也是在某种社会环境中存在的非正式组织的影响
- 666. 正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会 6662、非正式组织可能造成的危害 非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性非正式组织的影响
- 667. 正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会 667正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响 允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献积极发挥非正式组织的作用
- 668. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会 668直线关系： 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系 直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系 参谋： 参谋关系是伴随着直线关系而产生的 参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手直线、参谋及其相互关系
- 669. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会 669直线关系与参谋关系： 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的直线、参谋及其相互关系（续）
- 670. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会 670设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则直线与参谋的矛盾
- 671. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会 671解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系 授予参谋必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件正确发挥参谋的作用
- 672. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率6721、综合各种意见，提高决策的正确性 这通常是采用委员会的工作方式的主要理由 集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的 集体讨论可以产生数量更多的方案 委员会工作可以综合各种不同的专门知识 集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量运用委员会的理由
- 673. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率6732、协调各种职能，加强部门间的合作 使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合 3、代表各方利益，诱导成员的贡献 代表各利益集团的利益，减少纠纷 4、组织参与管理，调动执行者的积极性 委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行 运用委员会的理由（续）
- 674. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率674时间上的延误 委员会要达到一致意见需要很长的时间 这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价 决策的折中性 委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果 决策的质量有限，甚至没有实质内容 权力和责任的分离 没代表任何人的全部意见，没有人愿意对决策负责委员会的局限性
- 675. 综合各种意见，提高决策的正确性组织参加管理，调动执行者的积极性代表各方利益，诱导成员的贡献协调各种职能，加强部门间的合作时间上的延误决策的折中性权力和责任的分离运用委员会的理由和其局限性
- 676. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率6761、审慎使用委员会工作的形式 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不严格的问题 涉及不同部门利益和权限的问题 2、选择合适的委员会成员 根据委员会的性质选择恰当的委员 3、确定适当的委员会规模 委员会的规模主要受两个因素的影响 沟通的效果 委员会的性质提高委员会的工作效率
- 677. 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率6774、发挥委员会主席的作用 委员会的工作成效在很大程度上受到它的主席的领导才能的影响 委员会主席在会议之前要认真准备，讨论过程中要善于组织和引导 5、考核委员会的工作 要对委员会的工作效率进行考核 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用 C＝A×B×T Ｃ－会议的直接成本 Ａ－与会者平均小时工资率 Ｂ－与会人数 Ｔ－会议延续的时间提高委员会的工作效率
- 678. 第十二章 组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展
- 679. 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展6791、组织变革必要性的简要分析 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) ——《公司再造》（哈默&钱比曾） 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能 组织变革的动因
- 680. 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展6802、组织变革的动因 外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求组织变革的动因（续）
- 681. 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展6811、组织变革的类型： 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 组织变革的类型和目标
- 682. 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展6821、组织变革的类型： 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 组织变革的类型和目标（续）
- 683. 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展683组织变革的类型和目标（续）变革 目标 使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性2、组织变革的目标：
- 684. 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展684对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化组织变革的内容
- 685. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展685组织变革的过程与程序（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革1、组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
- 686. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展686组织变革的过程与程序（续）通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
- 687. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展687组织变革的阻力及其管理1、组织变革中的阻力：团体阻力： 组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响 组织变革阻力
- 688. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展688组织变革的阻力及其管理（续）2、消除组织变革阻力的管理对策： 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
- 689. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展6891、压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2、压力的起因： 组织因素 个人因素 3、压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应 组织变革中的压力及其管理
- 690. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展6904、压力的解释： 对员工而言： 如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的 如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的 对组织而言： 改善组织沟通 减少不确定性 建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致组织变革中的压力及其管理（续）
- 691. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展691冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的 不冲突不能一概排斥和反对 重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理冲突及其管理
- 692. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展6921、竞争胜利对组织的影响： 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善 组织冲突的影响
- 693. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展6932、竞争失败对组织的影响： 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会 组织冲突的影响（续）
- 694. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展694无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展 组织冲突的影响（续）
- 695. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展695常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突 组织冲突的类型
- 696. 冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为 直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系 授予参谋人员必要的职能权力 给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议 委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 对委员会的规模提出限制 在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡 做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用
- 697. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展697把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 组织冲突的避免
- 698. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造6981、组织文化的概念： 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织文化的概念与特征
- 699. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造6992、组织文化的特征：组织文化的概念与特征组织文化的特征4.发展性2.相对稳定性1.超个体的独特性3.融合继承性
- 700. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造7001、组织文化的结构： 潜层次的精神层 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 表层的制度系统 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 显现层的组织文化载体 又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分组织文化的结构与内容
- 701. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造7011、组织文化的内容： 组织的价值观 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 组织精神 组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识 伦理规范 从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为 组织文化的结构与内容（续）
- 702. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造7021、组织文化的功能： 整合功能 适应功能 导向功能 发展功能 持续功能 组织文化的功能与塑造
- 703. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造7032、组织文化的形成： 管理者的倡导 言传身教、身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相当的行为，以求对组织成员潜移默化的影响 借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同 组织成员的接受： 社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念 预社会化：招聘时判断影响应聘者的外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致组织文化的功能与塑造（续）
- 704. 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 组织文化的概念及其特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能与塑造704组织文化的功能与塑造（续）3、组织文化的塑造 组织文化的塑造需要经过以下几个过程：
- 705. 第十三章 领导与领导者第一节 领导的性质与作用 第二节 理想的领导者与领导集体 第三节 领导方式及其理论 第四节 领导艺术
- 706. 领导的性质和作用 领导的含义 领导的作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术706对于领导的定义，至少有下列几种解释： 领导是解决问题的初始行为 强调解决问题而采取的最初行动 领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛 领导是指挥部下的过程 领导就是指挥 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力 领导就是正式命令之外的影响力 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数 侧重于领导决定因素及动态性领导的含义
- 707. 领导的性质和作用 领导的含义 领导的作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术707所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导 领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导的含义（续）
- 708. 领导的性质和作用 领导的含义 领导的作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术708领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上 一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有可能会发生分离领导的含义（续）
- 709. 领导的性质和作用 领导的含义 领导的作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术709领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用领导的作用 领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性 1.指挥作用2.协调作用3.激励作用 领导 的作用
- 710. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术710个人品质或特征是决定领导效果的关键因素 根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论 传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关（伟人说） 现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的领导者素质及其条件
- 711. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术711斯托格第的观点 与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征 吉沙利的领导品质理论领导者素质和条件（续）品质重要性品质重要性监督能力100人际关系47职业成就76创 造 性34智 力64不慕财富20自 立63对权力的追求10自 信62成 熟5决 断 力61男性化或女性化0冒 险54
- 712. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术712作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质 事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商…… 业务素质 业务知识： 业务技能： 身体素质 强健的身体，充沛的精力 领导者素质及条件（续）
- 713. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术713领导者要具备的业务技能：领导者素质及条件（续）不断探求和创新的能力分析、判断、概括能力沟通、协调企业各种关系的能力组织、指挥、控制能力决策能力知人善任的能力
- 714. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术714《世界经理人文摘》列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质： 1、建立愿景 有了正确的愿景，就可“以不变应万变” 2、信息决策 领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策 3、配置资源 合理配置有限的资源本身就是一种策略 资源配置中特别要讲究领导技艺 远离市场的领导者要下放权力经济全球化对企业领导提出的新要求
- 715. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术7154、有效沟通 领导的真正工作就是沟通 优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 领导需要成为倾听大量 5、激励他人 激励机制一直是中国企业的一块“软肋” 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬” 6、人才培养 在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准 经济全球化对企业领导提出的新要求（续）
- 716. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术7167、承担责任 企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务 8、诚实守信 诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则 9、事业导向 企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去 10、快速学习 善于在失败中领悟、学习经济全球化对企业领导提出的新要求（续）
- 717. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术717组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人 某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的 一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量领导集体的构成
- 718. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术718领导班子的结构： 1、年龄结构 不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验 领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展 领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要 领导集体的构成（续） 年龄 智力10－1718－2930－4950－6970－89知觉10095937646记忆95100928355比较和判断721001008767动作及反应速度88100979271
- 719. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导者素质及条件 经济全球化对企业领导提出的要求 领导集体的构成 领导方式及其理论 领导艺术719领导班子的结构： 2、知识结构 领导班子中不同成员的知识水平构成 3、能力结构 领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系 企业领导班子中应包括不同能力类型的人物 4、专业结构 指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 领导集体的构成（续）
- 720. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术720仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率 领导者还必须选择恰当的领导方式 三种类型的领导方式 专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行 民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由领导方式的基本类型
- 721. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术721美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型 根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”领导方式的连续统一体理论经理权力的应用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问经理提出可修改的暂定计划经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限让团体作出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权
- 722. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术7221、 经理作出并宣布决策 不给下属参与决策的机会，下级只能服从上级决定 2、 经理“销售”决策 不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策 3、 经理提出计划并允许提出问题 向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题 4、经理提出可以修改的暂定计划 允许下属对决策发挥某些影响作用 认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中 领导方式的连续统一体理论（续）
- 723. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术7235、 经理提出问题，征求建议，作出决策 虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权 这样做的目的是充分利用下属的知识和经验 6、 经理决定界限，让团体作出决策 经理把决策权交给团体 7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定领导方式的连续统一体理论（续） 坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人
- 724. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术724由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理方格图：管理方格理论1-99-95-51-19-1低 对生产的关心 高高 对人的关心 低
- 725. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术725五种典型的领导方式： 9.1型方式（任务型） 只注重任务的完成，不重视人的因素 1.9型方式（乡村俱乐部型） 特别关心职工。 这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降 5.5型方式（中庸之道型） 既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼管理方格理论（续）
- 726. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术726五种典型的领导方式： 1.1型方式（贫乏型） 对职工的关心和对生产任务的关心都很差 9.9型方式（团队型） 对生产和人的关心都达到了最高点 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论（续） 作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
- 727. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术727权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 领导和领导者是某种既定环境的产物权变理论S－领导方式： L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历 F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等 E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等
- 728. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术728 菲德勒的领导权变理论 该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体 菲德勒将领导环境具体化为三个方面： 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度权变理论（续）
- 729. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术729菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型） 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型） 不同类型领导者关注的重点： 低LPC：重视工作任务的完成 高LPC：重视搞好人际关系权变理论（续）
- 730. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术730领导目标与环境的关系示意图：权变理论（续）领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工 作低LPC型领导高LPC型领导
- 731. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导方式的基本类型 领导方式的连续统一体理论 管理方格理论 权变理论 领导艺术731菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论： 权变理论（续）人际关系好 好 好好 差 差差 差工作结构简单 简单 复杂复杂 简单 简单复杂 复杂职位权力强 弱 强弱 强 弱强 弱环境 I II IIIIV V VIVII VIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效
- 732. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术 做领导本职工作 善于与下属交流，倾听下属意见 争取众人信任和合作 做自己时间的主人7321、做领导的本职工作 领导人有条不紊地办事是一种艺术 凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事 领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励 企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事领导艺术
- 733. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术 做领导本职工作 善于与下属交流，倾听下属意见 争取众人信任和合作 做自己时间的主人7332、善于同下属交流，倾听下属的意见 领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为 善于同下属交谈是一种艺术 在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析 要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思 不要随意插话，打断对方的思路 ……领导艺术（续）
- 734. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术 做领导本职工作 善于与下属交流，倾听下属意见 争取众人信任和合作 做自己时间的主人7343、争取众人的信任和合作 企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作 领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系 平易近人 信任对方 关心他人 一视同仁领导艺术（续）
- 735. 领导的性质和作用 理想的领导者与领导集体 领导方式及其理论 领导艺术 做领导本职工作 善于与下属交流，倾听下属意见 争取众人信任和合作 做自己时间的主人7354、做自己时间的主人 领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事 记录自己的时间消耗 学会合理使用时间 提高开会效率领导艺术（续）
- 736. 第十四章 激 励第一节 激励的性质 第二节 激励的理论 第三节 激励的实务
- 737. 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务737激励的定义： 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态 激励与行为： 人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求 未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为 行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求 行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为激励与行为
- 738. 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务738激励的过程：激励与行为（续）
- 739. 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务739未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性 激励力、效价以及期望值之间的相互关系 激励力＝某一行动结果的效价×期望值激励与行为（续）
- 740. 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务740人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动 环境是人运动的条件（外因） 自身条件是人运动的根据（内因） 环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用 人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其所处环境（Ｅ）的函数 即Ｂ＝f(P, E)外因与内因
- 741. 激励的性质 激励与行为 内因与外因 激励的理论 激励的实务741卢因的力场理论：外因与内因（续）驱动力遏制力生产性工作总量整个生产时期疲劳报酬有效管理工作爱好群体工作准则无效管理
- 742. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务742需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提 人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要 人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标 人都是为达到一定目标而行动的 达到目标，得到满足后又会产生新的需要 需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础 需要层次理论
- 743. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务743马斯洛的需要层次理论的两个基本论点： 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现 马斯洛将需要划分为五级 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要需要层次理论（续）
- 744. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务744生理的需要： 衣、食、住、行等 是人类最基本的需要 安全的需要： 对现在安全的需要 对未来安全的需要 社交的需要 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属 这种需要多半是的非正式组织中得到的需要层次理论（续）
- 745. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务745尊重的需要： 自尊：在自己取得成功时有自豪感 受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认 自我实现的需要： 希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负 胜任感方面 成就感方面需要层次理论（续）
- 746. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务746 人类需要的特征： 需要的多样性 一个人在不同的时期可有多种不同的需要 在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要 不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大 需要的层次性需要层次理论（续）生理需要 1安全需要 2社交需要 3尊重需要 4自我实现需要 5
- 747. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务747人类需要的特征： 需要的潜在性 需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一 有许多需要是以潜在的形式存在着。 需要的可变性 需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的 需要改变的原因 原来迫切需要的已经得到满足 环境的变化需要层次理论（续）
- 748. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务748弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为 根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断： 努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？ 绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？ 奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？期望理论
- 749. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务749期望理论的基础 自我利益－它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足 期望理论的核心 双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏 期望理论的假设 管理者知道什么对员工最有吸引力 期望理论的员工判断依据 员工个人的感觉，与实际情况不相关期望理论（续）
- 750. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务750美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论 这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响 人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性： 横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性 纵向比较：自己目前与过去的比较公平理论
- 751. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务7511、横向比较公平理论（续）> 感到对自己有利的不公平< 感到对自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己对所获报酬的感觉； Ox：自己对他人所获报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉 Ix：自己对他人的付出的感觉
- 752. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务7522、纵向比较公平理论（续）< 觉得很不公平> 一般不会觉得报酬过高＝感到激励措施基本公平？ Qpp－自己目前所获的报酬 Qpl－自己过去所获报酬 Ipp－自己目前的投入量 Ipl－自己过去的投入量
- 753. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务753强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出 该理论认为人的行为是其所获刺激的函数 如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现 若对他不利，这种行为会减弱直至消失 根据强化的性质和目的，可以分为两大类型 正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰强化理论
- 754. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务754激励模式觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度努力达成绩效内在的奖励外在的奖励满意奖励的价值完成特定任务的能力觉察的公平奖励波特和劳勒的激励模式
- 755. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务755波特和劳勒激励模式的五个基本点： 1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响 2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响 3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素 激励模式（续）
- 756. 激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务756波特和劳勒激励模式的五个基本点： 4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉 5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中激励模式（续）
- 757. 激励的性质 激励的理论 激励的实务 7571、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 根据人的特长来安排工作 工作的分配要能激发职工内在的工作热情 把任务交给略低于要求的人去做 激励实务
- 758. 激励的性质 激励的理论 激励的实务 7582、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环 正确评价工作成果必须首先正确设定评价指标体系 通过评价指标体系将向有关员工传递明确的信息 根据对工作成果的评价，必须给予报酬 为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做 激励实务（续）
- 759. 激励的性质 激励的理论 激励的实务 7593、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的 了解错误的事实 注意批评方法 要注意对事不对人 要注意选择适当的用语 选择适当的场合 注意选择适当的批评时间 注意批评的效果 激励实务（续）
- 760. 激励的性质 激励的理论 激励的实务 7604、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新形势下发扬光大 培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训 激励实务（续）
- 761. 第十五章 沟 通第一节 组织中的沟通 第二节 沟通的障碍及其克服 第三节 冲突与谈判
- 762. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判762沟通的概念 可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关 沟通的重要性 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁沟通的重要性
- 763. 763 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判信息沟通的过程图5.翻译4.接受3.传递1.信息2.翻译6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息接受者发送者6.理解噪音反馈反馈
- 764. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判764信息在信息发送者与信息沟通者之间的传递过程： 1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息 2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号 3、将上述符号传递给接受者 4、接受者接受这些符号 5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息 6、接受者理解信息的内容 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接 沟通的过程
- 765. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判765按照功能划分 工具式沟通 和感情式沟通 按照方法划分 口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子邮件沟通 按照组织系统 正式沟通和非正式沟通 按照方向 上行沟通、下行沟通、平等沟通和网络沟通 按照是否进行反馈 单向沟通和双向沟通沟通的类别
- 766. 附表一：各种沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈 非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价沟通过程中容易产生噪音，且噪声源不易控制
- 767. 767附表二：单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解 的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送 者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通 发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多
- 768. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判768非正式沟通及其管理非正式沟通的特点：1.信息交流速度快3.沟通效率较高4.可以满足职工的需要2.信息比较准确5.有一定的片面性
- 769. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判769非正式沟通的典型的网络形式 a.单线性 b.饶舌型 c.偶然型 d.集束型非正式沟通及其管理（续）
- 770. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判770正确对待非正式沟通 管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的 管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务 对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正非正式沟通及其管理（续）
- 771. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判771沟通网络的定义： 是指组织中沟通渠道的结构和类型 一种网络不同于另一种网络的基本特征 渠道的数量、分布以及是单向还是双向 最常见的轮型和风车型网络：沟通网络
- 772. 组织中的沟通 沟通的重要性 沟通过程 沟通的类别 非正式沟通及其管理 沟通网络 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判772三人沟通网络示意图沟通网络（续）集权化 分权化 集权化 分权化 轮型 风车型 轮型 风车型中心人物沟通的方向网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化 沟通渠道的结构对组织有重大的影响
- 773. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 有效沟通的障碍 如何克服沟通中的障碍 冲突与谈判773有效沟通中的障碍 地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束沟通双方的相互信任 信息来源的可靠性度 发送者与接收者之间的相似程度 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量有选择地接受 沟通技巧的差异个人 因素人际因素技术因素结构因素
- 774. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 有效沟通的障碍 如何克服沟通中的障碍 冲突与谈判7741、个人因素 个人因素主要包括两大类 一是选择性接受：指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息 二是沟通技巧的差异：各人的沟通技巧存在不同程度的差异有效沟通中的障碍（续）
- 775. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 有效沟通的障碍 如何克服沟通中的障碍 冲突与谈判7752、人际因素 人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度 信息传递是发送者和接收者双方的事情，双方要相互信任 信息来源的可靠性由下列四个因素决定 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系沟通中的障碍（续）
- 776. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 有效沟通的障碍 如何克服沟通中的障碍 冲突与谈判7763、结构因素 结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面 一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位 一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大 当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应的变得较为困难 一般说来，两人间的距离越短，他们交往的频率也越高沟通中的障碍（续）
- 777. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 有效沟通的障碍 如何克服沟通中的障碍 冲突与谈判7774、技术因素 技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量 大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义 当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作，这些无言的信号强化了所表述的含义 不同的沟通媒介沟通效率不同 信息过量使管理者难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重 沟通中的障碍（续）
- 778. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 有效沟通的障碍 如何克服沟通中的障碍 冲突与谈判7781、明了沟通的重要性，正确对待沟通 2、要学会“听” 3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 5、职工代表大会 6、工作组 7、加强平行沟通，促进横向交流 8、利用互联网进行沟通如何克服沟通中的障碍
- 779. 附表三：“聽”的艺术要：不要：表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问779
- 780. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判 冲突的起源 冲突的处理 谈判780冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态 人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为三类： 沟通差异 结构差异 个体差异 冲突的起源
- 781. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判 冲突的起源 冲突的处理 谈判781冲突不可避免地存在于一切组织之中 组织应保持适度的冲突 处理冲突实际上是一种艺术 谨慎地选择你想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善地选择处理办法 冲突处理
- 782. 组织中的沟通 沟通中的障碍及其克服 冲突与谈判 冲突的起源 冲突的处理 谈判782谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的 理性分析谈判的事件 理解你的谈判对手 抱着诚意开始谈判 坚定与灵活相结合 谈判
- 783. 第一节 管理信息及其特征 第二节 管理信息系统及其开发 第三节 管理信息技术的运用及其发展第十六章 管理信息
- 784. 管理信息及其特征 信息的定义 信息的评估 信息的特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展784信息是数据经过加工处理后得到的结果 信息与数据 数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号 信息和数据的区别不是绝对的。有时，同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据 信息的定义数 据加工处理信 息数据存储器
- 785. 管理信息及其特征 信息的定义 信息的评估 信息的特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展785对信息的评估是对收集和处理数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡 成本 有形成本：可被精确量化的成本 无形成本：很难或不能被量化的成本 收益 有形收益：包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等 无形收益：可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等 信息的评估
- 786. 管理信息及其特征 信息的定义 信息的评估 信息的特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展7861、价值的不确定性 信息价值的不确定性体现在三个方面： 信息在不同时间的有用性是不同的 同一信息在不同地区的有用性是不一样的 同一信息对不同企业有用性也是不一样的 此外，信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关 同一信息使用者越多，对单个使用者的价值就越小 信息的特征
- 787. 管理信息及其特征 信息的定义 信息的评估 信息的特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展7872、内容的可干扰性 这种干扰可能首先来自其他信息的存在 其他信息的存在不是人们认识信息的唯一干扰源 3、形式和内容的更替性 作为反映客观事物的符号，管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的 信息的特征（续）
- 788. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 概述 管理信息系统的要素 管理信息系统的开发步骤 管理信息技术的运用及发展788信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法 信息系统未必需要计算机，其实，早在计算机出现之前，信息系统就已存在了 管理信息系统概述
- 789. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 概述 管理信息系统的要素 管理信息系统的开发步骤 管理信息技术的运用及发展789一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制：管理信息系统的要素处理输入输出控制反馈
- 790. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 概述 管理信息系统的要素 管理信息系统的开发步骤 管理信息技术的运用及发展790一般信息系统包括五个基本要素： 输入是系统所要处理的原始数据 处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程 输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息 反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整 控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常 以计算机为基础的信息系统还包括硬件、软件和数据库管理信息系统的要素（续）
- 791. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 概述 管理信息系统的要素 管理信息系统的开发步骤 管理信息技术的运用及发展7911、系统调查 组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会 2、系统分析 确定信息系统的功能要求 3、系统设计 考察系统的技术能力的第一步 4、系统实施 这一步骤的结果是产生一个运行系统 5、系统维护 使系统保持良好的状态并保证它不会遇到本来可以预防的问题 管理信息系统的开发步骤
- 792. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 概述 管理信息系统的要素 管理信息系统的开发步骤 管理信息技术的运用及发展792系统开发的生命周期管理信息系统的开发步骤（续）系统维护系统实施系统实施系统分析系统调查信息系统的生命和演变
- 793. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统793电子数据处理系统(EDPS)也叫做事务处理系统(TPS) 它是在20世纪50年代初期，将计算机应用在经营管理工作中的数据处理，特别是会计和统计工作的数据 用来处理一些具体电子数据，主要用于运作层的控制管理电子数据处理系统
- 794. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统794电子数据处理系统（EDPS）的原理图：电子数据处理系统（续）内部或外部业务文档报告输出电子数据处理数据库或数据文件EDPS系统能迅速有效地处理大量数据的输入输出 能进行严格的数据整理与编辑 通过审计保证输入、处理过程与输出的完整与准确性，并有一定的安全防护能力
- 795. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统795EDPS系统的主要功能： 记录、保存精确的记录；分类；数据检索；计算；汇总；产生文件、管理报告、账单等，定期生成常规的报表供检查与监督，也可能生成特别报告。 EDPS系统的特点： 它支持的是每日的运作；能够处理大量数据；精度要求高；逻辑关系简单；重复性强；能支持许多用户；无法制止非法或犯罪活动 电子数据处理系统可以用在管理的各个部门，构成独立系统或子系统电子数据处理系统（续）
- 796. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统796管理信息系统（MIS）是一个由人、计算机结合的对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统 它是由大容量数据库支持、以数据处理为基础的计算机应用系统 对管理信息系统而言，有狭义和广义两种理解 狭义MIS：指那些能从内部和外部收集数据，经过加工处理，形成有用信息，以预定的形式提供给各管理层次(中层为主)使用的信息系统 广义MIS：指凡是使用于管理的信息系统管理信息系统
- 797. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统797狭义管理信息系统的结构原理图：管理信息系统（续）TPS数据报表用户MIS信息信息生成
- 798. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统798组织的管理信息系统的四个基本部分 EDPS部分：主要完成数据的收集、输入，数据库的管理、查询、基本运算、日常报表的输出等 分析部分：主要在EDPS基础之上，对数据进行深加工， 决策部分：MIS的决策模型多限于以解决结构化的管理决策问题为主，其决策结果要为高层管理者提供一个最佳的决策方案 数据库部分：主要完成数据文件的存贮、组织、备份等功能，数据库是管理信息系统的核心部分管理信息系统（续）
- 799. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统799管理信息系统具有的特点： MIS是一个人机结合的辅助管理系统，管理和决策的主体是人，计算机系统只是工具和辅助设备 主要应用于结构化问题的解决 主要考虑完成例行的信息处理业务 主要目标是要实现一个相对稳定的、协调的工作环境 数据信息成为系统运作的驱动力，只有保证完整的数据资料的采集，系统才有运作的前提 管理信息系统（续）
- 800. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统800管理信息系统与电子数据处理系统的比较： 管理信息系统为各管理层提供信息，而电子数据处理系统仅仅为基层处理电子数据。 管理信息系统使用户随时能得到及时的信息，而电子数据处理系统则只是定期输出可提供信息的报表，但管理信息系统也能以定期报表为主 管理信息系统涉及各个职能部门，涉及综合职能，而电子数据处理系统仅仅面向单一职能 管理信息系统的操作有一定的灵活性，而电子数据处理系统却没有这种灵活性管理信息系统（续）
- 801. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统801决策支持系统(DSS)是1970年代提出，1980年代迅速发展起来的管理控制系统 它产生的原因主要是MIS系统只能解决结构性问题，处理例行的信息业务 决策支持系统是以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统决策支持系统
- 802. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统802DSS的概念结构由会话系统、控制系统、运行及操作系统、数据库系统、模型库系统、规则库系统和用户共同构成 DSS逻辑结构图： 决策支持系统（续）控制系统模型库系统运行与操作系统数据库系统规则库系统会话系统决策者
- 803. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统803DSS系统具有主要特点： 系统的使用面向决策者，在运用DSS的过程中，参与者都是决策者 系统解决的问题是针对半结构化的决策问题 系统强调的是支持的概念，帮助加强决策者作出科学决策的能力 系统的驱动力来自模型和用户，人是系统运行的发起者，模型是系统完成各环节转换的核心 系统运行强调交互式的处理方式，一个问题的决策要经过反复的、大量的、经常的人机对话决策支持系统（续）
- 804. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统804常见的决策支持系统 群体决策系统：在系统环境中，多个决策参与者共同进行思想和信息的交流，群策群力，寻找一个令人满意和可行的方案，但在决策过程中只由某个特定的人做出最终决策，并对决策结果负责 智能决策系统：人工智能和DSS相结合，应用专家系统(ES)技术，使DSS能够更充分地应用人类的知识，如关于决策问题的描述性知识，决策过程中的过程性知识，求解问题的推理性知识，通过逻辑推理来帮助解决复杂的决策问题的辅助决策系统决策支持系统（续）
- 805. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统805从1980年代后期，信息控制系统又出现了为高层领导服务的经理信息系统(EIS)和经理支持系统(ESS) 它向高层领导提供的是汇总的综合的信息，不仅是单位内部的信息，还有外部的信息 由于EIS和ESS是一个比较新的领域，到目前为止，还没有一个被大家普遍接受的定义 Watson等学者认为EIS是一个计算机化的系统，它能够帮助经理方便地存取与他们的关键成功因素有关的企业内部和外部的信息 ESS除了信息支持外，它还包括：支持电子通信；具有数据分析能力，如查询语言支持系统等；拥有组织工具，如电子日历、自动记事簿等经理信息系统
- 806. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统806EIS应具有如下特点： 它是为经理和高级管理人员专门设计和开发的 它抽取、筛选、压缩和跟踪关键数据 它能在线进行目前状况查询、趋势分析、例外报告以及正常报告，并能说明汇总数据的详细数据来源 它存取和综合广泛范围内的内部和外部信息 它的使用只需极少，甚至不需培训 它直接由经理自己使用，而无需别人帮助 它的输出用图形、表格和文本等多种形式经理信息系统（续）
- 807. 管理信息及其特征 管理信息系统的开发 管理信息技术的运用及发展 电子数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统807EIS和DSS在性能和结构上的差异： DDS是以问题为导向，EIS是以决策者为导向。DSS是要解决一个特定的半结构化的决策问题，而EIS是解决经理们面临的各种管理和决策问题。 DSS解决的决策问题往往是重复出现的，而EIS辅助高层决策者解决的决策问题往往是不断变化的。 DSS是面向模型和数据密集型的，而EIS不一定如此经理信息系统（续）
- 808. 第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程第十七章 控制与控制过程
- 809. 控制原理 控制的必要性和基本原理 控制的类型 控制的要求 控制过程809无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异控制的必要性
- 810. 控制原理 控制的必要性和基本原理 控制的类型 控制的要求 控制过程810任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合 控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S） 通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 控制的基本原理
- 811. 控制原理 控制的必要性和基本原理 控制的类型 控制的要求 控制过程811某洗车制造厂耦合系统示意图控制的基本原理（续）人力资金厂房设备工艺装备计划文件技术文件产品开发市场研究原材料能源协作件车身发动机底盘锻造热处理机加冲压油漆铸造汽车销售
- 812. 控制原理 控制的必要性和基本原理 控制的类型 控制的要求 控制过程812根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类 1、程序控制 程序控制：控制标准Z值是时间t的函数 Z=f（t） 2、追踪控制 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数 Z=f（W）控制的类型
- 813. 控制原理 控制的必要性和基本原理 控制的类型 控制的要求 控制过程813 3、自适应控制 没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数 Z=f（Kt） 4、最佳控制 标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C， 即： Z=max f（X、S、K、C） Z=min f（X、S、K、C）控制的类型（续）
- 814. 控制原理 控制的必要性和基本原理 控制的类型 控制的要求 控制过程814控制举例：狗追兔子问题控制的类型（续）0PZZ1 Z2 Z3 Z4 X0P(X,Z)ZXt W（t） X左图－跟踪控制：狗与兔子的距离保持最近 右图－最佳控制：狗追上兔子的距离最短
- 815. 控制原理 控制的必要性和基本原理 控制的类型 控制的要求 控制过程815目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类 预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面 现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结控制的类型（续）
- 816. 控制原理 控制的要求 适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 控制过程816控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标 有效的控制应具有下述特征：控制的要求有效 控制适时 控制客观 控制弹性 控制适度 控制
- 817. 控制原理 控制的要求 适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 控制过程817企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散 纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前 可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生适时控制时间LCLCLUCL特 征 徝CL表示反映质量特征的标准状况 UCL和LCL分别表示上、下警戒线
- 818. 控制原理 控制的要求 适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 控制过程818适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处 适度控制要注意以下几个方面的问题： 防止控制过多或控制不足 有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突 处理好全面控制与重点控制的关系 利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点控制 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 控制的收益要超过所需的成本适度控制
- 819. 控制原理 控制的要求 适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 控制过程819控制费用与收益的变化：适度控制（续）E净收益最大控制收益控制成本x1x2控制程度AB C成本与收益 从理论上来讲，控制程度在与x1和x2相对应的B、C两点之间为适度控制；低于B点，为控制不足；高于C点，为控制过剩
- 820. 控制原理 控制的要求 适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 控制过程820控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进 客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价 客观控制
- 821. 控制原理 控制的要求 适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 控制过程821有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营 弹性控制通常与控制的标准有关 一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准 弹性控制
- 822. 控制原理 控制的要求 控制过程 确立标准 衡量工作成效 纠正偏差 822控制过程实现组织目标控制衡量 绩效纠正 偏差确立 标准
- 823. 控制原理 控制的要求 控制过程 确立标准 衡量工作成效 纠正偏差 823（一）确定控制对象： 经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动 确立标准
- 824. 控制原理 控制的要求 控制过程 确立标准 衡量工作成效 纠正偏差 824确立标准（续）（二）选择控制的重点：获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点 （通用电器）公共责任市场地位长、短期目 标的平衡
- 825. 控制原理 控制的要求 控制过程 确立标准 衡量工作成效 纠正偏差 825（三）制定标准的方法 统计性标准 也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准 根据评估建立标准 根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准 工程标准 如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等确立标准（续）
- 826. 控制原理 控制的要求 控制过程 确立标准 衡量工作成效 纠正偏差 826 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准 确定适宜的衡量频度 控制过多或不足都会影响控制的有效性 建立信息反馈系统 负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施衡量工作成效
- 827. 控制原理 控制的要求 控制过程 确立标准 衡量工作成效 纠正偏差 827找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象 选择恰当的纠偏措施： 使纠偏方案双重优化 充分考虑原先计划实施的影响 注意消除人们对纠偏措施的疑虑 纠正偏差
- 828. 第一节 预算控制 第二节 非预算控制 第三节 成本控制 第四节 其它控制方法第十八章 控制方法
- 829. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法829 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。预算控制
- 830. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法830为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算 分预算是按照部门和项目来编制的 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的 全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量 预算的形式
- 831. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法8311、静态预算与弹性预算 静态预算： 为特定的作业水平编制的预算 弹性预算： 在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 弹性预算的步骤预算的形式（续）
- 832. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法832以弹性预算为例说明预算编制步骤：预算的形式（续）2.确定适用的业务量范围1.选择业务量的计量单位5.编制预算4.确定预算期内各业务活动水平3.把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类6.分析、评价，考核预算执行情况
- 833. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法8332、增量预算与零基预算 传统的预算方法－增量法 又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大 2. 零基预算不受前一年度预算水平的影响 它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍 根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序 依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算预算的形式（续）
- 834. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法834一般来说，预算表中要涉及以下几个方面的内容：预算的内容预算的 内容资产负债 预算支出预算现金预算收入预算资金支出 预算
- 835. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法835预算的作用： 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立财务标准 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠 预算的作用及其局限性
- 836. 预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法836预算的缺点 ： 不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要 缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算的作用及其局限性（续）
- 837. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法837单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题 利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率 常用的两种类型的比率 财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标 经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系 比率分析
- 838. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法8381、财务比率 流动比率： 企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强 负债比率： 企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系 盈利比率： 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况 常用的比率有：销售利润率、资金利润率比率分析（续）
- 839. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法8392、经营比率 库存周转率： 销售总额与库存平均价值的比例关系 反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况 固定资产周转率 销售总额与固定资产之比 反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度 销售收入与销售费用的比率： 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率比率分析（续）
- 840. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法840审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计 审计控制
- 841. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法8411、外部审计： 外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估 优点： 保证审计的独立性和公正性 缺点： 对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难 员工的抵制，增加审计难度 审计控制（续）
- 842. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法8422、内部审计： 内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的 优点： 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标 有助于推行分权化管理 缺点： 需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计 需要对审计人员进行充分的技能训练 可能使员工产生心理上产生抵触情绪审计控制（续）
- 843. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法8433、管理审计： 管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法 企业通常聘请外部专家来进行 管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度 审计控制（续）
- 844. 8.对管理当 局的评价5.财务政策2.企业组织结构4.研究与开发3.收入合理性管理审计 的因素6.生产效率1.经济功能7.销售能力
- 845. 预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法845损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法 优点： 有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施 缺点： 它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴 损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因 在利用损益控制时还需辅以其他方法损益控制
- 846. 预算控制 非预算控制 成本控制 成本控制的基础 成本控制的步骤 成本控制的作用 其他控制方法846成本控制的基础是成本对象与成本分配 成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目 成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象 直接成本分配方法： 直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本 间接成本分配方法： 间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本成本控制的基础
- 847. 预算控制 非预算控制 成本控制 成本控制的基础 成本控制的步骤 成本控制的作用 其他控制方法847建立成本控制标准 单位标准制定 标准类型 制订标准成本举例 核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查 采取纠偏的措施成本控制的步骤
- 848. 预算控制 非预算控制 成本控制 成本控制的基础 成本控制的步骤 成本控制的作用 其他控制方法848做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段 控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓 丰田公司大野耐一的两个公式： 价格＝成本＋利润 利润＝价格－成本成本控制的作用
- 849. 预算控制 非预算控制 成本控制 其他控制方法 标杆管理 平衡积分卡849标杆管理的含义： 标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法 标杆管理目标的设定： 具有一定的挑战性 具有相当程度的可行性 标杆管理
- 850. 预算控制 非预算控制 成本控制 其他控制方法 标杆管理 平衡积分卡850标杆管理的步骤： 确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划 进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法 初步提出改进方案，然后修正和完善该方案 实施该方案，并进行监督 总结经验，并开始新一轮的标杆管理 标杆管理的不足： 引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色 容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再推行标杆管理”的恶性循环之中标杆管理（续）
- 851. 预算控制 非预算控制 成本控制 其他控制方法 标杆管理 平衡积分卡8511992年由卡普兰和诺顿提出 平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具 卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展平衡积分卡
- 852. 预算控制 非预算控制 成本控制 其他控制方法 标杆管理 平衡积分卡852平衡积分卡的控制指标： 财务方面 包含了传统的财务指标 顾客方面 包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标 内部经营过程 按照“调查研究—寻找市场—设计和开发产品—生产制造—销售与售后服务”的顺序来创造流程 学习和成长 最关键的因素是人才、信息系统和组织程序平衡积分卡（续）
- 853. 财务 “要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?” 顾客 “要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?” 内部经营过程 “要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长 “要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略平衡积分卡控制图
- 854. 第一节 创新及其作用 第二节 创新职能的基本内容 第三节 创新的过程和组织第十九章 管理的创新职能
- 855. 创新及其作用 作为管理基本职能的创新 创新与维持的关系及其作用 创新的类型与特征 创新职能的基本内容 创新的过程和组织8551、管理的“维持职能”： 组织、领导和控制 保证系统按预定的方向和规则运行 2、管理的“创新职能”： 创新 不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求概 述
- 856. 创新及其作用 作为管理基本职能的创新 创新与维持的关系及其作用 创新的类型与特征 创新职能的基本内容 创新的过程和组织856创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能 任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中 维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合作为管理基本职能的创新
- 857. 创新及其作用 作为管理基本职能的创新 创新与维持的关系及其作用 创新的类型与特征 创新职能的基本内容 创新的过程和组织857作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作 系统外部环境和内部要素的变化要求企业进行创新 系统在向社会取得某些资源的同时也要为社会做出贡献创新与维持的关系及其作用
- 858. 创新及其作用 作为管理基本职能的创新 创新与维持的关系及其作用 创新的类型与特征 创新职能的基本内容 创新的过程和组织858系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的贡献能力 系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力、组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力 要提高系统的生命力，扩展系统的生命周期，就必须使系统提高内部的这些能力，并通过系统本身的工作，增强社会对系统贡献的需要程度创新与维持的关系及其作用（续） 系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用
- 859. 创新及其作用 作为管理基本职能的创新 创新与维持的关系及其作用 创新的类型与特征 创新职能的基本内容 创新的过程和组织859维持与创新是相互联系、不可或缺 创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续 维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架 任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开 卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理创新与维持有关系及其作用（续）
- 860. 创新及其作用 作为管理基本职能的创新 创新与维持的关系及其作用 创新的类型与特征 创新职能的基本内容 创新的过程和组织860创新的类型与特征自发创新 有组织创新系统初建的创新 运行中的创新消极防御型创新 积极进攻型创新局部创新 整体创新创新规模、其对系统影响程度创新与环境的关系创新的组织程度创新发生的时期
- 861. 创新及其作用 作为管理基本职能的创新 创新与维持的关系及其作用 创新的类型与特征 创新职能的基本内容 创新的过程和组织861有组织创新包含的两层意思： 系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动； 系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织地展开。 创新的类别与特征（续）
- 862. 创新及其作用 创新职能的基本内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构创新 环境创新 创新的过程和组织862创新职能的基本内容创新 环境创新技术创新制度创新目标创新组织机构和 结构创新
- 863. 创新及其作用 创新职能的基本内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构创新 环境创新 创新的过程和组织863企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品 环境的变化要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整 目标创新
- 864. 创新及其作用 创新职能的基本内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构创新 环境创新 创新的过程和组织864要素创新 材料创新 设备创新 要素组合方法的创新 生产工艺创新 生产过程的时空组织创新 产品创新 品种创新 产品结构的创新 技术创新
- 865. 创新及其作用 创新职能的基本内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构创新 环境创新 创新的过程和组织865制度创新需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革 产权制度的创新 产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任 经营制度的创新 经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定 管理制度的创新 管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定制度创新
- 866. 创新及其作用 创新职能的基本内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构创新 环境创新 创新的过程和组织866企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式 机构：指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门 它主要涉及管理劳动的横向分工的问题 结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关 它主要涉及管理劳动的纵向分工问题组织机构和结构的创新
- 867. 创新及其作用 创新职能的基本内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构创新 环境创新 创新的过程和组织867环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营 企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化 环境创新
- 868. 创新及其作用 创新职能的基本内容 创新的过程和组织 创新的过程 新活动的组织 868创新的过程寻找 机会提出 构想迅速 行动坚持 不懈
- 869. 创新及其作用 创新职能的基本内容 创新的过程和组织 创新的过程 新活动的组织 869创新的过程 寻找机会： 创新是对原有秩序的破坏 原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象 这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁 创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的 这种不协调可能存在于企业内部也可能存在于企业外部
- 870. 创新及其作用 创新职能的基本内容 创新的过程和组织 创新的过程 新活动的组织 870新活动的组织组织 创新 5.建立合理的 奖酬制度2.创新促进创 新的组织氛围3.制定有弹性 的计划1.正确理解和 扮演管理者 角色4.正确对待 失败
- 871. 创新及其作用 创新职能的基本内容 创新的过程和组织 创新的过程 新活动的组织 871新活动的组织（续）正确理解和扮演“管理者”的角色 管理人员往往是保守的，不愿承担风险 管理人员必须自觉地带头创新，并积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新 创造促进创新的组织氛围 促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试 制定有弹性的计划 创新要求组织的计划必须具有弹性 企业员工要有空余的时间思考
- 872. 创新及其作用 创新职能的基本内容 创新的过程和组织 创新的过程 新活动的组织 872新活动的组织（续）正确地对待失败 创新的过程是一个充满着失败的过程 管理人员要能够允许失败，支持失败，甚至鼓励失败 建立合理的奖酬制度 注意物质奖励与精神奖励的结合 奖励不能视作“不犯错误的报酬” 奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作 周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第五篇控制(16-18章)周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第五篇控制(16-18章)周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第五篇控制(16-18章)
- 873. 第一节 技术创新的内涵和贡献 第二节 技术创新的源泉 第三节 技术创新的战略及其选择第二十章 企业技术创新
- 874. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择874熊彼特论“创新”： 创新是企业家的职能，企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新 一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水平的高低，在很大程度上取决于该国或该地区拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实践中的创新努力 正是由于某个或某些企业家的率先创新、众多企业家的迅速模仿，才推动了经济的发展 创新与技术创新
- 875. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择875熊彼特“创新”的五个方面： 生产一种新的产品 采用一种新的生产方法 开辟一个新的市场 掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 实现一种新的工业组织 创新的类型： 技术创新：与生产制造有关 制度创新：主要涉及管理和体制创新与技术创新（续）
- 876. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择876技术创新与技术发明： 创新的概念要远比发明宽泛 发明是一种创新，但创新绝不仅仅是发明 发明可能是新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现 创新既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合 “把卡车车身从车轮上取下，放到货船上，在这个概念中并没有包含多少新技术，可这是一项创新” ——德鲁克创新与技术创新（续）
- 877. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8771、要素创新： 材料创新 料既是产品和物质生产手段的基础，也是生产工艺和加工方法作用的对象 材料创新或迟或早会引致整个技术水平的提高 手段创新 主要指生产的物质手段的改造和更新 生产手段的创新主要包括两方面的内容 将先进的科学技术成果用于改造和革新原有的设备 用更先进、更经济的生产手段取代陈旧、落后、过时的机器设备技术创新的内涵
- 878. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8782、产品创新： 产品是企业的象征 企业所提供产品的受欢迎程度是企业市场成败的主要标志 产品创新包括：新产品的开发和老产品的改造 产品在企业经营中的作用决定了产品创新是技术创新的核心和主要内容技术创新的内涵（续）
- 879. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8793、要素组合方法的创新 利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件 要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面： 工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进 生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上的布置和时间上的组合技术创新的内涵（续）
- 880. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择880上述几个方面的创新，既是相互区别，又是相互联系、相互促进的： 材料创新会导致产品物质结构的调整 产品的创新必然要求产品制造工艺的改革 工艺的创新必然要求生产过程中利用这些新的工艺方法的各种物质生产手段的改进 机器设备的创新也会带来加工方法的调整或促进产品功能的更加完善 工艺或产品的创新也会对材料的种类、性能或质地提出更高的要求 各类创新虽然侧重点各有不同，但任何一种创新的组织都必然会促进整个生产过程的技术改进，从而带来企业整体技术水平的提高 技术创新的内涵（续）
- 881. 技术创新的内涵和贡献 创新与技术创新 技术创新的内涵 技术创新的贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择881技术创新促进企业竞争力的提高便是通过影响产品的成本和/或特色而起作用的 一方面：通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势 另一方面：通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高技术创新的贡献
- 882. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择882技术创新的源泉4.行业和市场 结构的变化3.过程改进 的需要创新7.新知识的产生6.观念的改变1.意外的成 功或失败2.企业内外 的不协调5.人口结构 的变化
- 883. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8831、意外的成功或失败 不论是意外的成功、还是意外的失败，一经出现，企业就应正视其存在，并对之进行认真的分析，努力搞清并回答这样几个问题： ①究竟发生了什么变化？ ②为什么会发生这样的变化？ ③这种变化会将企业引向何方？ ④企业应采取何种应对策略才能充分地利用这种变化，以使之成为企业发展的机会？技术创新的源泉
- 884. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8842、企业内外的不协调 企业应当仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新 宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符 假设和实际的不协调 对消费者价值观的判断与消费者的实际价值观不一致技术创新的源泉（续）
- 885. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8853、过程改进的需要 意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的 过程改进的需要则与企业内部的工作有关 由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善 把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本技术创新的源泉（续）
- 886. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8864、行业和市场结构的变化 企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的 行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度 市场结构主要与消费者的需求特点有关 行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之做出反应 反应滞后：严重的灾难 反应及时：创新的机会技术创新的源泉（续）
- 887. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8875、人口结构的变化 人口因素对企业经营的影响是多方位的 作为企业经营中的资源 作为企业产品的终端用户 对人口因素的考察 人口的数量、年龄结构、收入构成、就业水平以及受教育程度等技术创新的源泉（续）
- 888. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8886、观念的改变： 消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会 以观念转变为基础的创新必须及时组织才可能给企业带来发展和增长的机会 技术创新的源泉（续）
- 889. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择8897、新知识的产生： 一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会 与其他类型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的前置期 知识创新不是以某一单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件 技术创新的源泉（续）
- 890. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择 创新基础的选择 创新对象的选择 创新水平的选择 创新方式的选择890创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题 两种类型创新： 基础研究：要求企业能够提供长期的、强有力的资金以及人力上的支持，并且有着较大的风险 应用性研究：只需企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或者探寻一种新工艺 创新基础的选择
- 891. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择 创新基础的选择 创新对象的选择 创新水平的选择 创新方式的选择891创新对象的选择 提高产品质量，降低产品成本借助外部力量和组织内部结合 使得产品在结构或性能上有所改进
- 892. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择 创新基础的选择 创新对象的选择 创新水平的选择 创新方式的选择892创新水平的选择与创新基础的选择： 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度 创新基础的选择：可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础 创新水平的选择：主要是在行业相对于其他企业而言的，是决定“先发制人”还是“后发制人”的问题 两种创新水平的选择： 先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹” 后发制人：采用追随的战略，其目的也是先至，是为了制人，而非受制于人创新水平的选择
- 893. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择 创新基础的选择 创新对象的选择 创新水平的选择 创新方式的选择893“先发制人”战略给企业 带来 很好的声誉技术的不 确定性使企业进入 最 有利的销售渠道使企业获得高 额的垄断利润使企业获得有 利的要素资源要求的不 确定性使企业占据有 利的市场地位高额的市场 开发费用
- 894. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择 创新基础的选择 创新对象的选择 创新水平的选择 创新方式的选择894“后发制人”战略的优点： 分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场 根据已基本稳定的需求进行投资 在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要求 创新基水平的选择（续）
- 895. 技术创新的内涵和贡献 技术创新的源泉 技术创新的战略及其选择 创新基础的选择 创新对象的选择 创新水平的选择 创新方式的选择895利用自己的力量独家开发 不仅要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够数量的资金 独自占有收益和承担风险 与外部的生产、科研机构联合起来共同开发 与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究，并共同地承担由此而引起的各种风险创新方式的选择 影响企业在开发方式上选择的，不仅是企业自身的资源可支配状况以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识的不同可能是其深层次的原因。
- 896. 第一节 企业制度创新 第二节 企业层级结构创新 第三节 企业文化创新第二十一章 企业组织创新
- 897. 企业制度创新 工业社会的企业制度结构特征及其原因 知识经济条件下的企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新897企业对组织成员不同时空的努力引导与整合的途径： 制度结构：规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系 层级结构：规范了作为个体的参与者之间的正式关系 文化结构：规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系 概论
- 898. 企业制度创新 工业社会的企业制度结构特征及其原因 知识经济条件下的企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新898知识经济的特点： 知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高 生产者与最重要的生产要素的重新结合 由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快 概论（续）
- 899. 企业制度创新 工业社会的企业制度结构特征及其原因 知识经济条件下的企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新899企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的 权力的根本影响着这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现 经营成果的分配影响着不同参与者在企业成果形成中的行为特点 不同参与者是通过提供企业经营所必需的某种要素来实现他们对企业的贡献的 要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中的相对权利地位 该要素的地位也会受其相对稀缺程度的影响工业社会企业制度特征及原因
- 900. 企业制度创新 工业社会的企业制度结构特征及其原因 知识经济条件下的企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新900在迄今为止的工业社会，相对于其他要素来说，资本是最为重要也是最为稀缺的 一般等价物使资本具有很强的流动性特点 劳动分工使工人的作业技术更趋专业化，流动更加困难工业社会企业制度特征及原因（续）
- 901. 企业制度创新 工业社会的企业制度结构特征及其原因 知识经济条件下的企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新901人们在企业中的活动可以分为两类： 人作用于物的活动：劳动者利用一定劳动工具借助一定方法对劳动对象进行加工转换，生产出符合要求的某种产品的劳动 一些人作用于另一些人的劳动：主要指管理人员对作用于物的劳动者的工作安排以及工作中的指挥与协调 知识可以分为两种类型 有关操作的知识－人作用于物的活动 有关协调的知识－一些人作用于另一些人的劳动知识经济条件下的企业制度创新
- 902. 企业制度创新 工业社会的企业制度结构特征及其原因 知识经济条件下的企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新902知识经济条件下人们所倚重的知识主要是指有关协调的知识 工业经济愈发展，分工劳动愈细致，劳动者的知识愈专门化，与协调不同劳动者的分工劳动有关的知识就愈加重要 企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑” 权力派生于知识的供应，利益由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征知识经济条件下的企业制度创新（续）
- 903. 企业制度创新 企业层级结构创新 工业社会企业层级结构及其特征 知识经济与企业层级结构的改造 企业文化创新903工业社会企业层级结构及其特征工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为 层级结构的主要特征：
- 904. 企业制度创新 企业层级结构创新 工业社会企业层级结构及其特征 知识经济与企业层级结构的改造 企业文化创新904层级结构在企业中广泛运用是以市场环境为背景的 在知识经济正在到来的今天，层级结构赖以成功的上述背景正在或已经发生变化 一种新型的组织形式——网络组织： 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列” 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识知识经济与企业层级结构的改造
- 905. 企业制度创新 企业层级结构创新 工业社会企业层级结构及其特征 知识经济与企业层级结构的改造 企业文化创新905知识经济带来的变化可能是对现存的层级组织进行网络化的改造： 用网络结构补充层级结构，而不是将后者完全取代 未来的组织应该是“网络化的层级组织”： 层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着组织的适应性知识经济与企业层级结构的改造（续）
- 906. 企业制度创新 企业层级结构创新 工业社会企业层级结构及其特征 知识经济与企业层级结构的改造 企业文化创新906网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一： 集权与分权的统一 稳定与变化的统一 一元性与多元性的统一知识经济与企业层级结构的改造（续）
- 907. 企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新 工业社会企业文化的功能与特点 知识经济与企业文化创新907企业文化的概念： 企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式 企业文化的特点： 企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的 企业文化基本上反映了企业组织的记忆 企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 企业文化是一元的 工业社会企业文化的功能与特点
- 908. 企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新 工业社会企业文化的功能与特点 知识经济与企业文化创新908企业文化的结构（爱得加•沙因）各种工作对 象和流程价值观行为方式行为准则各种规划各种激励方式各级理念口号物化文化各种宣传英雄模范各种规章制度表彰与批评
- 909. 企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新 工业社会企业文化的功能与特点 知识经济与企业文化创新909知识经济可能促使企业文化以下四个方面的调整： 企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在知识经济与企业文化创新
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